Programación y control de una vivienda multifamiliar usando PERT-CPM

Universidad Nacional Del Altiplano
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
TRABAJO
ENCARGADO
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE
OBRAS
TEMA:
Trabajo Final de la Programación y control de una

Vivienda Multifamiliar
DOCENTE:
Ing. Molina Chávez, Augusto
PRESENTADO POR:
 Delgado Apaza, Poul Anderson
SEMESTRE: CÓDIGO:
 VIII 125265
PUNO -- PERU
2016
DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 1

I. INDICE
Página
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………..…………...3
OBJETIVOS………………………………………………………………………….…………………………………………….4
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………….5
ANTECEDENTES…………………………………………………………………………………………………………………6
MARCO TEORICO………………………………………………………………………………………………………………7
PLANEACION Y PROGRAMACION………………………………………………………………………………………31
DEFINICION DEL PROYECTO……………………….…………………………………………………………31
DESCRIPCION DEL PROYECTO……………………………………………………………………………….31
PRESUPUESTO………………………………………………………………………………………………………32
CONCLUSIONEES……………………………………………………………………………………………………………….33
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………….34
ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………..35

II. INTRODUCCION.
Planeación, Organización, Dirección y Control son las etapas de la administración de la

construcción la cuales debemos tener claras en el momento de realizar cualquier
proyecto. La programación y control de un proyecto en donde se define, se coordina y
se determina el orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más
eficiente y económica utilización de elementos y recursos permitidos. El objetivo de este
trabajo es ampliar y mejorar el conocimiento del Método del Camino Crítico, como
herramienta de programación de obras, donde el control de las actividades juega el rol
de protagonista para la evaluación de resultados. Para ilustrar las partes que se deben
tomar en la programación de cualquier proyecto, utilizando el método del camino crítico
(CPM-PERT), se elaboró el plan y la programación de la construcción de viviendas
económicas.

III. OBJETIVOS.
General.
 Desarrollar la planificación y programación de un proyecto de vivienda
multifamiliar.
Específico.
 Desarrollar la planificación y programación de un proyecto de vivienda

multifamiliar utilizando la técnica Método del Camino Crítico PERT-CPM
 Presentar al estudiante de ingeniería civil una herramienta más eficaz
para la administración de sus proyectos.
 Aplicar todo lo adquirido en las sesiones dictadas en clase.

IV. RESUMEN
En el presente trabajo se explicará el desarrollo de un programa de construcción para

el proyecto de una vivienda multifamiliar. Aplicando una metodología basada en las
redes PERT-CPM con la ayuda de diferentes autores y apuntes anotados en clase.
Cuando se presenta el camino crítico o ruta crítica, es donde el estudiante de ingeniería

tiene que poner toda la atención posible a las actividades involucradas en este recorrido,
para evitar que éstas puedan ocasionarle atrasos en la ejecución total de su proyecto,
que al final represente impacto en los resultados económicos del producto denominado
vivienda. Por otro lado, la planificación y programación que se describe en este trabajo,
es aplicable para un conjunto de viviendas del mismo diseño.

V. ANTECEDENTES
5.1. HISTORIA DEL PERT- CPM
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad
de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

VI. MARCO TEÓRICO
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO PERT-CPM
6.1. DEFINICIÓN
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico
y al costo óptimo.
6.2. APLICACIONES
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación

y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura
de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población,
etc.
6.3. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN
Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el

tiempo necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que
las ejecutarán.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el
cronograma de actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la
izquierda de cada barra se colocan las letras de las actividades que deben ser
concluidas previamente para que ésta se inicie.
Las Cartas Gantt informan:

