Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Una de las ventajas de la tradición burocrática es que no tiene sistemas rigidos de control
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Para Weber la burocracia es una forma de organización superior a todas las conocidas. Desde esta perspectiva la
forma burocrática de organización es la manera más capaz de conseguir mayor grado de eficiencia y la manera más
racional de llevar a cabo el control sobre el ser humano. Es como comparar las máquinas con otros modos de
producción. Sus defensores alegan, frente a una evidente falta de libertad, que estas normas protegen a los
individuos de las arbitrariedades.
4. Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina.
Estas concepciones de la organización persiguen el control y el orden interno para lograr el máximo rendimiento.
Para la consecución de este objetivo parten de la racionalidad en el comportamiento de los individuos y de las
organizaciones. Estas concepciones de la organización constituyen propuestas o tipos ideales de organización y no
como son en la realidad. También se supone que los miembros de la organización se comportan racionalmente. El
problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficientes como los robots
que ahora les reemplazan.
En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las siguientes condiciones:
o Cuando hay una tarea lineal para realizar.
o Cuando el entorno es estable.
o Cuando la parte humana sea obediente y se comporte como se le ha asignado
• Dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.
• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
Organización como
• Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables.
Máquina
• Pueden tener efectos deshumanizadores sobre los empleados.
PROBLEMAS
• El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad.
• El exceso de control pueden generar descontrol.
NO podemos olvidar el contexto, exigencias del mercado laboral, desarrollo de las tecnologías o el entorno dinámico
e incierto. Ante este reto, muchas organizaciones han optado por mayor flexibilidad para poder ser más competitivas.
Si se admite esta metáfora, el papel de la psicología se limitaría a la selección de personal y, en todo caso, de la
motivación. Es decir, se limitaría a una especie de operación de mantenimiento de la maquinaria humana.
• Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a
través del estudio de tiempos y movimientos el rendimiento medio o normal y posteriormente habría que
recompensar un rendimiento superior.
• Desde la aproximación de Fayol el papel de la psicología sería la de contribuir en una mayor o menor medida a
resolver los problemas organizativos de la producción. EL objetivo de su psicología sería que el trabajador
coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero o especialista.
Esta manera de concebir las organizaciones todavía está presente, mediante la fragmentación de las tareas y
aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el componente humano y social.
La visión de la organización como máquina deja de lado los aspectos psicológicos y sociales
Tema 1 – Las Organizaciones y su Psicología 2017
Las personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad en los trabajos semiautomáticos.
Podemos concluir que de manera general, la Psicología Industrial surgió como auxiliar del taylorismo (mecanicismo),
la maquinaria de las organizaciones se podía mejorar atendiendo a las DDII, perfeccionando los métodos de
selección, formación y motivación de los trabajadores. Se preocupaba poco de la organización del trabajo, su
principal función era crear las condiciones para que el trabajador coopere con el plan de trabajo.
2. El Enfoque Grupal. (Elton Mayo - Australiano)
Nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas de Elton Mayo (1933) como principal protagonista.
Este autor, a partir de una serie de estudios que desarrolló en la Western Electric Company desarrolló una postura
crítica frente a los enfoques individualistas de la Psicología Industrial.
o Una aportación fundamental fue poner de manifiesto la importancia de: la interacción, la cohesión moral o los
sentimientos de pertenencia que se producían dentro de la organización.
o Advirtió el problema de la dirección. Señala que son necesarios nuevos métodos para conseguir una élite
administrativa, siendo habilidades primordiales el liderazgo y el counseling (apoyo).
o Una tercera aportación fue la referida a la organización informal junto a la organización formal planeada y
establecida. Surgía otra estructura informal a partir de las relaciones personales y que tenía un considerable
influjo, de forma que podían hacer que los sujetos trabajasen más o menos y aceptaran o no los cambios. Uno de
los principales problemas de dirección sería mantener el equilibrio entre la organización formal y la informal.
No obstante, la investigación de Mayo ha recibido gran número de críticas tanto metodológicas como teóricas.
En los años 50, los miembros del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas acuñaron el concepto de “Sistemas
Socio-Técnicos”, referidos a los cambios técnicos en la minería de carbón de Inglaterra, en la que se introdujo una
nueva tecnología para la extracción para incrementar la eficacia; sin embargo, los resultados no fueron los
esperados. Se concluyó con la idea de que la opción válida no era “adaptar” la persona a las tecnologías o las
tecnologías a la persona, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible. Sólo un planteamiento
que tuviera en cuenta el “todo” técnico y social podría llevar a una optimización profunda.
Nota: “Efecto Hawthorne”: mejora de los resultados, simplemente por formar parte de una investigación.
3. La Aproximación Motivacional.
Para explicar el comportamiento en las organizaciones había que tener en cuenta el ajuste entre las necesidades,
deseos, expectativas de las personas y las de la organización. Se distinguen 2 grupos de autores:
3.1. Primer Grupo de autores: La Necesidad. de los empleados
Se busca integrar las necesidades de la organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la
Psicología, busca atender a las necesidades humanas. La organización no debía diseñarse atendiendo sólo a
criterios de racionalidad para conseguir unos fines, sino que también valorará las necesidades de los empleados
dándoles, por ejemplo, autonomía o responsabilidad. 3 de los autores más importantes dentro de esta corriente son
Maslow, Alderfer y McGregor.
Esos roles implican la necesidad de analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se están
produciendo, para diseñar e implementar las estrategias más adecuadas, competir en mejores condiciones y poder
satisfacer a todos los stakeholders, clientes, empleados, consumidores, accionistas y a la comunidad en su conjunto.
Relaciones entre las prácticas de Gestión de los RRHH, características del Ambiente y las Consecuencias
Para la UE, la innovación (única estrategia válida), es el motor de la recuperación económica y una de las
iniciativas del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros, también requiere de nuevas
formas de gestionar los RRHH. El programa finlandés TEKES destinado a potenciar la innovación da idea de lo que
se busca: “Negocio, Productividad y Alegría en el Trabajo”. La innovación, por tanto, sólo se produce con la
participación activa de los empleados, tanto en el diseño como en la producción. Además, sólo las aproximaciones
basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovación y eso constituye el centro de atención en los RRHH.
En un estudio de Miranda y Thief (2007) se muestra que el 44% de los empleados opina que los planes estratégicos
de su empresa no están suficientemente implementados y que el 80% opina que la estrategia llevada a cabo no
resulta eficaz. Los empleados que se sienten apoyados por su organización muestran actitudes más positivas y un
mejor desempeño. Los factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:
TEPT 1. Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados, racionales y necesarios para
responder a las circunstancias.
2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.
3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.
Ü Ambientes Organizacionales.
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los años 60 al conceptualizar la organización como sistema
abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de la información, la globalización, la
demanda, los avances científicos-tecnológicos y de los conocimientos de gestión son características de los
ambientes actuales hipercompetitivos.
El Ambiente Organizacional es todo aquello que rodea a una organización, de lo que puede recibir influencias y
sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de diferentes características: inmediatas o no, tangibles o
intangibles, particulares o generales, más o menos centrales para su equilibrio, etc. Jackson y Schuler (1995) las
agrupan en 7 bloques: económicos, legales, sociales, políticos, ocupacionales, culturales y sindicales.
o Los factores económicos afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma de actuar
(reduciendo costes, personal, etc.)
o Los ambientes legal, social y político influyen en su situación y pueden modular los efectos de otros.
Cuestiones relacionadas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas públicas son aspectos
que también influyen en las organizaciones al diseñar sus estrategias. Otro de los elementos es la diversidad de
la fuerza de trabajo; el envejecimiento de la población activa, los movimientos migratorios, constituyen cambios y
retos para las organizaciones.
o Respecto al ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o
desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o a la industria, de carácter público o privado, etc.
o Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Las tecnologías de la información, el aumento de
multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural.
o Por último, el papel de los sindicatos en un contexto en el que no existen barreras para deslocalizar empresas y
llevarlas a países donde los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
2 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 2 – Ambientes, Estructuras Organizacionales y Gestión de los RRHH 2017
Incorporando la visión “Macro” a la Gestión Estratégica de los RRHH (Khilji et al.)
Muchos gobiernos como el de Australia. Canadá, Alemania o EEUU conscientes de su importancia están desarrollando políticas
para atraer talento de otros países. China o la India están intentando que vuelvan sus emigrantes más formados, la diáspora
mágica, para potenciar el desarrollo económico Otro ejemplo es Singapur un país sin recursos naturales que ha pasado en muy
pocos años de ser una economía en desarrollo a considerarse el país más competitivo. Las principales razones de este éxito son
el apoyo a la formación y a la ciencia además de su lucha contra la corrupción. El país se ha hecho más competitivo al
contar con empleados, con los conocimientos necesarios para una economía cambiante y global, como la actual. Singapur es
considerado el mejor país del mundo para trabajar, según el Banco Mundial (2014j con un 38% de extranjeros entre su población
activa. Otros países que han obtenido resultados parecidos son Suiza o Dinamarca. Por último, Pakistán, es otro claro ejemplo de
“buenas practicas en materia de formación” que están dando buenos resultados.
Según un trabajo de London Business School (Gratton, 2011), en el año 2025, los cambios más importantes se
darán en el ámbito energético, social y tecnológico, y se utiliza la palabra aceleración (velocidad).
La aceleración de los Cambios Demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales, los
movimientos migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Que los empleados de distintas generaciones
convivan en armonía puede ser complicado si tenemos en cuenta sus valores. La cohesión intergeneracional y el
mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que
cada generación aprenda del resto.
Valores Culturales y Estrategias de Gestión
Distancia de Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual. Los empleados de países con una
Poder elevada distancia de poder tienden a preferir la centralización en la toma de decisiones y a participar menos.
Individualismo Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo. Los individualistas
versus se orientan hacia sus propios intereses; y los colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen
Colectivismo a sus grupos de referencia.
Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Los que prefieren
Evitación de la
evitar la incertidumbre prefieren trabajar con reglas que les den seguridad y están orientados a la
Incertidumbre
conformidad con las normas.
Por su parte, la Aceleración Tecnológica y la Globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos y
servicios y también la posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del subdesarrollo.
o Hacia 2025 más de 5.000 millones de personas estarán interconectadas a través de móviles. La Nube de Internet
será capaz de facilitar el acceso a gran cantidad de recursos y la participación social tenderá a aumentar.
Tendencia exponencial. La tecnología eliminará muchos puestos de trabajo pero creará otros (¿?).
Los robots, asistentes cognitivos y avatares están a la orden del día. Para Gratton (2011) la innovación abierta
está jugando y jugará un papel fundamental. Se define como la posibilidad de utilizar los flujos internos y externos
de conocimiento para acelerar la innovación dentro de la organización pero, a la vez, para ampliar los mercados.
