GRÁFICO DE

Y CPM
  PERT. La traducción de las siglas en inglés significan: técnica
de revisión y evaluación de programas, es una técnica de
redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para
programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un
grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el
tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es
mejor opción que CPM.

 CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método

del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los
principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es
utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el
concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y
costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.

3
 Origen del Diagrama de PERT

A finales de la década de los 50,

la marina de los Estados Unidos se
encontraba en el proceso
de elaboración de una nueva flota
de submarinos. Pese al riguroso
trabajo de planificación de las etapas
previas, el grupo de ingenieros y
responsables carecía de una
herramienta para realizar el
seguimiento oportuno de las tareas.

4
 Origen del Diagrama de PERT

La construcción de las nuevas

piezas se complicó ya que sólo los
líderes conocían los detalles del
proyecto. Se vieron obligados a
replantear la gestión del proyecto.
La idea era integrar de la mejor
forma a los agentes y recursos que
formaban parte en las tareas. Sin
embargo, no podían imaginar que
estaban a punto de proponer
un nuevo paradigma de gestión.

5
 GLOSARIO.

Para lograr una adecuada comprensión del tema a desarrollar se

consideró prioritario desarrollar un glosario que sirva como guía
para comprender la terminología empleada.

 Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto,

es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.

 Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan

todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un
proyecto.

 Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividades que intervienen en el proyecto.

 Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.
 Ruta crítica o camino crítico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo
dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del
proyecto.

 Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes)

inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, también nombradas
prioridades inmediatas.

 Diagrama de red. Es una red de círculos numerados y conectados con

flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un
determinado proyecto y la relación de prioridad entre las actividades en la red.

 Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de

red, sólo con el Propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se
les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar
redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio
de una línea punteada.
 Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede
demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

 Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,
utilizado en el PERT y simbolizado con To.

 Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable que
tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que
se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
con Tm.

 Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es

probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más desfavorables,
utilizado en el PERT y simbolizado con Tp.

 Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT

usando el promedio ponderado. Te=(a+4m+b)/6.
 Beneficios más notorios

9
 DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
PERT

 Probabilístico.

 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la

cual solo se tienen datos estimativos.

 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica.

 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.
10
 DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
CPM

 Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en

programa cambiando la asignación de recursos.

 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen

un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
de la actividad.

 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
11
 USOS

 El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

 Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, investigación de mercados, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, etc.

12
 VENTAJAS PERT y CPM

 Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de

largo alcance.

 Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto

mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

 Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

 Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

 Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

 En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

13
 DESVENTAJAS PERT y CPM

 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas

técnicas de PERT en la gestión de proyectos. Afortunadamente, existen
aplicaciones que superan este límite para adaptar el métodos PERT y CPM al
mundo tan versátil en el que vivimos hoy.

 No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online.

Cuando realizamos la primera planificación o estimación del proyecto, aún no
tenemos una información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la
estimación exacta de costes o plazos? De ahí, que tengamos la necesidad de re-
planificar y nos lleve a la primera barrera de PERT: su estatismo.

 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de
un proyecto medio. Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con
varias dependencias entre sí. Debemos tener en cuenta diferentes y múltiples nexos

14
 DESVENTAJAS PERT y CPM

 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de

actividades, cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos,
toda la red PERT se vendría abajo. De ahí, la importancia de usar apps que tengan
en cuenta estas desventajas del Diagrama de PERT, y que permitan planificaciones
flexibles.

 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la

técnica de PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una re-valuación
constante de la planificación, alejándose así de una gestión realista. Sí predice lo
que sucederá en proyectos con un nivel de incertidumbre no muy elevado.