 Todas las actividades que deben ser ejecutadas
 Su orden de ejecución
 Los tiempos necesarios
 Sus fecha de inicio y terminación.
La Programación de Proyectos sirve para:
a. Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
b. Determinar la precedencia entre actividades
c. Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las
actividades

d. Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos:
personal, dinero y materiales, determinando los cuellos de botella del
proyecto.
6.4. DIFERENCIAS CON PERT-CPM
 PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a

los Gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos.
 CPM apareció en 1957, como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de
Remigton Rand y M. R. Walker de DuPont.
 Independientemente PERT fue desarrollado en 1958 por la Marina de los EEUU.
 PERT y CPM difieren un poco en terminología y en construcción de la red, pero
sus objetivos son comunes.
 El análisis usado en ambos modelos es muy similar.
 La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de tiempo para
cada actividad con sus probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada
actividad.
 CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por
tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando
el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT
para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier
actividad se define por tres estimados:
a. El estimado de tiempo más probable, m;

b. El estimado de tiempo más optimista, a; y
c. El estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se

hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
6.5. TEORIA DE REDES
Red de Actividades: Se llama red la representación gráfica de las actividades

que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No
solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de
actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que
no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el
proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica la
duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una
flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible,
de iniciación o de terminación.
A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.
Evento Evento
i j
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial
o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
Incorrecto, (b) Correcto.
Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final
Incorrecto, (b) Correcto
Los diagramas de redes se dibujan en formato libre, sin escala fija. Esto las hace
muy apropiadas para mostrar las interconexiones de las actividades del proyecto.
Las actividades se pueden dibujar ya sea como líneas o como círculos.
Un evento marca el inicio o conclusión de una tarea o actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

ENUMERACIÓN DE SUCESOS
 La duración de las actividades se muestra sobre las flechas.

 Las actividades pueden identificarse de 2 maneras: por una
 letra o haciendo referencia a los eventos inicial y terminal.
 Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos actividades con
idénticos eventos de inicio y terminación. En estos casos se insertan
Actividades y Eventos Ficticios.
1 2
 Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar también que la
red refleje apropiadamente el proyecto en consideración.
FLECHAS FICTICIAS
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No

interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los
casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación
o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada
liga, que tiene una
duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente información:
DURACION
ACTIVIDAD PREDECESOR
(Semanas)
A ninguno 4
B A 2
C A 3
D A 1
E B, C 5
Diagrama de flechas
Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:
COMPUTO DE TIEMPO LO MÁS PRONTO POSIBLE
Tiempo más próximo de un evento:
Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las actividades que

preceden comienzan lo más pronto posible. Se calcula hacia adelante y la
iniciación se etiqueta con cero. El proyecto tomará en el mejor de los casos 44
días para su ejecución.
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
través de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante
en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un
calculo del tiempo en el que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente

inmediato ocurre en su tiempo más próximo y cada actividad que
interviene consume exactamente su tiempo estimado.
Tiempo de terminación próxima
TP = TP (evento anterior) + duración de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más próximos para el ejemplo de la construcción de una

casa.
Evento Evento Tiempo Tiempo Tiempo

inmediato
mas + de la = máximo más
Anterior
próximo actividad próximo
1 ___ ___ 0
2 1 0+2 2
3 2 2+4 6
4 3 6 + 10 16
5 4 16 + 4 20
6 4 16 + 6 22
7 4 16+7 25
5 20+5
8 5 20+0 29
6 22+7
9 7 25+8 33
10 8 29+9 38

11 9 33+4 37
12 9 33+5 38
11 37+0
13 10 38+2 44
Tiempo más lejano de un evento:
El tiempo más lejano para un evento es él último momento (estimado) en el que

puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más
próximo. El último valor siempre debe ser 0.
En este caso los tiempos más lejanos se obtienen sucesivamente para los
eventos al efectuar una pasada hacia atrás a través de la red, comenzando con
los eventos finales y trabajando hacia atrás en el tiempo hasta los iniciales. Para
cada evento él calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de
manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad
involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra
en la tabla 2, en donde 44 días es el tiempo más próximo y el tiempo más lejano
para la terminación del proyecto de construcción de la casa. Los tiempos más
lejanos para la terminación del proyecto de construcción de la casa.
Tiempo de terminación lejana
TL =TL (del siguiente evento) – duración de la actividad
EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más lejanos para el ejemplo de la construcción de una

casa
Evento Tiempo Tiempo Tiempo

inmediato
Evento Mas - de la = mínimo más
Anterior
lejano actividad próximo
13 __ ___ 44
12 13 44-6 38

