UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES
SUBPROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT Y CPM

“CUESTIONARIO”

Autor:
o Montoya Yirley; CI 16.410.293
Tutor: Lcdo. Fermín Cetina

1. ¿Significado de la las siglas PERT?

R: Siglas correspondientes a Program Evaluation and Review Technique (Técnica de
evaluación y revisión de programas), un método para programación y control de proyectos.
2. ¿Significado de la las siglas CPM?
R: Siglas de Critical Path Method (Método de la ruta crítica), un método para
programación y control de proyectos.
3. ¿Evolución de PERT?
R: Fue desarrollado a finales de los años 1950 por la Oficina Naval de Proyectos
Especiales, en cooperación con la firma asesora en administración de Booz, Allen y
Hamilton. La técnica recibió una publicidad favorable sustancial debido a su uso en el
programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que incluía
250 contratistas directos y más de 9,000 subcontratistas. Desde entonces, ha sido
ampliamente adoptada en otras ramas del gobierno y de la industria y aplicada a proyectos
muy diversos, tales como la construcción de fábricas, edificios, autopistas, administración
de la investigación, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de
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computadoras, y así sucesivamente. Hoy en día, muchas empresas y oficinas del gobierno
exigen a todos sus contratistas que utilicen PERT.
4. ¿Evolución de CPM?
R: Fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de Du-
Pont. Difiere de PERT principalmente en detalles sobre cómo se tratan tiempo y costo. De
hecho, en la aplicación actual, las distinciones entre PERT y CPM se han difuminado
conforme las empresas han integrado las mejores características de ambos sistemas, en sus
propios esfuerzos por administrar eficientemente los proyectos. La aplicación de PERT y
CPM tuvo un efecto inmediato en la programación de proyectos, porque permitía la
práctica de “administración por excepción”. Aunque en un proyecto pudiera haber 10,000
actividades, quizás solo 150 de ellas serían “críticas” y merecedoras de una vigilancia
cercana.
Para enviar a un estadounidense a la Luna durante la era del proyecto Apolo, la aviación
de Estados Unidos utilizó PERT para aportar su parte del proyecto con seis semanas de
anticipación. Incluía más de 32,000 eventos y cientos de miles de actividades, pero sólo
unos cuantos centenares necesitaron una vigilancia constante.
5. ¿Defina CPM Y PERT?
R: Son métodos basados en redes diseñados para ayudar a planificar, programar y controlar
proyectos. Un proyecto se define como un conjunto de actividades interrelacionadas donde
cada actividad consume tiempo y recursos.
6. ¿Cuál es el objetivo de CPM y PERT?
R: Es idear herramientas analíticas para programar las actividades.
7. ¿Qué es el método PERT?
R: El método PERT es una técnica estadística que analiza los tiempos de las tareas de un
determinado proyecto. Esta técnica emplea una distribución de probabilidad con base en
tres tiempos a cada actividad (Tiempo Optimista, Medio y Pesimista). Se utiliza
mayormente en proyectos de investigación donde no se tiene data histórica de referencia
para definir los tiempos de cada tarea.
8. ¿Qué es el método CPM?

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R: La técnica CPM parte de la suposición de que los tiempos de las actividades son fijos.
Este tiempo lo denomina como tiempo normal o estándar que se utiliza para realizar los
cálculos. Este tiempo viene asociado con el costo normal de la actividad. Además del
tiempo normal, considera el tiempo de aceleración, que se define como la duración más
corta necesaria para terminar la actividad. Este tiempo de aceleración se encuentra asociado
con el costo de aceleración de la actividad.
9. ¿Dónde es utilizado el método CPM y cuál es su objetivo principal?
R: Es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal
es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración
estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM, es que las actividades y sus tiempos de
duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace
que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario
como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido,
la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar
que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
10. ¿Cuáles son las etapas para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica?
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe
seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
11. ¿Qué notación se utiliza para representación y simplicidad de cada actividad?

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En donde:
Nodo= Se numeran los nodos o eventos de manera secuencial.
T.C= Tiempo más cercano.
T.L= Tiempo más lejano.
Te= Tiempo esperado.
Tiempo más cercano de la actividad (T.C): Representa el tiempo mínimo para que
comience un acontecimiento o el más pronto en el que pueda suceder un hecho, el tiempo
más pronto del nodo inicial es cero.

Tiempo más lejano de la actividad (T.L): Representa el tiempo más tarde en el que pueda
darse el acontecimiento, sin afectar la planificación del proyecto, el nodo final del proyecto
tiene el mismo tiempo: T.C=T.L.

12. ¿Diferencias entre los métodos PERT y CPM?

R: La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.
PERT
a) Probabilístico.

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b) Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se

tienen datos estimativos.
c) El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
d) Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
e) Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
a) Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
b) A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo en el programa cambiando la asignación
de recursos.
c) Considerar que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrecen parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
d) Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
PERT CPM
Se utiliza para proyectos con Se utiliza para proyectos con
tiempos inciertos. tiempos conocidos.
Es un modelo probabilístico. Es un modelo determinista.
Está orientado a la gestión Está orientado a la gestión efectiva
efectiva del tiempo del proyecto. de los costos.
Es adecuado para proyectos de Es adecuado para proyectos de
investigación y desarrollo. construcción o proyectos donde se
tienen documentados antecedentes.
Se utiliza cuando la naturaleza del Se utiliza cuando implica trabajo de

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trabajo no es repetitiva. naturaleza repetitiva.

13. ¿Cuáles son las ventajas del método PERT CPM?

1. Es muy útil en el control y la programación de grandes proyectos.
2. Tiene conceptos claros y su complejidad matemática es mínima.
3. Los diagramas de redes PERT CPM facilitan la visualización de las relaciones que
hay entre las actividades del proyecto.
4. El análisis del camino crítico y los tiempos de holgura nos ayudan a detectar las
actividades prioritarias.
5. Las gráficas y la documentación del proyecto indican quién es el responsable de las
diferentes tareas. (En este punto es muy útil el diagrama de Gantt)
6. Su alcance abarca diferentes tipos de proyectos en varios sectores.
7. Permite supervisar tanto los tiempos como los costos.
14. ¿Cuáles son la limitaciones del método PERT/CPM ?
1. Se requiere definir claramente las actividades del proyecto. Eso implica
independizarlas y definir adecuadamente sus relaciones, lo que en la práctica puede
ser complicado.
2. Las relaciones de precedencia entre las tareas deben especificarse e incorporarse a la
red de forma conjunta.
3. El proceso para estimar los tiempos tiende a no ser objetivo; por el contrario puede
fallar debido a gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente
pesimistas.
4. Existe un riesgo inherente de darle demasiada importancia a la ruta crítica. Como
administradores de los proyectos, se debe saber que las actividades no críticas
pueden convertirse en críticas si no se manejan adecuadamente.
15. Administración de proyectos con PERT/CPM
R: Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos
definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio específico.

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Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologías o el

momento en que se presentarán ciertos acontecimientos, llegan a modificar el carácter de
los proyectos.
Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de
tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.
Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del
proyecto y el sistema de administración del proyecto.
Administración de proyectos con PERT/CPM, proporciona una descripción completa de
las diferentes características de PERT/CPM. Ahora se concentrará la atención en una de
estas características por dos razones. Primera, que es un modelo de optimización de redes,
por lo cual se ajusta al tema del presente capítulo. Segunda, ilustra el tipo de aplicaciones
importantes que tal modelo puede tener.
La característica que se destacará se conoce como método CPM de trueques entre
tiempo y costo porque fue una parte importante de la técnica original del CPM. Aborda el
siguiente problema de un proyecto que debe completarse para una fecha límite específico.
Suponga que esta fecha límite no se cumpliría si todas las actividades se realizan de la
manera normal, pero que existen varias formas de cumplir con ella mediante la inversión de
más dinero para acelerar algunas de las actividades. ¿Cuál es el plan óptimo para acelerar
algunas actividades de forma que se minimice el costo total de completar el proyecto dentro
del plazo establecido?
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permititida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.
Ejemplo prototípico: Proyecto de Reliable Construction Co.
La compañía RELIABLE CONSTRUCTION acaba de ganar una licitación de 5.4
millones de dólares para construir una nueva planta para un fabricante importante. El dueño
de la empresa necesita que la planta esté en operación en 40 semanas.
Reliable ha asignado este proyecto a su mejor director de construcción, David Perty,
para asegurar que se complete a tiempo. El señor Perty debe hacer los arreglos para que

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cierto número de brigadas realicen las distintas actividades de construcción en diferentes

tiempos. En la siguiente tabla se muestra la lista de actividades. La tercera columna
proporciona información importante para la programación de las brigadas.
Para una actividad dada, sus predecesores inmediatos que se muestra en la tercera
columna de la siguiente tabla; son aquellas actividades que no deben terminarse después del
tiempo de inicio de la actividad en cuestión. (De manera similar, la actividad dada se llama
sucesor inmediato de cada uno de sus predecesores inmediatos.)
Por ejemplo, los primeros elementos en esta columna indican que:
a) La excavación no requiere que se cumpla ninguna otra actividad.
b) La excavación debe terminar antes de comenzar a colocar los cimientos.
c) Los cimientos deben quedar colocados por completo antes de iniciar la obra negra,
etcétera.

Cuando una actividad dada tiene más de un predecesor inmediato, todos deben estar
terminados antes de iniciarla. Para programar las actividades, el señor Perty consulta a cada
uno de los supervisores de brigada para desarrollar una estimación del tiempo que debe
tomar cada actividad si se realiza de manera normal. Estas estimaciones se presentan en la
columna de la derecha de la tabla.
La suma de estos tiempos da un gran total de 79 semanas, que es mucho más que la
fecha de entrega del proyecto. Por fortuna, algunas actividades se pueden realizar en
paralelo, lo que reducirá de modo sustancial el tiempo de terminación. En seguida se verá
cómo se puede desplegar el proyecto en forma gráfica para visualizar de mejor manera el

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flujo de las actividades y para determinar el tiempo total que se requiere para completar el
proyecto si no ocurren retrasos.
Ya se ha visto en este capítulo cómo se pueden representar redes valiosas para ayudar a
analizar muchos tipos de problemas. De manera muy parecida, las redes tienen un papel
clave en el manejo de proyectos, pues permiten mostrar las relaciones entre las actividades
y colocar el plan en una buena perspectiva global. También son útiles para analizar el
proyecto.
16. ¿Por qué es más recomendable el método PERT?
R: El método PERT es más recomendable para los proyectos de investigación, en los
cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado,
tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo, mientras que el
CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fácil estimar los tiempos
y costes, y lo que interesa es saber cuál es la combinación coste-duración de cada tarea para
que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto.
17. ¿Dibujo de redes de proyectos?
R: Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico  al
método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto
hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en
todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que
empieza en un evento y termina en otro.
Cada actividad está representada por un arco que apunta en la dirección del avance del
proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia entre las diferentes
actividades. Se dispone de tres reglas para construir la red.
Regla 1. Cada actividad está representada por uno, y sólo un arco.
Regla 2. Cada actividad debe estar identificada por dos nodos terminales distintos.

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La figura 6.37 muestra cómo puede usarse una actividad ficticia para representar de
forma única dos actividades concurrentes, A y B. Por definición, una actividad ficticia
(representada por líneas de rayas) no consume tiempo ni recursos. La inserción de una
actividad ficticia en una de las cuatro maneras mostradas en la figura 6.37 mantiene la
concurrencia de A y B y proporciona nodos terminales únicos para las dos actividades (para
satisfacer la regla 2).

18. ¿Defina Ruta Crítica?

R: Es una secuencia de actividades que determinan la ruta más larga a través de una red, la
cual proporciona el tiempo mínimo en el que todo un proyecto puede ser concluido. Es el
camino o ruta compuesta por las actividades críticas del proyecto. Un camino crítico es una
serie de actividades sucesivas conectadas que conduce del principio del proyecto al final
del mismo. En toda red PERT habrá por lo menos una ruta crítica.
Una actividad es crítica si sus tiempos de inicio y terminación están predeterminados
(fijos). Una actividad es no crítica si puede ser programada en un espacio de tiempo mayor
que su duración, lo que permite tiempos de inicio y terminación flexibles (dentro de los

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límites). Una demora en el tiempo de inicio de una actividad crítica definitivamente retrasa
la terminación del proyecto, en tanto que una demora en una actividad no crítica quizá no
afecte la fecha de terminación del proyecto.

19. ¿Cómo se elabora el Diagrama PERT CPM?

Para crear un diagrama PERT CPM seguiremos los siguientes pasos:
Paso 1: Elegir la forma de representación de las actividades
Existen dos formas de representar las actividades en nuestro diagrama:
 Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico representan las actividades
del proyecto. En inglés se denomina AON (Activity on node)
 Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las actividades.
También presentan nodos los cuales representan los tiempos de inicio y terminación
de una actividad.
Si bien ambos métodos son válidos, hemos considerado utilizar en los ejemplos la
representación de actividades en nodos (AEN) porque es más fácil de entender; además, la
mayoría de software para la gestión de proyectos, incluido el Microsoft Project, utilizan
redes AEN.
Paso 2: Graficar las relaciones entre las actividades
A continuación revisamos algunas representaciones AEN para determinadas situaciones
que se presentan en las actividades de los proyectos:
 A ocurre antes que B. B precede a C.

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 C depende de A y B.

 A precede a B y C.

 C y D dependen de A y B.

 C depende de A y B; D no puede iniciar hasta que concluya B.

 B y C no pueden comenzar sino hasta que termine A. D no puede iniciar si B y C no

terminan.

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Paso 3: Completar los datos de los tiempos y calcular la ruta crítica

Este paso lo explicamos a profundidad en nuestro artículo sobre cómo calcular la ruta
crítica.
Ejemplos de elaboración de Diagrama PERT CPM
Ejemplo 1:
Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart,
que tiene los siguientes datos:

Solución 1:
Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo ficticio que establece el inicio
de nuestro proyecto y de donde saldrán las primeras actividades, las que no tienen
precedentes, (Actividad A):

 Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:

 Las actividades D y E dependen de la actividad B:

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 La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la actividad G

depende de la D:

 La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo tanto debe estar conectado a

ambos nodos:

 Las actividades G y H, que son las actividades finales, se unen a un nodo ficticio que
representa el final del proyecto:
 

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El gráfico anterior representa nuestro diagrama PERT CPM del proyecto del ejemplo.

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