TEMA-1-DPO-esl 2022-23

Dirección de Producción y Operaciones.
Dirección de Empresa Logística

Ing. Enrique Sarriay Lozano.
Cadena de Suministro.
Casado. 52 Años. +25 de experiencia Laboral.
Domicilio en España, Málaga. enrquesarrial@hotmail.com
Ingeniero en Organización Industrial. Universidad de Málaga.
Ingeniero Técnico Industrial. (Especialidad Mecánica) Universidad de Málaga.
Executive MBA por Instituto internacional San Telmo. XXV Promoción.
Máster Universitario en Dirección de Empresa de Logística y de la cadena de Suministro.

Universidad Camilo Jose Cela.
Especialista Universitario en Calidad Industrial. UNED
Especialista Universitario en Auditorias Ambientales. Universidad Politécnica de Madrid.

Ing. Enrique Sarria
Lozano.
Dirección de Producción y Operaciones 1 Enrique Sarria Lozano
Dirección de Empresa Logística y Cadena de Suministro.

Ing. Enrique Sarria Lozano.
EXPERIENCIA LABORAL:
Profesor Asociado en la Universidad de Malaga-España, desde hace mas de 10 años.

Departamento Economía y Administración de Empresa.
Director de Logística y Aprovisionamiento de una Multinacional del sector de la

Alimentación. Desde hace mas de 15 años.
Experiencia directa en sectores:

- Textil
- Construcción
- Auditorias de Calidad-Medioambiente.
- Retail.
- Consultoría empresarial.
- Laboratorios. Ing. Enrique Sarria
Lozano.
DPO GADE-2022-23
Enrique Sarria Lozano 1
TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
¿ Por qué estudiar DP en Grado de ADE ?

Veinte años atrás:
- Asignatura de Ingeniería: sólo aspectos técnicos asociados a la producción. Por
esto, muchos libros de texto se titulan “Dirección de Producción”.
-No afectaba a los objetivos a largo plazo de la empresa: se le veía como algo
necesario, pero ajeno a los objetivos a largo plazo de la empresa.
Actualidad:
- Cada vez tiene más importancia en la consecución de los objetivos a largo plazo
de la empresa:
Demanda<<<Oferta. No basta con producir “bien”, hay que producir “mejor”.
Calidad
Importancia del medio ambiente.
Globalización.
Nuevas tecnologías.
 Cada vez tiene más salidas profesionales en el área de empresa:
 Aprovisionamiento, calidad, logística, operaciones, empresas de servicios.
Dirección de Producción y Operaciones

3 Enrique Sarria Lozano
Libro Tema 1 y 2
EMPRESA COMO SISTEMA
Apartado 4,1
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
SUBSISTEMA DE FISICO/OPERACIONES
SISTEMA ABIERTO Y COMPLEJO
ENTORNO/MEDIO AMBIENTE
COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS
Introducción a
la Dirección de
Operaciones
S. RECURSOS HUMANOS
S. FINANCIERO

DPO GADE-2022-23
EMPRESA COMO SISTEMA
Teoría General de Sistemas persigue encontrar un marco teórico amplio donde insertar
una teoría científica o un problema técnico sin que pierdan sus características esenciales.
– Sistema: Conjunto de unidades u objetos entre los que existen relaciones.

– Siempre buscan uno o varios objetivos que alcanzarán mediante su actividad.
– La realización de la actividad exige unos inputs para lograr unos outputs.
Definición de Sistema: Conjunto de elementos ordenados según una estructura y

relacionados para cumplir un-os objetivo-s, según unas funciones características y cuyo
logro se puede conocer a través del análisis de estados del sistema (Bueno, Cruz y Durán)
Principios Generales:
– Interrelación o interdependencia – Totalidad (sinergia)

– Búsqueda de meta – Entradas-Salidas
– Transformación – Entropía (Negentropía)
– Regulación – Diferenciación
– Jerarquía – Equifinalidad

1: PRODUCCIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Podemos definir la PRODUCCIÓN como el conjunto de procesos,

procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de
bienes/servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que
tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder
satisfacer unas Necesidades/Expectativas.
Gestión del sistema de producción

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN que se encarga de transformar los
Conjunto RECURSOS de la organización en
Bienes/servicios.
Evolución . Recurso Materiales y Económicos
. Recursos Humanos y Herramientas
DIRECCIÓN DE OPERACIONES . Procesos

Concreto . Toma de Decisiones
Jefes de producción, director de calidad, gestor de logística, etc.

DPO GADE-2022-23
LA PRODUCCIÓN permite el INCREMENTO DE LA UTILIDAD

DE LOS BIENES/SERVICIOS
D. Producción
• Utilidad de Forma. (transformación)
• Utilidad de Información. ------------------------------

(Donde, Cuando, Como..)
• Utilidad de Tiempo. (Momento adecuado)

Marketing
• Utilidad de Lugar. (Llevar a…Situación)
• Utilidad de Propiedad. (transferencia de la propiedad)
¿Qué es la Dirección de Operaciones?
“Administration, Gestion y Mejora de los recursos

necesarios para producir los Bienes/servicios que
ofrece una organización”.
Propósitos:, producir bienes/servicios de calidad,

aprovechando racionalmente los recursos
¿Cuáles son los campos de acción de la DO?
DPO GADE-2022-23
¿Qué es la Investigación operativa?
“Aplicar Metodos Cuantitativos a la toma de decisiones en

todos los campos, no solo el campo de la producción”.
¿Qué es la Ingeniería Industrial?
“Disciplica puramente de Ingenieria (metodos cientificos) y

no de Gestión”.
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DPO GADE-2022-23
Dirección de Operaciones
Creación del Sistema de Producción

• Diseño del Producto
• Diseño del Proceso
• Distribucion Física de las Instalaciones
• Planificación de la Capacidad
• Localización
• Distribución del Producto
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Dirección de Operaciones
Operación del Sistema de Producción
• Planeación Agregada
• Inventarios
• Control de Calidad
• Planificación de Materiales
• Secuenciación de Trabajos
• Control de la Producción
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DPO GADE-2022-23
¿Qué es la Dirección de
Operaciones?
Diseño Compras Producción Inventarios Calidad
Productos ¿qué producir?

¿Qué comprar? ¿Existencias ? Control
Procesos ¿Cómo producir?
¿Cuándo comprar? ¿Rotación? Mejoras
¿Cuánto producir?
¿Cuánto comprar
¿Cuándo producir?
¿A quién comprar?
¿Dónde producir?
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Decisiones de las Operaciones
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DPO GADE-2022-23
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Evolución de la Dirección de Operaciones
Artesanos: Grandes talleres

Maquina de Vapor (James Watt, 1764) =
fabricas = ∆ nº trabajadores = necesidad de
organizarse (Productividad)
La Revolución Industrial (s.XVIII) La Riqueza de las Naciones, Adam Smith

(1776) = ventajas de la división del trabajo
(Especialización) Tareas Simples
Eli Whitney (1790) = Estnadarizacion de

elementos, eficaz control de Calidad,
Intercambio de piezas.
(Especialización) Mosquetes USA

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DPO GADE-2022-23
Evolución de la Dirección de Operaciones
Organización/Administración Científica del Trabajo (Inicios s. XX)
Separación absoluta entre la Programación del Trabajo y su Ejecución
Principios OCT** Medición del tiempo (objetivamente) necesario para ejecutar cada tarea
(Taylor)
Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al
obrero que no consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al
que lo consiga
Cuidad Selección del Personal, Sistema de Costes y

Instrucciones detalladas de las Operaciones
(Tecnicas)
** DINERO MOTIVADOR
Gantt – matrimonio Gilberth

(Fatiga) * En contra los Sindicatos
1946 España – IRATRA Instituto Nacional de

Racionalización del Trabajo

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Historia de la Dirección
de Operaciones (II)
Historia de la Dirección de Operaciones

Producción en SERIE ¨¨Fordismo¨¨ (1920-30)
Líneas de montaje. Salarios por encima de la media, precursor de dep. RR. HH. .
Orden en Mi Casa NO INVENTO, SOLO APLICO
(Five Dollar Day) DE 12 h A 93 min Ver Lectura TECNICAS CONOCIDAS.
Escuela de las Relaciones Humanas (1920 – 30)

Existen una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el
Estud. comportamiento humano.
Iluminación
Importancia del grupo como realidad social sobre el comportamiento de los sujetos.
Wester Electric +
Harvard La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que prevalece
en las motivaciones de los individuos.
Conclusiones
Importancia de la organización informal.
Hawthorne
(Elton Mayo) El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.
El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.
Maslow – Barnard – Herzberg, Vroom – Mc Gregor – Mc Clelland
En la actualidad: Inteligencia Emocional – Aprendizaje Organizativo – Gestión del Conocimiento

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DPO GADE-2022-23

Historia de la Dirección
de Operaciones (II)
Investigación Operativa (1940)
II GM, Multidisciplinar, Herramientas Cuantitativas para la Toma de Decisiones:

Programación Lineal, Pert/CPM, Modelos de Pronóstico, etc..
A) Definir Problema
B) Formular un Modelo Matemático Colaboración entre:
C) Solución según Modelo A) Ingeniería.
Metodología B) Matemáticas.
D) Prueba del Modelo
C) Economía.
E) Validación del Modelo
F) Controles
G) Implantar la Solución
Años 50 y 60: La Dirección de Operaciones como

disciplina independiente
Bowman y Fetter (1957) – Buffa (1961) _ Chase y Aquilano (1973)
Separación entre Ingeniería Industrial e Investigación Operativa

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Años 70: La informática en la Dirección de Operaciones
Facilita resolución de problemas – Aparece el MRP IMPORTANCIA A LOS COSTES.
Años 80: JIT, Calidad Total y Automatización

Japón: JIT – TQM (Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, EFQM, Malcolm Baldrige –
Automatización (CIM, CAE, FMS) IMPORTANCIA A LA CALIDAD
Años 90: Competencia basada en el tiempo y revolución en los

servicios IMPORTANCIA A LA PERSONALIZACIÓN
Stalk and Hout, 1990, Ventaja Competitiva como objetivo, Añadidas al Coste y la Calidad,
importancia de los Servicios
TICs (Internet, GPS, Móvil) afecta a las formas de
IMPORTANCIA A LA GLOBALIZACIÓN trabajar, vender y prestar servicios.
Hoy se usa en las Operaciones el 70 % empleados – 80
% activos y gastos
Aplicación en empresas de servicios
Aplicación en otras áreas funcionales (Calidad,
La Dirección de Operaciones Procesos….)
en el nuevo milenio Skinner (1969) Estrategia de Operaciones, supone
ventaja competitiva
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DPO GADE-2022-23

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2. ENFOQUES DE ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La función de producción como un sistema cerrado, objeto de
Enfoque Sistémico Principales
investigación: desarrollar técnicas que permitan enfoques
una mejoren el
estudio de las
gestión de la actividad productiva. (AÑOS 60 - 80operaciones
) (I)
IMPUTS SISTEMA PRODUCTIVO OUTPUTS
Proceso
MERCADO
de transformación
Factores de valor Bienes y servicios
Fuentes de
productivos (tecnología) finales
aprovisionamiento
Instalaciones
Trabajadores Procesos productivos
Directivos
Proveedores
Acreedores Resultados
Ajustes Seguimientos
SISTEMA
DE
CONTROL
Basado en la Teoría General de Sistemas
El Sistema Operacional :Físico, Financiero y Humano (NIVELES)

+ Flujo de Información + Aportación de Valor.
La Empresa es un Sistema complejo que necesita una coordinación consciente. (Organización)
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DPO GADE-2022-23
Enfoque Sistémico Basado en la Teoría General de Sistemas

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Principales enfoques en el estudio de las operaciones

Enfoque Estratégico (Años 80 - )
LARGO PLAZO
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Planificación Diseño y Selección y Selección Recursos

Localización
estratégica desarrollo de diseño del de la Distribución humanos y Gestión de
de las
de nuevos proceso y la capacidad en planta diseño del la calidad
instalaciones
operaciones productos tecnología productiva trabajo
DECISIONES TÁCTICAS (Funcionales) MEDIO PLAZO
Planificación de
Gestión de la
la capacidad a Gestión de Gestión de Gestión del
cadena de
corto y medio inventarios proyectos mantenimiento
suministro
plazo
DECISIONES OPERATIVAS (Finales) CORTO PLAZO

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DPO GADE-2022-23
Principales enfoques en el estudio de las operaciones

Enfoque Estratégico (Años 80 - )
Amplio alcance, largo plazo

Decisiones Estratégicas
Fija las condiciones bajo las cuales la
empresa debe operar
Medio plazo
Decisiones Tácticas
Programación de materiales y trabajo
Decisiones Operativas Corto plazo

Programación del trabajo corto plazo

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Enfoque del Ciclo de Vida

SECUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
• Nacimiento del Sistema
• Diseño del Producto y Selección del Proceso
• Diseño del Sistema
• Administración de la Cadena de Suministro
• Revisión del Sistema

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Estrategia de Operaciones Estrategia y ciclo de vidaEstrategia de

Operaciones
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HOTELES DE LA COSTA DEL SOL

CICLO DE VIDA.

29
CICLO DE VIDA.

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DPO GADE-2022-23
Estrategia de Operaciones
Decisión según :
- Ciclo de vida
- Lugar e la curva
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MATRIZ BCG - BOSTON CONSULTING GROUP.

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DPO GADE-2022-23
Dirección de Operaciones en los Servicios
Características de un Servicio
1. Producto intangible, perecedero

2. Producido y consumido a la vez
3. Alta interacción con el cliente
4. Definición inconsistente del producto
5. Con frecuencia es único

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Dirección de Operaciones en los Servicios

Bienes y Servicios: Diferencias
• Producto Físico, Durable • Producto intangible, perecedero

• La producción se puede inventariar • La producción no se puede
inventariar
• Tiempo de respuesta largo
• Tiempos de respuesta cortos
• Calidad fácil de medir
• No es fácil medir la calidad
• Puede ser revendido
• No puede ser revendido
• Los productos son transportables
• No es fácil de automatizar
• Fácil de automatizar
Organización Manufactura Organización de Servicios

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DPO GADE-2022-23

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DPO GADE-2022-23
3: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

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DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis,

planificación, ejecución, control y mejora continua de las
acciones a acometer en el presente para situar a la
organización en posición adecuada para competir con
ventaja en el futuro.
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos estar?
¿Cómo llegaremos allí?
¿Qué Recursos uso?
¿Cuando?

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DPO GADE-2022-23
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: Cambios en los factores externos
PANDEMIAS
Gobierno Sindicatos
Economía Empresa Proveedores
Competencia
Accionistas
Clientes Tecnología

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Claves Estratégicas
GLOBALIZACIÓN y OPERACIONES implica que los clientes, el talento y
los proveedores se encuentran repartidos por todo el mundo.
1. Mejorar la cadena de suministros (materiales o mano de
obra. Calzado de Corea del Sur a Guangzhou-China)
2. Reducir costes (trabajadores-aranceles-impuestos)
3. Mejorar las operaciones (gestión inventario Japoneses)
4. Comprender los mercados (nuevas oportunidades de
negocio, extender el ciclo de vida de los productos)
5. Mejorar los productos (Toyota y BMW en motores y
baterías)
6. Atraer y retener el talento (allá donde esté)
VENTAJA COMPETITIVA significa maximizar las oportunidades,

tangibles e intangibles, que las operaciones internacionales pueden
ofrecer.

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DPO GADE-2022-23
Claves Estratégicas
MISIÓN
Identificar misiones para satisfacer las necesidades y deseos del cliente.
Es la razón de ser o motivo de existencia. Después, cada área funcional de
la empresa establece su misión de apoyo.
ESTRATEGIA
Plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área
tendrá su estrategia funcional que contribuirá a alcanzar la misión global.
Enfoques estratégicos:
1. Diferenciación, mejores o diferentes.
2. Liderazgo en costes, más baratos.
3. Capacidad de respuesta, con una capacidad de respuesta más

rápida a los clientes.
Por sí solo o en combinación con otros, pueden inspirar un sistema que

tenga ventajas distintas sobre los competidores.

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(1) Misión de la
ANÁLISIS Organización ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO Planificación estratégica (II) INTERNO
ESTRATÉGICO
5 fuerzas
PROCESO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
Oportunidades
y Amenazas
competitivas DAFO Fuerzas y
Debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN
(2) ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
Retro-Alimentación
IMPLANTACIÓN DEL PLAN (3)
MEJORAS
EVALUACIÓN Y CONTROL (4)

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DPO GADE-2022-23
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA UNIDAD NEGOCIO 1 DE LA UNIDAD NEGOCIO 2 DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FUNCIONAL/OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES DE MARKETING FINANCIERA DE OTRAS ÁREAS
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Niveles de la Planificación de las operaciones

Horizonte de Unidad de
planificación planificación Planificación
Estratégica de la
Capacidad
a largo plazo
Varios años Líneas de productos
De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación

Agregada
Varias semanas Modelos específicos Planificación

o pocos meses del producto Maestra de la
Producción
Varias Semanas Recursos necesarios para Planificación y

fabricar cada modelo Control
a muy corto plazo
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DPO GADE-2022-23
Características del entorno competitivo actual
¿QUE PIDE HOY EL MERCADO?

- Respuestas más personalizadas : Diferenciación
- Respuestas más competitivas : Globalización
- Respuestas más dinámicas : Ajuste de los tiempos
-Respuestas más económicas : Economía de escala y

deslocalización
- Respuestas más complejas : Saber «hacer» y Saber « hacer hacer
- Respuestas más sincronizadas : Sincronización en tiempo real
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Analisis Estratégico de la Empresa:

Competencia globalizada, descenso del coste de transporte y comunicaciones = ∆
comercio
Alianzas estratégicas Empresas multinacionales
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DPO GADE-2022-23

Competencia globalizada, descenso del coste de transporte y comunicaciones = ∆
comercio
Bloques comerciales (UE – USA – JAPON - CHINA)
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Integración de proveedores y
clientes
Nuevas prioridades competitivas, rapidez, flexibilidad, tiempo de entrega
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas, CAD - CAM - JIT
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DPO GADE-2022-23

Responsabilidad social de la empresa, cambio actitud consumidores, regulación
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DPO GADE-2022-23

Crecimiento continuo del Sector Servicios y de Intermediación
Ejemplo: Amazon, Glovo,
Deliveroo..
Escasez de Recursos Productivos, Materias Primas
Gestión del conocimiento, Clave: el Empleado

Aprendizaje organizativo: memoriza y transforma la información en conocimiento
Capital Intelectual: posesión de activos intangibles
Gestión del Conocimiento: forma de generar y difundir Conocimiento
Ver Video: El motor que mueve el mundo:

https://www.youtube.com/watch?v=bcv1_IWqbTU
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Fortaleza y Debilidades de la Organización
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de innovación Tecnología obsoleta

Habilidades del personal Mala imagen
Estructura financiera Escasa capacidad de
Capacidad comercial innovación
Economías de escala Ausencia de estrategia clara
Innovación tecnológica Escasez de recursos
Buena imagen corporativa Problemas laborales
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENZAS
Nuevos mercados Regulaciones

Posibilidad de crecimiento Cambio en la demanda
Escasa rivalidad competitiva Entrada de nuevos competidores
Innovaciones tecnológicas Mala situación económica
Nuevas regulaciones ambientales internacional
Cambio en las necesidades de Presión sindical
los consumidores
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DPO GADE-2022-23

Fortaleza y Debilidades de la Organización
Ahora tenemos que elegir una estrategia en función de la Matriz DAFO. DAFO
TIPOS:
- Estrategia defensiva. Cuyo objetivo es preservar las fortalezas propias de la empresa, del mercado y
afrontar las amenazas que pudieran presentar el mismo.
- Estrategia de Supervisión. Consiste en centrarse en las amenazas y evitar que las debilidades
aumenten.
- Estrategia de Ataque y/o Posicionamiento. Consiste en desarrollar y potenciar las fortalezas y las
oportunidades que me ofrece el mercado.
- Estrategia de Reorientación. Consiste en definir un giro en el rumbo actual de la empresa, sacar el

máximo partido a las oportunidades que surjan y corregir y/o eliminar las debilidades inherentes al
negocio.
53
4. Objetivos y estrategias de Operaciones

PRODUCTIVIDAD
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de

producción y se define como la relación entre la producción de un
período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.
• Medida para mejorar el proceso. (Concepto Tecnico y no Fianciero)

• Representa la proporción de ouputs dividida por los inputs.
Unidades Producidas
Productividad = Inputs Empleados/Usados(Factores)
* Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. (Desde Taylor y su

Organizacion Cientifica del Trabajo)
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DPO GADE-2022-23
Análisis de Procesos
• Productividad Parcial
Prod. = Uni. Producidas / tiempo
Productividad de un Producto respecto a un factor y en un determinado periodo.
EJEMPLO PRODUCTIVIDAD PARCIAL
LA EMPRESA DE LAPICEROS BARROSO, EL PASADO AÑO TENÍA UNA PLANTILLA DE

50 TRABAJADORES, CADA UNO DE LOS CUALES TRABAJÓ 1.760 HORAS,
ALCANZÁNDOSE UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN DE 440.000 LÁPICES. POR ELLO,
LA PRODUCCIÓN DE SU MANO DE OBRA FUE DE 5 LÁPICES POR CADA HORA-
HOMBRE:
PRODUCCIÓN 440.000
P0    5 lápices / hora hombre
HORAS HOMBRE 1.760 x50
55
• Productividad Parcial
SI AL AÑO SIGUIENTE LA PLANTILLA SE HA REDUCIDO EN 25 EMPLEADOS Y SE
HA TRABAJADO EL MISMO Nº DE HORAS, SIENDO LA PRODUCCIÓN DE 528.000
LÁPICES.
PRODUCCIÓN 528.000
P1    12 lápices / hora hombre
HORAS HOMBRE 1.760 x 25
LA NUEVA PRODDUCTIVIDAD SE HARÁ ELEVADO A 12 LÁPICES POR HORA-

HOMBRE, ES DECIR UN INCREMENTO DEL 140%
Tp = (12-5) / 5 = 1,40 (140%). Variación de la Productividad.
56
DPO GADE-2022-23
• Productividad Total o Global
PARA QUE LA PRODUCTIVIDAD SEA SIGNIFICATIVA SE HA DE COMPARAR CON
LA DE OTRO PERÍODO (=ES UNA MEDIDA RELATIVA).
SI QUEREMOS CONOCER LA PRODUCTIVIDAD DE TODA LA ORGANIZACIÓN:
PRODUCTIVIDAD TOTAL O GLOBAL: TOTALIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA (TODOS PRODUCTOS) ENTRE LA TOTALIDAD DE FACTORES
EMPLEADOS EN SU PRODUCCIÓN .SI LA EMPRESA UTILIZA m FACTORES
PARA ELABORAR n PRODUCTOS:
 p P  p P  .............. pn Pn
P0  1 1 2 2
f1F1  f 2 F2  ....... f m Fm
57
• Productividad Total o Global
SIENDO EN EL PERÍODO 1:
 p (P  P1)  p2 (P2  P2 )  .............. pn (Pn  Pn)

P1  1 1
f1 (F1  F1 )  f 2 (F2  F2 )  ....... fm ( Fn  Fn)
DENOMINANDO:
Pj = Nº de unidades físicas elaboradas del producto j en el período 0.

pj = Precio unitario de cada producto j en el período 0.
Fj = Cantidad utilizada (unidades físicas) del factor i en el período 0.
fj = Coste unitario de cada factor i en el período 0.
58
DPO GADE-2022-23
P1 INDICE DE PRODUCTIVIDAD
IPG
P0 TOTAL (IGP)
Cociente entre la Productividad del periodo 1 y
la del periodo 0
P1  P0
TPG   IPG1 TASA DE PRODUCTIVIDAD
P0 TOTAL (TGP)
Variacion de la Productividad entre dos
periodos
59
• Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de

producción ideal para la cual se diseñó el sistema.
Se expresa con una relación (Tn. Producidas por
año, semana, mes; volumen producido por
año,….; clientes atendidos por hora)
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DPO GADE-2022-23
Tasa de uso de la capacidad: grado en que una
empresa utiliza su capacidad productiva.
Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x 100%
Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir

3600 unidades de X producto en una semana. En
la realidad fabricó 2700 unidades en una semana
determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la
capacidad?
61
PRODUCTIVIDAD
Vision Clasica
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de

producción y se define como la relación entre la producción de un
período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
(1)
Vision Moderna
COSTE
(2)
CALIDAD
(3) TIEMPO
(4) FLEXIBILIDAD
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DPO GADE-2022-23
(1) COSTE
Análisis costes (Faro de la aportación valor)

Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Clave en productos no diferenciados
(2) CALIDAD
Adecuación al uso
Mitad años 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
63
(3) TIEMPO
Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Implicaciones estratégicas.
 Incrementos en la productividad
 Incremento en los precios
 Reducción riesgo
 Incremento cuota mercado
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DPO GADE-2022-23

(4) FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos

(cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaciones inputs
Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
65
Selección de prioridades competitivas
Para triunfar tengo que destacar en los 4 Objetivos estudiados

(Coste, Calidad, Tiempo y Flexibilidad), o al menos en tres de
ellos.
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,
Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Ejemplo: Seqmentar el mercado (NH Hoteles. Segmento Hoteles de Negocio).

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DPO GADE-2022-23

Selección de prioridades competitivas
CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)
Elementos o características mínimas que una
empresa o sus productos debe tener para ser
considerada proveedor potencial
CAPTADOR/GANADORES DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)
Elementos o características específicas ofrecidos por muy
pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio
fuera de lo normal.
67
10 Decisiones Estratégicas de la Dirección de Operaciones
• Planificación de bienes y servicios (diseño)

• Planificación del proceso
• Tecnologías
• Capacidad.
• Localización.
• Organización o distribución (distribución en planta)
• Recursos humanos y diseño del trabajo.
• Calidad.
• Inventario.
• Compras.
• Mantenimiento.
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DPO GADE-2022-23
5. Tipos de Procesos Productivos

Libro Apartado 4,1
INTERMITENTE CADENA DE MONTAJE

PROYECTO
TALLERES FLUJO LINEAL
LÍNEAS DE
TALLER LOTE ENSAMBLAJE CONTINUO
Bajo Volúmenes de producción Alto
69
5. Tipos de Procesos Productivos Libro Apartado 4,1
70
DPO GADE-2022-23

Tipos de Procesos productivos
Proyectos Procesos Intermitentes/Talleres
• Fabricación de productos • Poca cantidad de productos con

únicos o exclusivos. mucha variedad
• Una o muy pocas unidades • Utiliza las mismas instalaciones
• Actividades que deben llevarse para la producción de distintos
a cabo en un lapso de tiempo productos
y en secuencia • Equipos y trabajos similares se
• Control: técnicas de agrupan en centros de trabajo
administración y proyectos • Un producto pasa por distintos
(PERT – CPM) centros de trabajo
• Períodos de fabricación largos • Se dividen en dos tipos: talleres y
y altos costos lotes.
71

Procesos intermitentes tipo Procesos intermitentes por lotes
taller (Job shop) (Batch)
•Se fabrica una cantidad pequeña •Se producen lotes de productos una
de un producto. y otra vez.
•Características del producto se •El cliente elige entre una amplia
ajustan a las exigencias del variedad de productos, pero no es a
medida
cliente.
•Por lo general los lotes son más
•Son Procesos muy flexibles grandes que en los talleres
•Un lote de producto puede •Un lote pasa por distintos centros de
hacerse una sola vez. trabajo
En ambos casos la programación de la producción es compleja

Indicados en donde hay poca estandarización y volúmenes de
producción no muy altos
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DPO GADE-2022-23

Procesos de Flujo Lineal/Cadena de Montaje
• Secuencia de operaciones lineal
• Fabricación de grandes volúmenes
• Poco productos diferentes (Procesos poco flexibles)
• Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que
aprender un número reducido de operaciones sencillas
• Hay dos tipos: líneas de ensamblaje y Procesos continuos.
73

Líneas de Ensamblaje Procesos/Flujos Continuos
•Se fabrican productos discretos •Siempre se ejecutan las mismas
operaciones, en las mismas
•Fabricación en serie máquinas, para la obtención del
•Son más eficientes que los mismo producto
Procesos intermitentes •Hay estandarización y controles de
•Productos técnicamente calidad efectivo
homogéneos •A veces los productos no son
• Poca variedad de productos. El discretos
cliente participa poco
En ambos casos las máquinas se disponen en línea, una tras otra.
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DPO GADE-2022-23

Matriz de Productos & Procesos
Flexibilidad
elevada
Flexibilidad
baja
Coste unitario elevado Coste unitario reducido

75
BIBLIOGRAFÍA
Miranda, J., Rubio, S., Chamorro, A. y Bañegil, T. (2004).
Manual de dirección de operaciones. Ed. Thomson.
• Capítulo 1. Introducción a la dirección de operaciones
• Capítulo 2. La estrategia de operaciones
• Capítulo 4. Epígrafe 4.1 Tipos de diseño de procesos
Heizer, J. y Render, B. (2015). Dirección de la producción y

operaciones. Decisiones estratégicas. 11ª Ed. Pearson.
• Capítulo 2. Estrategia de operaciones en un entorno
global.
76
DPO GADE-2022-23

TEMA-1-DPO-esl 2022-23

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Dirección de Producción y Operaciones.

Dirección de Empresa Logística

Casado. 52 Años. +25 de experiencia Laboral.

Domicilio en España, Málaga. enrquesarrial@hotmail.com

Ingeniero en Organización Industrial. Universidad de Málaga.

Ingeniero Técnico Industrial. (Especialidad Mecánica) Universidad de Málaga.

Executive MBA por Instituto internacional San Telmo. XXV Promoción.

Máster Universitario en Dirección de Empresa de Logística y de la cadena de Suministro.

Especialista Universitario en Calidad Industrial. UNED

Especialista Universitario en Auditorias Ambientales. Universidad Politécnica de Madrid.

Dirección de Producción y Operaciones 1 Enrique Sarria Lozano

Dirección de Empresa Logística y Cadena de Suministro.

Profesor Asociado en la Universidad de Malaga-España, desde hace mas de 10 años.

Director de Logística y Aprovisionamiento de una Multinacional del sector de la

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