11 12 38-0 38
10 13 44-2 42
9 12 38-5 33
11 38-4
8 10 42-9 33
7 9 33-8 25
6 8 33-7 26
5 8 33-0 20
7 25-5
4 7 25-7 16
6 26-6
5 20-4
3 4 16-10 6
2 3 6-4 2
1 2 2-2 0
CONCEPTO DEL CAMINO CRÍTICO
CONCEPTO
El método del camino crítico o ruta crítica es un proceso administrativo

(planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un
tiempo crítico y al costo óptimo. La aplicación potencial del método de la ruta
crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios
iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus
instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles
aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta

crítica es aplicable a cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una
serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.
APLICACIONES:
El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos,

planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos,
etc.
Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se
presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta
producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado
correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que
podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume
en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda
a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.
En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza
únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante,
olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica.
A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de
la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad
de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado
adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una
oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite
determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre
dicha mejoría.
METODOLOGIA: El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:
o Planeación y programación
o Ejecución y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables
de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de
acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación,
etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo
termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen
ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el realizado.
Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones
tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este
proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará

únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del
camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista
de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades,
costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos
económicos, matriz de elasticidad.
HOLGURAS:
A las actividades que están en el camino crítico se les denomina actividades

críticas. Estas actividades críticas tienen la característica de que cualquier
retraso en su ejecución implica necesariamente un retraso en la finalización del
proyecto.
A los 'tiempo sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de proyecto le
damos el nombre de holguras
Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de tiempo early y
tiempo last.
o Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situación se alcanzara

pronto.
o Tiempo Last (Li), el momento más tardío en el que se pueda llegar a un
acontecimiento.
En los nudos que forman el camino crítico no puede existir diferencia entre el
tiempo early y el tiempo last. Debe haber un margen de flexibilidad, debido a las
holguras, en la realización de ciertas actividades.
Holgura: H = TL – TP
Clasificación de holguras:
 Holgura total: Se denomina holgura total o tiempo de fluctuación de una

actividad al máximo tiempo sobrante posible, entre 2 nudos, supuesta la
realización de la actividad existente entre ambos.
 Holgura libre: Implica colocarnos es una posición menos optimista, pues

supone que la llegada y salida de cada nudo se hace lo más pronto posible, por
lo que el máximo tiempo sobrante será:
o
 Holgura independiente: Esto implica ponerse en la posición más pésima.
Suponemos que llegados al nudo de partida en el momento más tardío y
debemos de partir del nudo de termino en el momento más temprano.

o
*La ruta crítica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas
1. Inicio Próximo: TODAS las actividades precedentes deben estar completadas

antes de que la siguiente actividad pueda iniciarse. Es el tiempo más temprano
en el que una actividad pueda iniciarse.
IP (actividad) = TP (evento en que comienza)
2. Terminación Próxima:
TP (actividad) = IP + duración
3. Terminación Lejana:
TL (actividad) = TL (evento en que termina)
4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin
atrasar al proyecto. Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) – duración
Holgura = IL – IP = TL – TP

TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H
1,2 4 0 4 4 0 0*
2,3 2 4 6 7 5 1
2,4 3 4 7 7 4 0*
2,5 1 4 5 12 11 7
3,4 0 6 6 7 7 1
4,5 5 7 12 12 7 0*
* Es la ruta critica
TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM:
El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El CPM

considera tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante Libre Flotante
Independiente
 Tiempos FLOTANTES TOTAL FT del Cpm:

(FT): El Flotante Total del CPM equivale a la Holgura de actividad del PERT.
Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son
actividades de la Ruta Critica. Físicamente estas holguras corresponden al
retraso máximo que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de
ejecución.
 Tiempos FLOTANTES Libre FL del Cpm:

(FL): Flotante Libre es la cantidad de holgura disponible después de realizar la
actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos
optimistas desde el inicio.
 Tiempos FLOTANTES Independiente FI del Cpm:

(FI); es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente
ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad
considerada comienza en el tiempo optimista.
CRITERIOS PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIÓN DEL PROYECTO:
Criterios para acortamiento de la duración del proyecto: Para reducir la duración

total del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las actividades críticas.
El procedimiento es el siguiente:
 Calcular los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar

una actividad.
 Determinar las holguras de actividad o flotantes totales. Identificar la Ruta

Crítica. Analizar cuáles de las actividades críticas se pueden acortar.