15
 Herramientas de planeación, programación y control

 Gráficas de Gantt

 Modelos de redes:

 Redes deterministas (CPM = Método de la ruta crítica)

 Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y

revisión de programas)

16
 Cómo evitar las limitaciones
Emplear la herramienta Complementar PERT Automatizar en la
como lo que es, un con otras medida de lo posible.
instrumento para metodologías.
facilitar la gestión. Automatizando la
Ya sea Gantt, el camino construcción del
No contiene la verdad crítico o la cadena diagrama de PERT y
absoluta ni la respuesta crítica, los resultados se empleando software
a todas las preguntas, ven impulsados cuando específicos para llevar a
por lo que hay que saber el Director de Proyecto cabo las actualizaciones
apoyarse en él amplía su perspectiva en línea, se minimizan
con la visión que le los errores.
proporcionan estos
otros métodos de gestión
de proyectos.
17
 “
Aspectos de configuración
de un gráfico de PERT

18
 Pasos para aplicar el Diagrama de PERT

19
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
Existen dos formas de realizar nuestro diagrama, según se
representen las actividades:
▪ Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico
representan las actividades del proyecto. AON (Activity on
node)

20
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
▪ Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan
las actividades. También presentan nodos los cuáles
representan los tiempos de inicio y terminación de una
actividad.

21
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
A continuación revisamos algunas representaciones AEN para
determinadas situaciones que se presentan en las actividades de
los proyectos:
▪ A ocurre antes que B.
▪ B precede a C.

22
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
▪ C depende de A y B. ▪ A precede a B y C.

23
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
▪ C y D dependen de A y B
▪ C depende de A y B; D no
puede iniciar hasta que
concluya B.

24
 ¿cómo se elabora el
Diagrama de Pert?
▪ B y C no pueden comenzar sino hasta que termine A.
▪ D no puede iniciar si B y C no terminan.

25
 Tareas ficticias

Representadas por una

flecha punteada que indica
las limitaciones de las
cadenas de tareas entre
ciertas etapas.

26
 Ejemplo
Dibuje la red de actividades y
determine varianza de cada actividad
para el proyecto de la compañía
consultora “Elsy Quinteros”, que tiene
los siguientes datos:

27
 Estimaciones de tiempo (semanas)

OPTIMISTA (To) MÁS PESIMISTA ACTIVIDAD

ACTIVIDAD PROBABLE (Tp) PREDECESORA
(Tm) INMEDIATA

A 2 4 7 -
B 3 5 7 A
C 4 7 10 A
D 5 8 12 B
E 1 4 9 B
F 3 8 11 C
G 2 5 8 D

28 H 4 9 13 E,F
 Solución:
Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo ficticio
que establece el inicio de nuestro proyecto y de donde saldrán las
primeras actividades, las que no tienen precedentes, (Actividad A):

29
 Solución:
Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:

30
 Solución:
Las actividades D y E dependen de la actividad B:

31
 Solución:
La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad
C y la actividad G depende de la D:

32
 Solución:
La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo
tanto debe estar conectado a ambos nodos:

33
 Solución:
Las actividades G y H, que son las actividades finales, se
unen a un nodo ficticio que representa el final del proyecto:

34
 To + 4Tm + Tp
Tiempo estimado 𝑻𝑬 =
𝟔

35
 Tareas con Tiempo
Estimado

36
 1. Identificar las Rutas y su Duración
2. Identificar Ruta Crítica

Rutas Duración

1. A,B,D,G
22.4 Semanas

2. A, B, E, H 22.3 Semanas

3. A, C, F, H 27.7 Semanas
37
 𝑻𝒑 −𝑻𝒐
Calcular Varianza 𝑽𝒂 = ( )²
𝟔
Estimaciones de tiempo : Semanas

ACTIVIDAD
MÁS PROBABLE ( T PREDECESORA TIEMPO
ACTIVIDAD OPTIMISTA (To) m) PESIMISTA (TP) INMEDIATA ESPERADO (Te) VARIANZA (Va)
A 2 4 7 - 4.2 0.69
B 3 5 7 A 5 0.44
C 4 7 10 A 7 1
D 5 8 12 B 8.2 1.36
E 1 4 9 B 4.3 1.77
F 3 8 11 C 7.7 1.77
G 2 5 8 D 5 1
H 4 9 13 E, F 8.8 2.25

38
 Determinar Varianza de la Ruta Crítica.

Rutas Duración

ACTIVIDAD VARIANZA (Va)

Ruta Crítica: A B E H
1. A,B,D,G 22.4 A 0.69
Semanas B 0.44 Sumar Varianzas:
C 1 0.69 +1 + 1.77 + 2.25 =
22.3 D 1.36 5.71 (Semanas)
2. A, B, E, H
Semanas
E 1.77
F 1.77
27.7 G 1
3. A, C, F, H
Semanas
H 2.25

39
48