La Innovación va “de fuera a dentro” y “de dentro a fuera” y, más allá de la colaboración puntual entre empresas,
apuesta por la idea de comunidades innovadoras.
o La globalización, con sus 2 dimensiones económica y política, se consideró una de las razones del boom
económico de los 90, aunque también supuso un incremento de la competencia y la desaparición de muchas
empresas o su deslocalización a terceros países. En la actualidad, las economías emergentes de países como
los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o los MITS (México, Indonesia, Turquía y Sudáfrica), se han convertido en
importantes exportadores que pueden competir en igualdad de condiciones con los países desarrollados.
Otros elementos son la Dimensión Moral, los Valores y la Ética. El rechazo a los errores que han llevado a la crisis
económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad, diversidad, conciliación, etc.) y la llegada de
conceptos como el de RSC han reforzado la perspectiva ética de la gestión y se está consolidando como un elemento
crítico de la gestión estratégica. Según Hans Küng (2009) las empresas que no incorporen la medición de
intangibles, es muy probable que pierdan credibilidad ante la sociedad.
Para Aragón-Correa y Sharma (2003) las características del ambiente más que influir de forma directa, actúan como
TPE moderadoras, pues actúan a través de otras variables. Estos autores plantean que, la percepción de las
características del ambiente como amenazas o como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en
la interpretación y explicación que los directivos hacen de la situación. (Dimensión Psicológica).
Ambiente = Características Psicológicas y Experiencias Personales -> Campo limitado de Visión -> Selección
Perceptiva -> Interpretación -> Realidad Construida -> Elecciones Estratégicas y Conductas de la Dirección ->
Rendimiento Organizacional
Desde la perspectiva del PI se han analizado los sesgos y filtros que están actuando (Hodgkinson, 2001):
Ü Estructuras Organizacionales.
La estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir en las mejores
condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas durante los
años 70, como la burocrática o la departamental, junto a otras más novedosas, más flexibles.
La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin analizar su
repercusión sobre otros aspectos como la calidad o el desempeño. Algunos autores hablan de organizaciones
anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no
produce una mejora de su rendimiento.
Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y el apoyo que sostiene y permite integrar los
diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos, departamentos, etc.) Incluye tanto la forma de distribuir
las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos que componen la organización.
En este punto se recogen 3 aspectos relevantes: la diferenciación vertical, horizontal y la formalización.
o La diferenciación vertical hace referencia al nº de niveles jerárquicos de una organización.
(!) o La diferenciación horizontal constituye la complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes.
o La formalización es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
1. Estructuras Tradicionales.
Mintzberg (1997) describe 5 tipos de estructuras básicas:
1) La organización Simple: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesta por 1 ó 2
directivos y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización
(un taller, un pequeño negocio, etc.)
2) La organización Mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias y
se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical. Se pueden encontrar 3 tipos de empleados:
los que forman la tecnoestructura (tareas administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento) y el
técnico (especialistas y operarios). Por su tamaño debe contar con un elevado nº de mandos intermedios
que realicen tareas de control.
3) La Burocracia Profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son profesionales
(médicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rígidos de control y la formalización y la
diferenciación son menores.
4) La Burocracia Divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura superior. Por ejemplo,
organizaciones grandes que crean líneas de productos con una gran autonomía. Disminuyen la
tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden
configurar como formas mecanicistas.
5) La organización Innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura
como una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por proyectos. La estructura se
descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte en función de los conocimientos
técnicos y las necesidades del momento. Pocos niveles y una alta especialización horizontal.
Peiró (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas por Mintzberg (las
adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios).
El auge que en los últimos años ha tenido la “Economía Colaborativa” es otro ejemplo de las posibilidades de
negocio que aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración.
A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboración no consiguen los resultados esperados.
Bagshaw, Lepp y Zorn (2007) proponen una serie de medidas:
• Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;
• Promover la reflexión y la autorreflexión;
• Pensar diálogos centrados en la colaboración;
• Tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.
Como gestionar los “Conflictos” en casos de Colaboración entre empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)
Característica Descripción
• Desarrollar una visión compartida e innovadora.
• Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración.
Incertidumbre
• Desarrollar normas claras de funcionamiento.
• Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación.
• Establecer metas compartidas.
• Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.
• Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Identificar las ventajas de la • Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros.
colaboración • Valorar los logros que se consiguen al colaborar.
• Compartir la responsabilidad de las decisiones.
• Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros.
• Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
• Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.
Identificar los sesgos para • Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces.
promover los intereses • Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
colectivos • Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones.
• Mantener una estrategia de mejora continua.
Ü Conclusiones.
La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, las crisis económicas, han generado nuevas
estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero son más inseguras e inestables.
Los expertos en RRHH enfatizan la importancia de una adecuada gestión del talento como forma de cambiar el
modelo y salir de esta situación.
La Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus procesos y
avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. Conocer las claves para conseguir las tres “Cs”,
colaboración, compromiso y confianza, nos permitirá seguir aportando resultados interesantes. Se requieren
medidas contextuales (económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales, que son necesarias para lograr
modelos productivos más justos y más eficaces para todos los stakeholders (grupos de interés).
Reclutamiento Realista
El reclutamiento tradicional lleva asociado un problema que tiene que ver con el posible desajuste entre las
expectativas iniciales del nuevo integrante y la verdadera realidad de la organización. Este fenómeno puede tener
efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la empresa.
Wanus (1992) sugiere, para superar este problema, el reclutamiento realista y la técnica de las expectativas
realistas del puesto:
o Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de la organización.
o Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación.
o Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
o Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.
o Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
La organización tratará de aportar al aspirante la máxima información a fin de que, tanto antes como después de la
integración, éste posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacan:
o Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos y específicamente sobre el puesto de trabajo
antes del ingreso.
o Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la información que requieren durante el
reclutamiento y la selección.
o Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus
intereses.
El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento ELP (Expectation Lowering
Procedure). La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión
realista de su nuevo puesto de trabajo y que llegue a comprender el peligro de esperar demasiado. En este diálogo
con el aspirante se le explica que las relaciones entre los empleados y la empresa son cambiantes. En este caso, se
le proporciona información sobre las funciones que va a desempeñar.
Ü La Socialización.
1. El Concepto de Socialización Organizacional.
Buena parte de los estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a
convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el término socialización. Además, la incorporación al
trabajo se realiza normalmente en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socialización
organizacional y laboral.
Una concepción integradora del constructo socialización organizacional que ha logrado un elevado consenso
entre los autores, es la consideración de esta socialización como el proceso por el que las personas aprenden los
valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol organizacional y
participar como miembros activos en la organización. Como “la forma de ponerse al tanto”.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
2 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Las tácticas de socialización serían la estructura de los ambientes de socialización
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la organización
influye sobre sus empleados; sin embargo, se considera que va siempre acompañada de un proceso de
individualización; es decir, de incidencia de los individuos sobre la organización y sobre su rol. Como ya se ha dicho,
se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la
definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en
la construcción del mismo.
2. Las Tácticas de Socialización.
La organización influye sobre el comportamiento de las personas que acceden a la misma. Van Maanen y Schein
(1979) introdujeron el concepto de tácticas de socialización, que son formas de organizar las experiencias de los
individuos que se incorporan a la organización, o realizan la transición de un rol a otro.
Dichas tácticas pueden ser seleccionadas por la dirección o pueden ser utilizadas de una manera espontánea
conforme a las costumbres; con independencia de una u otra forma, representan un conjunto de eventos que influye
en las transiciones de un rol a otro. Estas tácticas no son mutuamente excluyentes, pudiéndose agrupar de diferentes
maneras según la situación particular, y además se consideran como aspectos estructurales del ambiente de
(!) socialización. Van Maanen y Schein y Fisher, las conciben como la estructura de los ambientes de socialización.
Cualquier tipo de táctica se entremezcla con otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de analizarlas es
procediendo a su dimensionalización. Cada situación particular de socialización participará en distinto grado en las
dimensiones de las tácticas establecidas. Van Maanen y Schein identificaron 6 dimensiones. Jones las reagrupó
siguiendo 2 criterios; las que hacen referencia al contexto y las que presentan un carácter institucionalizado.
è Dimensión: Tácticas de Socialización Colectivas versus Individuales.
Esta dimensión varía en función del contexto en el cual las organizaciones proporcionan información a los miembros
recién incorporados. Con las tácticas colectivas el aprendizaje es común para un grupo de empleados noveles que
deben traspasar un determinado límite (obtención o cambio de rol). Las tácticas individuales dan a cada nuevo
empleado un conjunto de experiencias; éstas son más habituales para roles complejos.
è Dimensión: Tácticas de Socialización Formales versus Informales.
Está estrechamente relacionada con la primera. Se refiere al contexto en el cual la información se presenta. Con las
tácticas formales se separa el nuevo miembro de los otros miembros para que realice un conjunto de experiencias
preparadas para su socialización. Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un grupo de
trabajo y aprenden en el mismo puesto de trabajo.
è Dimensión: Tácticas de Socialización Secuenciales versus al Azar.
Ambas se refieren al contenido de la información, y refleja si para el nuevo empleado es relevante conocer las
fases que deberá superar para ser miembro efectivo. Las tácticas secuenciales proporcionan información sobre las
actividades o experiencias que atravesará el nuevo empleado para acceder a los roles que se pretenden. Si la táctica
es al azar, el empleado no conoce la secuencia de estas fases y, por tanto, resulta ambigua y cambiante.
è Dimensión: Tácticas de Socialización Fijas versus Variables.
Se refieren al grado en que las etapas se establecen claramente sobre un calendario. Las tácticas fijas proporcionan
calendarios precisos de cada transición. Las tácticas variables no proporcionan información sobre cuándo puede
llegar a la siguiente fase. Todos estos patrones pueden ser más o menos fijos y ello afectará a sus respuestas.
è Dimensión: Tácticas de Socialización Seriales versus Disyuntivas.
Ambas se refieren al contexto social en el que la socialización tiene lugar. En los procesos seriales los miembros
con experiencia actúan de modelos. Los nuevos miembros desempeñarán roles similares, así se consigue una cierta
estabilidad en los patrones de conducta, valores y actitudes que caracterizan el rol. En las tácticas disyuntivas los
nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las situaciones. Los nuevos miembros no pueden
seguir los pasos de los miembros expertos porque no existen modelos.
è Dimensión: Tácticas de Socialización de Investidura versus Despojamiento.
Se refiere al grado en que los miembros noveles se sienten respaldados por los miembros de la organización. Las
tácticas de investidura potencian las características que los nuevos miembros aportan para el desempeño del rol. La
organización no pretende cambiar al nuevo miembro, sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese
desempeño. Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación de ciertas características del individuo que la
organización ve como negativas y perjudiciales.
Numerosos estudios, junto con Jones, apoyan la noción de que las dimensiones de las tácticas de socialización
pueden agruparse en 2 dimensiones:
(!) Las tácticas empleadas son más determinantes cuando el apoyo organizacional es bajo (en general, no solo en la
socialización).
(!) la fase de encuentro dura unos 3-4 meses
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
è Etapa 2 – Encuentro.