5. ESTIMACION DEL TIEMPO DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD E
INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO:
Tiempo o duración esperada de una actividad:

Es el tiempo esperado para la terminación de una actividad
Es el tiempo estimado que tiene una posibilidad 50 – 50 de ser sobre o
sublogrado
Es el tiempo promedio o duración promedio de una actividad
Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
 Estimación de la duración y terminación de una actividad e incertidumbre de su

cumplimiento:
Estimación de la duración y terminación de una actividad e incertidumbre de su

cumplimiento Duración de una actividad: optimista(a), pesimista (b), más
probable (m) Duración media de una actividad (te) Certeza del valor de te Cálculo
de la incertidumbre de te La varianza

Duración de una actividad:
Duración de una actividad Duración optimista(a): período de tiempo más corto

para ejecutar una actividad Duración pesimista (b): período de tiempo más largo
para ejecutar una actividad Duración más probable (m): estimación más realista
del período de tiempo para ejecutar una actividad
 Duración media de una actividad:
Duración media de una actividad La Duración media de una actividad , tiempo

esperado o duración prevista (te) está determinada en base a las tres duraciones
con la siguiente fórmula: te=(a+4m+b)/6
 Certeza del valor de te:
Certeza del valor de te El valor de te es el valor de la distribución beta (se

comporta como mediana), divide al área de probabilidades en dos partes de 50%
y su ubicación respecto a la moda m nos lleva a deducir los siguiente: Cuando la
duración media te calculada es mayor que la duración más probable (m) está
tiende a la duración optimista a, dando lugar a una distribución asimétrica a la
izquierda; implica que am > mb. La duración más probable m siempre coincide
con la moda de la distribución.
 Certeza del valor de “te”:
Certeza del valor de te Cuando la duración media te calculada es menor que la

duración más probable (m) está tiende a la duración pesimista b, dando lugar a
una distribución asimétrica a la derecha; implica que am < mb. Cuando la
duración media te calculada es igual a la duración más probable (m) está dará
lugar a una distribución asimétrica La duración más probable m siempre coincide
con la moda de la distribución.
 Cálculo de la incertidumbre “te” :

Cálculo de la incertidumbre te La medida adecuada para expresar la
incertidumbre de Te es la varianza de la distribución de probabilidades Te b a Te
b a Te b a m m m
Ejemplo: certeza de “Te”:
Ejemplo: certeza de Te Calcular la duración del proyecto Determinar la

Probabilidad de terminar en 52 días Si queremos probabilidad de 97% en
terminar, determinar Te Determinar la probabilidad de terminar 3 días antes o 3
días después de la fecha esperada media Tp
 Costo y duración óptima de un proyecto con Pert-Cpm :
Costo y duración óptima de un proyecto con Pert-Cpm Costo directo Costo

normal Costo tope Costo indirecto Costo total Multas Premios Unidades
monetarias Relación entre duración y costo directo de un proyecto
Se estima el tiempo de duración asociado a cada actividad, y se determinan las

partes críticas del
proyecto La “Red” es el mapa, la representación gráfica de la organización
interna del proyecto. Como se observa en la figura No. 1.
6. ESTIMACION DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA

DURACION TOTAL DEL PROYECTO
Programación De Tiempo:
En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia

hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente,
por ejemplo horas, días, meses u otra.
El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo
a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de
los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de
duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un
“tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones
óptimas o ideales.
b. Tiempo normal o duración más probables.
c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas
cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto.
En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es
lo que se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM.
Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada actividad se

determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o mínimo de iniciación de
cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de
iniciación de cada actividad del proyecto.
 Ruta crítica o camino crítico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena

de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el
tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay
actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y
se presenta subrayando la línea de las flechas.
La ruta crítica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del
proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se
caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso
idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún
margen.
 Estadística: Dentro de ella principalmente:


a. Muestreo: Se puede obtener información acerca de un gran número de
elementos (población) a partir del análisis de un subconjunto de ellos.
b. Teoría de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en

condiciones de riesgo, los cuales se aproximan más a las condiciones reales
c. Pruebas de hipótesis: Se pueden plantear hipótesis a través del método

deductivo que sirven para elaborar teorías que deben contrastarse
empíricamente.
Teoría de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestión.
Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que
seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a
máquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco
más rápida con un promedio de 14 minutos y una desviación estándar de 30
segundos por documento; sus tiempos varían de acuerdo a una distribución
normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora
con tiempos entre arribos o llegadas que varían de acuerdo a una distribución de
Poisson.
La mejor decisión es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos

están en el sistema son menores al igual que el tiempo en línea de espera.
CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS

En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo,
teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad,
básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diario, semanal, mensual) deben reflejar
los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
A partir de la decisión de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina

el día correspondiente al evento cero y se comienza la ejecución del proyecto
midiendo permanentemente los resultados con relación a las actividades
programadas, la identificación eficiente de las desviaciones depende de los
mecanismos de información adecuado que permitirán a los administradores la
corrección oportunamente (retroalimentación del proyecto).
TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIONES
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en
especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto
de inversión, en la investigación de mercados, entre otros.
Esta técnica consiste en la asignación de probabilidades a eventos en

condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que
ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las
ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión
utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se
denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la
siguiente forma:
Las decisiones se evalúan obteniendo el valor esperado de un resultado

mediante la multiplicación del valor condicional del resultado por la probabilidad
de ocurrencia.

La técnica permite seleccionar la alternativa óptima mediante la comparación de
los beneficios económicos de cada rama a partir de :
Los costos condicionales de cada decisión

El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada
en cada decisión.
El valor esperado de cada rama.
Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay
que decir que es un instrumento diseñado especialmente para la dirección,
permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con
el fin de obtener los resultados deseados.
Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los

problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un
proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus
objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de
lograrlo, y en donde se encuentran las actividades más críticas y menos críticas
en el proyecto total.
7. DISTRICUCION BETA. EXTENSION DE LA DURACION Y

TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU
CUMPLIMIENTO - CERTEZA DE "Te" Y TAMBIEN DE LA
INCERTIDUMBRE DE Te - LA VARIANZA. FACTOR DE
PROBABILIDAD "Z".
Distribución Beta: La distribución de tiempo que supone el PERT para una

actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se
define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo más probable, m;

2. El estimado de tiempo más optimista, a; y
3. El estimado de tiempo más pesimista, b. (Más adelante se detalla).
El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en
el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse

por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se

hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD.- Es el tiempo requerido para terminar

cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones
de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no
considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número
se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto

en 15 semanas.
x  t RC 15  12
P( x  15)  P( z  )  P( z  )  P( z  1.57)
 RC 1.91
P( x  15)  P( z  1.57)  0.942  94.2%
INCERTIDUMBRE:
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron

PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de
cada una de las actividades mencionadas anteriormente:
1.- El tiempo más probable (tm):
El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones

normales.
2.- El tiempo pesimista (tp):
El tiempo máximo que se necesitaría para terminar la actividad si se

encontraran demoras considerables en el proyecto.
3.- El tiempo optimista (to):
El tiempo mínimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre

en forma ideal.

Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para
la duración de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:
to + 4tm + tp
te =
6
Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se

proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para terminar
cada una de las actividades del proyecto.
TABLA
Código de Tiempo Tiempo mas Tiempo
la actividad optimista(to) probable(tm) pesimista(tp)
A 3.0 5.5 11.0
B 1.0 1.5 5.0
C 1.5 3.0 4.5
D 1.2 3.2 4.0
E 2.0 3.5 8.0
F 1.8 2.8 5.0
G 3.0 6.5 7.0
H 2.0 4.2 5.2
I 0.5 0.8 2.3
J 0.8 2.1 2.8
 Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que
la actividad “fabricar envases” requerirá entre 1.8 semanas (estimación
optimista) y 5.0 semanas (estimación pesimista), siendo su estimación mas
probable 2.8 semanas. El valor que sería probable que ocurriera si la actividad
se repitiera varias veces en el tiempo esperado.
1.8 + 4(2.8) + 5.0