Se la ha llamado encuentro, acomodación, confrontación inicial... Es una etapa de encuentro con la realidad de
un nuevo puesto y organización que generalmente tiene una duración de 3 o 4 meses y es considerada como la más
crucial. La persona recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de suscitarle estrés y
sentimientos de incomodidad.
La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el
ajuste social con supervisores y compañeros. El individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse
cargo de las costumbres y procedimientos de la organización e inicia contactos sociales con sus compañeros.
Nelson describe la situación de encuentro con la realidad como shock de la realidad. La persona empieza así a
enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales.
è Etapa 3 – Adquisición y Cambio.
Se llega a ser un miembro activo de la organización. Los autores la han llamado adquisición y cambio (Porter),
metamorfosis (Feldman) y adaptación (Louis).
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado. El empleado debe lograr
un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales, lo que puede convertirse
en estresores crónicos. Ser capaz de afrontar estas demandas va a ser crucial para conseguir una integración
efectiva. Para lograr dicha acomodación deberá ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo.
Por último, la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran nº de señales, como
la promoción, el aumento de sueldo, la revelación de secretos u otros ritos de iniciación.
Los modelos de socialización, ubicados dentro de la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de
limitaciones teóricas y han sido objeto de numerosas críticas:
Dentro de las Limitaciones Teóricas:
o Estos modelos suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.
o No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las DDII y los procesos psicosociales, ni
tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.
o Han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes. La investigación nos
muestra que los conceptos reflejan realidades dinámicas: el contrato psicológico, que se renegocia durante la
permanencia del empleado en la organización.
o Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa
si el nuevo empleado logra completar todas las etapas.
Dentro de las Limitaciones Metodológicas:
o La existencia de escasos estudios longitudinales.
o La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras.
o Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales
durante la socialización.
o No han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo,
que lo han considerado como algo estable y que no afectaba a la socialización.
4. Los Contenidos de la Socialización.
La 2ª aproximación se refiere al estudio de sus contenidos (la 1ª etapas). Si el aprendizaje es el componente
esencial, se plantean ahora cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje.
Desde esta perspectiva se han propuesto diferentes áreas de contenido: rendimiento, interacción social, políticas,
lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.
Fisher (1986) ya definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio. La autora identificó 5 tipos de
aprendizaje que podían ocurrir durante el curso de la socialización: aprendizaje inicial (qué y de quién necesitan
aprender), aprendizaje sobre la organización, aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo, aprendizaje
sobre cómo realizar el trabajo y aprendizaje personal (aprender más sobre sí mismo)
Taormina (2004) ha elaborado una teoría que distingue 4 dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión,
apoyo de compañeros y perspectivas de futuro.
La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global.
(!) Además de los contratos relacionales y transaccionales hay el moral (DIFERENTE DEL RELACIONAL)
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
Ü Retos y Dificultades para los Nuevos Empleados.
Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados es planteando los principales
conflictos, retos y dificultades con que se encontrarán los nuevos empleados así como las estrategias que utilizan
de afrontamiento. La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales: cognitivo-
YISUSaptitudinal (alcanzar una tarea con éxito), motivacional (conseguir aquello que esperaba alcanzar) y social (ausencia
de conflicto entre demandas externas respecto al rol y desempeño).
El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente, es un proceso flexible y dinámico, en
el que ninguno de ellos obtienen todo lo que quieren. El ajuste no es estático. Pero no sólo la empresa y los
puestos cambian, los empleados también cambian como resultado de su aprendizaje y edad o de elementos del
contexto. Por todo ello, es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar su concepción
homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y el equilibrio y cualquier alteración del mismo llevaría a la
realización de conductas que devolvieran a la situación de ajuste previa.
1. Formación Adecuada para el Puesto.
Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias adecuadas y para ello planifican el
proceso de reclutamiento y la selección de personal. En otras ocasiones será a través de la formación como se
lograrán estas habilidades para que los empleados se adapten a los requerimientos del puesto y de la organización.
Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades que les son exigidas
presentan un mejor desempeño. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas que se
le exigen presentará menor nivel de estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal
en general. La pregunta clave es ¿tengo las suficientes habilidades para desempeñar adecuadamente la tarea?.
2. Adaptación a la Cultura de la Organización.
El ambiente de trabajo, las normas informales, las relaciones de poder, etc., son muy distintas de una empresa a otra,
y la persona, también tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen de algunas
dificultades, entre las que puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la organización.
El concepto de cultura organizacional. La cultura engloba las asunciones inconscientes y los significados
compartidos de los miembros de la empresa. Las organizaciones y grupos muchas veces se describen como
teniendo un clima o cultura particular.
Distintos autores han encontrado que la congruencia en esta dimensión afecta de manera positiva a la satisfacción
laboral, al compromiso y a menores tasas de abandono.
La empresa trata de resolver estos problemas con un adecuado reclutamiento, selección y socialización del personal.
El individuo, por su parte también trata de buscar dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su
personalidad, cambiando sus valores, autoconcepto, etc.
2.1. Relaciones Adecuadas con los Compañeros y Supervisores.
Las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo
de la carrera de los empleados. El supervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal de
recompensa y castigo, media en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en las relaciones
personales con los subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos. En el ámbito laboral la investigación ha planteado la existencia
de 2 tipos de conflicto:
1) El conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal y surge la
tensión personal, la enemistad y la hostilidad.
2) El conflicto de tarea aparece cuando las partes tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus
opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar, o una tarea concreta.
La interacción positiva con los compañeros y superiores se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral.
Además, las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar los
requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
è Expectativas de la persona y realidad de la organización.
Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos positivos a los que pretenden incorporarse a
ellas. De esta forma, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas. La decepción se produce
al enfrentarse con la realidad cotidiana del trabajo y de la organización. A mayor grado de disconformidad de las
expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa.
El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad puede tener importantes efectos sobre la satisfacción, el
compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Cabría añadir los menores índices de satisfacción
encontrados en estos casos, así como un incremento de la tasa de abandono. El problema adquiere una mayor
trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas más que de expectativas; aquí nos
TPE encontraríamos con la ruptura del contrato psicológico.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
8 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 3 – La Incorporación a las Organizaciones 2017
è Claridad con el Rol Asignado.
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de lograr la claridad de las funciones y
responsabilidades que les son asignadas. El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas
esperadas en función de la posición ocupada. En las organizaciones actuales hay habitualmente cierto margen de
negociación sobre los requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza por modificar
su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes,
habilidades, etc., en la construcción del mismo.
La persona trata de individualizar su rol, aunque en las organizaciones, los roles se adquieren mediante
negociación y de las constantes interacciones. Con frecuencia los nuevos empleados se preguntan ¿qué es
exactamente lo que he de hacer?. Los nuevos empleados necesitan definir su rol, deben definir qué tareas van a
realizar así como establecer las prioridades. Construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientos y
habilidades que necesitan para desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas para su posición. Deberá
afrontar el conflicto de rol cuando recibe expectativas conflictivas e incompatibles. La claridad de rol está asociada de
manera positiva con la satisfacción, el compromiso y el desempeño.
è Integración Adecuada con los Factores Externos a la Organización.
Los factores externos a la organización también pueden tener incidencia en la integración del nuevo empleado.
Especialmente relevantes son las demandas del rol laboral cuando resultan difícilmente compatibles con el
desempeño del rol familiar. Entre las consecuencias se han señalado la insatisfacción laboral y la
insatisfacción con la vida. La familia, como fuente de apoyo social, puede contribuir a la incorporación del nuevo
empleado. Puede proporcionar apoyo emocional, apoyo instrumental y apoyo informacional.
Otras dificultades de integración externas se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad. En ocasiones,
la incorporación a un trabajo exige cambio de residencia, país, cultura, lengua y puede suponer una dificultad.
Entre las dificultades, barreras o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir las relacionadas con
aspectos personales. Las preocupaciones extra-laborales en las asignaciones internacionales se centran en las
dificultades de adaptación de los hijos, y en los problemas que puede acarrear al cónyuge (doble carrera).
Empo Se señalan 3 temores de los candidatos a una asignación internacional: miedo a alejarse de la central, miedo a
no acceder a ascensos y promociones y miedo a su situación cuando se dé la repatriación.
Ü Conclusiones.
Ingresar en una organización es un acontecimiento importante para las personas, pero va a estar marcado por el
desajuste, el estrés y la incertidumbre. La incorporación presenta ciertos desafíos y dificultades.
El reclutamiento y la selección juegan un papel importante en la comunicación de las expectativas a los empleados
potenciales.
La socialización es un proceso de aprendizaje sobre el nuevo ambiente y, de manera conjunta, el empleado debe
aprender diferentes áreas de contenido.
Son muchos aún los factores por aclarar en relación a la problemática de la integración de los nuevos empleados a
las organizaciones, especialmente en aquellas organizaciones virtuales, en teletrabajo, en ETT’s, etc.
FAILS
Ü Definición de Cultura.
El concepto de cultura organizacional está centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias
organizaciones y sus procesos psicosociales que influyen en las actitudes y conductas de las personas, en
cuanto a individuos y en cuanto a miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la organización, la
justicia percibida, la calidad de los servicios, etc.
El concepto tiene más de 50 definiciones. En parte se debe a que los investigadores representan un grupo ecléctico
que provienen de distintas disciplinas: sociología, antropología y psicología. No obstante, existen 2 grandes líneas:
è Antropológica: la cultura se refiere a un sistema de símbolos y significados compartidos a través de las
interacciones cotidianas.
è Recursos Humanos: enfatiza los valores y las normas, tratando de centrarse en los aspectos mensurables que
pueden estar más relacionados con el control y la gestión de los RRHH. Su interés reside en mostrar la relación
causal entre la cultura y el rendimiento o la efectividad.
Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990)
Tiene múltiples capas o niveles y aspectos (cognitivo y simbólico) de un contexto organizacional.
(!)
Es un fenómeno socialmente construido.
Está influenciado por el contexto histórico y geográfico, por el cuándo y el dónde se encuentra la organización
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.
Quizás la definición más completa es la de Schein (1992) “es un patrón de asunciones básicas compartidas que el
grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el cual
funciona bien como para ser considerado válido, y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.
Schein sugiere que esta cultura es aprendida a través de una variedad de procesos y que acaban aceptando las
pautas culturales como el único modo aceptable de interpretar la realidad. Esto supone una fuerte relación entre la
cultura organizacional y los procesos de socialización. Existen también culturas y subculturas, pero estas últimas (de
género, de clase, etc.) no tienen autonomía para construir una cultura. Este hecho se ve en los distintos
departamentos, al tener patrones y normas de funcionamiento informales distintas.
Se ha intentado acotar el significado de cultura a través de metáforas o imágenes. Alvesson propone 8:
Anteojeras: aspectos inconscientes, ideas que se dan por Pegamento social: ideas compartidas, símbolos y valores son
sentado y que crean “puntos ciegos” que no se discuten. fuente de identificación grupal y así se previene la fragmentación.
Brújula: La cultura dirige y guía hacia las prioridades de la Regulador afectivo: La cultura ofrece guías que nos indican
organización. cómo pueden expresarse las emociones y los afectos.
Desorden: Ambigüedad y fragmentación también son Regulador del intercambio: la cultura funciona como
aspectos claves de la cultura. mecanismo de control; regula los aspectos informales del
contrato psicológico y las recompensas a largo plazo. Ej.: Como
se cuida a los trabajadores mayores (se les cuida o se les anima
EMPO a marcharse).
De izquierdas
Mundo cerrado y feliz: ideas y los significados culturales se Vaca sagrada. Las creencias básicas y los valores están en el
fijan como el mundo real dentro del cual las personas se corazón de la organización y mueven el compromiso más fuerte
ajustan y, en este caso, es inaceptable hacer críticas o de las personas.
explorar y tratar de cambiar las construcciones sociales.
(!) Las narraciones y las prácticas forman parte de los artefactos observables
Ideología = creencia cargada emocionalmente
Tema 4 – Cultura e Identidad Organizacional 2017
En la mayoría de los casos hay unas expectativas conductuales, pero luego hay unas conductas reales y concretas
que no siempre se ajustan a esas expectativas.
La ventaja de interponer las normas como un nivel intermedio entre los valores y los artefactos (Artefactos -> Normas
-> Valores) es que las normas sirven para hacer manifiestos y objetivables los valores. No obstante, muchos autores
proponen que el corazón de la cultura organizacional son las ideologías, que son creencias compartidas
cargadas emocionalmente de valores y normas que unen a las personas.
• Descripción experiencial de aquello que la gente • Pertenece a las ideologías fundamentales de los
informa sobre lo que sucede. empleados, asunciones básicas.
• Centrado en la situación, temporal y subjetivo. • Influida por la interpretación simbólica de eventos.
• Implica percepciones acerca de prácticas y políticas. • Más desarrollado, estable y colectivamente
• Manipulable. construido.
• Resistente a manipulación.
DIDNT
READ
Para establecer la fuerza de las creencias se pregunta a los participantes en qué medida tales formas de
comportarse son esperadas en sus organizaciones. Finalmente se les pregunta en qué medida ellos comparten las
referidas expectativas.
Ejemplos de ítems del OCI: Por favor, indique en qué medida las personas de su organización:
• Se esfuerzan por conseguir un estándar de • Piensan en modos independientes y únicos.
excelencia. • Transforman el trabajo en una competición.
• Siempre siguen las políticas y prácticas señaladas. • Hacen las cosas perfectamente.
• Esperan que los otros actúen primero. • Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse.
3. Resultados de la Investigación relacionada con el OCI.
La fiabilidad y validez del instrumento se evaluó a partir de casi 5.000 participantes del área metropolitana de
Chicago. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las escalas.
Los estudios resumidos recientemente señalan que los 3 tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones
positivas con antecedentes de carácter organizacional como son las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología
organizacional y el liderazgo. En concreto, se ha encontrado que:
• La centralización en la toma de decisiones r + con la cultura pasivo/defensiva, pero r - con la constructiva. Se
suprimen las conductas proactivas.
• El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento r + con la constructiva, pero r - con la pasivo/defensiva.
• Los trabajos faltos de autonomía están asociados a culturas pasivo/defensivas (tareas burocráticas).
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
5 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 4 – Cultura e Identidad Organizacional 2017
En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción
laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano
organizacional, la calidad del servicio al cliente.
Las culturas constructivas tienen r + con los resultados deseables en los 3 planos y r - con el estrés.
Ü El Lenguaje Organizacional.
En los estudios centrados en la cultura organizacional, el uso del lenguaje es un elemento clave de la cultura.
Otros estudios explican cómo el discurso y otras formas de comunicación expresan y recrean los significados
culturales. Sin embargo, en ocasiones, se solapan los términos cultura organizacional y lenguaje y se usan de
manera intercambiable. El solapamiento es razonable porque:
1) la cultura es un conjunto de significados compartidos y no se pueden expresar sin el uso del lenguaje;
2) el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o construirlos.
Por otro lado, el solapamiento no debería ser total porque el significado de los hechos organizacionales no se reduce
al lenguaje; se transmite también por las conductas y por los artefactos y por las ideas. Además, mucha transmisión
cultural es tácita, se expresa por la participación en ritos y los eventos compartidos.
1. Cultura Organizacional y Rituales en la Empresa
Muchos estudios subrayan la importancia del ritual dentro de la empresa, en la medida en que toda organización
es como una especie de religión laica, dotada de rituales que busca perdurar. Los rituales buscan perpetuar las
normas conductuales, porque las conductas que son deseadas se repiten de manera periódica y consagran esas
formas de comportamiento como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa están los siguientes:
Se entrega al principiante la cultura del grupo. Toda empresa debería cuidar la cesión de la
cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los demás
De acceso o iniciáticos (de
desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos. Debido al menosprecio que
entrada) sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para
los nuevos empleados.
Consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una organización y se lleva a
cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y subalternos.
El acto de mandar se configura mediante: distancia, supremacía, símbolos, etc.
En el mundo de la empresa moderna los rituales han cambiado de forma, pero no han
De jerarquía desaparecido. Ejemplo de distancia es la separación del espacio (despacho), de
predominancia la presencia o ausencia en reuniones, de símbolos de autoridad son los
tamaños de los despachos, las plazas de aparcamiento, el número de secretarias, etc.
El tiempo sirve para marcar distancias jerárquicas; desde marcar los horarios hasta tener la
agenda completa. Conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a quien no lo es.
La fiesta se sale del orden rutinario y proporciona la ocasión para invertir los valores, de lo
instituido. Los superiores y subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias
De celebración, fiesta y
jerárquicas entre ellos; la fiesta es una vivencia grupal donde se desordena el grupo, cada uno
anticipación se vuelve anónimo a base de participar en transgresiones alimentarias, sexuales e
institucionales.
Son los menos atendidos. Tienen como función procesar la pérdida de algo que se considera
parte de la propia vida. Estos rituales se encuentran en los casos de destitución, despido,
jubilación y muerte.
De salida El ritual, cuando la gestión ha sido efectiva por parte del empleado, es de celebración. En los
casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la
descalificación, a base de explicaciones que usan eufemismos. Los rituales de jubilación
también son muy importantes.
Almuerzos de los jubilados con los dirigentes, de entrega de premios y, sobre todo, de
De aproximación grupalidad (foto de grupo) Pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión. Tienen como
finalidad que la organización sea un grupo culturalmente cohesionado.
Ü La Identidad Organizacional.
La identidad organizacional es la forma en la cual los integrantes de la organización se definen a sí mismos
como grupo social en relación con el ambiente externo, y a cómo entienden sus diferencias con respecto a sus
competidores y colaboradores.
Hay aspectos en los que la organización moldea al nuevo empleado, y otros que éste los recrea para adaptarlos a
sus características personales. ¿Quiénes somos como organización?, o ¿quién soy yo?, son 2 preguntas
relacionadas entre sí pero no idénticas.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
6 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 4 – Cultura e Identidad Organizacional 2017
El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera que haga. La identidad
organizacional implica la existencia de unos rasgos distintivos que hacen a la organización diferente de otras y,
además, son perdurables en el tiempo. Ej.: si un hospital que se dedica a la atención de personas sin recursos y
cambia su política hacia una orientación comercial, sus empleados pueden entrar en una crisis de identificación.
En el intento de comprender el proceso de identificación vemos que, en las organizaciones, hay una serie de
intercambios simbólicos; es decir, los significados que tienen las tareas, los procesos, etc. Casi todas las
interacciones tienen un contenido simbólico con independencia de que tengan un contenido instrumental o práctico.
Con frecuencia, los objetos motivo de la interacción no sólo tienen un significado por lo que son en sí mismo
(asignación de un despacho, por ejemplo) sino por lo que representa dentro de la organización, sobre todo por los
temores y recelos que despiertan. A través de las interacciones simbólicas, los recién llegados reducen la
ambigüedad, construyen un marco de información y estructuran sus experiencias dentro de la organización. Esta
identificación organizacional tiene 4 características clave:
1. La identificación es una percepción, una categorización de la información social y no está necesariamente
asociado con una forma de conducta o afecto específico, como la lealtad. Las personas necesitan percibirse a sí
mismas como psicológicamente entrelazadas con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan
frecuentemente como consecuencia de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma.
2. Cuando se habla de la identificación social y grupal se insiste en que consiste en experimentar personalmente el
éxito o el fracaso del grupo. A menudo la identificación implica grandes pérdidas o sufrimientos. Ej.: abandonar la
afición por un equipo cuando los resultados no le acompañan, y evitar el sufrimiento, aunque no sea fácil.
3. La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o de creencias. La identificación social se
refiere al Yo en términos de categorías sociales, y la internalización se refiere a la incorporación de valores,
actitudes y demás creencias dentro del Yo como principios “guía”. Ej.: puedo identificarme con mi empresa, pero
no compartir todos los valores que mi empresa defiende.
4. La identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con una persona, como el padre o
un héroe deportivo. Uno define cierta parte de su Yo por su referencia a otra realidad social. Ej.: soy médico
porque hay pacientes. Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no existe.
No hay que olvidar la Teoría de la Identidad Social de Tejfel, que mantiene que nos identificamos con las
categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. A través de la identificación social, las personas
tomamos parte indirectamente del éxito y estatus del grupo.
1. ¿Por qué nos Identificamos dentro de las Organizaciones?.
La identidad social también puede referirse a su grupo de trabajo, departamento, grupo de edad, etc. Hay que
distinguir entre la identidad que se comparte por todas las unidades menores o departamentos, llamadas a
veces organizaciones holográficas, de aquellas que se desarrollan dentro de cada departamento o unidad.
Un ejemplo de las primeras podría ser aquellas organizaciones llamadas misioneras en las que todos los
miembros adquieren un conjunto común de valores y creencias. Existen factores que pueden aumentar la
identificación con los grupos, por ejemplo:
1. La Distintividad. Entendida como la medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más
diferenciado sea un grupo, más probable es que la gente se identifique con él.
En una empresa, si comparamos 2 departamentos que se distinguen por sus funciones (financiero y
departamento I+D) con otros 2 cuya diferenciación está basada en el mercado (letreros luminosos y señalización
vertical) es probable que las 2 primeros estén más diferenciados entre sí por sus prácticas y valores. Pero
también es probable que los 2 primeros sean interdependientes, físicamente contiguos y, como consecuencia, su
distintividad se volverá borrosa.
También los grupos se caracterizan por sus rasgos negativos, aunque se usen como mecanismos de defensa y
los transformen en positivos, minimizando o desacreditando la valoración negativa. Así se explica parcialmente
porqué las personas, a veces, se identifican con grupos contraculturales o perseguidos en una organización.
2. El Prestigio del Grupo. Está basado en la comparación con otros grupos; la identificación sirve para elevar
nuestra autoestima. Las personas fácilmente se identifican con los ganadores, aunque no siempre lo manifiesten.
Esto sería una explicación del fenómeno “subirse al carro de los ganadores” que con frecuencia se contempla en
las organizaciones. Es lo que crea campeones y convierte el menor signo de popularidad en mayoría.
3. La Saliencia de los Exogrupos. La conciencia de la existencia de “los otros” refuerza la conciencia del
“nosotros”. La existencia de fronteras lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo.
En ciertos estudios se encontró que la presencia de mujeres en un ambiente de vendedores masculinos
acentuaba las diferencias entre los sexos. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificación
con el propio grupo, son un caso especial del principio anterior. Este fenómeno se puede apreciar durante las
fusiones y adquisiciones de empresas y en las reorganizaciones.
Ü Conclusiones.
El objetivo ha sido poner de manifiesto que la cultura, el lenguaje y la identidad organizacional inciden en la
identificación de las personas que pertenecen a una determinada organización y en las actitudes y conductas que se
desarrollan en el trabajo.
Las organizaciones de cierto éxito serán aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen sus propios valores como
organización y que, a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el compromiso de los miembros con la organización.
Por tanto, el camino podría ser la conciliación de las necesidades humanas de los miembros con los objetivos y
metas de la organización.
Cuanto más parecidos sean los grupos entre sí más fenómenos de favoritismo habrá (empresas que fabrican
el mismo producto)
El trabajo de Luthans y Avolio (2003) aparece con la finalidad de integrar los trabajos sobre la conducta
organizacional positiva y sobre el desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida. La Conducta Organizacional Positiva
es definida como el estudio y la aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas que
pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización.
El modelo de liderazgo auténtico integra estos planteamientos al mantener que los líderes auténticos son capaces de
fomentar, entre sus seguidores, estas capacidades y comportamientos positivos que, a su vez, predicen el
rendimiento organizacional.
(!) Luthans y Avolio (2003) definen el Liderazgo Auténtico como “un proceso que surge tanto de unas capacidades
psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconciencia y
conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo”.
La premisa central es que los líderes desarrollarán la autenticidad de los
seguidores, que a su vez contribuirá a su bienestar y al logro de un
rendimiento que sobrepasa las expectativas, lo cual produce efectos
positivos en sus organizaciones.
En 2008, Walumbwa y col., publican la validación del Authentic
Leadership Questionnaire (ALQ) que permitirá medir las conductas de
los líderes auténticos a través de sus propias percepciones o de sus
seguidores (doble perspectiva).
En 2011, Moriano, Molero y Levy-Mangin publicaron la adaptación al
castellano.
(!) Importante el concepto de conducta organizacional positiva ; autoconciencia como algo básico en los
líderes auténticos
Tema 5 – Liderazgo Auténtico en las Organizaciones 2017
Los líderes que realizan un procesamiento equilibrado de la información podrán interpretar con mayor precisión la
retroalimentación de las tareas y evaluar mejor su nivel de competencia.
Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que puedan invalidar sus
competencias. Los líderes auténticos buscan activamente información tanto confirmatoria como desafiante de las
capacidades propias, generando situaciones con alto potencial de desarrollo. Por tanto, este procesamiento
equilibrado de la información estaría en la base de la integridad personal.
3. Perspectiva Moral Internalizada.
Esta perspectiva probablemente sea la más característica del liderazgo auténtico, ya que los comportamientos
deben estar sustentados por criterios morales y éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u
organizacionales, y dirigidos a servir a los intereses colectivos que, además, en ocasiones, están en conflicto con los
intereses personales.
Como hemos dicho, las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la conciencia de sí mismo.
Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas morales congruentes con sus valores y orientadas a la
consecución de un bien común, previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca de cuáles
son sus valores y motivos y, posteriormente, identificar, al menos de forma interna, posibles discrepancias entre ellos.
Entonces, cuando han de tomar una decisión, lo harán de acuerdo con sus valores morales; es decir, son una forma
integrada de autorregulación en la que se establece una congruencia entre valores y acciones. Por otra parte, los
líderes auténticos son más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores.
4. Transparencia en las Relaciones.
Se refiere a que los líderes auténticos comparten abiertamente la información y estimulan a que sus
colaboradores hagan lo mismo. Esta dimensión también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan
a los miembros del grupo a “criticar” y sugerir formas para mejorar aspectos del trabajo. Esta transparencia, junto con
el procesamiento equilibrado, permitirá el aprendizaje y desarrollo de individuos y grupos.
Otro aspecto es el hecho de que las relaciones con los seguidores se basan en la sinceridad y honestidad, lo
que supone un proceso activo de apertura y desarrollo de la intimidad y la confianza con aquéllos, comunicando tanto
lo positivo como lo negativo.
La apertura del auténtico Yo a los demás construye confianza e intimidad, lo que va a facilitar el trabajo en equipo y la
cooperación. Gardner (2005) destaca que la transparencia podría ser el mejor reflejo del patrón de relaciones que los
líderes auténticos establecen, al ser el componente clave propuesto para generar confianza en los seguidores.
En este tema creo que colabores es más o menos igual que empleados
Característicasd
1) Se trata de conductas auto-iniciadas; es decir, no es necesario que e la Iniciativa
Personal
(!) Los apoyos ambientales se encontrarían entre las causas próximas y las distales
Elementos de apoyo ambiental: control en el trabajo, complejidad, estresores y apoyo para la iniciativa personal
Tema 6 – Desempeño Activo en las Organizaciones: Iniciativa Personal 2017
Son descritos como las condiciones laborales y
organizacionales que hacen más fácil que aparezcan
conductas de iniciativa. Sus efectos pueden ser directos
o indirectos y afectar, según el caso, a las orientaciones
(causas proximales).
El control y la complejidad de la tarea operan vía las
orientaciones: aspiraciones de control, autoeficacia y
control de las evaluaciones; estas 3 orientaciones son
mediadoras del control y complejidad en el trabajo. Una
persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué
tareas hace diariamente.
Ej.: un operario de una cadena de producción no tiene
demasiado control sobre la tarea, por la alta
estandarización que requiere su trabajo, mientras que el
encargado de una tienda de ropa tiene más control sobre
la tarea.
Diversos autores afirman que, si no se permite el control
de la tarea, aparece el desamparo aprendido,
disminuyendo las aspiraciones de control. Otros autores opinan justo lo contrario. Wicklund (1974) afirma que una
disminución del control lleva a unas mayores aspiraciones de control. Ante esta controversia, Frese y Fay (2001)
combinan ambas teorías, señalando que a corto plazo la disminución de control trae consigo un aumento de las
aspiraciones, pero esta situación a largo plazo puede producir desamparo aprendido y una disminución de las
aspiraciones de control debida a la imposibilidad de cambiar el escaso control sobre la tarea.
Respecto a la complejidad de la tarea, este componente afecta a la creencia de que existe control en el trabajo. De
este modo, si se cuenta con control sobre la tarea y la complejidad en el trabajo, se espera que en situaciones futuras
esto siga siendo así.
La complejidad de la tarea aumenta si en el día a día surgen problemas. Por el contrario, disminuirá si se asignan a
los empleados cada vez más operaciones repetitivas. Además, el control y la complejidad de la tarea afectarán
también a la autoeficacia, ya que hacen posible que los empleados tengan experiencias enriquecedoras y retadoras
que hacen aumentar la creencia en la propia capacidad personal.
A partir de los trabajos de Herzberg (1966) surge la idea la del enriquecimiento del trabajo, que permite a los
trabajadores tomar sus propias decisiones, aumentando el control y la complejidad de la tarea.
Otra de las teorías clásicas sobre motivación, se basa en el “Modelo de las Características del Puesto” en la
motivación al trabajo de Hackman y Oldham (1980) que también señalan la autonomía (control) como un aspecto
motivador, junto con la importancia de las tareas, aunque no es exactamente lo mismo que la complejidad.
En cuanto a los estresores, comentar que influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la
orientación al cambio y las aspiraciones de control. Esta función positiva del estrés en el trabajo ocurre cuando algo
va mal y aparecen los estresores que nos llevan a tener una mayor orientación al cambio y unas mayores
aspiraciones de control, por lo que nos activan para mejorar la situación.
Por último, en cuanto al apoyo para la iniciativa personal, resulta más importante un adecuado clima y cultura que
fomente la iniciativa que el apoyo del supervisor directo. No obstante, en ocasiones, la iniciativa no es bien recibida
por el supervisor inmediato, de ahí que una de las barreras a superar para tener conductas de iniciativa sea
conseguir el apoyo del supervisor.
El concepto “Clima para la Iniciativa” se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales, formal e
informal, que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y
pro-organización. El clima se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin
tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera, y sin temer a ser rechazado.
Baer y Frese señalan 4 mecanismos que facilitan el clima para la iniciativa y el clima para la seguridad psicológica:
1) El mismo hecho de que la alta dirección y los compañeros permitan y apoyen la iniciativa individual y grupal. Se
utiliza el término permitir porque en ocasiones el grupo establece unos estándares de rendimiento y se sanciona
a los miembros que no los cumplen.
2) Es necesario responsabilizarse del propio trabajo.
3) Poner más cuidado en cómo se hace el trabajo.
4) Se trabaja más sobre las ideas y con más intensidad para convertirlas en sugerencias útiles.
Ü Conclusiones.
Son incuestionables los modelos activos de desempeño por los rápidos cambios a los que deben adaptarse los
trabajadores.
Las grandes estructuras con numerosos niveles de supervisión se hacen poco eficaces en los momentos en los que
para competir hay que reducir costes. Es impensable tener a un supervisor que “dé órdenes” a un grupo de
trabajadores que se limite a obedecer.
No podemos perder la perspectiva de la importancia del desempeño en el ámbito de la psicología organizacional.
Que las empresas muestren sus ventajas competitivas se constituye como la clave para mantenerse y mejorar.
El hecho de contar con empleados con iniciativa y que piensen en mejorar el trabajo, tanto en el presente como en el
futuro, es una de las claves competitivas.
Ü El Concepto de Emprendimiento.
Emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero). Según la RAE emprender se define como “acometer y
comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”.
Desde la perspectiva académica, las características más destacables son:
a) Reconocer oportunidades. Éste sería el elemento más mencionado en las definiciones acerca del
emprendimiento. Es una conducta básica. Ser emprendedor es descubrir oportunidades, allí donde otros con
frecuencia no ven nada, y transformarlas en empresas rentables.
b) Realizar innovaciones. No se trata de limitarse a imitar lo que otros han hecho antes, sino de crear nuevos
productos o servicios que permitan abrirse camino en un mercado muchas veces saturado.
c) Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. Un emprendedor no necesita disponer de todos los recursos que
hacen falta para poner en marcha su empresa. Sin embargo, necesita tanto el capital como los medios para
empezar y, además, gestionar los que ya posee.
d) Asumir riesgos. Implícita y explícitamente es un elemento esencial para la conducta emprendedora, porque el
emprendedor compromete su patrimonio, además de su prestigio y futuro profesional. Aquí se diferencia el
emprendedor que arriesga sus recursos financieros en la creación de una empresa, del trabajador por cuenta
ajena que no tiene que arriesgar su capital.
e) Crear una nueva empresa. Es una característica necesaria, aunque no suficiente para la conducta
emprendedora, porque el acto fundamental del emprendedor es crear una nueva organización o negocio.
No todas las personas que establecen nuevos negocios necesariamente innovan o inventan algo. La capacidad para
crear nuevos productos diferencia a un tipo específico de emprendedores denominados emprendedores pioneros.
Por tanto, se podrían diferenciar, dentro de la conducta emprendedora:
1) Dimensiones centrales: identificar las oportunidades, asumir riesgos y crear una nueva empresa. Es decir,
condiciones mínimas para hablar de emprendimiento.
2) Dimensiones periféricas: obtener recursos y utilizarlos eficazmente, así como realizar innovaciones. Es decir,
formas que permiten el éxito en la creación y gestión de una nueva empresa.
El emprendimiento se puede encontrar en otros ámbitos como el emprendimiento corporativo o el
emprendimiento social. Respecto a este último consiste en la búsqueda de soluciones a problemas sociales como
la educación, el medio ambiente, la justicia social, la salud, los derechos humanos y la cohesión social; es decir,
busca soluciones para problemas sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades
que permitan la generación de valor social sostenible.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
1 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
(!) crear una empresa es una característica necesaria pero no suficiente para ser emprendedor
Tema 7 – Emprendimiento Corporativo: Creatividad e Innovación 2017
Ü Emprendimiento Corporativo.
La respuesta a los ambientes rápidamente cambiantes y competitivos de hoy en día es la adaptabilidad, la
flexibilidad, la asunción de riesgos, la proactividad, la agresividad competitiva y la innovación; es decir,
emprendimiento. Diferentes estudios relacionan positivamente la intensidad emprendedora con el incremento de los
beneficios o de ventas.
Las organizaciones emprendedoras son capaces de favorecer o responder de forma adecuada a las innovaciones
tecnológicas y a los cambios en el mercado, entre otras cosas porque logran reducir el impacto negativo de la
excesiva burocracia que ahoga a las organizaciones tradicionales. Más aún, el emprendimiento corporativo se ha
relacionado con la satisfacción laboral de los empleados, su autoeficacia o compromiso organizacional. Estos
empleados aprecian un cierto nivel de autonomía y libertad para desarrollar nuevos proyectos e ideas.
Ü Conclusiones.
Se está prestando gran atención al emprendimiento individual y corporativo, dada la repercusión económica y social
en cualquier país. Desde distintos niveles se intenta fomentar que las personas emprendan.
Las principales características de los emprendedores son: reconocimiento de oportunidades, la obtención y el uso
eficaz de recursos, la asunción de riesgos y la realización de innovaciones.
En las organizaciones, el emprendimiento no resulta fácil de promover. Para que el proceso tenga éxito es necesario
que la cultura de la organización y las políticas de RRHH estén diseñadas para aceptar y fomentar una actitud
positiva hacia la proactividad, la innovación y el riesgo.
La creatividad es un elemento necesario, pero no suficiente, para emprender. La creatividad se puede aprender y
mejorar a través de programas específicos. El contexto es un factor que puede fomentar o inhibir la creatividad.
Se ha empezado a examinar la creatividad de los grupos centrándose en las relaciones en lugar de en los individuos.
Un concepto clave es la innovación, que hace referencia al proceso de implementar una nueva idea, producto,
servicio o negocio con éxito en el mercado. En una sociedad altamente competitiva, la innovación es determinante
para la supervivencia de las organizaciones y su desarrollo futuro.
El desempleo y el miedo a perder el empleo son 2 de los estresores más importantes en la actualidad. Incluso,
recientemente se ha acuñado el concepto de “síndrome del superviviente” que es el conjunto de percepciones,
actitudes y sentimientos que se dan en los empleados que
permanecen en la organización después de un proceso de Derechos de los Trabajadores
reducción involuntaria de la plantilla; se trata de
1º Evaluación de los riesgos de los puestos de trabajo.
sentimientos de preocupación por sus compañeros
despedidos, de culpabilidad, de estrés, de frustración y de 2º Información a los trabajadores.
pérdida de confianza en su organización.
3º Consulta y participación de los trabajadores en la prevención.
En nuestro país, la Ley de Prevención de Riesgos
4º Formación en materia preventiva.
Laborales (Ley 31/1991, de 8 de noviembre) reconoce los
riesgos psicosociales como condiciones susceptibles de 5º Cese de la actividad en caso de riesgo grave e inminente.
incidir negativamente sobre la salud de los trabajadores y
6º Diseño de Planes de Emergencias para riesgos graves.
obliga a las empresas a identificarlos, eliminarlos y a
formar a los trabajadores en esta materia. 7º Vigilancia del estado de salud de los trabajadores.
2. Demandas-Control.
Este modelo resalta la importancia de 2 variables: las demandas o exigencias del trabajo y el control o capacidad
del empleado para enfrentarse a esas demandas. Al combinarlas se identifican 4 tipos:
1) Los pasivos, caracterizados por demandas reducidas y poco control. ( - - )
2) Los de baja tensión, con escasas demandas, pero mucho control. ( - + )
3) Los de alta tensión, con elevadas demandas y poco control. (+ - )
4) Los activos, en los que tanto las demandas como el control son elevadas. ( + + )
De estos, los de alta tensión son los más estresantes y perjudiciales para la salud y, por el contrario, los de baja
tensión no presentan problemas de este tipo. Un aspecto clave de esta teoría es que el efecto de las demandas y el
control sobre la salud tiene 2 mecanismos:
o Directo: las altas demandas se relacionan negativamente con la salud.
o Amortiguador: la capacidad de control puede reducir los efectos negativos de las elevadas demandas. El
efecto amortiguador supone que, aumentando la capacidad de control de los empleados, mejorará su
salud sin tener que incidir directamente sobre las demandas.
Una revisión del modelo ofrece 3 conclusiones:
1) Que los efectos directos se encuentran siempre si el tamaño de la muestra es adecuado.
2) Que los efectos son mayores en los estudios transversales y menores en los longitudinales.
3) Que la evidencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que haya un ajuste
entre el tipo de demanda y el tipo de control.
Este modelo se ha criticado por su simplicidad, y se han propuesto algunas variables para completarlo, como es la
autoeficacia, el locus de control o el apoyo social. Así el modelo demandas-control-apoyo social, el más
estudiado, plantea que los 4 tipos de trabajo, propuestos por Karasek, pueden darse en situaciones de alto o bajo
apoyo, de manera que aquellos con altas demandas, bajo control y poco apoyo serían los más perjudiciales.
3. Falta de Equilibrio Esfuerzo-Recompensa.
Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del estrés laboral. Las
expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo perciben su situación, de forma que
unas relaciones de intercambio justas, promueven sentimientos de satisfacción y bienestar. Al contrario, si se violan
las normas de reciprocidad se producen emociones negativas, síntomas de estrés y un deterioro de la salud.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
2 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 8 – Estrés Laboral y Prevención de Riesgos Psicosociales 2017
Este modelo propone 3 tipos de recompensas: las económicas, el reconocimiento social y las oportunidades
de desarrollo profesional.
Además, los empleados sobre-implicados con su trabajo, tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben
de forma inadecuada sus responsabilidades. Al infra-estimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus
recursos o competencias, generan situaciones de intercambio no recíprocas. El modelo plantea:
o La peor situación es aquella en la que el esfuerzo invertido es elevado y las recompensas recibidas bajas.
o Los empleados muy implicados con su trabajo son más susceptibles, sobre todo si sus mecanismos de
afrontamiento no son adecuados.
o Cuando se dan las 2 condiciones, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud aumenta.
La peor situación se da cuando se combinan un elevado esfuerzo y dedicación y unas bajas recompensas, pues se
vincula con el burnout y, en general, con una peor salud física y psicológica.
4. Demandas-Recursos. (estrés - motivación)
Todos los trabajos tienen asociadas 2 fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos.
Las demandas pueden ser físicas, psicológicas, sociales y organizacionales, y pueden ser negativas si los
empleados no tienen recursos suficientes para afrontarlas. Los recursos pueden ser también físicos, psicológicos,
sociales y organizacionales, y provenir del puesto o de la organización en su conjunto.
El modelo se fundamenta en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso de estrés, las elevadas
demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados y, sin son excesivos,
afectarán a la salud. El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los
aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.
Esta propuesta sigue la línea de los modelos anteriores: demandas-control y esfuerzo-recompensa, pero:
1) Avanza al considerar varios tipos de demandas diferentes (físicas, psicológicas, sociales y organizacionales)
2) Es más flexible, pues plantea que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas.
5. Teorías del ajuste.
La conducta es el resultado de la interacción entre la persona y su ambiente. El desajuste es la causa principal de
estrés laboral.
Muchinsky y Monahan (1987) proponen 2 tipos de ajuste:
1) El Complementario: cuando las características personales, los conocimientos o las capacidades del empleado
responden a las demandas del puesto de trabajo.
2) El Suplementario: cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la organización.
Existen varias formas de entender el ajuste: discrepancia entre el estado actual y el estado deseado, y entre lo
que aporta el ambiente y las necesidades personales. La dificultad de operacionalizar este constructo explica que las
dificultades son múltiples: los diferentes tipos de ajuste, que el ajuste puede cambiar con el tiempo, las múltiples
dimensiones (inteligencia, actitudes, personalidad, etc.), que unas dimensiones compensen a otras, etc.
Edwards y Cooper (1990) señalan las principales críticas en este ámbito:
o Que no distingue entre los 2 tipos de ajuste (complementario y suplementario). vaaaaaale
o Que la investigación no ha avanzado hacia el consenso.
o Que se han utilizado medidas de auto-informe y,
o La dificultad para interpretar los resultados.
6. Indicador de Estrés Ocupacional.
Para Cooper y col., (1988) las variables del entorno o estresores son 6 (instrumento de evaluación “OSI”):
1) Las que provienen de los factores intrínsecos al trabajo.
2) De los roles organizacionales.
3) Del clima y la cultura.
4) De las relaciones interpersonales.
5) Del desarrollo de la carrera.
6) Del conflicto familia-trabajo.
A su vez, las variables personales que median entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral son el
patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y el afrontamiento.
También amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la organización, la
seguridad (estabilidad laboral y organizacional), el estado de ánimo (ansiedad o depresión), la resistencia a los
problemas, el nivel de confianza (preocupación) y los síntomas físicos y comportamentales.
Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificación de los estresores en la que, además de los estresores físicos,
como el ruido, las temperaturas extremas, etc., incluyen 2 tipos de estresores psicológicos:
o Los que provienen del contexto o ambiente de trabajo, como los relativos a la cultura organizacional, a los
roles organizacionales, al desarrollo de la carrera, al grado de control sobre el trabajo, a las relaciones sociales y
al conflicto familia-trabajo.
o Los que provienen del desempeño de las tareas, es decir, de contenido, como los relacionados con el entorno
y los materiales utilizados en el trabajo los relacionados con el diseño de las tareas, la sobrecarga de trabajo y los
horarios o programación.
Ver tabla 8.2. Página: 315/316
Ü Variables Moderadoras.
Se destaca el papel de 3 variables: el apoyo social, la capacidad de control y el clima de seguridad.
1. Apoyo Social.
El apoyo social por parte de los supervisores, compañeros, subordinados, familiares y amigos, ha sido una de las
áreas principales de investigación en el estudio del estrés. Según House (1981) se distinguen 4 dimensiones:
1. Apoyo EMOCIONAL: interés, comprensión, afecto, etc.
2. Apoyo INSTRUMENTAL: dinero, tiempo o trabajo.
3. Apoyo INFORMATIVO: consejos y sugerencias para resolver problemas.
4. Apoyo EVALUATIVO: información para evaluar y reevaluar la situación.
Sin embargo, a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo, ni los mecanismos a través de los que actúa
están claros todavía. En la revisión de Khan y Byosiete (1992), de 22 trabajos, se observa:
1) Efectos principales en 20 de los trabajos; es decir, el apoyo social se relaciona positivamente con la salud.
2) Efectos amortiguadores en la dirección esperada en 10 trabajos, es decir, el apoyo social amortigua los efectos
negativos del estrés.
3) Efectos amortiguadores inversos en 2, es decir, que el apoyo aumenta los efectos negativos del estrés.
4) No encuentran ningún efecto, en 1.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
6 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 8 – Estrés Laboral y Prevención de Riesgos Psicosociales 2017
Cohen y Wills (1985) plantean que los efectos aparentemente contradictorios pueden deberse a la “Hipótesis del
Ajuste”, ya que consideran que el apoyo reduce los efectos del estrés sólo cuando coinciden las necesidades
personales del empleado con el apoyo que se ofrece.
Posteriormente, Gleason, Lida y Bolger (2008) consideran que los posibles efectos negativos del apoyo pueden
deberse a que se perciba como una forma de control, o de obligación a devolver el apoyo recibido.
Los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales. Por ejemplo, es más frecuente
que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los beneficios del apoyo son
superiores para los hombres. También hay diferencias en función de los valores culturales. En los países orientales
más colectivistas, las relaciones sociales son menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de obligación, con lo que
el apoyo puede tener consecuencias más negativas que en los países individualistas.
2. Capacidad de Control.
La investigación distingue varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea,
los recursos y la organización en su conjunto. La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, y
de forma indirecta potenciando sus efectos negativos. Spector (2002) propone 3 mecanismos que pueden
explicar la relación negativa entre el control y el estrés:
o Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a considerarse menos estresante.
o El control reduce las reacciones emocionales negativas.
o La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas.
Una de las hipótesis del modelo de Karasek (1979) postula que el control puede regular los efectos potencialmente
negativos de las demandas laborales sobre la salud. En una revisión de 63 estudios, el efecto modulador del control
sólo resultó significativo en la mitad y proponen posibles razones de carácter metodológico. Es más probable que
aparezca en estudios con muestras grandes, de carácter transversal, y en los que las demandas y el control
coinciden, ya que la capacidad de controlar el ritmo de trabajo sí modula el estrés debido a la falta de tiempo.
3. Cultura y Clima de Seguridad.
El clima de seguridad se define como las percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y
la seguridad de una organización, y se diferencia de la cultura de seguridad, como característica más compleja y
estable que refleja los valores, las normas y los procedimientos respecto a la seguridad. Los elementos culturales son
acciones y prácticas que se reflejan en el clima, es decir, en cómo perciben los empleados esa realidad.
Se han desarrollado más de 20 escalas para medir este constructo que cubren más de 50 dimensiones diferentes.
o Smith-Crowe y col., (2003) identifican 3 aspectos: acciones de la Dirección, formación en seguridad y medidas
para transferir esa formación.
LOL o Clarke (2006) distingue: conflicto entre producción y seguridad, interés de la Dirección por la seguridad y
respuestas de los empleados a la seguridad.
o En España, Díaz-Cabrera y col., (2007) diferencian 7 dimensiones: formación en seguridad, formas de
comunicar las medidas de seguridad, sistemas para recoger información sobre los accidentes e incidentes,
procedimientos relacionados con la seguridad, estrategias de promoción de la salud, métodos para motivar y
controlar las conductas de los empleados y estilos de liderazgo.
Respecto a las relaciones con otros constructos, existen 2 meta-análisis que
encuentran relaciones entre el clima de seguridad y la salud laboral. En
otro estudio meta-analítico se analiza el papel del clima en diferentes
consecuentes. El cuadro explicativo que Clarke (2010) incluye las variables del
modelo y las relaciones que resultaron significativas.
El clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima
psicosocial y el resto de resultados afectivos y comportamentales:
satisfacción, salud y la realización de conductas relacionadas con la
seguridad.
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es un elemento fundamental que
define la situación de una empresa en esta materia. Mantener buenas relaciones con los superiores se vincula con la
salud y la seguridad de los subordinados.
o Reason sugiere que los directivos deben generar una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse
en la seguridad.
o Clarke (2012) encuentra que un liderazgo transaccional, un líder que actúa de forma correctiva sobre las
conductas negativas de los empleados, influye en la implicación de éstos con la seguridad, mientras que un
liderazgo transformacional, un líder que anima e inspira al cambio se asocia con la participación de los
empleados en el diseño y la implantación de las intervenciones.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
7 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Tema 8 – Estrés Laboral y Prevención de Riesgos Psicosociales 2017
También existe el riesgo de que la seguridad se perciba como incompatible con la productividad, pues la cantidad de
tareas que exige puede desalentar a los implicados (recoger datos, cumplimentar protocolos, etc.) Para superar esto,
se debe concienciar de su rentabilidad.
La formación en seguridad permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar, que son incompatibles con la
seguridad. El principal componente para desarrollar una cultura de la seguridad es la formación.
Respecto a la eficacia de la formación, Burke y col., (2006) revisan su influencia sobre la reducción de
enfermedades, lesiones y accidentes. Analizaron 95 estudios cuasi-experimentales y distinguieron 3 tipos:
1. Menor implicación: con lecturas y videos.
2. Implicación moderada: con instrucción programada, intervenciones con feedback, etc.
3. Implicación elevada: con modelado conductual.
Los métodos que requieren más implicación son 3 veces más efectivos y se asocian a una mayor reducción de
enfermedades, lesiones y accidentes.
La Ley de PRL recoge una serie de aspectos relacionados con la formación: Es un deber de los empresarios y debe
ser adecuada y suficiente. Debe darse en el momento de la contratación, independientemente de la duración o del
xd
tipo de contrato. También cuando se produzcan cambios en las funciones, en las tecnologías o en los equipos.
Específica para el puesto de trabajo. Darse en jornada de trabajo. Sin coste para los trabajadores.
o El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo ha publicado “Algunas orientaciones para evaluar
los factores de riesgo psicosocial” (2013). También ha desarrollado un instrumento, el F-PSICO, que dispone de
una aplicación informática, y contribuye al diagnóstico de los riesgos psicosociales de una empresa o un área.
o El Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT (2008) ha recopilado las características de distintos
instrumentos de evaluación de los riesgos psicosociales, como el F-PSICO, el INERMAP, el Prevenlab-
Psicosocial, el Wont y medidas para problemas concretos como el burnout y el acoso laboral. Este
observatorio también ha recogido información sobre diferentes procesos de intervención para la reducción de
riesgos psicosociales llevados a cabo en el contexto europeo.
o El Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS) promovido por CCOO, ha desarrollado
cuestionarios para evaluar los riesgos psicosociales; también ha recogido información sobre intervenciones.
Ü Programas de Intervención.
Se distinguen 3 tipos de intervención para reducir el estrés:
1. Intervención Primaria: es eliminar las fuentes de estrés que pueden afectar a la salud (mejorando el diseño
del trabajo, reorganizando los horarios o regulando la carga de trabajo). Además, este programa puede ser
proactivo o reactivo, según se actúe antes o después de que aparezcan los problemas.
2. Intervención Secundaria: pretende reducir las consecuencias del estrés a través de la formación que potencie
las capacidades y/o los mecanismos de afrontamiento de los empleados (cursos de asertividad, resolución de
conflictos, etc.) También puede ser, esta intervención, proactiva o reactiva.
3. Intervención Terciaria: siempre es reactiva pues se centra en el tratamiento individual de los empleados que
presentan problemas graves.
Área de Intervención Primaria Secundaria Terciaria
Flexibilidad horaria para Formación y ventajas, pero Programas para resolver problemas
Balancear Trabajo y
resolver asuntos personales. sólo a empleados con importantes para compaginar vida
Familia
responsabilidades familiares laboral y familiar.
Salud y Seguridad en Formación general sobre RL Formación a empleados, Programas de reducción de peso o
LOL el Trabajo puestos o posiciones de riesgo hábitos no saludables.
Formación en competencias Formación para cubrir Asistencia personalizada y orientada a
Carrera Profesional interpersonales, a todos. carencias de empleados en empleados con estrés relacionado con
promoción su carrera profesional.
Reducir fuentes de estrés. Formación sobre equipos de Counselling a líderes y responsables de
Estresores de los Rediseñar Puestos. Clarificar trabajo eficaces, enriquecer equipos sobre gestión de conflictos
Puestos de Trabajo roles y Responsabilidades. los puestos. grupales, técnicas de mando, etc.
Introducir Equipos de T.
Ü Conclusiones. TODO
La Ergonomía y Psicosociología Aplicada es un campo profesional para los psicólogos del trabajo, pues se plantea
esta especialidad al mismo nivel que otras ya aceptadas como la Higiene Industrial o la Seguridad en el Trabajo.
Aunque los estudios longitudinales han ganado terreno en los últimos años, buena parte de los resultados disponibles
se basan en estudios transversales. Esto limita la posibilidad de inferir relaciones causales.
Otra de las limitaciones se refiere al uso de medidas de auto-informe. Estas medidas se ven afectadas por el
problema de la varianza debida el método común de evaluación, que aumenta de forma artificial la magnitud de las
relaciones entre las variables evaluadas con un mismo cuestionario.
La triangulación de las medidas, es decir, utilizar en un mismo estudio: antecedentes objetivos, medidas de auto-
informe y una medida de cambio fisiológico; por ejemplo, se plantea como una solución que aumentaría la validez y
fiabilidad de la investigación. Estudios multinivel: individual, grupal y organizacional. Investigación escasa.
Wiiiiiiilson
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
1 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
High performance = desempeño activo
Tema 9 – Las Organizaciones Saludables 2017
Además, esta perspectiva abarca una visión más global e integradora, incluyendo las perspectivas tradicionales de
salud en el lugar de trabajo que comprenden, entre otros: estrés ocupacional, la seguridad y salud ocupacional y la
promoción de la salud laboral. Pero incluyen, además, la conducta organizacional. Aspectos:
1) La investigación sobre el estrés ocupacional enumera las características de los trabajos y de las
organizaciones con ambientes de trabajo con altas dosis de estrés; además de realizar intervenciones para
reducir las causas del estrés.
2) Desde la seguridad y salud organizacional, la investigación se ha centrado en la extensión de la literatura
sobre clima y cultura, así como en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional.
3) En la promoción de la salud se ha centrado básicamente en los modelos socio-ecológicos, así como los
modelos de programación multinivel o integradores.
4) La dirección de RRHH nos ofrece modelos para identificar las características de las empresas u organizaciones
saludables explorando las características de los sistemas de trabajo denominados high-performance.
5) Se menciona la economía, ya que si hablamos de high-performance o de desempeño activo es necesario
considerar los resultados económicos.
En la interacción entre la organización y las personas que la componen, las organizaciones saludables, deben ser
más atractivas para sus trabajadores, consiguiendo así disminuir los índices de rotación, por la capacidad de
“retener” a los mejores trabajadores. Este tipo de trabajadores busca mejorar su desarrollo y crecimiento personal
y profesional, y verán estas organizaciones su lugar ideal de trabajo, siendo cada vez empleados más saludables.
Una organización saludable sabe que una vez que ha conseguido el talento, los costes de no retenerlo son mayores
que el ahorro que supone prescindir de un buen profesional para, cuando la situación mejore, volver a buscar y
generar ese conocimiento y ese talento.
2. Organizaciones Saludables frente a Organizaciones Tóxicas.
Las organizaciones tóxicas son lo opuesto a las saludables. Utilizando la metáfora del edificio enfermo de
Salanova y Schaufeli (2009): los trabajadores que habitan en estos edificios enfermos presentan quejas referentes a
su salud en una proporción mayor. El ambiente físico de trabajo es poco saludable, llegando a convertirse en tóxico.
Tiene consecuencias negativas para el trabajador y para la organización.
3. Características de las Organizaciones Tóxicas.
Si sabemos cómo son las organizaciones tóxicas sabremos cómo evitarlas, aunque evitar lo negativo no es
suficiente para hablar de psicología positiva.
Frost (2002) se refiere a 5 características de las organizaciones tóxicas, vistas como un medio en el que las
prácticas de la organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles.
1. Comunicación Pobre y Obstaculizada. Una comunicación inadecuada dificulta el trabajo del día a día. Si,
además, el problema es que la comunicación se está obstaculizando intencionadamente, tendrá consecuencias
negativas para la organización, el grupo y el individuo.
2. Relaciones Interpersonales Frías o Conflictivas.
3. Conflicto y Ambigüedad de Rol.
4. Ausencia de Feedback e información sobre el propio rendimiento. Si bien, un trabajador con iniciativa
personal es capaz de buscar feedback sobre su trabajo, a nivel organizacional, su ausencia constituye un indicio
de que se está actuando de manera tóxica en la organización.
5. No Identificarse con la Organización. Esto es así porque las necesidades del empleado y de la organización no
son coincidentes y la organización no hace nada por resolver este conflicto.
Existe una sexta característica que no recoge Frost, y que consiste en las organizaciones en las que sus
trabajadores desempeñan su labor sometidos a un elevado grado de estrés.
En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las organizaciones tóxicas se caracterizan
por presentar altas demandas y pocos recursos laborales, siendo dañinas para el trabajador; además, estimulan
el proceso de erosión de la salud psicosocial del trabajador.
4. Características de las Organizaciones Saludables.
Seguiremos 2 modelos teóricos:
(!) El “Modelo de Salanova” (2009) entiende que una organización saludable es aquella que desarrolla prácticas
saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirían en el desarrollo de empleados
saludables y de resultados saludables.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
2 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
(!) El modelo HERO se basa en el modelo de demandas y recursos
Tema 9 – Las Organizaciones Saludables 2017
Para esta autora, los 3 elementos que interaccionan entre sí son:
1) Prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos de trabajo.
2) Empleados saludables.
3) Resultados saludables.
Si nos situamos a nivel individual, describiremos cómo son los empleados
saludables. Modelo Heurístico de Organización Saludable propuesto por
Salanova (2009). ---à
Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los
procesos de trabajo propuestas en el modelo, se señalan 2 aspectos:
1. Recursos Estructurales: ambiente físico o estructural, tanto a nivel de las tareas como a nivel organizacional:
a) Recursos de tarea: características de las tareas tales como: claridad, la autonomía, la variedad y la existencia
de información y feedback sobre las mismas.
b) Recursos de la organización: prácticas de gestión de recursos humanos, cultura, valores, liderazgo y
objetivos organizacionales.
2. Recursos Sociales: se refiere al contexto social del trabajo, compañeros y jefes, como a los clientes o
empleados de empresas proveedoras, por ejemplo. Estos recursos sociales formarían parte del así llamado
“capital social” de la organización. Dentro de los recursos sociales hay que distinguir 3 aspectos:
a) Las redes sociales en el trabajo, que nos relacionan tanto dentro como fuera de la organización, y estas
relaciones son imprescindibles para un adecuado desempeño.
b) Recursos sociales que proveen de normas sociales o normas de conducta, valores y creencias básicas.
c) La confianza es el fundamento de toda relación y esencial para tener relaciones significativas, así como para
una comunicación adecuada, opuesta a una pobre, característica de las organizaciones tóxicas.
(!) El 2º modelo, que proponen Dejoy y cols., es el de intervención en organizaciones saludables; en él se
distinguen entre una serie de procesos y una serie de resultados de estos procesos.
Su objetivo es ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de
crear organizaciones saludables y se basa en 3 grandes marcos teóricos
de la psicología organizacional: La Gestión de la Calidad Total, Las
Organizaciones que Aprenden y Los Procesos de Implicación de
los Empleados.
Para que el proceso de intervención funcione, debe iniciarse con la
participación y el apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo
adecuado. ¿Cómo se debe llevar a cabo el proceso?.
1) La solución de problemas, debe ser participativa y constituye el
centro del modelo. Recordemos que la secuencia de la acción se
compone de: desarrollo del objetivo -> revisión de la información
y pronóstico -> desarrollo del plan -> ejecución y control de la
ejecución del plan -> feedback.
2) La implicación de los empleados y la participación puede aumentar la comprensión del proceso y de la
organización, aumentando así el control y la autoeficacia y mejorando la comunicación.
3) El intercambio de información se relaciona con el aprendizaje organizacional. Además, junto al apoyo de la
dirección y la solución participativa de problemas, que son la parte central del modelo, éste cuenta con 3 inputs:
información, implicación y recursos.
Los siguientes aspectos del modelo se refieren a que cualquier intervención, como la que se pretende llevar a cabo
para conseguir una organización saludable, implica cambios en el diseño del puesto, o las demandas dentro de los
modelos de recursos, el clima organizacional y las perspectivas de futuro. Las consecuencias son los resultados.
è Resultados en las Organizaciones Saludables.
Las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados con la excelencia organizacional y la
salud, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad.
Respecto a la Excelencia Organizacional, algunos indicadores de bienestar se relacionan de manera positiva con el
desempeño en el trabajo y la excelencia organizacional.
Ü Empleados Saludables.
Junto al listado de características de los empleados saludables que se centran en 5 aspectos: la autoeficacia, la
esperanza, el optimismo, la resiliencia y el work engagement, se tratarán otros aspectos más novedosos en la
investigación como el flow, los empleados con talento o la pasión.
1. Características de los Empleados Saludables.
La propuesta de las variables: Autoeficacia, Esperanza, Optimismo, Resiliencia y el Work Engagement, se enmarca
bajo el título de “Capital Psicológico”, definido como “un estado psicológico del individuo, positivo y en desarrollo”.
1.1. Autoeficacia.
Bandura (1997) la define como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos
de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. La autoeficacia es la expectativa de
que una persona es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente. Según Salanova (2009) la autoeficacia
afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos.
Por lo que respecta a las conductas se tiende a evitar aquellas situaciones que creemos exceden de nuestras
capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar. La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo
empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo.
La autoeficacia afecta a nuestros pensamientos y sentimientos de manera que los trabajadores que se
consideran poco eficaces piensan que sus deficiencias son mayores de lo que realmente son. Las consecuencias son
que se generan estrés y la atención se distrae, dificultando el uso de los recursos disponibles.
Además, la autoeficacia se relaciona con otras 3 variables (esperanza, optimismo y resiliencia), ya que es difícil
mantener la esperanza o el optimismo si la persona está plagada de dudas acerca de su propia capacidad para
influenciar sobre los eventos. La investigación respalda que la base del optimismo y las emociones positivas es la
percepción de autoeficacia (Bandura).
1.2. Esperanza.
Es un estado motivacional positivo que está basado en la interacción de 3 factores: objetivos, agencia
“personal” y planes de acción.
Para conseguir los objetivos, el sentido de agencia personal facilita ese impulso o fuerza de voluntad necesaria
para marcar y seguir los planes de acción; es importante saber que ser un agente es influir intencionadamente
en las situaciones y en uno mismo, generando estas situaciones en lugar de ser el resultado de las mismas.
La investigación en el ámbito organizacional muestra como la esperanza es la que más puede mejorar la salud, la
satisfacción laboral y el desempeño.
Este documento no sustituye la Bibliografía Básica, es un complemento de
4 Organizaciones - Ness Uned ayuda para el estudio. Prohibida su venta. Solo para uso particular.
Ü Conclusiones.
Tras la irrupción de la psicología positiva, su aplicación a todas las áreas ha sido creciente. Desde la psicología
organizacional positiva se ha desarrollado el concepto de organización saludable que va más allá de la propia
psicología organizacional positiva, proponiendo una manera de concebir y de intervenir en las organizaciones más
amplia, incluyendo también el concepto más extenso de bienestar y, sobre todo, enfatizando la importancia de los
resultados organizacionales.
Se han analizado 2 modelos teóricos:
1. El modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2009) que como su nombre indica realiza un
resumen de las prácticas saludables, centrándose en los recursos, siguiendo el marco teórico de los modelos de
recursos y demandas.
2. El modelo de intervención en organizaciones saludables (DeJoy y Wilson, 2003) que realiza un repaso por 3
de los grandes marcos teóricos de la psicología organizacional desde una perspectiva positiva: la gestión de la
calidad total, las organizaciones que aprenden y la implicación de los empleados. Este 2º modelo abarca muchos
procesos organizacionales como el liderazgo, la solución de problemas, el clima organizacional o también los
recursos. Por lo que uniendo ambos modelos conseguiremos la mejor manera de intervenir en
organizaciones para conseguir que cada vez sean más saludables.
Finalmente, hemos visto la organización tóxica. Pensar en una organización tóxica, además de resultar didáctico para
explicar que es lo contrario de las organizaciones saludables, nos indica los primeros pasos de intervención en
aquellas organizaciones tan lejanas a las organizaciones saludables.
Por último, se han resumido tanto las características de los empleados saludables, como algunos nuevos conceptos
como la pasión o el flow. También resulta imprescindible terminar alertando sobre la adicción al trabajo, que en
ocasiones puede confundirse con términos considerados “positivos”.