te = = 3.0
6

Comentarios
A pesar que en la mayoría de las

aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no
se repiten un número grande de veces; más
bien, por lo general ocurren solo una vez. Te
sigue siendo el mejor estimador único del tiempo
que se requiere para una actividad y es el que
tradicionalmente se utiliza.
EL MÉTODO PERT EN CERTEZA: CONSTRUCCIÓN:
La red es la representación gráfica de la secuencia de acontecimientos y de

actividades, desde el acontecimiento inicial al acontecimiento final.
Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza
puede identificarse. Se transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..)
Actividad ficticia: No consume tiempo.
Suceso, momento, nodo:
Determinado por el inicio o conclusión de cada actividad. Habitualmente

tiene tres valores:
 El número
 t1 o fecha temprana de
inicio
 t2 o fecha tardía del inicio.
Holgura: Es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la tardía.

Camino crítico: Corresponde a la secuencia de actividades y sucesos
(acontecimiento) que consumen más tiempo. Se representa por una línea doble
o más marcada.
Red de actividades en arcos

 Actividades = arcos
 Nodos = eventos
S y T deberán completarse antes de que se inicie U1234ST.

 Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final
 2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino
 Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo.
 No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aún no
numerados
8. COSTO Y DURACION ÓPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA

PERT-CPM.
Planteado el grafo de actividades y la estimación de cada duración, se procederá a la

evaluación de la duración y el costo optimo del proyecto.
El análisis detallado de las implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre el
plazo contractual, es lo que determina que la culminación del proyecto se mantenga en
el plazo previsto o se tenga que proceder a su aceleración.
El sistema pert-cpm/costos, nos presenta una técnica de cálculo de como determinar el

costo de un proyecto conociendo la limitación en la aceleración de las actividades y las
posibles alternativas en las variaciones de los costos directos, mediante la combinación
denominada “duración optima-costo mínimo”. El planteamiento de cálculo de este
sistema considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un costo directo
que crece a medida que se acorta la duración y un costo indirecto que aumenta
proporcionalmente con el tiempo de ejecución.
RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO DE LA ACTIVIDAD:
Siempre que se quiera acelerar una actividad, habrá que gastar más dinero, debido al
pago de diversos adicionales. Ejm:
El tiempo normal de realización de una actividad es de 10 días, empleando para ello 4

máquinas y 4 operarios. Analicemos las posibles alternativas para acelerar la realización
de la actividad.
Alternativa N°1: tiempo normal.
 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10 días.
Alternativa N°2: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.
 4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8 días.

 4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 2 días.
Alternativa N°3: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.
 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6 días.

Alternativa N°4: 12 operarios trabajando en la siguiente forma.
 4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 4 días.

 4 hombres trabajando con 3er turno de 8 horas durante 2 días.

Alternativa N°5: Si se utiliza más de 12 operarios para realizar el trabajo, el costo se
disparara sin disminuir la duración del trabajo.
Alternativa N°6: si se utiliza 3 operarios, el trabajo se alargara 13.3 días.
Alternativa N°7: si se utiliza 2 operarios, el trabajo se alargara 20 días.
Alternativa N°8: si se utiliza 1 operarios, el trabajo se alargara 40 días.
En las alternativas con sobretiempo, los costos por mano de obra serán mayores por el
pago de adicionales y si la duración es mayor a la normal, los costos también serán
mayores.

VII. PLANEACION Y PROGRAMACIÓN
7.1. DEFINICIONES DEL PROYECTO.
El Proyecto “Vivienda Multifamiliar” de dos nieleves, surge con el fin de ofrecer una
vivienda decente y segura a personas de bajos recursos mejorando su calidad de vida,
que es un derecho humano. La vivienda económica surge en algunas ocasiones como
una causa social, que es el refugio que se le puede brindar a cualquier ser humano,
dando protección y espacio donde se pueda desarrollar.
7.2. DESCRIPCION DEL PROYECTO.
La Vivienda Multifamiliar en sus dos niveles consta de:
 06 Dormitorios.
 02 Salas Comedor.
 02 Cocinas.
 02 Baños.
 01 Hall.
 01 Jardín.
 02 Estudios.
 01 Terraza.

7.3. PRESUPUESTO.
RESÚMEN DE HOJA DE PRESUPUESTO
OBRA : VIVIENDA UNIFAMILIAR

DEPARTAMENTO : PUNO
PROVINCIA : PUNO
DISTRITO : PUNO
FECHA : AGOSTO DEL 2016
Hecho por DELGADO APAZA, Poul Anderson
Revisado por : Ing. MOLINA CHAVEZ, Augusto
ITEM DESCRIPCION TOTAL

01.00.00 ESTRUCTURAS 98,898.21
02.00.00 ARQUITECTURA 38,314.07
03.00.00 INSTALACIONES SANITARIAS 4,719.64
04.00.00 INSTALACIONES ELECTRICAS 9,777.59
COSTO DIRECTO 151,709.50
COSTO DIRECTO 151,709.50

GASTOS GENERALES Y UTILIDAD
(20%) 30,341.90
SUB TOTAL 182,051.40
I.G.V. (18%) 32,769.25
TOTAL PRESUPUESTO 214,820.65

VIII. CONCLUSIONES
 Con base en el análisis efectuado para cada método donde se desea

determinar la dirección de la ruta crítica, se puede concluir que la
tendencia de ruta crítica es la misma, utilizando la técnica CPM
 El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para completar

las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programación sea difícil; además de
identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
 Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus

diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en
situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial
deseada es la ruta crítica y las holguras.

IX. BIBLIOGRAFÍA
 Apuntes tomados en clase.

 Ing. López H e ing. Morán C. (1988). “PROGRAMACION PERT-CPM Y
CONTROL DE PROYECTOS.” Editorial. CAPECO- Lima-Perú
 Bruni González, Eugenio, ingeniero. MANUAL DE MÉTODOS DE
PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
PRODUCTIVOS CPM – PERT – RAMPS. Instituto Técnico de
Capacitación y Productividad (INTECAP). CENDAP, 1971.
 http://blancoerick.blogspot.com/
 http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-o-
metodo-de-la.html

ANEXOS

Programación y control de una vivienda multifamiliar usando PERT-CPM

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Universidad Nacional Del Altiplano

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

Trabajo Final de la Programación y control de una

Ing. Molina Chávez, Augusto

 Delgado Apaza, Poul Anderson

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 1

DEFINICION DEL PROYECTO……………………….…………………………………………………………31

DESCRIPCION DEL PROYECTO……………………………………………………………………………….31

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 2

Planeación, Organización, Dirección y Control son las etapas de la administración de la

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 3

 Desarrollar la planificación y programación de un proyecto de vivienda

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 4

En el presente trabajo se explicará el desarrollo de un programa de construcción para

Cuando se presenta el camino crítico o ruta crítica, es donde el estudiante de ingeniería

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 5

5.1. HISTORIA DEL PERT- CPM

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 6

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO PERT-CPM

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación

6.3. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el

Las Cartas Gantt informan:

La Programación de Proyectos sirve para:

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 7

6.4. DIFERENCIAS CON PERT-CPM

 PERT y CPM fueron desarrollados en la década de los cincuenta para ayudar a

Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

a. El estimado de tiempo más probable, m;

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 8

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se

6.5. TEORIA DE REDES

Red de Actividades: Se llama red la representación gráfica de las actividades

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 9

Incorrecto, (b) Correcto.

Incorrecto, (b) Correcto

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 10

 La duración de las actividades se muestra sobre las flechas.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 11

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 12

Introduciendo la actividad ficticia, el diagrama final seria:

COMPUTO DE TIEMPO LO MÁS PRONTO POSIBLE

Tiempo más próximo de un evento:

Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las actividades que

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 13

Tiempo de terminación próxima

TP = TP (evento anterior) + duración de la actividad

Calculo de los tiempos más próximos para el ejemplo de la construcción de una

Evento Evento Tiempo Tiempo Tiempo

DELGADO APAZA, POUL ANDERSON 14

Tiempo más lejano de un evento: