Unidad 1: Modelo de negocio y estrategia de marca

Osterwalder & Yves | Generación de modelos de negocio

Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas
sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja
guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse.
La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la
sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.

El lienzo del modelo de negocio

Un lenguaje muy común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

Modelo de negocio (definición): describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor.
Cómo punto de partida para cualquier debate/reunión provechoso sobre innovación en modelos de
negocios es importante tener una visión compartida del concepto de modelo de negocio. Todos
deben entenderlo, partir de la misma base y hablar de lo mismo. Sin este idioma compartido, resulta
difícil cuestionarse de forma sistemática las percepciones personales de un modelo de negocio y, por
lo tanto, tener éxito a la hora de innovar.
La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en 9 módulos básicos que reflejen la
lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos:

1. Segmentos de mercado: una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables). Pertenecen a diferentes segmentos si:
-Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente.
-Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos.
-Requieren un tipo de relación diferente.
-Su índice de rentabilidad es muy diferente.
-Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Existen varios segmentos de mercado:
➢ Mercado de masas: se centran en el público general. Ej. sector de la electrónica de gran
consumo.
➢ Nicho de mercado: segmentos específicos y especializados. Las propuestas de valor, los
canales de distribución y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos específicos
de una fracción del mercado. Ej. fabricantes de piezas de vehículos.
➢ Mercado segmentado: algunos MN distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y
problemas ligeramente diferentes. Ej. el departamento comercial de un banco distingue entre
clientes que tienen activos de 100mil dólares y un grupo más chico de clientes con un PN
siperior a los 500mil dólares.
➢ Mercado diversificado: atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que
presentan necesidades y problemas muy diferentes. Ej. AMAZON, se diversificó y ahora ofrece
servicios de “computación en la nube”.
➢ Plataformas (o mercados) multilaterales: se dirigen a 2 o más segmentos de mercado
independientes. Ej. una empresa de tarjeta de crédito, necesita por un lado una gran base de
clientes y por el otro comercios que acepten sus tarjetas.
2. Propuesta de valor: su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante propuestas de valor.
Acá se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado
específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otras
empresa.
Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc) o cualitativos (diseño,
experiencia del cliente, etc). Ej. novedad, mejora del rendimiento, personalización , diseño,
marca/estatus, precio, reducción de costes, reducción de riesgos, accesibilidad, comodidad/utilidad.

3. Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación,
distribución y venta.
Los canales tienen 5 fases distintas:
1) Información: ¿cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
2) Evaluación: ¿cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
3) Compra: ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
4) Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
5) Postventa: ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?

Tipos de canal: pueden ser

- Directos: ej. equipo comercial interno o sitio web
- Indirectos:ej. tienda propia o gestionada por la empresa
- Propios: pueden ser directos o indirectos (los beneficios son mayores, pero el coste de
puesta en marcha y gestión elevados).
- De socios: son indirectos, por ej venta al por mayor o menor o sitios web de socios. Reportan
menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de
actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.

4. Relación con clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma
independiente en los diferentes segmentos de mercado.
Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de
mercado: personal o automatizada. Las relaciones pueden estar basadas en: la captación de
clientes, fidelización de clientes o estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Categorías de relaciones:
- Asistencia personal: se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con
un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso
de venta o posteriormente.
- Asistencia personal exclusiva: un representante del servicio de atención al cliente se
dedica específicamente a un cliente determinado. Por ej. banca privada, ejecutivos de
cuentas.
- Autoservicio: la empresa no mantiene relación directa con los clientes, se limita a
proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
- Servicios automáticos: combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos
automáticos.
- Comunidades: muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios
intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros
- Creación colectiva: recurren a la colaboración de los clientes para crear valor. Ej, amazon
invita a los clientes a que escriban comentarios, creando así valor para otros amantes de los
libros.
5. Fuente de ingresos: se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada
segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o
varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener
un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas,
según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Un MN puede implicar 2 tipos diferentes de fuentes de ingresos:
a. Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes.
b. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: venta de activos, cuota por uso, cuota de
suscripción, préstamo/alquiler/leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje, publicidad.

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede
determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de
precios principales:
1) FIJO: los precios predefinidos se basan en variables estáticas. Tiene precios fijos para
productos, servicios y otras propuestas de valor individuales, el precio depende de la
cantidad y la calidad de la propuesta de valor, del tipo y características de un segmento de
mercado y de la cantidad adquirida (volumen).
2) DINÁMICO: los precios cambian en función del mercado. El precio se negocia entre dos o
más socios y depende de las habilidades o el poder de negociación. Depende del inventario
y del momento de la compra, se establece en función de la oferta y la demanda y se
determina en una licitación (subastas).

6. Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritos. Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos; además la empresa puede tenerlos en
propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

7. Actividades clave: .. mediante una serie de actividades clave. Acciones más importantes que
debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.
Pueden ser actividades de producción (diseño, fabricación y entrega de un producto), resolución
de problemas (consultorías, hospitales) o de plataforma/red.

8. Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la empresa.
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir
recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
1) Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
2) Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
3) Joint ventures (empresas conjuntas): para crear nuevos negocios
4) Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros
Se distinguen 3 motivaciones para establecer asociaciones: optimización y economía de escala,
reducción de riesgos e incertidumbre y compra de determinados recursos y actividades.

9. Estructura de costes: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura
de costes.
 Se puede distinguir entre 2 amplias clases de estructura de costes:
1) Según costes: el objetivo del MN es recortar gastos, mantener una estructura de costos lo
más bajos posible. Con propuestas de valor de bajo precio, máximo uso posible de sistemas
automáticos y gran grado de externalización. EJ. compañía aérea Southwest.
Las características pueden ser:
- Costos fijos: no varía en función del volumen de bienes o servicios producidos. Ej.
sueldos, alquileres.
- Costos variables: varían en proporción directa al volumen de bienes o servicios
producidos. Ej. festivales de música.
- Economías de escala: ventajas de costos que obtiene una empresa a medida que crece
su producción. Ej. comprar al por mayor.
- Economías de campo: ventajas de costos que obtiene una empresa a medida que crece
su ámbito de actuación.
2) Según valor: se centran en la creación de valor (no en los costos), propuestas de valor
premium y servicios personalizados. Ej. hoteles de lujo.
Patrones de modelo de negocio: modelos de negocio que tienen características similares,
organizaciones similares de los diferentes módulos del MN o comportamientos similares. Un
mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.
Los patrones son:
➢ Desagregación (desfragmentación de la empresa): el concepto de empresa desagregada
sostiene que las empresas están formadas por 3 tipos de actividades empresariales distintas
con imperativos económicos, competitivos y culturales diferentes: relaciones con clientes,
innovación de productos e infraestructuras. Los tres pueden coexistir en una misma empresa
aunque lo ideal es separarlas y enfocarse en una sola para evitar conflictos o renuncias no
deseadas. Ej, industria de telecomunicaciones móviles, sector de la banca privada.

INNOVACIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE

PRODUCTOS RELACIONES CON INFRAESTRUCTURAS
CLIENTES

ECONOMÍA Una entrada temprana en El elevado coste de la Un nivel elevado de costes

el mercado permite captación de clientes fijos requiere grandes
cobrar precios altos y obliga a conseguir una volúmenes para conseguir un
hacerse con una elevada elevada cuota de gasto. coste por unidad bajo. Es
cuota de mercado. La Es esencial contar con esencial contar con una
velocidad es esencial. una economía de economía de escala.
campo.

CULTURA La lucha se centra en el La lucha se centra en el La lucha se centra en la

talento. Pocas barreras ámbito. Consolidación escala. Consolidación rápida.
de entrada. Prosperan rápida. Dominan unos Dominan unos cuantos
muchas empresas cuantos jugadores jugadores importantes.
pequeñas. importantes.

COMPETENCIA Se centra en los Orientación a servicios. Se centra en los costes. Hace

empleados. se mima a El cliente es lo primero. hincapié en la estandarización,
los talentos creativos. la previsibilidad y la eficiencia.

➢ Larga cola (long tail): el principio es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de
productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.
El total de las ventas de estos productos puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional,
donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos.
 Requieren costos bajos de inventario y plataformas potentes para que los compradores
interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados. Por ej, Netflix: empezó
a alquilar muchas películas de cine especializado, cada una de estas películas tiene un índice
de alquiler relativamente bajo, pero el total de ingresos generado por el amplio catálogo de
películas de Netflix está al mismo nivel que el de los grandes éxitos de taquilla.
➢ Plataforma multilateral: reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero
interdependientes. Solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos
también están presentes; crea valor al permitir la interacción de los diferentes grupos. El valor
de estas plataformas aumenta a medida que aumenta el número de usuarios (efecto de red).
Ej. google, visa, Ebay, Facebook.
➢ GRATIS: al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta
gratuita. Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del MN o un
segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra
parte o segmento. Ej. google, Skype.
Patrones para conseguir un MN gratis:
- Publicidad: oferta gratuita basada en una plataforma multilateral.
- Modelo freemium: proporciona servicios básicos de forma gratuita y cobra una cuota por
los servicios premium.
- Modelo del cebo y el anzuelo (bait and hook): consiste en una oferta inicial gratuita o a un
precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras.
➢ Modelo de negocio abierto: se usan para crear y captar valor mediante la colaboración
sistemática con socios externos. Puede hacerse “de fuera adentro” aprovechando las ideas
externas de la empresa o “de dentro afuera” proporcionando a terceros ideas o activos que no
se estén utilizando en la empresa.

Modelos de negocios sin ánimo de lucro

Todas las organizaciones tienen un modelo de negocio, aunque no se describan como “negocio”.
Cualquier organización que cree y proporcione valor debe generar los ingresos suficientes para cubrir
gastos y, por consiguiente, tiene un modelo de negocio.
Existen 2 categorías de MN sin fines de lucro:
1. MN financiados por terceros: org filantrópicas o benéficas o entidades gubernamentales. El
tercero le paga a la organización para que cumpla una misión de naturaleza social, ecológica o
pública.
2. MN de triple balance: con una importante misión ecológica o social.

Modelos de negocio y planes de negocio

Los planes de negocio tienen la finalidad de describir un proyecto, lucrativo o no, e informar sobre él y
su forma de aplicación, ya sea dentro o fuera de una empresa. El trabajo y diseño hecho para el MN es
el punto de partida ideal para redactar un sólido plan de negocio. El plan de negocio es diseñado con
una estructura de 6 secciones:
1. Equipo: indica por qué tu equipo es el adecuado para crear y ejecutar con éxito el MN que
te propones.
2. Modelo de negocio: se destaca el atractivo del negocio. Utiliza el lienzo para ofrecer a los
lectores un retrato visual instantáneo del modelo
3. Análisis financiero: se pueden hacer cálculos previos a partir de los módulos del lienzo y
ofrecer una estimación del número de clientes que se puede captar. Las previsiones del
total de gastos, ingresos y flujo de caja determinarán los requisitos de financiación.
4. Entorno externo: se describe la situación del MN con respecto al entorno externo. Resume
las ventajas competitivas de tu MN.
 5. Mapa de aplicación: se detallan los elementos necesarios para poner en marcha el modelo
y el método que se utilizará.
6. Análisis de riesgos: describe los factores limitantes y los obstáculos, así como las claves
del éxito. Se puede obtener mediante un análisis DAFO.

Cómo convertir el MN en una empresa sostenible o ponerlo en marcha en una empresa ya

existente: Galbraith específica 5 áreas de la empresa que deberían estar acompasadas, colocando el
MN en el centro de la estrella, como un centro de gravedad que mantiene unidas las áreas:
1. Estrategia: es el motor del MN.
2. Estructura: las características de un MN determinan la estructura organizativa óptima para su
puesta en marcha.
3. Procesos: cada MN requiere un proceso diferente.
4. Recompensas: los sistemas de recompensas deben utilizar los incentivos adecuados para motivar
a los trabajadores a hacer lo correcto.
5. Personas: determinados MN requieren personas con mentalidades particulares.

Alineación de TI con la empresa

Para que una empresa tenga éxito, es esencial que los sistemas de información y los objetivos
empresariales estén en consonancia.

Elizalde & Ávalos | Líder, equipo, marca, producto

INTRODUCCIÓN AL D - LEMP
Las fuerzas claves de transformación que producen los resultados son: liderazgo, equipo, marca y
producto. La eficacia está dada por la combinación de los cuatro: un buen líder no basta si no se
cuenta con un buen equipo y tampoco alcanza con tener un buen producto si el sistema de marca no
acompaña.

MODELO DE FUERZAS DE CAMBIO

Líder: cuando una org tiene un líder que presenta y defiende una
idea, esta cobra realidad, credibilidad y genera confianza y cercanía.
Cuando este tiene condiciones de vocero y buen comunicador, la
gente se identifica con el proyecto. Un buen líder tiende un puente
emocional entre la organización y sus públicos estratégicos.

Equipo: son la prueba de que el líder no está solo. Cuando el equipo

aparece comprometido con la organización y con su proyecto, influye
para que otras personas, tanto dentro de la organización como fuera de ella, quieran ser parte del
proyecto, ya sea para sumarse o apoyarlo.

Marcas: sintetizan la promesa de la organización y producen un marco de significado que da sentido a

lo que la organización hace y dice. Son una fuerza poderosa ya que disparan emociones que motivan
a las personas a actuar en una cierta dirección y su contenido simbólico permanece en la mente de la
gente, convirtiéndose en la huella visible de la presencia de la organización.

Producto: es el elemento más eficaz para llevar adelante el proyecto de la organización porque es la
prueba real y en tiempo presente de lo que es capaz de hacer. Es el resultado tangible, comprobable y
evidente del pensamiento filosófico de la empresa y, en términos estratégicos, es el presente absoluto
del proyecto.
El D - LEMP y la organización
Hoy más que nunca estas 4 fuerzas se han vuelto estratégicas porque son los motores que impulsan
la organización en dos sentidos: hacia el público interno y externo.

Efectos generales de Hacia dentro de la Hacia fuera de la

los mecanismos organización organización

LÍDER Identificación Identificación, Seguimiento, lealtad,

motivación, admiración mimesis
personal

EQUIPO Proyección Compromiso, Confianza, conexión

seguridad, continuidad

MARCA Futuro promisorio Sentido, significado, Pertenencia,

credibilidad presencia, destaque

PRODUCTO Presente ostensible Reputación, confianza Credibilidad,

aceptación, apoyo

Comunicación sólida: una filosofía para el management de la comunicación

La comunicación que realiza una persona, un grupo o una organización es en gran parte responsable
de que pasen otras cosas. Cuando hablamos de comunicación sólida nos referimos a una
comunicación que esté anclada y sostenida en bases más estables y duraderas para que sus efectos,
relaciones y traducciones también sean más estables y duraderas que las comunicaciones en general.
Tiene 3 componentes:
1. Produce cohesión
2. Tiene densidad de relaciones y firmeza
3. Cuenta con 3 dimensiones: personas, artefactos y textos
Cuando las relaciones, interacciones y comunicaciones son observadas desde estas 3 dimensiones,
comienzan a adquirir solidez, se estabilizan y tienen efectos más duraderos (no eternos).
La comunicación sólida es la que se hace por medio de personas, artefactos y textos: integrándose y
haciendo que se refuercen mutuamente sus capacidades de cambio. Es esta intersección la que
funciona como base para comunicar de manera sólida, es decir, transmitiendo algo que queda, que
impacta o que cambia cierta dirección de modo sostenible.

Volver al código
El problema de la comunicación sustentable (o sólida) es que a raíz de la velocidad de la
comunicación y del uso de la tecnología digital, nos hemos olvidado de los códigos y solo nos
concentramos en los mensajes sin darles el anclaje necesario. Subestimamos la construcción de
códigos, que son los mecanismos prioritarios de significación.
La necesidad de expandir ideas, hacer más conocidas nuestras marcas, productos y líderes, de
manera cada vez más rápida, nos está llevando a un modelo de comunicación centrado en mensajes
que tienen poca “vida útil”. Esta filosofía comunicacional debería modificarse por medio de la
intervención con los mecanismos del D - LEMP, creando una comunicación estratégicamente menos
rápida y más “sólida” para que sea más sostenible.
Solo hay comunicación si logramos alguna forma de transacción real entre los participantes y los
observadores.
Niveles de decisión y nueva filosofía management comunicacional
El nivel operacional es un tipo de gestión que se encuentra justo en el medio de las estrategias y del
trabajo diario, concreto y continuo que hace un operario, programador, oficinista, etc. Quienes trabajan
en este nivel se encargan de traducir lo que quieren quienes definen la estrategia para que pueda ser
comprendida por quien tiene que hacer el trabajo concreto y conseguir los resultados.
El proceso estratégico tiene 4 niveles:
1. Político: quien se encuentra en él, define el propósito y esboza el proyecto que pueda realizar el
propósito.
2. Estratégico: se define el proyecto capaz de realizar el propósito y la relación entre los implicados
y afectados.
3. Operacional: se activan, coordinan y ponen en funcionamiento los mecanismos del D -LEMP, los
cuales impulsan a la org para realizar el proyecto estratégico.
4. Organizacional: llamamos “organización” a la conjunción de los niveles táctico, tecnológico y
administrativo del proceso estratégico que se caracteriza por aplicar cierto know-how a la
práctica, al trabajo y a la solución de las tareas que se deben realizar para terminar un producto
y gestionar personas. Acá hay 2 tipos de acciones básicas. el “decir” y el “hacer”, la conjunción
de ambas muestran la coherencia o incoherencia entre las intenciones, compromisos y acciones
o hechos de la organización.
Los primeros tres niveles son interdependientes y se modifican mutuamente, en estos actúan quienes
deciden. La interacción entre estos es clave, un error en uno puede significar el fracaso propio y
también el de los otros niveles.

El nivel operacional: el dispositivo LEMP

Para gestionar es necesario buscar la simplicidad (del pensamiento y de acción, permite saber cuáles
son los mecanismos esenciales que hay que “tocar” para poner las cosas en marcha) y profundidad
(del análisis, permite ser realista y llegar al fondo de las cosas que hay que cambiar).
El D-LEMP es el conjunto de mecanismos que ayudan a producir cambios en las personas
implicadas en un proyecto político, empresarial o social; que toma lo esencial, se focaliza en su
mejoramiento y lo pone en acción. Para lograr esto hay que mejorar nuestros mecanismos,
diseñando, mejorando, articulando los componentes de nuestro D -LEMP. ¿Cómo?
- 1ro debemos pasar de gestionar a liderar
- 2do debemos lograr que el grupo de personas con las que trabajamos o queremos trabajar se
conviertan en equipo. Para esto se puede llevar a cabo un proceso de aprendizaje colectivo
basado en la conversación y el autoconocimiento.
- 3ro profundizar el mejoramiento de la marca. Pasar de ser un mensaje de identificación a uno de
transformación. Se trata de hacer que la marca cambie a las personas, les permita tener otras
experiencias.
- 4to trabajar sobre el producto. Encontrar cómo convertirlo en una técnica para solucionar
problemas y cómo transformarlo en una experiencia positiva y en un objeto de emoción y deseo.

El problema estratégico completo

El nivel operacional suele ser abandonado porque todos nos concentramos en lo estratégico o solo
nos preocupamos por las decisiones tácticas, cotidianas y concretas. Intentamos colocarnos entre
medio de lo estratégico y lo táctico, una zona de decisión que nos permite “ver hacia arriba” lo global
del pensamiento político y estratégico y “mirar hacia abajo” para alcanzar lo táctico (lo que realmente
hacen las personas). Estos niveles tienen 2 fallas:
- Las específicas o propias de cada nivel
- Las que se originan en otros niveles
LA MARCA Y SUS ETAPAS ESTRATÉGICAS
Luego de que la organización haya clarificado su propósito y se haya delineado el plan de acción para
llevar a cabo el proyecto, recurrimos al sistema de marcas (branding) como una estrategia de
comunicación que busca crear las ventajas psicológicas necesarias para que sea más sencillo cumplir
las metas de la organización.
→ LA MARCA ES UNA HERRAMIENTA PARA QUE LAS COSAS SUCEDAN

Los seres humanos estamos permanentemente resolviendo problemas y tomando decisiones. Muchas
de ellas son casi rutinarias para lo cual usamos un pensamiento basado en la intuición, otras son más
complejas y requieren “pensamientos explícitos”. Pero cuando necesitamos resolver ciertas cuestiones
sobre las cuales no tenemos info para llevar adelante un proceso de análisis profundo, recurrimos a
nuestra experiencia o la experiencia de otros, info que ya tenemos disponible, que está en nuestra
mente o simplemente repetimos un hábito. De acá nace la 1ra estrategia de marca: construir una
presencia mental para que aparezca de inmediato cuando usamos nuestro pensamiento automático.

La marca en el sistema de pensamiento

Por ej, una pareja que está buscando pasajes para viajar al
exterior, si estuvo expuesta de forma frecuente a la mención
del nombre despegar, probablemente entre al sitio web a mirar
las tarifas.
También se pueden crear asociaciones mentales, una
conexión mental entre determinados estímulos y el
nombre de la marca. Ej. el color rojo con la Coca-Cola.

Una promesa que genera expectativa

Todas esas asociaciones y conexiones mentales no solo se vuelven familiares sino que además dejan
un saldo emocional. Si la estrategia fue adecuada y la comunicación exitosa, tenemos como resultado
una promesa atractiva para el público estratégico.

La evolución del rol de la marca

El papel de la marca ha ido cambiando con el propósito de influir sobre el comportamiento de la gente
y conseguir el apoyo necesario para cumplir con el proyecto de la org. Estos cambios se deben tanto a
cuestiones sociales como tecnológicas.
Actualmente se distinguen 5 etapas que responden a distintos desafíos sobre cómo las
organizaciones buscan influir sobre el público a través de sus marcas:

1. Identificación: la primera tarea de la org es crear y difundir su nombre de marca para ser
identificada. Es fundamental que la gente sepa que existe y también tener presencia en el ámbito
al que pertenece (no sirve de nada conocer el nombre Xiaomi si no lo puedo conectar con la
oferta de telefonía celular).
La pregunta que hay que responder en esta etapa es si todos los que tienen que conocer la marca
la conocen y saben qué problemas resuelve.

Notoriedad y público estratégico: La marca tiene

que lograr ser conocida por sus potenciales clientes y
no destinar recursos a ser conocida por todos.

Presencia de marca: una marca además de serlo, tiene

que parecer una marca. Las propiedades que tiene que tener una marca son: un nombre y un
conjunto simbólico que represente a la organización.
 Evolución del significado: al principio puede comenzar con un significado semántico pero con el
tiempo hay que transformarlo en un significado asociativo.
Hay que empezar por un nombre que sea significativo, memorable, orientado al futuro y al perfil
motivacional del público objetivo, que suene y se vea bien, que motive comentarios y que sea
posible protegerlo.
Tener un logotipo, es la manera en la que se escribe el nombre de la marca, osea la forma que
adoptan las letras o el conjunto gráfico que se crea con las letras. o un símbolo. Los símbolos
(salvo que tengan un significado universalmente aceptado) agregan 3 elementos estratégicos
importantes:
a. Son la mayor síntesis significativa de la marca.
b. Pueden aportar sentidos metafóricos que ayudan a sumar asociaciones que no se logran
solo con el nombre.
c. Junto con el logotipo dan una impronta estética que ayuda a posicionar la marca.
El verdadero poder del logotipo y del símbolo de una marca solo puede verse en el tiempo y se da
cuando ya no se percibe su forma abstracta o la imagen que representa sino las asociaciones de
marca que se han ido construyendo.

2. Diferenciación: distinguirse de las demás organizaciones que ofrecen las mismas soluciones.
Los atributos son cualidades tangibles de productos o de servicios (ej. velocidad de entrega), son
comprobables y medibles. Por otro lado, los valores de marca son cualidades intangibles (ej.
estatus que ofrece la marca Chanel), de tipo psicológico que apelan a las emociones y
motivaciones del consumidor.

Nube semántica de asociaciones: Ej.

Algunas asociaciones son reales o no, sin
embargo acudimos a la info que tenemos
disponible en nuestra mente. Este mecanismo se
repite en todos los temas donde debemos tomar
una decisión: las asociaciones están latentes y
esperan ser convocadas cuando las necesitamos.

Algunas asociaciones son inevitables, están vinculadas a conceptos preexistentes; producto

de nuestras experiencias anteriores con otras marcas de una determinada industria. También se
suman asociaciones derivadas de nuestras acciones, por ej. en la industria del calzado, el
diseño de la oferta de producto tiene ciertos componentes diferenciadores, seguramente habrá
asociaciones que surjan del producto mismo (ej, crocs). Por último están las asociaciones
estratégicas, las cuales se deciden crear por conveniencia organizacional (por ej. PUMA, al ver
que “perdía” contra Nike y Adidas en cuanto a lo deportivo, decidió apoyarse más en el concepto
de moda, una asociación que si bien estaba en el sector, las otras marcas habían soslayado).
Entonces, la marca es un conjunto de asociaciones que derivan de 3 cuestiones:
a. Asociaciones por defecto del contexto.
b. Asociaciones por el accionar de la organización.
c. Asociaciones por decisión estratégica.
Este conjunto de asociaciones contribuirá a construir la identidad y la diferenciación de nuestra
marca respecto de las demás.
¿Cómo definir la posición? La tarea estratégica es intentar construir en la mente de nuestro
público las asociaciones que nos resulten más convenientes y, lo que más nos conviene es
construir las que nos identifican y diferencian de los demás. Acá entran en juego 3 factores
 importantes: qué asociaciones resultan atractivas para nuestro público, qué asociaciones fuertes
tienen nuestros competidores y qué asociaciones podemos crear de manera sustentable.

3. Atractivo: esta etapa es la razón por la cual la mayoría de las org realizan un esfuerzo de crear
un buen programa de comunicación.

La comunicación publicitaria es el gran motor del crecimiento

de las organizaciones ya que funciona como vehículo de
acercamiento entre el anunciante y el público.

Una buena estrategia de marca tiene que lograr:

- Atraer público estratégico: para esto hace falta una buena comunicación que resuene con
las motivaciones de ese público.
- Retenerlo: cumpliendo con lo que se promete y despertando interés de seguir en ese mundo
de la marca.
Desde el punto de vista del branding, el estratega tiene 3 acciones que debe poner en marcha:
a. Elaborar un marco estético que genere impacto emocional
b. Definir una personalidad de marca que resuene en el público
c. Construir una narrativa épica que de significado a lo anterior

La personalidad de la marca es la representación mental que el receptor se forma al momento

de recibir la comunicación que emite alguna fuente de información. Se apoya en 4 leyes de
influencia muy poderosas: autoridad, pertenencia, validación social y atractivo. (Por ej. Apple
cumple con los requisitos para ser influyente: tiene autoridad, genera sentido de pertenencia a los
usuarios, otorga una enorme validación social a quien la usa y sus productos son muy atractivos).

Motivaciones y ejes de tensión

La mayoría de las motivaciones pueden ser
encuadradas en un cuadrante delimitado por dos
ejes de tensión: con la necesidad de estabilidad y
certeza que está en tensión con la transformación y
el cambio.
El otro eje tiene tensión entre la necesidad de
pertenencia, de ser reconocidos y apreciados que
choca con la búsqueda de independencia, de ser
libres a la hora de tomar decisiones.

Nuestra marca se vuelve más atractiva en la medida

en que toma posiciones que satisfacen las
motivaciones de alguno de estos ejes. Hay que
preguntarnos que función cumple nuestra marca ¿los ayudamos a ser más libres e
independientes como en el caso de Uber o les ofrecemos sentirse parte de un grupo con
determinadas características como American Express? etc. Ubicar nuestra marca en estos
cuadrantes ayuda a alinear la comunicación, profundizar los mensajes, tener consistencia y
conectar con los deseos arraigados en el corazón de nuestro público.

Arquetipos de marca: Carl Jung sostiene que el arquetipo es un tipo humano en su forma más
pura que posee un conjunto de valores, propósitos y rasgos de personalidad. Cada arquetipo
representa un rol con el que podríamos sentirnos emocionalmente identificados. Identificar la
marca con un arquetipo facilita la comprensión y ayuda a que los mensajes de la organización se
interpreten con mayor claridad.
➢ Gobernador: eficiente, controlado, confiable, predecible
➢ Sabio: experto, maestro, reflexivo, inteligente
➢ Mago: visionario, sorprendente
➢ Héroe: competitivo, valiente, orientado al liderazgo
➢ Creador: innovador, soñador
➢ Explorador: innovador, aventurero, entusiasta, libre
➢ Rebelde: contractual, desafiante, salvaje
➢ Bromista: espontáneo, ocurrente, divertido
➢ Amante: atractivo, sensual, íntimo
➢ Cuidador: altruista, compasivo, empático, protector
➢ Hombre cotidiano: confiable, práctico, cálido
➢ Inocente: puro, natural, íntegro, seguro, transparente, feliz

Paradigmas de los puntos de tensión:

- Control y estabilidad: figura del gobernador
- Transformación: rebelde
Los líderes de categoría toman inconsciente el rol del
gobernador ya que son los que controlan el sector (Coca
Cola) y los desafiantes el arquetipo de rebelde (Pepsi).
- Pertenencia y contención: cuidador (dove,
serenísima)
- Libertad e independencia: héroe (Nike)

Ubicar nuestra marca en esta rueda nos ayuda a

establecer la conexión emocional con el público al que
nos dirigimos y a que las postura de nuestra marca
resuene con claridad en su inconsciente y siga
construyendo asociaciones positivas.
Las historias que contamos muestran nuestros puntos de vista respecto de ciertas cuestiones,
transmiten valores y sirven para educar al oyente acerca de distintos temas. Durante siglos los
hombres hemos contado historias; las marcas que mayor lealtad construyen con sus públicos por
lo general se basan en una estructura de 7 pasos:
1) El personaje central: es siempre el usuario.
2) El conflicto a resolver: el conflicto puede ser de una circunstancia externa o una
motivación interna.
3) El guía que ayuda a resolver el conflicto: la marca funciona como guía, la cual tiene
trayectoria o talento que viene bien para resolver los problemas.
4) El plan a seguir: debe responder a ¿qué quieren que haga ahora?
5) El llamado a la acción: hay que generar un sentido de urgencia lo suficientemente claro
como para movilizar a nuestro público.
6) El fracaso a evitar: una narrativa de marca efectiva tiene dos caras: lo que nos espera si
todo sale bien y el riesgo que corremos si sale mal.
7) La meta por alcanzar: hay que mostrar cómo la marca cambia nuestra vida, ofreciendo un
futuro mejor y accesible.
4. Involucramiento: por ej. Amazon, qué es digital sabe que una experiencia satisfactoria involucra
mucho más que el mundo virtual: cuando pensamos en una experiencia que logre un alto grado
de involucramiento, sin dudas hay que incluir el mundo físico.
Es mucho más rentable generar ingresos con un cliente existente que lograrlo con uno nuevo, los
que ya probaron lo que la organización ofrece y reinciden en la relación, ofrecen grandes
oportunidades para lograr construir la “lealtad de marca”. Un cliente leal vuelve a comprar pero
además está dispuesto a invertir más dinero en lo que la marca ofrece y a formar parte de su
ecosistema.

Calidad percibida vs calidad objetiva: la lealtad no es solo una actitud, es también un objetivo
de negocios. Los consumidores leales se quedan dentro de la marca y hasta están dispuestos a
pagar un plus debido a la calidad percibida. Esta calidad percibida no es necesariamente la que
objetivamente tiene el producto sino que es la que el cliente cree que posee. Esta percepción se
construye a través de 3 elementos:
comunicació
- La comunicación desprendida de los actos de la organización
n c
boc
- El boca a boca de los que difunden la experiencia
p experie
- La experiencia personal en relación con la marca aa ncia
boc
Llamamos “experiencia” a una vivencia de la que se aprende algo. Una evento fuera de la rutina
diaria, que nos invita a tener un cierto comportamiento para que las cosas lleguen a concretarse.
Busca romper con la conducta automática para lograr una interacción en la que el cliente
desarrolle un proceso de relación basado en una vivencia consciente.
Para que una experiencia sea enriquecedora y estimule la reiteración, debe contar con 4
dimensiones:
a. Ambiente inmersivo que ayude a suspender la consciencia de la realidad
b. Desafío intelectual que logre involucrar cognitivamente al usuario
c. Instancia que le permita intervenir creativamente en el proceso
d. Dispositivo que le permita participar, si lo desea, con otros compañeros

VIVENCIA + APRENDIZAJE = INVOLUCRAMIENTO

5. Apoyo: la marca debe convertirse en una síntesis simbólica y a la vez tangible y concreta del
propósito de la organización. Las marcas que alcanzan esta instancia despiertan dos
sentimientos: identidad y pertenencia.
Las marcas nos ayudan a construir o a comunicar la
identidad del usuario o del colaborador de la empresa
cuando los valores y los signos que transmite
permiten, a su vez, manifestar los valores propios.
Esto pasa cuando por ej una persona lleva el pin de la
universidad a la que concurrió.
 El sentido de pertenencia surge cuando la persona se refleja a tal punto con un grupo que se
siente parte de este y se siente identificado con el resto de sus integrantes, a los que llega a
considerar pares y buscan formar una comunidad.

CONCLUSIÓN: la marca es uno de los motores para que las cosas sucedan en una organización.
Representa la mejor versión del propósito de la organización y constituye una promesa, en general
implícita, de lo que la organización ofrece a sus públicos. Además, implica un proceso de construcción
estratégica en el que, en primer lugar, se busca que se identifique la organización para, luego,
diferenciarse y generar atractivo. Algunas marcas logran involucrar a sus públicos y aquellas cuyos
propósitos resultan transformadores también puede conseguir su apoyo.

Ávalos, Carlos | Lealtad a la marca

La experiencia de una marca se define de acuerdo a dos dimensiones: el producto y servicio que
ofrece y la cultura que la rodea. Una buena experiencia de marca debería no solo entretener y
enriquecer emocionalmente a su actual y potencial consumidor, sino también ajustar su oferta a fin de
satisfacer nuevos requerimientos y expectativas.

Para que la marca sea valiosa en el contexto actual, necesita desarrollar 3 dimensiones estratégicas:
psicológica, narrativa y lúdica. El pleno desarrollo de estas dimensiones genera los mayores niveles de
lealtad del mercado y origina una rentabilidad superior en relación con su propia industria,
comparándola con aquellas que dejan de lado estos aspectos.

MODELO DE BRAND DEVOTION

No todas las marcas pueden trabajar las 3 dimensiones en toda su profundidad. Es una forma de
abordar el proceso, tampoco es necesario seguir el mismo orden.

→ DIMENSIÓN PSICOLÓGICA
El propósito es hacer un recorte estratégico de la propuesta de la organización respecto de su marca.
No podemos ser “todo para todos”; es preciso eliminar posibilidades y se requiere adoptar una
posición clara respecto de la oferta del mercado, como también del segmento de público que aspira
complacer. Para esto se desarrollan 2 tareas:
1. Develar la esencia: postura que representa una marca en la vida del consumidor.
2. Trazar el perfil motivacional: conjunto de motivaciones que la marca viene a satisfacer.
a. Motivación dominante: da sentido a su existencia, pero no necesariamente es la que da
razón de ser a la categoría.
b. Motivaciones complementarias: dan mayor especificidad y riqueza al futuro de la marca.
c. Motivación preferencial o discriminante: aquella por la cual nos elige nuestro segmento
objetivo.
El atractivo estratégico que ofrece el perfil motivacional es el de poder establecer cualidades
psicológicas que responden a deseos que tenemos certeza de que existen y que son (decodificables).

→ DIMENSIÓN NARRATIVA
La marca es el resultado de la comunicación, está permanentemente “hablando” con su público,
siempre emitiendo contenido decodificable. La propuesta del modelo es establecer el núcleo de todos
estos mensajes, llevando la estructura narrativa a lo indispensable, para que sirva de referencia
permanente.
Storytelling: requiere de una indagación de la organización.
-Razón: por la cual la org decidió lanzar su marca
 -Conflicto: que viene a resolver
-Personajes: que tendrán un rol protagonista en nuestros relatos
-Meta: que se espera obtener
-Mito subyacente: anhelo cultural que se quiere resolver o revivir y que le da autenticidad cultural a
la propuesta.

→ DIMENSIÓN LÚDICA
Tiene que ver exclusivamente con lo que denominamos “experiencia de marca”, osea lo que vive el
cliente cuando entra en contacto con ella. La experiencia se vive en 4 momentos:
1. Cuando buscamos satisfacer la motivación
2. Cuando efectuamos la compra
3. Cuando probamos el producto
4. Cuando hemos satisfecho la motivación
La manera en que el público usuario aborda estos momentos define el “viaje del usuario” (customer
journey), el cual dependerá del tipo de producto o servicio que ofrece la org y de cómo se contacte con
su público.

Los puntos de contacto de la marca son aquellos lugares en los que esta ha decidido hacerse
presentes con el afán de responder a los 4 momentos que conforman la experiencia. Estos puntos de
contacto tienen 3 dimensiones:
➢ Alcance: se define por la cantidad de público al que pueden acceder.
➢ Profundidad: relacionado con la capacidad experiencial que permite crear la instancia.
➢ Calidad: alta o baja, según el grado de eficacia al lograr la venta o el apoyo del usuario.

Unidad 2: Diseño y gestión de productos y servicios

Elizalde & Ávalos | Líder, equipo, marca, producto. Cap 5 El producto: lo

tangible como certeza y evidencia
Llegamos al último de los componentes del D-LEMP: el producto. El objetivo del producto es existir. Si
logramos que algo tenga existencia objetiva (que sea real tanto para la organización como para
muchas personas) entonces el impacto de ser algo es inmenso.

Cadena de decisiones estratégicas

PROPÓSITO → PROYECTO → D-LEMP →

nivel nivel
TÁCTICA/TÉCNICA nivel nivel
polític estratég operacional organizacio
o ico nal
El producto es el resultado del proyecto, el output que emerge de un proceso de gestión y de trabajo
que tiene efectos y consecuencias posteriores muy importantes: se transforma en activador o
motivador para un conjunto de personas de las que dependemos para realizar el proyecto. También
llamamos “producto” a los servicios.

¿De qué se forma nuestro “producto”?

El recorrido y la velocidad del recorrido para realizar el propósito y los proyectos que surgen de él
dependen de la construcción, del diseño y de la alineación de los mecanismos que forman el D-LEMP.
Tenemos un propósito que transformamos en un proyecto y este, a su vez, debe generar un producto,
un resultado. Este producto es un medio de cambio y de comunicación que permite que las cosas
sucedan.

Producto: consecuencia o resultado de lo que hacemos en nuestra actividad, aquello que se elabora,
se fabrica, se confecciona, se diseña o se hace y que es adquirido, disfrutado o conocido por alguien.
Está formado por diferentes tipos de entes:
- Seres vivos: humanos, animales y vegetales
- Textos: escritos, orales, visuales, legales, culturales, morales, etc
- Cosas físicas: piedras, agua, tierra
- Artefactos: heladera, aire acondicionado, automóvil, etc

Composición ontológica de los productos

Este conjunto de elementos (seres vivos, textos, cosas, artefactos) forma un objeto que activa una
experiencia. Se trata de identificar los mecanismos que nos permiten ser más eficaces a la hora de
conseguir aquello que nos proponemos. Para esto necesitamos que muchas personas nos sigan y
para eso es necesario que nuestro producto sea eficaz. El efecto de los productos sobre las personas
es una prueba tangible, evidente y ostensible de certidumbre y de seguridad acerca de que algo
funciona y es efectivo.

Hay que concentrarse en trabajar sobre el producto para que se inserte en la red de interacción en la
que queremos ser relevantes. Nuestro producto es aquello que más comunicación genera porque
impacta en los sentidos, en las expectativas, en las necesidades y en los intercambios entre nuestros
clientes, potenciales consumidores, la competencia y los que regulan estas transacciones.

El producto satisface un deseo que puede ser una demanda individual o de un grupo social. En este
(como en el resto de las fuerzas del D-LEMP) opera la calidad percibida. Pero en este caso, la calidad
es puesta a prueba cada vez que un cliente o usuario entra en contacto, utiliza o consume dicho
producto.
Los productos sean simples o complejos, tienen el mismo efecto: dar la sensación de que el que está
al frente de la organización sabe lo que hace, de que el equipo es capaz y de que la marca cumple lo
que promete. Por lo tanto, funcionan como un sistema de comunicación.

Las dimensiones del producto

El producto es la prueba de lo que se promete en la marca y de lo que dicen los miembros del equipo.
Es además lo que representa al líder pero, sobre todo, es la prueba de que somos buenos o no tan
buenos en lo que decimos que hacemos.
El conjunto de personas, textos, cosas y artefactos que forman un producto puede ser evaluado desde
diferentes perspectivas; estos puntos de vista forman los criterios de pertenencia o de relevancia para
que todos puedan valorarlo, cambiarlo, mejorarlo, e incluso, arruinarlo.
Las dimensiones que tiene son:
1. Técnica: reúne tres criterios; la funcionalidad (capacidad que tiene el producto de satisfacer una
necesidad), la calidad (el modo en que sus elementos se articulan para realizarlo) y el valor de
cambio.
2. Estética: activa la sensación de agrado o desagrado ante algo o alguien.
3. Moral: algunos productos son evaluados de una manera en la moral pública y de otra en la
manera privada.
4. Comunicacional: significado del producto en la cultura del grupo.

Pasos para generar productos

Hacer un producto efectivo que nos distinga y que nos dé réditos económicos, sociales o políticos no
es una tarea fácil.
¿Cómo se hace un producto eficaz que acompañe a nuestro propósito y haga realidad nuestro
proyecto? La mayoría resultan eficaces después de muchas pruebas y nuevos enfoques, y esto es
inevitable en el desarrollo de un buen producto.
¿Cómo podemos mejorar un producto para que tenga impacto comunicacional y permita que las cosas
sucedan? Usamos el producto como herramienta para tener una posición más firme y hacer una
comunicación más sólida. Para hacer este cambio de perspectiva, es necesario considerar al producto
desde 3 puntos de vista relacionados:
1. El producto pensado como tecnología: tiene que tener un valor de uso claro para alguien.
2. La tecnología usada y transformada en experiencia: este producto-tecnología, al ser usado se
transforma en un producto-experiencia para el usuario. Esta experiencia surge del contacto con
los diferentes elementos y componentes del producto-tecnología y hace que cambie nuestra
percepción y definición de este.
3. Transformar la experiencia con el producto en un objeto de deseo: el pasaje del producto-
experiencia al producto-objeto. Es la síntesis que alguien realiza de todos los elementos del
producto después de tener una experiencia y de haber decidido repetirla. Según el grado de
dependencia emocional y racional que establezca con el objeto, se transformará en un objeto de
deseo diferente.

La transformación del producto

El producto se transforma al entrar en contacto con personas que lo usan para resolver sus problemas
(necesidades, intereses, demandas, expectativas) y estos usos permiten diferentes experiencias.
Cuando el producto ha sido una experiencia repetida por mucho tiempo, se puede transformar en
objeto. Un objeto de deseo es algo con lo que las personas han desarrollado una relación muy
especial.

Tipos de productos-objetos:
Tienen diferentes materiales ya que están formados por distintas sustancias o componentes, pero
tienen en común que se pueden transformar en objetos apreciados sin importar su materialidad.
Algunos son:
- Innovaciones: un robot
- Tradiciones: una ruina romana
- Actuales: el banco de una plaza
- Diferentes: el primer avión o el primer viaje a la luna
- Accidentes: chernobil
- Naturales: un bosque o una montaña
- Artificiales: un barrio, una coca-cola
- Culturales: una muestra de pintura
- Biológicos: un medicamento o un vino
- Físicos: un puente
- Conceptuales: un informe científico
- Archivos: una colección de estampillas
- Ficticios: un capítulo de game of thrones
- Realistas: revistas o programas periodísticos
- Públicos: una política pública, como un plan de vacunación
Son los resultados tangibles de un proyecto, aquello que es valorado por cierto grupo social y que
será usado para evaluar y medir la capacidad de los que están implicados en el proyecto (líder y
equipos).

Cuando obtenemos cierto resultado en forma de producto, este impacta en la conciencia y en las
emociones de las personas que traban contacto con él. Los productos se transforman en objetos
para pasar a ser verdaderos activadores de experiencias.

➢ La creación de un producto implica pensarlo como tecnología o como técnica. Ej. un alimento
puede pensarse como una técnica para mejorar el cuerpo de cierta manera.
➢ Debemos probarla en diferentes contextos y diferentes personas. Así sabremos qué es lo que
estamos produciendo y qué otras funciones puede tener (transformarlo en un producto mejor)
➢ Hay que observar y distinguir un uso especialmente estable o común.
➢ Las emociones tienen que ayudar a producir el producto-objeto y a transformar nuestro
producto en un objeto de deseo.
➢ Es necesario mantener el producto - objeto: sostener su objetivación y su capacidad de ser un
objeto.

Osterwalder & Yves | Diseñando la propuesta de valor

El lienzo
La creación de valor es el conjunto de beneficios de la propuesta de valor que se diseña para atraer
a un cliente.
El mapa de valor es una descripción estructurada y detallada de las características de la propuesta de
valor de tu modelo de negocio. Está compuesto por 3 elementos:
1. El producto o servicio
2. Los aliviadores de las frustraciones
3. Los creadores de alegrías
El perfil del cliente es a través del cual se describe de manera estructurada y detallada los
segmentos de clientes de un modelo de negocio. Está compuesto por 3 elementos:
1. Los trabajos de tus clientes
2. Las alegrías
 3. Las frustraciones
El encaje se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente. Las buenas
propuestas de valor se centran en pocas frustraciones y alegrías pero que son extremas.

Diseñar
El diseño permite convertir de forma rápida y barata tus ideas en prototipos.

Probar
La experimentación (probar) ayuda a reducir el riesgo en la ejecución de las ideas. Salir a la calle a
descubrir los trabajos, frustraciones y alegrías de tus clientes (descubrimiento de clientes) es una tarea
prioritaria, fundamental e inicial para crear un negocio sólido.
Las hipótesis son clave, se tienen que clasificar todas según lo decisivas que sean para que tu idea
sobreviva y prospere; y esto se logra a través de experimentos.

Ajustar
Alinear es muy importante. También lo es medir y controlar (usar los lienzos de la propuesta de valor
y del modelo de negocio para crear indicadores del rendimiento y controlarlos).

El lienzo de la propuesta de valor amplía los detalles de dos elementos claves

del lienzo de modelo de negocio. Ayuda a crear valor para tu cliente.

En cambio, el lienzo del modelo de negocio te ayuda a crear valor para tu

negocio.

El lienzo de la propuesta de valor tiene dos lados:

1. Con el perfil del cliente: aclaras la comprensión que tenes sobre él.
2. Con el mapa de valor: describis como pretendes crear valor para ese
cliente.
Cuando ambos lados coinciden, conseguimos el encaje.

MAPA DE VALOR

Creadores de alegría: describen cómo tus productos y servicios crean

alegrías al cliente.
Aliviadores de frustraciones: describen cómo tus productos y
servicios aplacan las frustraciones del cliente.
Productos y servicios alrededor de los cuales se construye una
propuesta de valor.

PERFIL DEL CLIENTE

Alegrías :) : describen los resultados que quieren conseguir los clientes

o los beneficios que buscan.
Trabajos del cliente: describen aquello que intentan resolver en su vida
personal y laboral tal como lo expresan sus palabras.
Frustraciones :( describen los malos resultados, riesgos y obstáculos
relacionados con los trabajos del cliente.

PERFIL DEL CLIENTE

Los trabajos describen las actividades que tus clientes intentan resolver en su vida laboral o personal.
Se distinguen en:
➢ Funcionales: aquellos en los que los clientes intentan realizar una tarea específica. Ej. cortar el
pasto, comer sano.
➢ Sociales: tienen que ver con cómo quieren que los perciban los demás. Aquellos en los que
quieren quedar bien, ganar poder o estatus. Ej. como profesional, ser considerado competente.
➢ Personales/emocionales: aquellos en los que los clientes buscan alcanzar un estado emocional
específico. Ej, sentirse bien, lograr seguridad en el puesto de trabajo.
→ De apoyo: estos surgen de tres papeles diferentes:
a. Comprador de valor
b. Cocreador de valor
c. Transferidor de valor
Los trabajos del cliente suelen depender del contexto específico en el que se realizan,que puede
imponer determinadas limitaciones (no es lo mismo llamar por teléfono desde un tren que cuando
manejas).
Intensidad de los trabajos: importantes o insignificantes.

Las frustraciones describen lo que le molesta a tu cliente antes, durante y después de intentar
resolver un trabajo, o lo que simplemente lo impide. También describe los riesgos. Las frustraciones
pueden ser:
- Funcionales: que algo no funcione bien
- Sociales: “quedo mal haciendo esto”
- Secundarias: “es un fastidio tener que ir a la tienda a comprar esto”
- Conllevar sensaciones no deseadas: “es aburrido correr en el gimnasio”}
Los obstáculos son elementos que impiden que los clientes empiecen un trabajo o que los hacen ir
más lento.
Intensidad de las frustraciones: extremas o moderadas.

Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren tus clientes. Se identifican 4 tipos:
1. Necesarias: alegrías sin las cuales una solución no funcionaría. Ej. la expectativa más baja que
tenemos de un smartphone es que podamos realizar una llamada.
2. Esperadas: alegrías básicas que esperamos de una solución incluso cuando podría funcionar sin
ellas.
3. Deseadas: van más allá de lo que esperamos de una solución pero nos encantaría tenerlas si
pudiéramos.
4. Inesperadas: van más allá de las expectativas y deseos de los clientes.
Relevancia de las alegrías: esencial o agradable.

MAPA DE VALOR
Los productos y servicios se muestran en una lista que muestra lo que ofreces. Un producto no crea
valor por sí solo, solo en relación con un segmento de clientes específico y sus trabajos, frustraciones
y alegrías. Esta lista también puede incluir aquellos que ayudan a los clientes a desempeñar los
papeles de comprador, cocreador y transferidor. Los tipos de productos y servicios que hay son:
➢ Físicos/tangibles: los bienes, como los productos manufacturados.
➢ Intangibles: derechos de autor o servicios como postventa.
➢ Digitales: descargas musicales o servicios como las recomendaciones online.
➢ Financieros: fondos de inversión y seguros o servicios como la financiación de una compra.
Relevancia: esenciales o agradables.
Los aliviadores de frustraciones describen de manera exacta cómo tus productos y servicios alivian
las frustraciones específicas de tus clientes. Las buenas propuestas de valor se centran en las
frustraciones que importan a los clientes, sobre todo en las extremas.
Relevancia: esenciales (cuestiones extremas) o agradables (frustraciones moderadas).

Los creadores de alegría es un resumen de manera explícita de cómo pretendes producir resultados
y beneficios que tu cliente espera.
Relevancia: esenciales o agradables.

ENCAJE
Al encaje se llega cuando los clientes se ilusionan con tu propuesta de valor, algo que ocurre cuando
abordas trabajos importantes, alivias frustraciones extremas y creas alegrías esenciales para ellos.
Tenemos que verificar el encaje, comprobar que nos estamos ocupando de lo que les importa a los
clientes.
Existen 3 tipos de encaje:
1. Encaje problema-solución: tiene lugar cuando tenemos pruebas de que a los clientes les
importan determinados trabajos, frustraciones y alegrías y diseñamos una propuesta de valor
que aborda estos trabajos, frustraciones y alegrías. Hay que realizar prototipos de múltiples
propuestas de valor alternativas para elegir las que produzcan el mejor encaje.
2. Encaje producto-mercado: tiene lugar cuando tenemos pruebas de que los productos y
servicios, los aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías realmente crean valor para
el cliente y encuentran tracción en el mercado.Validamos o invalidamos las suposiciones
relativas que hicimos en la etapa 1.
3. Encaje de modelo de negocio: tiene lugar cuando tenemos pruebas de que nuestra propuesta
de valor puede insertarse en un modelo de negocio rentable y escalable.

Perfiles del cliente de B2B

Las propuestas de valor en transacciones de empresa a empresa (B2B) suelen implicar a varias partes
interesadas en la búsqueda, evaluación, compra y uso de un producto o servicio. Cada una tiene un
perfil con trabajos, frustraciones y alegrías diferentes; hay que hacer un lienzo con la propuesta de
valor para cada una.
Los perfiles varían según el sector y el tamaño de la organización, pero suelen incluir los siguientes
papeles:
➢ Agregados:

➢ Desagregados:
Personas influyentes: sus opiniones son importantes y son a quienes la persona que toma
decisiones puede escuchar aunque sea de manera informal.
Personas que recomiendan: se encargan del proceso de búsqueda y evaluación y hacen una
recomendación formal a favor o en contra de una compra.
Compradores comerciales: controlan el presupuesto y realizan la compra. Normalmente sus
preocupaciones están relacionadas con el rendimiento financiero y la eficiencia presupuestaria.
Personas que toman decisiones: responsable de la elección de un producto o servicio y de encargar
la decisión de compra. Suelen tener la última palabra sobre el presupuesto.
Usuarios finales: beneficiarios finales de un producto o servicio. Pueden ser activos o pasivos
dependiendo de lo que tengan que decir en la decisión y el proceso de compra.
Saboteadores: pueden obstruir o hacer descarrilar el proceso de búsqueda, evaluación y compra de
un producto o servicio.
Normalmente las personas que toman decisiones están dentro de la empresa, todos los otros pueden
estar dentro o fuera.

Encajes múltiples
Algunos modelos de negocio sólo funcionan con una combinación de varias propuestas de valor y
segmentos de clientes: es necesario que cada propuesta encaje con su respectivo segmento.
Dos modelos habituales de negocios así son:
1. Intermediarios: cuando un negocio vende un producto o servicio a través de un intermediario,
necesita complacer a dos clientes: al final y al propio intermediario. Ej. Haier es una empresa
china que vende electrodomésticos a hogares de todo el mundo, lo hace en gran medida en
tiendas como Carrefour. Para tener éxito, debe elaborar una propuesta de valor atrayente tanto
como para los hogares (consumidor final) como para los intermediarios.
2. De plataforma: sólo funcionan cuando interactúan dos o más actores y extraen valor dentro del
mismo modelo de negocio interdependientemente. Puede ser de doble cara (2 actores) o
múltiples caras (+2 actores). Ej. Airbnb es una plataforma de doble cara. La página conecta
residentes locales que tienen espacio extra disponible para alquilar con viajeros que buscan
alternativas a hoteles. El modelo de negocio necesita dos propuestas de valor: una para los
residentes locales y otra para los viajeros.

La búsqueda de propuestas de valor que coincidan con trabajos, frustraciones y alegrías del cliente es
un constante ir y venir entre diseñar prototipos y probarlos. Más que secuencial, es un proceso
repetitivo.

DISEÑAR
Impulsa el diseño de la propuesta de valor con posibilidades de prototipos para uno de tus puntos de
partida. Da forma a tus propuestas de valor comprendiendo a los clientes, selecciona las que quieras
explorar en profundidad tomando decisiones y encuentra el modelo de negocio adecuado. Si formas
parte de una empresa que ya existe, descubre las particularidades de diseñar en empresas
establecidas.

El diseño es la actividad que se encarga de transformar tus ideas en prototipos de propuesta de valor.
Puede empezar con la creación de prototipos o con el descubrimiento del cliente.

Ideas, puntos de partida y perspectivas: los puntos de partida de las propuestas de valor pueden
surgir de cualquier lugar. Del conocimiento de tu cliente, la exploración de prototipos, etc. Procura no
“enamorarte” de tus primeras ideas porque pueden cambiar mucho en la fase de prototipado.
Posibilidades de prototipos: rápidos y baratos. Básicos para poder explorar posibilidades y
descartarlos con facilidad y después seleccionar los mejores que hayan sobrevivido al proceso de
prueba con clientes.
Comprender a los clientes: usar la investigación para entender en profundidad sus trabajos,
frustraciones y alegrías. Descubrir lo que de verdad les importa para crear prototipos de propuestas de
valor que puedan superar las pruebas.
Características de las grandes propuestas de valor (pueden haber más):
1. Se afianzan en grandes modelos de negocio
2. Se centran en los trabajos, frustraciones y alegrías que más les importan a los clientes
3. Se centran en trabajos no solucionados, frustraciones no resueltas y alegrías no obtenidas
4. Tienen como objetivo pocos trabajos, frustraciones y alegrías, pero se centran en ellos
extremadamente bien.
5. Van más allá de los trabajos funcionales y abordan los emocionales y sociales.
6. Están en consonancia con el modo en que los clientes miden el éxito.
7. Se concentran en los trabajos, frustraciones y alegrías que tiene mucha gente o por los que
pagarán mucho dinero.
8. Se diferencian de la competencia en los trabajos, frustraciones y alegrías que les importan a los
clientes.
9. Superan a la competencia de manera significativa por lo menos en un ámbito.
10. Son difíciles de copiar.

2.1 Posibilidades de prototipos

Prototipado: práctica que consiste en desarrollar modelos de estudio con poco dinero y de forma
rápida para descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos de negocio
alternativos.

Técnicas de prototipados:
-Dibujos en servilletas
-Ad libs
-Lienzo de la propuesta de valor
-Representación de una propuesta de valor
-Producto mínimo viable: conjunto mínimo de características que hagan real tu propuesta de valor
y permita hacer pruebas con clientes y socios.

Principios del prototipado

1. Que sean visuales y tangibles
2. Adopta una mente de principiante
3. No te enamores de las primeras ideas, crea alternativas
4. Siéntete cómodo en un “estado líquido”
5. Empezá con una baja fidelidad, itera y perfecciona
6. Muestra pronto tu trabajo, busca la crítica
7. Aprende más rápido fracasando antes, repetidas veces y con poco dinero
8. Usá técnicas creativas
9. Creá modelos “shrek”: prototipos extremos o estrafalarios que seguramente no
construirías. Fomentan el debate y el aprendizaje
10. Haz un seguimiento de lo que aprendes, de las nuevas percepciones y de lo que
progresas.

2.2 Puntos de partida

Las grandes propuestas de valor no siempre tienen que empezar por el cliente, pero tienen que
terminar abordando los trabajos, frustraciones o alegrías que importan a los clientes.
Pueden comenzar por el cliente, por tus propuestas de valor existentes, tus modelos de negocio, tu
entorno, o modelos de negocio y propuestas de valor de otras industrias y sectores.
Push frente a pull
La estrategia PUSH indica que empezas el diseño de tu propuesta de valor a partir de una tecnología
o innovación que posees, para desarrollar una que aborde un trabajo, frustración o alegría del cliente.

Recurso clave: recurso tecnológico.

Se trata de una solución en busca de un problema.

1. Diseña: una propuesta de valor basada en tecnología

(empiezo por el recurso clave).
2. Idea: propón una idea de propuesta de valor.
3. Segmenta
4. Prepará el perfil: esbozo de los trabajos, frustraciones
y alegrías que habrá que abordar.
5. Esboza: cómo terminará con las frustraciones y creará
alegrías.
6. Evalúa: el encaje entre el perfil del cliente y la propuesta de valor diseñada.

La estrategia PULL indica que empezas con un trabajo, frustración o alegría manifiestos del cliente.

Demanda del mercado: se trata de un problema en busca

de solución

¿Cómo sé en qué centrarme? identifica trabajos de gran

valor preguntándote si son importantes, tangibles,
lucrativos y si aún no se han resuelto.

2.3 Comprender a los clientes

Para diseñar grandes propuestas de valor, es fundamental
comprender la perspectiva del cliente. Técnicas para hacer
esto:
1. El detective de datos: sigue avanzando en el trabajo que ya se ha hecho mediante
documentación.
2. El periodista: hablar con ellos.
3. El antropólogo: observa a los clientes potenciales en el mundo real para entender realmente cómo
se comportan.
4. El imitador: “se tu cliente” y utiliza sus productos y servicios. Extrae conclusiones de tu experiencia
como cliente insatisfecho.
5. El cocreador: integra a los clientes en el proceso de creación de valor y aprende con ellos.
6. El científico: invita a los clientes a participar (consciente o inconscientemente) en un experimento
y aprende del resultado.

2.4 Tomar decisiones

Debes hacer 10 preguntas para evaluar tu propuesta de valor (no las voy a copiar son siempre las
mismas). Después simular la voz del cliente, hacer una prueba de estrés en la sala de reuniones.
Usamos la interpretación de roles para incorporar la voz del cliente y las perspectivas de otras partes
interesadas antes de probar propuestas de valor en el mundo real.
Después evaluamos cómo rinde mi propuesta de valor en comparación con las de la competencia
analizándolas en un lienzo estratégico (una herramienta gráfica para esto es el lienzo estratégico de la
“estratégia oceano azul”).
Reune feedback sobre ideas, propuestas de valor y modelos de negocio.
2.5 Encontrar el modelo de negocio adecuado
Para crear valor para tu negocio, debes crear valor para tu cliente → para crear valor para tu cliente de manera
sostenible, debes crear valor para tu negocio.

2.6 Diseñar en empresas establecidas

Las empresas existentes deben mejorar sus actuales propuestas de valor y crear nuevas de manera
proactiva. Hay que comprender en qué extremos del espectro nos encontramos al principio de un
proyecto concreto:
- Inventar: ayuda a hacer una apuesta proactiva por el futuro, enfrentarse a una crisis, propuesta de
valor disruptiva de un competidor.
- Mejorar: ayuda a renovar productos y servicios anticuados, asegurar o mantener el encaje,
mejorar el potencial de beneficio o la estructura de costes, mantener el crecimiento y abordar
quejas de los clientes.
- Ampliar: término medio. Necesidad de encontrar motores de crecimiento nuevos sin invertir en
cambios significativos en el actual modelo de negocio.

Los talleres son una parte importante del diseño de la propuesta de valor en empresas establecidas.
Un buen taller puede suponer una gran diferencia en el proceso de diseño y conducir a resultados
mejores.

PROBAR
Reduce el riesgo y la incertidumbre de tus ideas para propuestas de valor nuevas y mejoradas
decidiendo qué probar. Después empieza haciendo pruebas paso a paso y saca conclusiones de la
biblioteca de experimentos antes de reunirlo todo y medir tu progreso.

Empieza a experimentar para reducir el riesgo

Cuando empiezas a explorar ideas nuevas, sueles encontrarte en un estado de máxima incertidumbre;
es mejor que hagas pruebas con experimentos baratos para aprender y reducirla. A medida que vayas
ganando certeza, puedes ir aumentando el gasto en experimentos, prototipos y pilotos. Pon a prueba
todos los elementos del lienzo de la propuesta de valor y del modelo de negocio.

Los planes de negocio frente a los procesos de experimentación

Los planes de negocio funcionan en un entorno conocido con la certeza suficiente. Las nuevas
aventuras empresariales suelen estar en un contexto de gran incertidumbre por lo que probas las
ideas de manera sistemática para descubrir qué funciona y que no es un enfoque mucho mejor que
escribir un plan.
Debemos experimentar, aprender y adaptarnos para gestionar este cambio e ir reduciendo el riesgo y
la incertidumbre paulatinamente. Este proceso de experimentación se conoce como: desarrollo de
clientes y Lean Startup.

Un buen proceso de experimentación genera datos de lo que funciona y lo que no. Hay 10 principios
de las pruebas:
1. Asume que los datos superan las opiniones
2. Aprende más rápido y reduce el riesgo aceptando el fracaso
3. Haz pruebas pronto y perfecciona después
4. Experimentos es diferente a realidad: son una lente a través de la cual intentamos entender la
realidad.
5. Equilibra aprendizaje y vision
 6. Identifica aquello que se carga las ideas: empieza probando las asunciones más importantes,
las que podrán hacer explotar tu idea
7. Primero comprende a los clientes: pruebas de los trabajos, frustraciones, alegrías.
8. Haz que se pueda medir
9. Acepta que no todos los hechos son iguales
10. Prueba el doble de veces las decisiones irreversibles

Presentando el proceso de DESARROLLO DE CLIENTES

Es un proceso de 4 pasos inventado por Steve Blank. La premisa básica es que en la oficina no hay
hechos, así que debes probar tus ideas con los clientes y las partes interesadas (por ej, los socios de
canal) antes de implementarlas.
➢ Descubrimiento del cliente: sal a la calle a descubrir los trabajos, frustraciones y alegrias
BUS de tus clientes e investiga que podrías ofrecerles para solucionarlo.
CAR ➢ Validación del cliente: haz experimentos para probar si los clientes valoran como tus
productos y servicios pretenden mitigar frustraciones y crear alegrias.
EJEC ➢ Creación de clientes: empieza a generar demanda en el usuario final.
➢ Creación de la empresa: haz la transición de una organización temporal diseñada para
UTAR
buscar y experimentar hacia una estructura centrada en ejecutar un modelo validado.

LEAN STARTUP
Eric Ries inició este movimiento basado en el proceso de desarrollo de clientes de Steve Blank. La
idea consiste en eliminar la incertidumbre y el estancamiento del desarrollo del producto creando,
haciendo pruebas y aprendiendo continuamente en un proceso iterativo.
0. Generar una hipótesis: empieza por los lienzos de la propuesta de valor y del modelo de negocio
a definir las hipótesis críticas que hay detrás de tus ideas para poder diseñar los experimentos
adecuados.
1. Diseñar/construir: diseña o construye un objeto específicamente concebido para probar tus
hipótesis, obtener info y aprender. PMV (producto mínimo viable) de los productos y servicios
que quieres ofrecer.
2. Medir: mide el rendimiento del objeto que has diseñado o construido.
3. Aprender: analiza el rendimiento del objeto, compáralo con tus hipótesis iniciales y extrae
conclusiones.

3.1 Qué probar

Prueba que trabajos, frustraciones y alegrías le importan màs al cliente realizando experimentos que
generen datos que vayan más allá de tu estudio inicial del cliente. Solo después de esto deberías
empezar con la propuesta de valor, esto impedirá que pierdas tiempo con productos y servicios que no
les interesan.

3.2 Haciendo pruebas paso a paso

Extrae tus hipótesis: utiliza los lienzos de la propuesta de valor y del modelo de negocio para
identificar qué probar antes de “salir a la calle”. Define las cosas más importantes que deben ser
ciertas para que funcione tu idea.
Priorizar tus hipótesis: priorizar qué es decisivo para la supervivencia.
Diseño de experimento: con la tarjeta de pruebas
Priorizar las tarjetas de prueba
Ejecutar pruebas
Plasmar aprendizaje: plasma tus conclusiones con la tarjeta de aprendizaje.

Invalidada: volve a la pizarra,

busca nuevos segmentos,
alternativas.

Aprende más: busca la

confirmación, profundiza tu
conocimiento.

Validada: avanza al siguiente

elemento clave, ejecuta.

Lo único que se interpone entre vos

y descubrir lo que los clientes y
socios realmente esperan es la coherencia y la velocidad con la que vos equipo y tu avanzan durante el ciclo de
diseñar/construir, medir y aprender → TIEMPO DEL CICLO.
Seis ciclos de iteración rápidos basados en experimentos rápidos generan más aprendizaje que tres
ciclos de iteración lentos basados en experimentos más lentos. El enfoque más rápido generará
conocimiento más deprisa y así se reducirá el riesgo y la incertidumbre de manera más considerable
que con el lento.

Los experimentos que generan datos valiosos se pueden usar para reducir el riesgo y la incertidumbre,
pero no pueden predecir el éxito futuro con una exactitud del 100%; además puedes sacar
conclusiones equivocadas. Evita las 5 trampas y asegurate de que pruebas tus ideas con éxito:
1. Falso positivo: te hace creer que tu cliente por ej tiene una frustración cuando no es así.
2. Falso negativo: cuando tu experimento no detecta por ej un trabajo del cliente que
supuestamente debía desvelar.
3. Máximo local: cuando llevas a cabo experimentos que optimizan un máximo local e ignoran
una oportunidad mayor.
4. Máximo agotado: cuando crees que una oportunidad es mayor de lo que realmente es.
5. Datos equivocados: cuando abandonas una oportunidad porque estás trabajando con losd
datos equivocados.

3.3 Biblioteca de experimentos

Cualquier experimento tiene sus fortalezas y debilidades. Algunos son rápidos y baratos pero generan
datos menos fiables y otros generan datos más fiables pero exigen más tiempo y dinero.
Cuando diseñes tu combinación de experimentos, ten en cuenta el coste, la fiabilidad de los datos y el
tiempo requerido. Tenes que tener en cuenta que lo que los clientes dicen y hacen son dos cosas
distintas y que estos se comportan de manera distinta si vos no estas.
Experimento: procedimiento que valida o invalida una hipótesis de una propuesta de valor o un
modelo de negocio y que genera datos.

Utiliza los experimentos para probar si los clientes están interesados, que preferencias tienen y si
están dispuestos a pagar por lo que tienes que ofrecer. Consigue que lleven a cabo una llamada a la
acción con el fin de que se comprometan y aporten datos de que funciona y que no.
Llamada a la acción: provoca que un individuo realice una acción. Se usa en un experimento para
probar una o más hipótesis.

Seguimiento de anuncios: técnica establecida entre anunciantes para medir la efectividad del gasto
en anuncios.
➢ Google AdWords: ¿Dónde aplicarlo? prueba el interés en las primeras etapas del proceso para
conocer la existencia de los trabajos, frustraciones y alegrías del cliente y el interés por una
propuesta de valor concreta.
➢ URL de seguimiento: es especialmente interesante en las industrias en las que construir el PMV
es difícil (ej.productos industriales y dispositivos médicos).
➢ Catálogo de PMV: el PMV en este libro es una representación o prototipo de una propuesta de
valor diseñada específicamente para probar la validación de 1 o + hipótesis. El objetivo es
hacerlo de la manera más rápida, barata y eficiente que sea posible. Se usan principalmente
para explorar el interés potencial del cliente y el socio.

Comparte ilustraciones, storyboards y escenarios relacionados con las ideas de tu propuesta de

valor con tus clientes potenciales para saber lo que de verdad les importa.
1. Crea prototipos de diferentes alternativas
2. Define los escenarios
3. Crea imágenes visuales convincentes
4. Haz pruebas con los clientes
5. Saca conclusiones y adaptate

Experimentos a tamaño real: haz que tus clientes interactúen con prototipos a tamaño real y con
réplicas de experiencias de servicios reales.

Landing page (página de aterrizaje): el objetivo es validar una o más hipótesis. Utiliza tu mapa de
calor para redactar en la página de aterrizaje el título y el texto que describen tu propuesta de valor.
(tarjeta de pruebas). ¿Cuándo? Haz pruebas al principio para saber si los trabajos, frustraciones y
alegrías que pretendes abordar y tu propuesta de valor son lo suficientemente importantes para el
cliente como para que lleven a cabo una acción.
-Split-testing: test A/B. Técnica para comparar cómo funcionan dos o más opciones. La aplicamos
para comparar el rendimiento de propuestas de valor alternativas con clientes para saber más
sobre trabajos, frustraciones y alegrías.
-Innovation games: metodología popularizada por Luke Hohmann que te ayuda a diseñar mejores
propuestas de valor mediante el juego colaborativo con clientes (potenciales). Se puede jugar
online o presencial (la lancha motora, la caja del producto, compra una característica).
-Ventas simuladas: hacer creer a tus clientes que están haciendo una compra real. Puede ser
online o presencial.
-Preventas: los clientes adquieren un compromiso de compra y son conscientes del hecho de que
tu propuesta de valor aún no existe en su totalidad. En caso de falta de interés, la venta se
cancela y se devuelve el dinero al cliente.

3.4 Reunirlo todo

1. (Vuelve a ) dar forma a tus ideas
2. Extrae tus hipótesis
3. Diseña tus pruebas
4. Entra en el buble del aprendizaje
5. Plasma aprendizajes y acciones siguientes
6. 1. Invalidada: vuelve a dar forma a tus ideas
 6. 2. Validada: mide el progreso.

Mide tu progreso: el proceso de pruebas te permite reducir continuamente la incertidumbre y te

acerca cada vez más a convertir tu idea en negocio real. Mide tu progreso hacia ese objetivo haciendo
un seguimiento de las actividades que has realizado y los resultados que has conseguido.
- La tabla de progresos: utilizala para gestionar y hacer un seguimiento de tus pruebas y evaluar
cuánto progreso hacia el éxito hay.

Best, Roger J | Marketing estratégico. Cap 8: establecimiento del precio con

orientación al mercado.

El precio constituye el elemento de coste más importante en cualquier tipo de compra. Todos son
sensibles al precio, algunos están dispuestos a pagar más en caso de recibir beneficios adicionales.

Entre los beneficios se incluye la reducción

de costes durante el uso del producto, pero
estos no se perciben de forma tan clara
como el precio. El precio es la punta del
iceberg de los costes del cliente, y debajo
existen otros.

La comprensión de los costes de

utilización de un producto
Las empresas se fijan solamente en los precios de adquisición de los productos hasta que caen en la
cuenta de los distintos costes de su utilización, y los comparan con las ofertas de la competencia. A
medida que se profundiza el análisis de los costes de utilización de un producto se pueden encontrar
diversas fuentes de ahorro y de creación de valor para el cliente.

La mayoría de las empresas no tienen suficiente info sobre clientes y competencia para comprender
todos los costes que se originan durante la utilización de los productos. Por esto fijan sus precios
con una orientación a costes: parte de la estimación del coste de fabricación y le añaden el
porcentaje de margen deseado. Este enfoque tiene sus carencias:
- Ignora lo que los clientes estarían dispuestos a pagar para cada nivel de prestaciones de los
productos.
- No tiene en cuenta la relación entre las ofertas de la competencia, necesidades de los clientes y
sus disponibilidades económicas.
Este es el sistema más utilizado en la práctica, y el más fácil de aplicar.

En cambio, el establecimiento de precios basado en el mercado parte del análisis de los clientes, la
competencia y el posicionamiento de la compañía, así se establece un precio con valor superior al de
la competencia.
Solo puede utilizarse eficazmente cuando se posee un profundo conocimiento del comportamiento de
los clientes y de la competencia. Se establece el precio partiendo de las expectativas de beneficios
percibidas por los clientes.
Distintas estrategias de establecimientos de precios en base al mercado:
→ Precio de desnatado
Suele practicarse en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto. Esta política funciona
cuando: la empresa disfruta de una diferenciación importante, sostenible, dirigida a un mercado
sensible a la calidad, con pocos competidores, en el que le resulte difícil entrar a la competencia y en
el que existan pocos productos sustitutivos.
Por ej. las empresas que disponen de una patente tienen una ventaja competitiva, pueden cobrar
precios superiores y ofrecer un valor superior a sus clientes. Los medicamentos están patentados.

→ Establecimiento de precios en base al valor en uso

A medida que el producto entra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida, la empresa tendrá que
encontrar formas de disminuir su coste de utilización para conseguir aumentar su volumen de ventas.
Esto no significa necesariamente reducir los precios.
Según este modelo, el valor económico para el cliente y el precio del producto deben establecerse en
relación con lo que el cliente percibe como ahorros atractivos, y no en base a los costos de fabricación
y mkt. Cuanto mayor crean que es su ahorro, más atractivo será el producto.

→ Establecimiento de precios en base al valor percibido por los clientes

Algunos beneficios de los productos son muy difíciles de cuantificar en términos económicos, y sin
embargo tienen un importante valor en la percepción mental de los clientes.
El concepto del valor total de los beneficios percibidos = suma de los beneficios derivados de los
aspectos físicos del producto, de los servicios de la empresa y de la marca (imagen o reputación).
El valor total de los costes percibidos: precio, condiciones de pago y todo lo que suponga un coste
para la empresa adquirente.
Diferencia neta entre valor total percibido y costes totales percibidos = valor percibido por el cliente.

→ Los precios y la estrategia de segmentación

Uno de los objetivos es establecer precios orientados por el mercado; los clientes que integran los
distintos segmentos tienen necesidades diferentes y diferentes actitudes hacia el precio. El segmento
sensible a los precios se sentirá atraído por los precios bajos, con independencia de los beneficios
adicionales en el producto o servicio. El segmento sensible a la calidad puede estar dispuesto a pagar
más por beneficios adicionales.
Por ej. el mercado de teléfonos móviles. Hay planes fijos para quienes pertenecen al segmento
“permanecer conectados”, planes flexibles para los “úsalo cuando lo necesites” y consumo mínimo
mensual para los “usuarios por seguridad”.

→ Precio estratégico a cuentas especiales

En ocasiones, las empresas tienen cuentas especiales (clientes de gran tamaño) cuyo
comportamiento afecta mucho a sus ventas y beneficios. Los precios se suelen fijar con una
perspectiva de largo plazo y pueden incluir la definición de mecanismos de ajuste para un período de
varios años. El principal objetivo de esto es mantener y desarrollar una relación duradera con el
cliente, incluso aunque cambien las condiciones del mercado.

→ Precio para producto plus

A medida que el mercado madura, las empresas son capaces de emular las mejores características de
los productos de la competencia, por lo tanto resulta difícil mantenerse como un producto único. Para
tener éxito en esta situación, las empresas necesitan alguna fuente de diferenciación: un producto
plus, de esta manera fijan un precio relativamente mayor que el de la competencia.

ESTRATEGIAS DE PRECIOS FIJADAS EN BASE A COSTES

La fijación del precio comienza con el coste de producción y el margen deseado. En base a esto, se
establece un precio y se vende el producto a los canales de distribución. Estos le incorporan un
porcentaje, por el desarrollo de sus funciones. Esta última cifra es la que el consumidor ve en el
mercado.

→ Precio mínimo
Añade a los costes de producción el nivel deseado de rentabilidad. Se añade el nivel de margen
deseado por producto, o la rentabilidad deseada sobre la inversión. Se utiliza, con frecuencia, en las
primeras etapas del ciclo de vida de los productos, cuando el público objetivo de la empresa es menos
sensible en los precios.
No debe utilizarse para establecer el precio definitivo, debería sólo utilizarse para calibrar el precio
mínimo para poder cumplir con los objetivos financieros establecidos por la compañía.

→ El precio como coste más margen estándar

Consiste en añadir un margen estándar a la cifra de coste. Se utiliza en empresas con foco interno, en
las primeras etapas del ciclo de vida de los productos, y a medida que crece su volumen de ventas y
disminuyen los costos de fabricación.

→ Precio de penetración
Las empresas centradas en el volumen pueden utilizar políticas de precio de penetración en los
mercados. Se utiliza, con más frecuencia, en la etapa de crecimiento del CVP, a medida en que los
volúmenes de compra crecen más rápidamente que las disminuciones de los precios.
Es una estrategia utilizada en los mercados masivos, cuando la diferenciación de productos es
mínima, los clientes son sensibles al precio, existen muchos competidores o productos sustitutivos, y a
la competencia le resulta fácil entrar al mercado.

→ Precios basados en el liderazgo de costes

Una empresa líder en costes no es necesariamente una empresa líder en volumen. Incluso en
situaciones en las que los clientes pueden estar dispuestos a pagar más, debido al problema de
escasez del producto, las empresas líderes en costes continúan fijando sus precios con márgenes
reducidos.
Se da con más frecuencia en la etapa de crecimiento del ciclo de vida de los productos, cuando la
diferenciación del producto ha disminuido y la competencia en precios ha aumentado.

→ Establecimiento de precios para concursos

Se utiliza en mercados donde la diferenciación de los productos es pequeña o inexistente. Para
participar en estos concursos las empresas tienen que ser previamente precalificadas, y sus ofertas de
venta cumplir con las especificaciones y plazos de entrega detallados en el concurso. Dentro de las
empresas que cumplen con las especificaciones, se escoge la que ofrece un precio menor.
A medida que aumenta el número de participantes a los concursos, la probabilidad de ganarlos
disminuye, y habrá que utilizar ratios inferiores para maximizar los beneficios empresariales.

→ Estrategia de precios de cosecha

En las últimas etapas del ciclo de vida de los productos, los márgenes disminuyen y el volumen de
ventas se mantiene o desciende. La consecuencia es una disminución de los beneficios, con pocas
perspectivas de mejora. En esta situación muchas empresas utilizan la estrategia de precios de
«cosecha». Consiste en un aumento de los precios, como anticipación a la reducción del volumen. La
secuencia continúa hasta que se llega a un precio límite, al cual los clientes simplemente no compran.

PRECIO Y RENTABILIDAD
En muchas empresas el crecimiento de las ventas es una obsesión.

Contribución total
El objetivo de una estrategia de precios debería ser aumentar los beneficios de la empresa. a. Si bien
el crecimiento en volumen, en cuota de mercado y en ingresos, puede sonar muy bien, más no
equivale siempre a mejor. Cualquier cambio en precios afecta tanto al volumen como al margen. el
objetivo en la definición de una estrategia de precios sería determinar qué precio produce una
combinación de volumen y margen que aumente la contribución total a la empresa. Si la contribución
total, producida como consecuencia de la estrategia de precios disminuye, los beneficios de la
empresa disminuirán también, ya que los costes fijos se deducen de la contribución total.
Contribución total = volumen x margen unitario.

El precio y la erosión del margen

El precio pagado por el usuario final y el precio que recibe la empresa transformadora, con frecuencia,
son cosas bastante diferentes. El «dinero que sale del bolsillo del consumidor» depende de la
estrategia de distribución, de los descuentos en el precio, de los costes de transacción y del momento
de pago.

Análisis del punto muerto

Se suele ver como un concepto contable, pero resulta muy útil para valorar el beneficio potencial y el
riesgo asociado a una estrategia de precios o de marketing. Es útil conocer el número de unidades
que hay que vender para no tener pérdidas y comenzar a tener beneficios.
Cuanto menor sea el volumen del punto muerto, mayor será el potencial de beneficio del negocio.

ELASTICIDAD DE PRECIOS Y RESULTADOS EMPRESARIALES

La demanda y el crecimiento de los mercados dependen del nivel de precios. Si los precios son muy
altos, los clientes simplemente no pueden entrar en el mercado. A medida que descienden los precios,
los nuevos consumidores se incorporan a estos mercados. Entonces se puede decir que el precio
regula tanto el tamaño del mercado como su ritmo de crecimiento.
El momento que la empresa llega a una elasticidad de demanda de -1, es donde se alcanzaría el
volumen máximo de ventas. Sin embargo, el precio para maximizar los beneficios de la empresa no
coincide siempre con el nivel máximo de ventas.

La fijación de precios en una situación de demanda inelástica

Cuando la elasticidad de la demanda de una empresa es menor que –1, la empresa puede mejorar
sus resultados si aumenta sus precios. Una disminución de los precios dañaría su cifra de ingresos,
sus márgenes, y la contribución total, aunque aumentará algo su volumen.

Análisis de resultados en el caso de mercados con demanda elástica

Si bien resulta claro que los ingresos por ventas aumentarán si se reduce el precio y disminuirán si
éste se aumenta, los efectos sobre la contribución total a la empresa no están tan claros, y
dependerán del nivel de elasticidad de la demanda. Aunque estemos en un mercado de demanda
elástica, una disminución de los precios puede producir un nivel de aumento del volumen que no sea
lo suficientemente grande para poder compensar la pérdida de margen.

Análisis de la facilidad de cambio de solución sobre el valor de la elasticidad del mercado

Una de las dimensiones de la elasticidad de un mercado en relación con los precios es el grado de
inconvenientes que puede experimentar un cliente ante un cambio en la solución a su problema.
Cuanto más fácil le resulte a un cliente cambiar de solución mayor será la elasticidad del mercado,
dado que los clientes podrán moverse con más facilidad para obtener menores precios. En el índice de
facilidad de cambio de solución se pueden incluir las siguientes variables: diferenciación del producto,
coste del cambio, y lealtad del cliente.

Condiciones del mercado: situación de la oferta y demanda

En la mayoría de los mercados la oferta supera la demanda (mayor elasticidad de mercado). En la
construcción del índice de condiciones del mercado las variables son:
- Condiciones de la oferta: cuando hay exceso de oferta, el mercado tiende a ser elástico,
sensible a los precios.
- Condiciones de la demanda: cuando la demanda es fuerte y creciente, el mercado es menos
elástico, menos sensible a los cambios de precios.
- Sustitutos: si existen muchos sustitutos, la sensibilidad al precio es alta (los consumidores tienen
muchos productos para elegir). Si existen pocos productos sustitutos, disminuye la elasticidad de
la demanda.

EL ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO DE UNA LÍNEA DE PRODUCTOS

Además de conocer la elasticidad de un mercado hacia un producto concreto, hay que conocer
también el valor de la elasticidad cruzada con otros productos:
- Productos sustitutivos: elasticidad cruzada positiva, la disminución del $ de uno hará disminuir la
del otro.
- Productos complementarios: elasticidad cruzada negativa, la disminución del $ de uno hará
aumentar la demanda hacia el otro.

Ariely, Dan | Las trampas del deseo. Cap 10: el poder del precio

Se quiere probar el papel que desempeña el precio en el efecto placebo. ¿Nos hace sentir mejor un
medicamento caro que uno barato? ¿Puede de verdad hacernos sentir psíquicamente mejor que una
marca más barata? etc.
Los placebos se basan en el poder de la sugestión, son eficaces porque la gente cree en ellos.
En general, hay dos mecanismos que configuran las expectativas que hacen que los placebo
funcionen:
1. Creencia: fe o confianza sobre algo.
2. Condicionamiento: el cuerpo crea expectativas a partir de una serie de experiencias repetidas. Ej.
pedis una pizza, cuando el repartidor toca el timbre de la puerta, tus jugos digestivos empiezan a
fluir aun antes de que haya tenido ocasión de empezar a olerla.
Basándonos en el precio, es fácil imaginar que un sofá de 4000 euros será más cómodo que uno de
400. Pero, ¿es posible que esa diferencia de calidad implícita influya en la experiencia real? y ¿es
posible que dicha influencia se aplique también a experiencias objetivas como son nuestras
reacciones a los fármacos?
A partir de experimentos con productos farmacéuticos, pudimos ver cómo los precios influyen en el
efecto placebo (cuando ponían un precio más alto al mismo medicamento casualmente funcionaba
más que cuando lo ponían más barato). ¿Afectan los precios del mismo modo a los productos de
consumo cotidiano? Si dependemos sólo de nuestros instintos irracionales, si. Si nos paramos a
considerar racionalmente el producto en relación a su precio, podremos liberarnos de esta tendencia
subconsciente a rebajar automáticamente la calidad con el precio de éste.
Viendo esto, si los placebos pueden hacernos sentir mejor, ¿deberíamos limitarnos a disfrutar
tranquilamente de ellos? ¿O bien resulta que son claramente malos, falsificaciones que deberíamos
desechar en todo caso, nos hagan sentir mejor o no?.

Unidad 3: Sistema de identidad y comunicación de marketing

Ávalos, Carlos | LA MARCA identidad y estrategia

PARTE II: LA DIMENSIÓN COMUNICATIVA DE LA MARCA

La metáfora de la marca
Gerald y Lindsay H Zaltman lograron establecer que los públicos tienden a “filtrar” la información que
obtienen de las promesas de marca para clarificarlos en 7 grandes metáforas que coinciden con 7
grandes modos de ver las cuestiones que nos influyen:
1. Equilibrio: incluye criterios de armonía y la necesidad de controlar aquellas fuerzas que evitan
que las cosas “queden como deberían estar”, la búsqueda de este estado de equilibrio es tanto
física como psicológica, social y económica. Es prototípica de los mensajes de productos que
apelan a la salud y el bienestar personal. Ej, activia: asegura que después de tomar sus yogures,
nuestro cuerpo recuperará su equilibrio natural.
2. Transformación: incluye los cambios de estado de las cosas o del estatus personal. Ej. Obama
usó esta metáfora como promesa básica de su campaña, una carrera de posgrado.
3. Viaje: muchos consumidores se refieren a muchos aspectos de su vida como si fuera un viaje.
Puede referir a experiencias físicas, sociales o psicológicas. Los viajes aluden a experiencias
nuevas e intensas, a lo atractivo de la aventura y la exploración. Ej. servicios turísticos, parques
de diversiones, los home-theatre.
4. Contención: los contenedores por un lado dejan ciertas cosas afuera y por el otro ayudan a
guardar y conservar. Nos puede proteger o atrapar. Ej. barrio cerrado, colegio privado, colgate
(protección total).
5. Recurso: son los medios que nos permiten lograr nuestras metas o propósitos. Ej. la mayoría de
los padres consideran la educación como un recurso infaltable para que los suyos puedan
desenvolverse adecuadamente en el futuro.
6. Conexión: “pertenecer tiene sus privilegios”, la base de esta metáfora es la necesidad de
afiliación que tiene el hombre. Conexión está fuertemente relacionado con el concepto de
identidad. Ej. en la indumentaria, industria automovilística, audio hizo un club para sus miembros.
7. Control: se vislumbra la idea de protección. Los hombres tienen fuertes motivaciones en adquirir
el control sobre todo, en esta metáfora hay mayor indefensión, sumado a una cualidad emocional
de tipo más maternal. Ej. los bancos prometen ayudarnos a controlar nuestros ahorros.

Sectores y segmentaciones
Algunos sectores del quehacer industrial pueden marcarse más claramente dentro de ciertas
metáforas que otros:
→ Metáfora del control: compañías de vigilancia, sector de agroquímicos, ciertos programas de manejo
de datos.
Sin embargo, parte de la riqueza de la estrategia puede ser encontrar una metáfora novedosa que
dispare otras asociaciones complementarias aprovechando que ciertos valores básicos se dan por
sobreentendidos.
No hay una metáfora ganadora, a veces las marcas buscan combinaciones que les permitan discursos
más enriquecidos. Aprovechar el filtro metafórico que realizan los públicos a los mensajes que reciben
puede ayudar a que una marca posicione con mayor claridad y eficiencia su propuesta de valor en la
medida en que el mensaje de su programa de comunicación pueda ser claramente interpretada.

RESUMEN: todo mensaje de marca se encuadra dentro de una metáfora dominante, estas metáforas
son dispositivos que sintetizan nuestros modos de ver las cuestiones del mundo y nuestras
circunstancias.

El modelo de relación

Gran parte del valor que tienen las marcas se basa en su capacidad
de generar relaciones emocionales con sus públicos y esas
relaciones se generan a partir de los actos de comunicación que hacen las organizaciones para
difundir las promesas de sus marcas.

Al dar comienzo a la comunicación habrá que tomar en cuenta 3 ejes que son realidades: el emisor
tiene algo para decir de una determinada manera utilizando ciertos recursos, tomando en cuenta un
público receptor con determinadas características.

Comunicación de la marca: al construir una identidad deberemos tener en cuenta 3 dimensiones:

1. La personalidad que construye la marca al comunicar
2. El discurso de todo lo que tiene para decir
3. Las expresiones que deberá utilizar para que puedan ser captados sensorialmente por el público
estratégico

1. LA PERSONALIDAD DE LA MARCA
Cuando nos preguntan, podemos construir la personalidad de una marca. Lo que haremos es
componer una serie de datos que ayuden a retratar un perfil antropomórfico (con características
físicas) y socioeconómico (con condiciones ambientales) plasmado en un cierto grupo de rasgos que
serán la expresión de esa personalidad.
En toda comunicación mediada aparecen tanto el que habla como aquél que escucha. La construcción
de ambas figuras se hace a través de las huellas que deja la comunicación. El receptor (el público)
construye la figura del que habla a través de las expresiones, y supone que detrás de la comunicación
hay alguna persona de determinadas características antropomórficas con determinados rasgos de
personalidad.
Bajo los mismos preceptos, construye la figura de aquél al que la comunicación convoca, formando
una suerte de receptor modelo.
El objetivo de la tarea es comunicar de manera tal que el público construya, sobre la base de los
valores y objetivos de la organización, una personalidad de marca coherente con ellos, que sea
atractiva y que se destaque frente a las otras propuestas de comunicación. El receptor modelo no es el
consumidor final, sino alguien con quien éste pueda identificarse.
Las marcas más “heróicas” del mercado son aquellas que no sólo definen muy bien su personalidad
de marca, sino que también dedican mucho esfuerzo a determinar claramente la personalidad de
aquél en que quieren que su público proyecte sus propios deseos.

Los elementos que ayudan a definir la personalidad de una marca son: país de origen, sector de la
actividad, envergadura de la organización, estilo de la comunicación, imagen del spoke-man y la
imagen de los usuarios.

Los cinco grandes

El público suele encasillar toda comunicación de marca bajo el paraguas de 5 grandes categorías de
rasgos de personalidad, cada una con sub-rasgos.
A pesar de las sutilezas y esfuerzos en la estrategia de la comunicación, el público la “filtra” y
finalmente la ubica en:
1. Sinceridad: pragmático (orientado a la familia, de barrio, trabajador), honesto (realista, ético,
cariñoso), íntegro (genuino, auténtico, atemporal, clásico), simpático (sentimental, amigable,
cálido). Ej. Dove, Arcor.
2. Emotividad: audaz (excitante, elegante, provocativo), animado (cool, extrovertido, aventurero),
imaginativo (original, ocurrente, divertido), actualizado (independiente, contemporáneo, a la
moda). Ej. Rip Curl, Swatch.
3. Competencia: confiable (trabajador, seguro, eficiente), inteligente (técnico, corporativo , serio),
exitoso (líder, confiado). Ej. Tenaris, Gillette.
4. Sofisticación: clase (glamoroso, buena apariencia, presuntuoso), encantador (femenino,
suave).Ej. L´Oreal, Luis Vuitton.
5. Resistencia: rústico (masculino, activo, atlético), rudo (duro, fuerte, concreto). Ej. Caterpillar

Construir una personalidad de marca definida y reconocible precisa de tiempo y mucha constancia.

2. EL DISCURSO DE LA MARCA
“Las palabras envían señales, queramos o no, señales de quiénes somos y a qué nos parecemos”.

El segundo eje de comunicación para una estrategia de identidad de marcas es su nivel discursivo.
Acá encontramos todo aquello que la marca le dice a sus públicos, desde su nombre hasta la historia
que les permite contar.
La personalidad de marca es el “quien”, el discurso es el “qué”.

El discurso de una marca está formado por:

A. NOMBRE
Un nombre efectivo debería ser: significativo (que refleje los valores de la marca), memorable,
orientado hacia el futuro, de espectro amplio (que no sea contradictorio con la posibilidad de que
crezca a otras categorías), tener en cuenta el público objetivo (grupo etario como perfil psicográfico),
tener presente el actual portfolio de productos y servicios, positivo, sonar y verse bien, factible de ser
protegido, motivar comentarios.
Existen diferentes tipos de nombres: de fundadores (Calvin Klein), descriptivos (movistar, texaco),
inventado (kodak, tenaris), metafórico (nike, eco de los andes), siglas (ypf, DKNY).

B. TAGLINES o SLOGANS
Tagline: frase que va inmediatamente debajo del logotipo de la compañía. Por lo general se sintetiza el
concepto o la esencia detrás de la promesa de marca.
Slogan: cumple la misma función excepto que muchas veces es una frase de campaña y no una
expresión estratégica.
Debe ser corto, diferenciarse de la competencia, ser único y original, capturar la esencia de la marca y
su posicionamiento, ser fácil de pronunciar y de recordar, motivar una respuesta emocional.
Tipos de tagline: imperativos, descriptivos, superlativo, provocativo, específico.

C. HISTORIAS, ANÉCDOTAS Y RELATOS

El gran desafío para las marcas es que los públicos entiendan cuáles son sus valores ya que a través
de estos se logran las relaciones más duraderas y leales.
Elementos básicos de la narración (storytelling):
- Mensaje: las historias que cuentan las marcas deben dejar alguna enseñanza o basarse en
alguna premisa que pueda resolverse favorablemente. Por ej, Techint: “el caos y el desorden no
llevan a un buen puerto”.
- Conflicto: es lo que genera interés en el relato, los conflictos nos obligan a actuar. Ej. sin manchas
no hay Ariel.
- Personajes: le dan vida al relato. Nos permite identificarnos con ellos y la situación por la que
atraviesan.
- Trama: toda historia es una sucesión de eventos que, por lo general, están divididos en tres
grandes segmentos: introducción, desarrollo y final.

D. TONO DE VOZ
Significa cómo decimos las cosas que decimos. Puede ser extrovertido, dinámico, confidente,
reflexivo. La decisión de qué tono de voz debe tener la marca está principalmente determinado por los
valores y la personalidad que ha decidido estratégicamente asumir.

Banco de palabras: listado de términos que se eligen porque su uso repetido asegura consistencia en
el estilo y coherencia con la personalidad de marca que se quiere construir.

RESUMEN: el discurso de la marca es todo aquello que la marca tiene para decirnos y lo hace a
través de los siguientes componentes: un nombre, un tagline, una historia que nos cuenta y que nos
ayuda a identificarnos con ella, y un tono de voz que se deriva de su personalidad.
Las historias que cuentan las marcas ayudan a hacer más palpables y concretos los valores que se
está dispuesto a apoyar.
Toda marca debería apoyarse en un discurso relevante, coherente y distintivo. A fin de que estas
últimas dos cualidades puedan implementarse con mayor facilidad muchas marcas están diseñando
sus propios “bancos de palabras” que no son ni más ni menos que un cuidadoso listado de términos
que por cuestiones estilísticas y semánticas ayudan a preservar el tono de voz de la marca.

3. LAS EXPRESIONES DE LA MARCA

Toda la información que nos llega a través de nuestros sentidos tiene un significado:
➢ Denotativo: claro, preciso, acotado y entendido por todos. Ej. cuando vemos el retrato de una
mujer, es una mujer; cuando escuchamos pájaros cantando, es justamente pájaros cantando.
➢ Connotativo: más amplio, metafórico, simbólico. Ej, el retrato de una mujer puede significar
inocencia, belleza, maternidad. El canto de los pájaros puede representar primavera, naturaleza.

Los mensajes sensoriales están poblados de connotaciones, y las interpretaciones por parte del
receptor dependen del conocimiento a priori que éste tenga: la característica dominante de lo
connotado es su subjetividad.

Para que las compañías logren la adhesión de sus públicos, deben hacerles vivir lo que muchos
llamamos la experiencia de marca y que ésta se logra plenamente cuando los mensajes de la marca
abarcan los 5 sentidos.

El territorio de la marca
Las expresiones de las marcas deberían basarse en “territorios” con fronteras factibles de ser
delimitadas y reconocibles.
Un gran territorio de marca podría ser dividido por canal sensorial:
 ➢ Territorio visual: gráfica, símbolos, ambientes, arquitectura, objetos, actores y vestimentas,
tiempos / momentos.
➢ Territorio auditivo: sonidos, música, voces locutivas.
➢ Territorio olfativo: perfumes, aromas.
➢ Territorio gustativo: sabores.
➢ Territorio táctil: materiales.

Arellano Cueva, Rolando | Marketing. Enfoque américa latina Cap 8: la

comunicación con el público

La comunicación de marketing
La comunicación es mucho más que la publicidad. Es la función empresarial que tiene como objetivos
informar a los clientes y consumidores sobre los productos de la empresa, y persuadirlos de
comprarlos.

La mezcla de comunicación
Mucha gente confunde el objetivo buscado con el medio utilizado para llegar a él.
Las formas de comunicación de marketing son:

→ PUBLICIDAD
Es la comunicación masiva puesta al servicio de un objetivo de marketing e identificada claramente
como tal (radio, tele, camisetas). Es paga, pero recibir espacios gratuitos en los medios de
comunicación no cambia en nada la naturaleza del acto publicitario.
Sin la publicidad sería prácticamente imposible financiar a los periodistas del noticiero, a los equipos
de fútbol, etc. Sin olvidar el valor añadido importante: igualdad de acceso para pobres y ricos.
Ventajas: llega a gran cantidad de público a la vez en un tiempo muy corto y de manera homogénea,
es uno de los medios más baratos en cuanto a costo unitario, da prestigio al producto y a la empresa
que la utiliza.
Desventajas: llega indiscriminadamente a todo tipo de público (muchos receptores probablemente no
sean clientes potenciales), monto de inversión bastante elevado, nivel de credibilidad bajo (no es
imparcial), saturación publicitaria (los consumidores hacen zapping).

→ PROPAGANDA
Forma de comunicación generada indirectamente por el anunciante y en la cual las condiciones de la
difusión o el contenido no están controladas del todo por este. Mal llamada “publicidad gratis”.
Ej, artículos periodísticos sobre un producto o empresa, imagen que tiene en algún evento o
situaciones que patrocina.
Publirreportaje: artículos periodísticos, pero pagados directamente por el entrevistado.
Ventajas: mayor credibilidad (es más imparcial), puede llegar a un público que tal vez no es tocado
por la publicidad (no podes ver un partido de fútbol sin inevitablemente ver el nombre de una empresa
en la camiseta), transmite info con mucha mayor fuerza afectiva.
Desventajas: la inversión es difícil de valuar, es difícil controlar los contenidos (alguien puede escribir
algo bueno o malo), en el caso de actividades “patrocinadas” la imagen del producto está muy
comprometida con el rendimiento o actuación del patrocinado.

→ COMUNICACIÓN DIRECTA CON EL CLIENTE

Comprende todas las formas de comunicación sin intermediarios que la empresa tiene con su
mercado. Esta comunicación puede ser hecha personalmente, por teléfono, por internet o por correo
directo. Se hace con bases de datos especiales y se comunica con el público objetivo de manera
individual y personalizada.
Ventajas: permite adaptar los mensajes a los intereses y características específicas de cada cliente,
se puede invertir mucho más en la calidad (ej. envíos con muestras gratis), permite establecer una
relación más duradera con el cliente y puede eventualmente concluir una venta.
Desventajas: dificultad de controlar la homogeneidad de los contenidos, se requiere de disponer
mucha info sobre los clientes potenciales, puede tener un costo muy grande.

→ COMUNICACIÓN EN EL PUNTO DE VENTA

POP o point of purchase, es la comunicación que se realiza al interior del punto de venta,
generalmente destinada a poner en relieve determinado el tipo de producto vendido en el local.
El objetivo principal es dar un impulso final al comprador en el momento en que está por tomar la
decisión de compra.
Existen diferentes tipos: ubicación de los productos, presentación de rumas o cerros en las islas
centrales, afiches, difusión de comerciales publicitarios en los altavoces, vitrinas, etc.
Es normal que los productores paguen a los propietarios de los puntos de venta por tener a su
disposición las mejores ubicaciones.
Ventajas: toca muy directamente a los clientes potenciales, permite realizar ventas rápidamente, crea
buenas relaciones con el sistema de distribución.
Desventajas: dificultad de controlar la homogeneidad de los contenidos y de lograr apoyo de algunos
distribuidores.

→ COMUNICACION A TRAVES DEL PRODUCTO

Es la comunicación de información o de persuasión que utiliza como soporte el producto mismo.
Actualmente tiene gran importancia la venta en autoservicios, donde el consumidor decide sin ninguna
ayuda externa; aquel producto que logre comunicar una mejor imagen será más favorecido en la
compra (el aspecto comunicacional del empaque resulta muy importante).
Además del empaque, eventualmente el producto intrínseco puede también hacer su propia
promoción.
Ventajas: toca muy directamente a los clientes potenciales, favorece la lealtad de marca, lleva la
comunicación al hogar del cliente.
Desventajas: tiene poca influencia en los clientes no usuarios del producto o leales a otras marcas,
las posibilidades de creatividad son limitadas en comparación a los otros medios.

Decisiones de la mezcla de comunicación

La empresa debe decidir cuál medio privilegiar y en qué monto, pero en general busca la mezcla más
adecuada. Es por esto que se habla de “mezcla de comunicación” y no comunicación a secas.
Para buscar el mejor resultado global, usan la fórmula:

Proceso de toma de decisiones de comunicación en la empresa

El mercadólogo debe seguir un proceso lógico para lograr mejores resultados con la maximización de
recursos. Este proceso implica una serie de decisiones:
 1. Definición de los objetivos empresariales: cuáles son sus objetivos de ventas para el producto,
el monto de ventas deseado, la composición de dichas ventas (por tipo de producto), el periodo
en el cual se propone lograr ese resultado y otras variables asociadas.
2. Identificación del público objetivo: se elige un subsegmento del segmento global de clientes
potenciales de la empresa.
3. Investigación pre comunicación: conocer más a fondo las características del público objetivo.
4. Definición de los objetivos de la comunicación: Sabiendo cuánto usa, conoce o quiere el
producto el público objetivo,es posible determinar los objetivos de comunicación mediatos e
inmediatos. Modelo AIDA: atención, intención, decisión y acción.
5. Definición de la mezcla de comunicación
6. Definición del presupuesto de comunicación: mediante datos internos de la empresa (ventas
históricas o porcentaje de utilidad de cada producto), en base a la competencia o en los objetivos
organizacionales.
7. Definición de los mensajes a transmitir: se definen los contenidos de la comunicación. Los
mensajes pueden ser de tipo clásicos (se trata de establecer una relación directa entre un
estímulo X y una respuesta Y, la importancia del mensaje crece con la repetición del mismo) o
instrumentales (se presentan las ventajas reales del producto, el mensaje se refuerza con el uso
del producto mismo).
8. Prueba (pretest) de los mensajes: para ver la reacción que generan en el público objetivo. Lo
más utilizado es el focus group.
9. Elección de los canales de difusión: un canal va a depender de muchas variables:
compatibilidad del mensaje con el medio, posibilidades técnicas, público objetivo, costo del
medio, duración del mensaje, posibilidades de obtención de espacio,
10. Decisiones sobre periodicidad y mezcla de medios: se define la manera en que se va a
repartir el presupuesto asignado a la campaña específica. Tiene 3 grandes aspectos: decisión de
la duración total de la campaña, de la frecuencia y periodicidad de los mensajes al interior de la
campaña de medios para la campaña.
11. Ejecución y control de la difusión: trabajo delegado generalmente a las agencias de
publicidad.
12. Evaluación de los resultados: debe hacerse mientras la campaña está en proceso de difusión
(así se pueden corregir algunos defectos y mejorarla en el acto) y luego de finalizada (se obtiene
info para futuras campañas). Para evaluar, se mide: la recordación, el deseo o preferencia, la
intención de compra y la participación de mercado.

Las variaciones de la comunicación según el ciclo de vida del producto

Durante la introducción se necesita una gran intensidad de

comunicación (es necesario dar a conocer el producto). En la
etapa de crecimiento la intensidad puede disminuir y llegada
la etapa de madurez, las ventas se estabilizan y se necesita
la comunicación masiva para mantener el equilibrio
competitivo entre las empresas participantes en el mercado.
Cuando comienza la declinación, la intensidad de
comunicación disminuye por ser demasiado cara para los
márgenes que aporta un producto en caída de ventas.
Zuccherino, Santiago| Social media marketing

CAP 1. BIENVENIDOS A LA REVOLUCIÓN

Internet cambió nuestra forma de informarnos, comunicarnos, relacionarnos, hacer negocios, entender
los derechos de propiedad. Se produjo un cambio de poder.
El mundo está conectado a internet, se abre una infinidad de oportunidades para las marcas de poder
sorprender a sus consumidores en donde se encuentren, reaccionar en el mismo instante en que los
clientes realizan sus quejas y hasta poder adaptar las ofertas en forma personalizada.
Pensar una estrategia sin que esta sea Facebook / Instagram céntrica es perder la posibilidad de estar
en la vidriera más grande del mundo.

El contexto, internet y los costos relativamente accesibles de las plataformas digitales han llevado a
las empresas grandes y pequeñas a poner el foco en el mundo online, abandonando y reemplazando
gran parte de su presupuesto de medios tradicionales de comunicación.

CAP 2. UN NUEVO GOBIERNO

La llegada de la vida “conectada” ha generado también un cambio cultural, un cambio de paradigma.
Este cambio para las empresas ha sido lo más difícil de asimilar.
Leyes más importantes de la revolución digital:
1. Velocidad y real time
2. Construcción colectiva: lo hacemos entre todos: en sus principios existía la web 1.0, consistía
en un modelo de comunicación unidireccional que colocaba a los usuarios en el rol de
espectadores o consumidores de la información. Hoy en día la web 2.0 es una web colaborativa
donde el usuario es co creador de contenidos.
El aporte de la gente, en muchas ocasiones puede traer los mejores resultados. Nuestra
comunidad es generadora de ideas y contenidos, esta construcción colectiva muchas veces
funciona para ahorrar inversión publicitaria gracias a la viralidad que se consigue.
3. Democrática: todos podemos expresarnos, sin excepción. El único requisito es generar contenido
de calidad ya que si somos “geniales” como mamá lucchetti, seremos virales y eso generará un
beneficio inmediato.
4. Transparencia: implica la humanización de la marca. Un cambio en su tono y discurso. Es pasar
del storytelling al storydoing. Ej. McDonald 's lanzó una campaña mostrando porque sus
hamburguesas no se veían iguales en la vida real que en la propaganda.
5. El poder de lo casi GRATIS: la gente quiere que todo sea gratis, y si no es gratis, pagar el precio
justo, mínimo como la suscripción mensual a netflix. No hay que cobrar el máximo en cada
transacción, vivimos en una cultura de microtransacciones, que multiplicadas por los millones de
usuarios harán la diferencia.
6. Momento cero de la verdad ZMOT (zero moment of true): google desarrolló este concepto,
forma parte de una etapa previa a tener contacto con el producto que se va a comprar. Es el
punto en el que el usuario busca información antes de su adquisición, analizar su
comportamiento es la base del mkt hoy en día.
7. Los nichos y la long tail: según Crhis Anderson, existen dos tipos de mercados:
a. Mercado de masas: existen muchos competidores y los costos de esa competencia
achican los márgenes. Limitaciones geográficas y físicas, se aplica el famoso principio de
Pareto o regla del 80/20 (el 20% de productos nos dan el 80% de los ingresos).
b. Mercado de nichos: la especialización es lo importante, mercados pequeños. En el mundo
online, los costos de almacenaje y distribución tienden a cero, esto permite a las empresas
disponer de una oferta que tiende al infinito. La long tail nos enseña cómo, a través de
recomendaciones o sugerencias del mismo sistema, es posible que una persona consuma
otro producto.
 Long tail: generalmente en el mundo online, existe una infinidad de negocios por hacer en
los nichos no explorados.
8. El poder de las tribus y los fanáticos: un grupo necesita solo 2 cosas para convertirse en una
tribu:un interés común y una forma de comunicarse. El mkt es el arte de contar historias, que
venden y contagian. Nuestro liderazgo dentro de una tribu consiste en contagiar a las personas
para convertirlos en verdaderos fanáticos.
9. La cultura de la cancelación: personas y marcas pueden ser canceladas.
10. Fake news y posverdad: la posverdad es una afirmación sobre un hecho que no se condice
con la realidad (una mentira o verdad a medias). Ej. en la cotidianeidad, alguien recibe un video
o imagen falsa o la consume en las redes sociales, y movilizado por el mensaje decide
compartirlo.

CAP 3. EL SMARTPHONE ES TODO

En el pasado, todos estaban alrededor de un único dispositivo (TV). En la actualidad, el consumo de
información y contenidos se ha diversificado, se divide en distintas pantallas para diferentes momentos
y lugares (smartphone). Esta división en el consumo exige a las marcas generar contenidos y
experiencias diferentes para cada uno de los formatos.

Simon Leggett: “el creciente acceso a internet en cualquier momento y en cualquier lugar,y una
distribución de los contenidos de televisión a través de canales y dispositivos, trae un cambio histórico
en el comportamiento de este año. Ahora los niños están buscando el contenido que ellos eligen”.

Mobile first: algoritmo móvil creado por Google. Google comenzó a poner el foco en el móvil como una entidad
independiente y proporcionar ventajas de clasificación a los sitios optimizados para los usuarios de dispositivos,
como teléfonos y tablets. → las marcas deben repensar sus contenidos y experiencias pensando principalmente en
el móvil.

CAP 4. CONCEPTOS DIGITALES Y MODELOS DE NEGOCIO ONLINE

¿De qué manera llevan a cabo sus negocios las empresas que viven en el mundo digital? Principales
modelos de negocio que llevan a cabo las marcas en la web:

➢ Modelo publicitario
El modelo más popular en internet consiste en dar un espacio para que se pueda publicitar dentro de
un sitio web, buscador o red social. Todo empezó con un anuncio tipo banner.
Formas de monetizar un negocio digital:
- Costo por mil impresiones (CPM): cobrar x cantidad de dinero por cada mil veces que aparece
un aviso o banner en un sitio. Ideal para aquellos que reciben gran cantidad de visitas.
- Costo por clic (CPC): cobrar al anunciante por cada vez que alguien hace clic en su banner o
aviso de texto. (usado por Google cuando realizamos búsquedas y hacemos clic en sus enlaces
patrocinados).En el mundo digital, a este llamado de clics lo denominamos CALL TO ACTION.
- Costo por conversión (CPA): o costo por adquisición, el anunciante paga cada vez que se logra
un objetivo planteado (una download, compra realizada, etc). Es generalmente el sistema más
caro.
- Costo por tiempo: muchos sitios web cobran sus espacios publicitarios por el tiempo en el que
se exhibirán los banners (hora, dia mes, año).
- Costo por vista o view (CPV): se paga cada vez que se reproduce un video.

Compra programática: consiste en la utilización de una plataforma automática para adquirir

publicidad de forma sistemática y planificada. Osea, desde un mismo panel de control, se pueden
comprar espacios en todos los sitios web del mundo.
La clave de la efectividad es que puede llegar a aquellos usuarios previamente seleccionados.
Remarketing/retargeting: consiste en mostrar un anuncio en base a un parámetro que,
generalmente, está asociado al historial de navegación del usuario. (Un usuario visita su página web,
la abandona, más tarde cuando el usuario está navegando, tu anuncio le aparece en otras páginas. Tu
anuncio de retargeting capta la atención del usuario y este se convierte en un cliente fiel).
Existen distintos tipos: de búsqueda, estándar, dinámico, para aplicaciones móviles, de video.
El remarketing se centra principalmente en la obtención de información de los usuarios para crear
listas y posteriormente enviar correos, mientras que el retargeting se basa más en anuncios de display
y contenido patrocinado.
Rich media ads: anuncios con funciones avanzadas como videos, sonidos u otros elementos que
atraen a los espectadores y consiguen que estos interactúen con el contenido.
AdServer: servidor que permite administrar los avisos publicitarios en internet, llevando la cuenta de la
cantidad de impresiones, clics y actividad de los anuncios.

➢ Modelo de venta de productos físicos o virtuales o venta de servicios

Es el modelo más antiguo, el e-commerce. Las empresas ponen en venta sus productos y a cambio de
ello reciben un dinero, la ganancia está dada por PRECIO DE VENTA - COSTOS.

➢ Modelo de intermediación
Consiste en cobrar una comisión por acercar la oferta con la demanda.Ej, eBay, Uber, ML.

➢ Modelo de suscripción
El cliente obtiene un acceso a la plataforma a cambio de una suma de dinero. Esta suma puede ser de
única vez, por tiempo o por créditos. Ej, netflix, spotify.
Freemium = free + premium permite que el usuario haga una prueba o se familiarice con una
plataforma o servicio, y una vez que le encuentre el valor, esté dispuesto a pagar por un sistema
premium.

➢ Modelo de programa de afiliados

Mezcla del modelo publicitario y el de intermediación, permite a un vendedor promocionar sus
productos a través de una red de usuarios (afiliados), los cuales se encargan de conseguir referidos
que visiten el sitio web del vendedor a cambio de recibir una comisión cada vez que uno de sus
referidos haga una compra. Ej, Amazón, ML.

➢ Monedas virtuales
Bitcoins, si bien no son un modelo de negocio, es interesante tenerlo en cuenta por el desarrollo y
relevancia que han tenido en los últimos años.

CAP 5. STORYTELLING + TRANSMEDIA MARKETING

El storytelling consiste en contar una historia o cuento. En mkt y publicidad, a través de un relato que
se mantiene a lo largo del tiempo, se busca conectar a los usuarios o clientes con la marca utilizando
personajes o situaciones con los que se sientan identificados (a través de los insights).
Transmedia storytelling representa el proceso integral donde los elementos de ficción son
dispersados en forma sistemática y planeada a través de diferentes plataformas con el propósito de
crear una experiencia de entretenimiento coordinada y más poderosa que lo que podrían hacer las
partes por separado.

Ya no es suficiente con utilizar el

mismo contenido en múltiples
 plataformas o medios, sino que es necesario construir un universo complementario en
cada una de las pantallas.

La construcción de la historia implica un desarrollo de la narrativa con personajes,

problemas a los que ellos se enfrentan y cómo pueden solucionarlos (generalmente, los
productos o servicios que ofrecemos).

Cocreación y contenido

Las historias son interesantes de escuchar,

pero aún más si podemos participar de ellas
en una forma activa. En el mundo de la Web
2.0, cada uno de los usuarios puede aportar
su granito de arena para construirla.

Universo: a través del cual el contenido y la narrativa se desarrollará o distribuirá podrá ser en el
mundo virtual o real.
Dinámica del juego: muy importante para que se viralice la historia y “enganchar” más fácilmente en
la comunidad de seguidores.
Ej de transmedia fue la saga de Matrix, contaba con 3 películas, un contenido de tipo hogareño
(animatrix), videojuegos y libros que complementaban la historia.

CAP 6. PLAN DE MARKETING Y ECOSISTEMA DIGITAL

Algunas marcas tienen presencia en redes sociales pero no terminan teniendo definido para qué o porqué lo
hacen. Se abrieron un facebook y un insta porque era tendencia pero terminan replicando contenido sin sentido ni
estrategia → consecuencia de no poseer un plan de marketing.

Etapas del plan de marketing

1. Información del negocio: es indispensable tener la mayor cantidad de datos e info disponibles.
2. Listening (social listening): la gente deja una infinidad de conversaciones online sobre nuestras
marcas, la competencia, sus expectativas, quejas, imágenes, cosas claves que pueden servir para
mejorar. Hay que ser capaces de relevar esta info online, de encontrar insights, para armar el
plan, para eso está el social listening.
Se analiza nuestro entorno, el entorno competitivo,
3. Objetivos: aquello que queremos conseguir para la marca, cuali o cuanti. Los objetivos de mkt
siempre deben estar incluidos con los objetivos generales del negocio; los objetivos del plan de
social media deben estar contenidos en el plan de mkt general.
Hablamos de 3 grandes pilares: ventas, comunicación, atención al cliente.
4. Estrategia y campaña: la estrategia es el camino que vamos a seguir para conseguir los
objetivos propuestos. La campaña deberá estar alineada a esta estrategia, tiene un concepto
creativo a partir del cual surgirán las acciones (plan) que llevaremos a cabo.
5. Ecosistema digital: conjunto de plataformas que utilizaremos para distribuir los contenidos de
nuestra campaña. El concepto creativo se traducirá en textos, videos, imágenes, que serán
aplicados en facebook, tiktok, etc.
6. Medición: a la hora de plantear un objetivo, es importante establecer de qué manera vamos a
medir su logro. Ej. tiempo en el sitio, viralización, órdenes de compra, descargas.

CAP 7. CONTENIDO: LAS REGLAS

Reach o alcance: representa el número de personas que ven un contenido en particular. Puede ser
de las publicaciones (post reach) o las páginas (page reach). Existen dos tipos:
a. Orgánico: natural
b. Pago: pauta publicitaria
c. Viral: se desprende del orgánico y se relaciona con el número de usuarios únicos que vieron un
posteo o página a raíz de una acción de alguno de sus amigos.

Impresiones: mide el número de veces que se muestra un contenido, sin contar los usuarios que lo
ven.

Engagement: impacto que ha tenido un contenido tomando como parámetro el número de

interacciones que el contenido generó (me gusta, comentarios, acciones). Formas de calcularlo:
- Interacciones / alcance
- Interacciones / fans
- interacciones ponderadas / impresiones

Facebook implementó el edgerank: en vez de mostrar todas las historias posibles, diseñó un sistema
para mostrar a las personas el contenido que es más relevante para cada uno de ellas.

Sentimiento: proceso de determinar el tono emocional que existe detrás de un conjunto de palabras.
Sirve para comprender actitudes, opiniones del usuario expresadas en una frase online. (este análisis
es propio de las herramientas de listening).

CAP 8. CONTENIDO, SEGUNDA PARTE: LO QUE IMPORTA ES LO DE ADENTRO

“Los mercados son conversaciones” → las conversaciones ocu rren en las redes sociales y las marcas son
historias (storytelling + contenido de marca = branding).
La solución a que la gente “ignora” a las marcas. es crear contenidos que sean relevantes y de interés
para las audiencias.

Edgerank: 5 factores y cómo adaptar nuestro contenido al mismo:

1. Afinidad: aquí es importante el creador del contenido, a mayor interacción, mayor nivel de
afinidad.
2. Interés o peso: relevancia del contenido que publicamos. (no es lo mismo un clic en la imagen que
un compartido).
3. Tiempo o decaimiento: la antigüedad de la publicación hace a la menor probabilidad de ver una
publicación, pero si la gente sigue comentandola, esto amplía su pertenencia.
4. Diversidad o formato: el algoritmo favorece los videos, penaliza los enlaces externos y premia
formatos como contenido en vivo.
5. Calidad: medida por el tiempo de permanencia, optimización del sitio móvil y otros factores
relacionados con la forma de compartir los links hacia otra página.

A partir de estos factores, los agrupamos en 3 pilares necesarios para formar nuestra estrategia, plan
de contenidos y calendario:
 → TARGET (afinidad)
La definición del público es realmente importante. Cada persona tiene su demografía particular,
creencias y necesidades relacionadas con nuestro negocio (alguien que vende bienes raíces podría
tener grupos de consumidores distintos: mujeres solteras, parejas casadas con hijos). Es necesario
crear contenidos acorde a los intereses de cada segmento.

→ FORMATOS E INGREDIENTES (interés, calidad y diversidad)

¿De qué forma? El formato N1 en redes es el visual. Lo visual potencia el contenido y ayuda a generar
identidad y diferenciación.
El visual content pueden ser: frases o citas, imágenes emotivas, tutoriales, memes, lifestyle, etc.

→ MOMENTO (tiempo)
El contenido puede ser de 5 tiempos si evaluamos su momento:
1. Atemporal o genérico: encajan en cualquier día y horario. Ej. frases motivantes.
2. Contenido planificado: fechas preestablecidas
3. Contenido realtime
4. Newsjacking: forma parte del real time, a veces implica forzar una noticia y querer llevarla para mi
terreno
5. Contenido en vivo

El plan de contenidos
Diseñar un plan de contenidos efectivo consiste en encontrar una audiencia, diseñar mensajes que la
movilice y luego distribuirlos en cada una de las plataformas (ecosistema digital). Para esto es
necesario contar con un presupuesto publicitario adecuado que nos permita lograr los objetivos
planteados.
Medios a través de los cuales fluirán los contenidos:
- Paid media: publicidad
- Earned media: relaciones públicas (influencers)
- Owned media: medios de nuestra propiedad
- Shared media: boca a boca, referencias.

CAP 9. BRANDING DIGITAL

A través del branding buscaremos mediante nuestra comunicación, mover métricas de marca. En la
performance intentaremos que los usuarios generen una acción de valor para la empresa.

Para lograr este tipo de objetivo, es importante tener una comunicación masiva que llame la atención
de los usuarios. Para esto hay que tener en cuenta en qué etapa se encuentran: nos conocen? estan
al tanto de nuestros productos? Embudo de conversión (funnel):

TOFU - top of the funnel:

aquellos que recién están
descubriendo la necesidad.

MOFU - middle of the funnel:

empezamos a aparecer como
una opción para el consumidor.
BOFU - bottom of the funnel: comunicación más directa y busca que el usuario realice la acción
correcta (venta).
Target: ¿cómo sabemos en qué momento está el usuario? Algunas plataformas habilitan la posibilidad
de identificarlos para diferenciarlos y así segmentar y comunicar de la manera más adecuada.
→ Para awareness
- Affinity audiences: permite alcanzar usuarios basados en distintos aspectos de su vida
- Demo detailed: reconoce estado civil, paternal, educación y demás.
- Similar audiences: semillero a partir del cual se van a buscar usuarios con conductas
parecidas

→ Para consideración
- Life events: en google ads, plataforma que a través de las distintas señales que toma de la
red de Google, puede definir si los usuarios están en algún momento particular de sus
vidas. Mudanza, graduación.
- Custom intent: nos permite seleccionar palabras clave o URL basadas en productos o
servicios similares a los que ofrecemos con el fin de llegar a aquellas personas que
estuvieron averiguando por cosas relacionadas a nuestra marca.
- In market: segmentamos usuarios que están buscando activamente productos o servicios
parecidos a los que nosotros ofrecemos.

Medición y testeo: a través de Brand Lift, se realizan estudios para entender los resultados de
nuestras acciones y así optimizar nuestros recursos a la hora de invertir. Se realizan preguntas a
los usuarios para entender qué percepción tienen de la marca, producto o anuncios que se
mostraron; tanto a usuarios que fueron impactados por nuestra pauta como a los que no. Así
podemos entender si hubo una influencia real en aquellos que sí la vieron.
Otras métricas más baratas para evaluar el rendimiento: alcance único, impresiones, CPM,
frecuencia, CTR, CPV.

→ Para performance
¿Cómo evaluamos si nuestra pauta de branding está siendo realmente efectiva? Probando. Antes
de definir una estrategia, lo ideal es que se hagan pruebas para determinar qué es lo mejor en
términos de mi objetivo según mi audiencia y comunicación.
En nuestra estrategia de branding + performance tenemos que analizar cuál es el valor de una
venta en el caso de usuarios que estuvieron expuestos a pauta únicamente con comunicación
orientada a la venta vs los que pasaron por más etapas del funnel.

Medios y formatos
Algunas plataformas y distintos tipos de anuncios se ajustan más que otros a nuestro objetivo. El sitio
por excelencia para pautar campañas del upper funnel es youtube.
Los formatos más utilizados son:
-Masthead
-Bumpers
-In-stream
-Discovery ads
-En respecto a social media: las stories en ig y fb son los recursos más utilizados.

CAP 10. SOCIAL BRANDING: LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA EN SOCIAL MEDIA

El social branding es un proceso basado en la creación de identidad de una marca o una empresa, no
solo por sus valores y atributos, sino desde una perspectiva social, donde su personalidad se
construye en la interacción con sus públicos.
Hay que generar contenido que ayude a construir algunos de los territorios y valores que
determinamos para nuestra marca.
Lo único importante no es hablar de ellas, no hay que caer en el contenido spam. Las redes son
canales donde se pueden contar experiencias, opinar, promover, enseñar; debemos estar en contexto
con nuestra audiencia.
Debemos determinar un tono de comunicación, tener definidos nuestros públicos y la red social afín
con nuestro contenido y target. El tono de nuestro mensaje debe ser coherente con la personalidad
que queremos imprimir en la marca. Debe estar en sintonía con el target y manejar el código de la red
social donde estemos.

En social media no todo depende de nosotros y nuestra estrategia, sino, como dijimos antes, la
construcción del social branding es colaborativa. El cambio de paradigma en la comunicación genera
la coparticipación en esta construcción de los distintos públicos y la voz de los seguidores se hace
más fuerte.

Algo primordial es medir y analizar lo que hacemos, sólo así podremos entender el impacto de
nuestras acciones. En cuanto a la reputación y construcción de marca, lo primordial es escuchar y
poder interpretar los comentarios y aprender de eso.

Todo lo que publicamos en social media impacta en nuestra marca y construye nuestro social
branding.

CAP 11. FACEBOOK

Es el rey de las audiencias en las redes sociales. Toda estrategia de redes sociales debe tener a
Facebook como el protagonista central del contenido. Hay que probar, no existen reglas rígidas.
Entender cada una de las funcionalidades, así como también qué contenido funciona mejor o peor, es
clave para ejecutar cualquier acción en Facebook u otra red social.

CAP 12. TWITTER

CAP 13. INSTAGRAM

El nuevo algoritmo de instagram: existen 6 factores que determinan lo que vemos en nuestro feed:
1. Interés
2. Oportunidad
3. Relación
4. Frecuencia
5. Seguimiento
6. Uso

CAP 14. CAMPAÑAS PUBLICITARIAS EN REDES SOCIALES

Las redes sociales se convierten en herramientas poderosas para cursar campañas de marketing
digital.
Mediante el uso correcto de la pauta digital, podemos impactar a diferentes tipos de audiencia con el
mensaje adecuado sin que hayan oído de nuestra marca o bien sin que hayan interactuado con alguno
de nuestros activos digitales. Para esto debemos comprender qué tipo de acciones se pueden realizar,
qué activos debemos configurar y qué consideraciones tenemos que tener a la hora de planificar
nuestras campañas en redes sociales.
1° Definición de objetivos: en general las campañas publicitarias definen 3 tipos de objetivos:
reconocimiento de marca, consideración y conversión.
2° Definición de públicos: la plataforma Facebook ads divide en 3 grandes grupos: públicos
guardados, personalizados y similares.
3° Definición de ubicaciones: de donde queremos que se muestre nuestro mensaje.
4° Presupuestos: Cuál va a ser la inversión para lograr nuestro objetivo de campaña.

Formato de anuncios
La creatividad del anuncio es un aspecto fundamental en el desarrollo de toda campaña. Tenemos dos
posibilidades: promocionar un posteo ya existente o crear un anuncio.

Políticas publicitarias
Cuando posteamos un contenido en redes, los mismos deben cumplir con ciertas normas
comunitarias; cuando publicitamos, entran a regir las normas publicitarias. Regulan aspectos de cuál
es el contenido que está prohibido y restringido.

CAP 15. CONTENIDO LIVE, STORIES, REELS Y TIKTOK: LOS NUEVOS VECINOS EN EL BARRIO
El contenido en vivo plantea un desafío enorme para las marcas, ya que no puede ser editado y debe
mantener a nuestra audiencia activa. Estos contenidos funcionan muy bien con los del tipo: cobertura
de eventos, backstage, Q&A y entrevistas, sorteos, lo que se viene.
Las marcas tienen que aprender a adaptar sus contenidos a estos formatos efímeros y en vivo para
sacar el máximo provecho de la relevancia que le están dando las plataformas.
Es fundamental manejar el código visual de cada red en combinación con el de la marca. Debemos
buscar siempre maneras creativas de mostrar nuestro contenido para lograr reconocimiento y
notoriedad en un abrir y cerrar de ojos.

CAP 16. COMMUNITY MANAGEMENT

La revolución de las redes sociales logró, en muy poco tiempo, una conexión directa entre vendedor y
consumidor, lo que hizo que las redes se conviertan en un canal orgánico para lograr sus objetivos
comerciales y/o de marketing.
La figura del community manager (CM) es clave en toda marca, su tarea no es solo comprender cómo
interactúa el público con las redes sociales para aprovechar este canal, sino también llevar adelante la
estrategia digital que planificó el social media manager.

CM: profesional especializado en herramientas 3.0, encargado de gestionar las redes sociales y la
comunicación de una marca, persona famosa, etc. Es la voz de la empresa ante sus consumidores y
la voz de estos ante la empresa. Algunas habilidades que debe tener son: estar atentos a los cambios
tecnológicos y herramientas digitales que surjan, proactivo, resolutivo, creativo, planificador, etc.
Hay 2 tipos de CM:
- El de agencia: tiene horarios y remuneración establecidos por la agencia
- El freelance: maneja sus propios tiempos y estima sus honorarios de acuerdo a los trabajos
realizados

Social media manager (SMM): encargado de armar el plan de estrategia digital que cumple con los
objetivos pautados con la marca y en el cual se basó para realizarlo. Encargado de supervisar y
coordinar las acciones del CM.

Existen herramientas de gestión que ayudan a gestionar varias cuentas de redes sociales de
diferentes marcas:
- Creator studio: para fb e instagram
- Google analytics
- Hootsuite: facebook, twitter, instagram y linkedin.
- Agorapulse
- Canva
- Hashatit: permite buscar un hashtag relacionado a la marca que se está gestionando.
 - Acortador de URL

La utilización de aplicaciones móviles permite resolver de forma inmediata no solo un problema, sino
gestionar de manera rápida una marca.

CAP 17. LA EXPERIENCIA DE CLIENTE COMO VALOR AGREGADO

Actualmente, la cantidad de puntos de contacto por los cuales el posible cliente estará pasando son
muchos y son claves en el proceso de compra. Las tecnologías digitales cambiaron la manera en que
nos conectamos y creamos valor: los mensajes de los clientes y sus opiniones tienen una mayor
influencia que los anuncios.
Un cliente conforme, alentado a formar parte de iniciativas es el mejor mkt digital, y muchas veces un
defensor de la marca. En algunos casos hasta pueden conformar una comunidad digital que agrega
valor a nuestro producto.

Equipo de trabajo
Idealmente, un equipo de trabajo de moderación de redes debería estar formado por: community
manager (CM), social media manager (SMM), centro de atención al cliente (CAC), áreas de mkt,
publicidad, relaciones públicas y rrhh.

Tipos de usuario
En general se pueden distinguir entre 6 tipos de usuarios: fan, satisfecho, incidental, desinformado,
insatisfecho, troll. Es fundamental la velocidad con que respondamos, una marca que atiende rápido
un problema ya logró una primera satisfacción del cliente.

Trabajo de moderación
Los usuarios utilizan las redes sociales como un canal para hablar de y con la marca, es por esto que
es indispensable establecer un sistema y procedimientos de trabajo para uso diario del CM, SMM y el
CAC, con el objetivo de canalizar de forma efectiva las consultas, opiniones y reclamos, que respete la
singularidad de cada caso y el tono y valores de la empresa.
Los 4 objetivos de la moderación son:
1. Alentar a la participación positiva de los clientes
2. Informar ante cada consulta de los usuarios
3. Gestionar de manera efectiva los reclamos
4. Advertir cuando detecte una situación conflictiva

Moderación de una crisis

Crisis en redes sociales: situación donde debido a un imprevisto, mensaje o hecho que afecta a la
imagen de la marca comienza a ser replicado por una cantidad masiva de usuarios.
Etapas de una crisis:
1. Inicio
2. Viralización
3. Apogeo
4. Disolución

CAP 18. CRISIS EN SOCIAL MEDIA

El desafío no pasa por evitar la crisis, sino por aprender a gestionarla a nuestro favor. Se pueden
observar dos tipos de crisis:
a. Internas: nacidas en el seno de la organización
b. Externas: generadas por la interacción y el entorno de la marca
Todas las crisis son diferentes, pero podemos detectar al menos estas categorías:
➢ Crisis institucional: generalmente internas. Comprometen a una org en su totalidad. Puede ser
de comunicación, transformacional, por servicios y/o productos deficientes, de reputación.
➢ Crisis social media: situación que impacta de forma negativa en la reputación de una marca,
puede ocurrir en el ambiente del on o del off. Para salir de esta crisis se debe contar con un
manual de crisis social media y ser resolutivos. El origen de esta crisis se da principalmente por:
desconocer cómo funciona la dinámica en las redes sociales y subestimar a la audiencia y
minimizar el impacto de sus necesidades.

CAP 20. DARK SOCIAL, REALIDAD AUMENTADA Y BOTS

El dark social ocurre cuando las personas comparten contenido a través de canales privados (fb
messenger, wsp, snap, mail). Este intercambio privado es más difícil de trackear/monitorear a
diferencia del otro que se da en la social media tradicional.
Para combatir esto, se puede poner una etiqueta en el link de la campaña (UTM) así cuando alguien lo
comparta a través del dark social, Google Analytics identificará la fuente de tráfico de acuerdo a la
etiqueta que hayas asignado. Sin embargo, la parte cualitativa (la que muestra las reacciones) termina
siendo invisible para las herramientas de listening.

Un chatbot es un servicio basado en inteligencia artificial que permite a los humanos interactuar con
máquinas a través de una interfaz de chat. Pueden ser de: asistencia y soporte a clientes, sugerencia
de contenido, guía en el proceso de compra. Ej, en fb, el gobierno de la ciudad de bs as tiene un
chatbot.

CAP 21. ANALYTICS EN UN MUNDO DE SOCIAL MEDIA

Todo cambia muy rápido, sobre todo en los negocios que tienen una parte o son puramente online.
Planificar de antemano la información que vamos a necesitar en cada paso del funnel de conversión
de un usuario se convierte en una necesidad ANTES de medir y analizar. La analítica digital va más
allá de auditar campañas en Google o redes sociales, se trata de entender el comportamiento de los
clientes.
La analítica web pueden ser tablas dinámicas, return on investment (ROI), KPI, pero también puede
ser la comprobación de si a tu audiencia le gusta lo que decís o si la estrategia social propuesta para
una marca está funcionando o no.
Analítica digital: analizar la actividad de un ecosistema digital con el objetivo de enfocar acciones a
resultados.

Herramientas:
1. Instagram analytics
2. Metricool
3. Later.com
4. Squarelovin
5. IG Blade

En toda campaña de publicidad, lo primero es realizar una planificación de medios. En esta

planificación existen 2 vertientes: una orientada al branding y otra a la performance (en esta es
importante hacer una correcta medición).

Estrategia de medición en social media:

1. Conectá a las redes sociales con los objetivos de negocio, así podes saber qué medir y cómo
hacerlo.
2. Desarrolla un plan estratégico y táctico: programa con acciones posibles.
 3. Establecé los KPI de redes sociales: factores clave del desempeño ye ayudarán a evaluar el éxito
de tus actividades.

KPI básicos:
- Awareness: alcance de mi marca
- Consideration: engagement, cuán activo es ese usuario
- Conversión: si compra, se registra o realiza la acción que estoy buscando
- Retention: cómo lo fidelizo para que no se vaya

CAP 22. LINKEDIN

CAP 23. VELOCIDAD Y REAL TIME MARKETING

La velocidad es uno de los principales componentes culturales de estos tiempos. Todo avanza de una
forma veloz y sin pausa. Desafía a los departamentos de marketing a tener respuestas más rápidas
ante la demanda de los consumidores, y a las agencias a no poder planificar el calendario de
contenidos de una forma rígida y cruzarse de brazos hasta la próxima entrega.
Real time marketing: práctica de conocer y descubrir eventos, fenómenos o noticias y capitalizarlos
para nuestras marcas realizando acciones de marketing pertinentes en el mismo momento que estos
suceden.
El real time es una gran herramienta para aumentar el engagement con nuestra comunidad. El
contenido calendarizado o atemporal pertenece a una cultura del pasado. Los departamentos
creativos deberán trabajar cada vez más en contenidos no solo en tiempo real, sino también en vivo.

CAP 24. INFLUENCERS

En los antiguos libros de marketing son llamados líderes de opinión.
Un influencer es todo usuario real o ficticio cuyas acciones o publicaciones (contenidos) generan un
impacto (engagement) sobre el público de la web que los moviliza a realizar acciones positivas o
negativas en respuesta a las primeras.

Influencers de la long tail: Hay influenciadores que quizás tienen 200 seguidores pero publican todos
los días los vasos de tu marca o quizás son fanáticos en instagram y suben stories con tu remera.
Estos pequeños influenciadores son importantes porque recordamos más su contenido y puede
darnos ese toque natural de comunicación que la marca necesita.

CAP 25. TU CAMPAÑA EN GOOGLE ADS

Google Ads es el programa de publicidad online de Google. Es una herramienta con la que se puede
crear anuncios en línea para estar visible donde y cuando tus clientes estén interesados en tus
productos y servicios.
Tipos de campaña: determinan dónde aparecerán nuestros anuncios:
-Display: banners que aparecen en la red.
-Video: aparecen de manera independiente o dentro de otro contenido de streaming de youtube.
-Shopping: aparecen junto a los rdos de la búsqueda, con un formato especial (foto del producto,
pequeño título, el percio y la URL de destino).
-Aplicaciones:

La forma en la que Google decide qué anuncios se muestra y cómo los posiciona es por medio de la
subasta de anuncios: se activa cada vez que un usuario hace una búsqueda, en ese momento Google
determina cuál es el anuncio más relevante y apto para el usuario que está buscando. El orden en el
que aparecen los anuncios se basa en el ranking del anuncio.
Unidad 4: Gestión de canales y trade marketing

Paz, Hugo R| Canales de distribución, gestión comercial y logística

Cap 3: la intermediación comercial

Hacia una formulación de los motivos de la participación de intermediarios en el canal

La denominación “intermediarios” puede aplicarse sólo si el canal se analiza desde la fábrica hasta el
consumidor final.
Tanto mayoristas como minoristas son empresas independientes de compra venta. Manejan su propia
estrategia corporativa y comercial.

VENTAJAS por la participación de intermediarios en el canal

➢ Especialización y división del trabajo: un intermediario está especializado en alguna o varias
funciones del canal (transporte, almacenamiento, contactos, negociación, financiamiento, etc). El
principio económico básico dice que la división del trabajo por especialidad de funciones debería
necesariamente mejorar la eficiencia total del sistema. Sin embargo, esto depende de factores
como la disposición del intermediario, su propia capacidad, recursos operativos y financieros, etc.
➢ Cercanía al mercado meta: atienden a mercados meta geográficamente más acotados, por lo que
están en mejores condiciones de cercanía para prestarle servicios y es posible que conozcan mejor
que el fabricante las necesidades de sus clientes, por lo que además pueden ser una valiosa fuente
de info.
➢ Reducción de discrepancias de cantidad y surtido de mercadería: al trabajar productos de
distintas fábricas, pueden ofrecer heterogeneidad de oferta (tanto en variedad como profundidad).
En cambio el producto ofrece homogeneidad de oferta.
➢ Facilitan el proceso de compra: se reduce el tiempo de búsqueda para los clientes, es más
sencillo para un minorista comprar a unos pocos mayoristas que a cada fabricante individualmente.
➢ Reducen contactos en el sistema: ej. si en un pueblo hay 9 minoristas y 3 fábricas, y cada fábrica
contactara, negociara, vendiera y entregara a cada
minorista, habrìa 27 contactos en total del sistema. En
cambio cuando el mayorista centraliza las operaciones
entregando a los 9 minoristas, la cantidad de contactos
se reduce. Esta ventaja se pierde a medida que la
cantidad de mayoristas aumenta, produciendo el efecto
inverso.

➢ Colaboran en la generación del valor agregado de tiempo lugar y forma

➢ Facilitan economías de escala: pueden producirse economías de escala por operaciones en
grandes cantidades, tanto en inventarios como en transportes.

DESVENTAJAS por la participación de intermediarios en el canal

➢ Riesgo de la pérdida del control de las variables del mix de marketing en los puntos de
venta: los productos están manejados por terceros por lo que hay riesgos de una inadecuada
exhibición, niveles de inventario, fijación de precios de venta, servicio al cliente, etc.
➢ Pérdida de información: mientras más intermediarios haya, más puede perderse o
distorcionarse la info. Al igual que la anterior, el problema se reduce en canales coordinados.
➢ Pérdida de fuerza de ventas: el vendedor de un intermediario que reparte su tiempo y esfuerzos
entre muchos productos de distintos proveedores no puede ser tan eficiente como un vendedor
propio, dedicado en exclusividad a mi producto.
➢ Otras: pérdida de poder, crecimiento en el desarrollo de conflictos.

LA COMERCIALIZACIÓN DETALLISTA
Operación minorista: consiste en la venta de productos y servicios a consumidores finales para
consumo personal. La venta al detalle es aquella en la que el comprador es el consumidor final. Ej.
revisación médica, estadía en un hotel, servicio de pizza a domicilio, venta de un perfume. El motivo de
compra es siempre la satisfacción de una necesidad individual o familiar, sin propósito comercial o
empresarial.
Intermediación detallista: inmenso conglomerado de formatos de venta diversos como venta directa
por internet, correo, telemarketing, etc. Son:
 - El último eslabón en la cadena de distribución: prestando servicios tanto a fabricantes y
mayoristas como al consumidor final.
- Algunos se desarrollaron verticalmente: fabricando o mandando a terceros a fabricar productos
que venden como marca propia (carrefour, coto)

Diferencia con la venta mayorista

Operaciones mayoristas: están dirigidas a la venta de productos y servicios a clientes del mercado de
reventa, industrias, o cualquier tipo de comprador que la utilice para algún fin que no sea para uso o
consumo personal. Para ellos, el IVA está discriminado.

Rol del minorista en la cadena de distribución

“Minorista” puede interpretarse en 3 sentidos distintos:
a. Venta minorista: (o detallista) es toda operación compra-venta dirigida al consumidor final que
adquiera el producto para su uso o consumo personal sin fines comerciales.
b. Función minorista: la cumple quien está realizando la operación de venta.
c. Operador minorista: firmas que cumplen función de minoristas (tanto fábricas como mayoristas
pueden hacer operaciones de venta al detalle y en consecuencia asumir la función minorista).

Decisiones estratégicas cumplidas por los detallistas y su relación con el servicio al cliente.
Hay algunos indicadores de desempeño que los operadores minoristas observan con más detalle:
- Mantener un adecuado nivel de inventario de todo el surtido ofrecido en forma permanente a
disposición del público: los indicadores ligados a estas decisiones sobre el nivel y profundidad de
inventarios son el margen y la rotación de inventarios.
- Proporcionar variedad de productos: los fabricantes producen poca variedad de productos en
grandes cantidades mientras que los minoristas ofrecen, bajo un mismo techo, variedad y
profundidad de líneas permitiendo a sus clientes elegir entre muchas opciones.
- Adecuación de la mercadería: la mercadería viene en cajas o embalada y el minorista es el
encargado de reacomodarla y presentarla en unidades o cantidades adecuadas a las necesidades
del consumidor final. Ej. fraccionamiento de carne.
- Suministrar servicios: créditos al cliente, carritos de bebés, sillas de ruedas, ayuda personal para
cargar mercadería hasta el auto, probadores de ropa, envoltorios para regalos, asesoramiento, etc.
- Generar un valor agregado a productos y servicios: a través de todo lo nombrado arriba, el
minorista incrementa el valor que los consumidores reciben de los productos y servicios.

*Amplitud de surtido: cantidad de líneas o categorías que ofrece el minorista

*Profundidad: variedad del surtido dentro de esas líneas.
Ej. alta amplitud de líneas con poca profundidad: Carrefour.
Proceso en la toma de decisiones minoristas
El éxito de un comercio minorista depende en gran medida del grado con que éste enfoque su
estrategia comercial.

Actualmente, la mayoría de las firmas están aplicando una orientación estratégica de mercado, centrada
en el estudio y satisfacción de las necesidades del consumidor y pensando a largo plazo. Los minoristas
exitosos están reorientando sus organizaciones hacia:
1. Conceptos estratégicos
2. Establecer perspectivas multifuncionales
3. Incrementar la sofisticación en la utilización de los recursos financieros y manejo de los activos
4. Habilidad en organizar un grupo de empleados que colaboren efectivamente para alcanzar con
éxito objetivos previstos, fomentando su colaboración y creatividad
5. Utilización de sistemas de logística con apoyo informático altamente sofisticado
 6. El uso de códigos de barras y cajas con lectores electrónicos

Desarrollo del planeamiento estratégico minorista

Pasos en el desarrollo del modelo estratégico del planeamiento minorista a nivel corporativo:
1. Definir la misión corporativa
2. Establecer objetivos corporativos para cada UEN
3. Análisis situacional: identificación de competencia, tendencias del medio, clientes, aspectos éticos
y legales, FODA.
4. Análisis estratégico de brechas: distancia entre el rendimiento existente y el deseado
5. Reformulación de objetivos
6. (Re) evaluación estratégica
7. Identificación y evaluación de las alternativas estratégicas
8. Desarrollo de las estrategias departamentales
9. Implementación de la estrategia
10. Control

Una vez definidos todos estos aspectos, cada departamento funcional debe preparar un plan para
alcanzar sus propios objetivos. Los pasos deberían ser:
a. Selección del mercado meta en el que competir
b. Definir el posicionamiento detallista deseado: lugar que se desea ocupar con el nombre del
negocio (emblema) en la mente del consumidor o del mercado meta a los efectos de obtener
alguna ventaja o diferenciación competitiva sostenible. Ej. Carrefour= los precios más bajos.
c. Implementar el mix detallista: decisiones sobre la plaza (localización y logística), precios,
producto, promoción, presentación, personal y servicio.

Clasificación del comercio minorista

La competencia minorista puede ser:
- Directa: clasificación funcional, “hard”. Compiten por los mismos segmentos de clientes usando el
mismo tipo de formato. Se clasifican por:
a. Por propiedad del establecimiento
b. Por el tipo de mercadería ofrecida
c. Por la dimensión del establecimiento
d. Por el grado de integración vertical
e. Por el tipo de relaciones con otras organizaciones comerciales
f. Por el método de contacto con el cliente
g. Por el tipo de localización
h. Por el tipo de servicio prestado
i. Por la forma legal de la organización
j. Por el tipo de administración o técnica operativa

- Indirecta: estratégico “soft”. Se clasifica por:

a. Ejes margen-rotación: el margen se define como la relación potencial entre el mark-up y el precio
al que la mercadería es vendida. La rotación es el ratio entre el volumen de ventas y el stock
promedio.
 b. Ejes precio y servicios:

c. Ejes margen - tipo de mercadería: el tipo de mercadería es según extremos funcional - simbólico
(compra necesaria o deseada).

d. Eje de circulación natural - atractivo del negocio: hay dos grandes tipologías de consumidores: los
flux (compra por proximidad) y los trafic (se movilizan por la relación molestia / recompensa),

Comercio minorista: se dirige a la atención del consumidor final.

Formato minorista: se refiere a los distintos métodos por los que se compite para atraer a ese
consumidor.

Se está pasando de un comercio minorista altamente atomizado a una concentración creciente de

poderosos operadores quienes están en realidad administrando los canales de distribución (sobre
muchos fabricantes quienes deben resignar rentabilidad y aceptar condiciones extorsivas por ej,
exigencias de algunos hipermercados de que para poder tener sus productos en estos negocios, tienen
que pagar alquiler de espacios de góndola.

LA COMERCIALIZACIÓN MAYORISTA
Operación mayorista: todas las actividades relacionadas con la venta de productos y/o servicios a
otros intermediarios ya sea minoristas o mayoristas, a industrias, a organizaciones diversas que utilicen
los productos para el desempeño de su organización, a usuarios finales que adquieran sus productos
para fines comerciales, o para cualquier otro destinatario, siempre que no adquiera los bienes o
servicios para uso o consumo personal sin fines comerciales.

Clasificación de los operadores mayoristas:

1. Mayoristas comerciales quienes toman propiedad de la mercadería para su reventa posterior
2. Oficinas o sucursales de fábrica, venta directa
3. Agentes, corredores u organizaciones como brokers, que venden a comisión sin tomar propiedad
de los bienes

Dinámica competitiva
Se produjeron profundos y acelerados cambios en los canales de distribución en estos últimos años,
determinando un nuevo rol para la intermediación mayorista: reducción de estos en el sistema.
El mayorista ocupa un lugar dentro de la cadena de distribución mucho más vulnerable que el del
minorista, ya que no llega al consumidor final. En consecuencia, debe justificar su presencia agregando
valor no sólo hacia adelante sino hacia atrás.

Servicios prestados a sus proveedores

➢ Función de información de mercado: al estar cercanos geográficamente a sus clientes y en
permanente contacto, están en buenas condiciones para conocer las necesidades y
requerimientos de su mercado meta.
➢ Función de apoyo al cliente: devoluciones, asesoramiento técnico, garantías. Los mayoristas
pueden colaborar con las empresas proveedoras en la prestación de estos servicios.
➢ Función de mantenimiento de inventarios: los mayoristas comerciales toman propiedad y
mantienen niveles importantes de inventario de la mercadería de los productores que representan.
➢ Función de procesamiento de órdenes: muchos clientes compran en muy pequeñas
cantidades; el costo del procesamiento de pedidos puede ser mejor absorbido por la venta de
mayor surtido de productos y marcas de fabricantes diversos en cada pedido.
➢ Función de contacto de ventas

Servicios prestados a sus clientes minoristas:

➢ Disponibilidad del producto: rápida disponibilidad de mercadería. A veces incluye embalaje
especial u operaciones de pre-armado.
➢ Disponibilidad de una amplia variedad de productos y marcas: al operar con muchas fábricas.
➢ Fraccionamiento en pequeñas cantidades: para entregar a sus clientes en lotes reducidos e
incluso a veces por unidad.
➢ Disponibilidad de crédito
➢ Servicios diversos: asesoramientos, garantías, servicio técnico, reparaciones, devoluciones, etc.
➢ Apoyo promocional

Estrategias claves de los mayoristas para reposicionarse: focalización (reevaluación de su misión

original), redefinición de su filosofía empresaria, equipamiento tecnológico, integración hacia adelante.

CAP 4: DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

El diseño del canal, así como el grado en que este nuevo diseño puede afectar el resto de las variables
controlables que componen el mix de marketing, constituyen una tarea compleja en la que deben
participar de forma coordinada la gerencia comercial con todas las gerencias que se verán afectadas
por el cambio, cuya aprobación final recaerá sobre la dirección general.

Este tipo de decisiones van a comprometer a la empresa por lo menos en el mediano plazo. Es de las
variables controlables del mkt más difícil de modificar una vez que se ha puesto en marcha; es por esto
que en el contexto actual (donde todo cambia rápidamente), la flexibilidad en el diseño del canal debería
ser uno de los elementos estratégicos más importantes en la toma de la decisión final.

Pasos en la toma de decisiones para el diseño del canal:

1. Reconocimiento de la necesidad del re(diseño) del canal
2. Proceso de investigación y análisis de datos
3. Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución
4. Determinación de las funciones específicas a cumplir en el canal (para lograr esos objetivos)
5. Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales
6. Selección de los miembros del canal (intermediarios)
7. Elección de la/s mejor/es estructuras
8. Modificación e implementación de la estructura logística acorde con el nuevo diseño
9. Implementar en la práctica lo diseñado
10. Establecer los métodos adecuados de control para monitorear desempeño y efectuar
correcciones necesarias
No es una secuencia lineal de tareas, muchas actividades se realizan en paralelo. Por ej el proceso de
investigación se va dando a lo largo de todas las fases del planeamiento.

CAP 7: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN

La logística comercial es el proceso de planificación, implementación y control de las actividades del

flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso, productos terminados y toda la
información relacionada, desde el punto de extracción/producción al punto de consumo con el propósito
de satisfacer el requerimiento de los clientes, hacerlo de la manera más eficiente posible, al menor
costo razonable posible y tratando de lograr una adecuada posición competitiva.

La logística es un componente significativo del producto bruto nacional (PBN), y afecta a la tasa de
inflación, las tasas de interés, la productividad, los costos y disponibilidad de la energía y otros aspectos
de la economía.

La administración debería centrarse en minimizar el costo total logístico del sistema en lugar de reducir
el costo individual de cada una de las actividades. Los costos logísticos son:
- Niveles de servicio al cliente: costos de ventas perdidas
- Costos de transportes: internos, externos, por cliente, vendedor, porteador, producto o canal.
- Costos de almacenes: se separan en 2 categorías: relacionados con los movimientos de
entradas y salidas asociados a la función de venta de productos en un mercado dado (imputado
a costos de almacenes), y relacionado con el almacenamiento de inventarios (imputado en
costos de mantenimiento de inventarios).
- Costos de procesamiento de pedidos
- Costos de inmovilización de inventarios: costos financieros, de servicios, de espacio y de
riesgo.
- Costos de información

Las actividades incluidas en el management de la logística empresaria son: servicio al cliente,

transporte y tráfico, gestión de inventarios, procesamiento de pedidos, almacenamiento, manejo de las
mercaderías, política de compras, adecuación de la mercadería (packaging), planificación de la
producción, gestión de información.

La estrategia logística tiene fundamentalmente 3 objetivos:

 1. Reducción de costos: costos asociados con movimientos y almacenamiento. Objetivo: la
maximización de beneficios.
2. Reducción de capital: minimizar el nivel de inversiones en el sistema logístico. Objetivo:
maximizar el retorno de la inversión.
3. Mejorar el servicio

El planeamiento logístico se centra en 4 áreas principales: niveles de servicio al cliente, decisiones de

localización, decisiones de inventarios y decisiones de transporte. Todas estas áreas están
interrelacionadas y deberían planificarse como totalidad, aunque no es infrecuente su planeamiento
individual.

Cada nivel de servicio tiene un nivel de costo asociado. A medida que los niveles de actividad se
incrementan acompañando el mayor servicio, los costos aumentan a tasa creciente.

Curva de contribución al beneficio = ingresos - costos para cada nivel de servicio. El punto de servicio
que maximiza el beneficio es donde se hacen iguales el costo marginal con el ingreso marginal.

El supply chain management (SCM) involucra la gestión del flujo de información, mercadería y
financiero a medida que se mueven desde el proveedor hasta el cliente final; y la coordinación e
integración de estos flujos dentro y entre los participantes. Para su éxito, es indispensable la aplicación
de complejos sistemas de computación. Su aplicación está reservada a las grandes empresas y
corporaciones, tanto productoras como intermediarias.

Outsourcing: niveles de prestación de servicios

- Tipo 1: empresas especializadas en un solo tipo de servicio logístico, como transporte, soluciones
informáticas, correo o almacenamiento. Ej. Andreani.
- Tipo 2: se especializan en proveer servicios logísticos integrales a su empresa contratista. Ej.
CARGO servicios industriales SA.
- Tipo 3: cumple con todos los servicios logísticos nombrados anteriormente más apoyo en
actividades de producción y gestión comercial. Ej. AGROCOM
Tipo 1 y tipo 2: logística de terceras partes. Tipo 3: logística de cuarta parte. (la tendencia es eliminar
todas las funciones logísticas dentro de la firma “cliente”).

Beneficios que proveen a sus clientes las firmas de terceras y cuartas partes:
➢ Optimizar la focalización empresarial
 ➢ Utilizar tecnología logística e informática de última generación
➢ Almacenaje más eficiente para entregas más rápidas
➢ Mejor servicio al cliente
➢ Mayor fuerza de trabajadores y flexibilidad de recursos
➢ Optimización de la calidad de las operaciones y costos logísticos
➢ Riesgos de la contratación

Serra, Roberto; Murphy, Martin| Retail strategy, la revolución en category

management

La creciente complejidad en el entorno hace que las empresas que no aprendan a manejarse bajo estas
condiciones, tomen decisiones de presión que las lleven a poner en riesgo la sostenibilidad de su
negocio.

PARTE I: LA ESTRATEGIA CORPORATIVA EN RETAIL

CAP 1: Introducción al management y la estrategia

El ADN del viejo management: nos remontamos a principios del siglo XX, la influencia más importante
que recibieron los creadores del management proviene de la física. Newton y sus leyes plantearon una
nueva forma de ver al mundo, y una serie de valores que afectaron todos los aspectos de la vida
humana incluyendo otras ciencias. Estas series de “verdades” absolutas del modelo de newton,
influenciaron a Taylor en la creación de la escuela de la Administración científica, cuyos principios
pasaron a dominar la forma de pensar en las organizaciones del siglo pasado y muchas de la
actualidad.
Vivimos en un mundo de organizaciones newtonianas cuyo valor principal es la eficiencia. Ponen foco
en las partes y no en el todo, son organizaciones rígidas, burocráticas y llenas de reglas que ponen
límites. El énfasis en el control aísla a estas organizaciones del contexto, haciendo que no puedan
responder bien a los cambios.
La forma en que se manejan las organizaciones en la actualidad, no es la forma en que se deben
manejar para liderar el futuro. Ya no se puede manejar una empresa de forma fragmentada. donde cada
área es responsable de una parte del proceso.
Durante las primeras décadas del siglo XX y hasta 1960 la demanda creció de forma acelerada,
fundamentalmente luego de la segunda guerra mundial, y la oferta se acomodó a ese crecimiento. El
management se creó para poder manejar de la forma más eficiente posible a las organizaciones.
Cerca de la década del 60´ la oferta equipara a la demanda, las cosas cambian y las empresas
comienzan a ver limitado su crecimiento. Acá nace el libro de mkt con la temática de las 4P y luego
varios académicos empezaron a tocar el tema de estratégia.

El futuro del management: la física cuántica como la teoría del caos y la teoría de la complejidad nos
hacen abrir la mente y comenzar a mirar el mundo de una forma completamente diferente.
El nuevo paradigma trata de aprender a vivir en la complejidad para poder sacar el mayor potencial de
ella, cualquier intento por controlarla puede resultar contraproducente.
La física cuántica pone énfasis en las relaciones entre las partes del sistema, llevando el foco a la
integración de las cosas, no a la fragmentación.
El nuevo management debe dar lugar a la incertidumbre para poder dejar lugar para pensar y descubrir
cosas nuevas. Las nuevas organizaciones deben estar preparadas para el cambio rápido y para esto
deben creer en la imposibilidad de predecir todos los eventos que sucederán, solo tienen que ser ágiles
para poder crear los cambios así como también para adaptarse a los cambios del entorno.
Modelos mentales
La disciplina de los modelos mentales trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en
nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen en nuestra
manera de actuar, de ver la realidad y de planear acciones. Estos supuestos son el producto del
aprendizaje, experiencia y patrones culturales que vamos obteniendo a lo largo de nuestras vidas.

La lógica de los modelos mentales tradicionales es la que describimos con el viejo management. Estos
modelos mentales sienten que necesitan la autoridad para manejar la organización. Prioriza cuidar,
cultivar y racionalizar el pasado, y proyectar el futuro matemáticamente, estimando el futuro en función a
la experiencia pasada de la compañía.

El nuevo modelo mental es necesario para manejar las organizaciones del siglo XXI, parte de la visión,
que es la imagen dinámica del futuro que quiere lograr la organización. A partir de ahí, se puede definir
el posicionamiento requerido para enfocar esa visión.

Motor de crecimiento
La idea central de este modelo es entender la empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia
el objetivo propuesto, su propósito estratégico. Este motor es la rueda operativa que está liderada por el
producto o servicio central.

Sobre el motor actúan 2 fuerzas básicas:

1. Aceleradores:
- Presiones: actúan sobre el motor acelerandolo, sin tener en cuenta los efectos secundarios que
puedan producirse, más allá de los buscados. Atacan el síntoma, sin mirar el sistema completo.
Se busca solucionar problemas de manera rápida. Ej. se vende poco, bajemos los precios o
hagamos más publicidad.
- Estímulos: aceleran el motor teniendo en cuenta la complejidad del sistema. Es un acelerador de
largo plazo, generan un crecimiento sostenible en el tiempo. Ej. incorporación de un nuevo
producto, transformación de la estructura.
2. Frenos: límites internos y externos al crecimiento.
- Externos: procesos compensadores que frenan o desaceleran el avance del motor de
crecimiento. Son los más difíciles de sacar porque dependen de variables que no podemos
controlar. Ej. saturación de un mercado, cambios en la conducta del consumidor.
- Internos: límites que la propia empresa pone a su crecimiento, por desconocimiento, incapacidad
o falta de visión clara de los problemas. Pueden ser estratégicos, estructurales, culturales
operativos, etc. Ej. falta de posicionamiento, exhibición poco legible, modelos mentales
inadecuados.
Las soluciones transformadoras llegan cuando se analiza en profundidad la situación y se observa
cuales son los límites a destrabar para poder crecer naturalmente, sin precipitar ni dañar el motor de
una categoría o de la empresa. El uso de estímulos sirve para redefinir y actualizar este motor.

En este contexto se inserta el Category Management: responde al futuro competitivo de una de las
industrias más complejas de la actualidad (por los jugadores involucrados y su dinámica), al mismo
tiempo que responde al futuro del management.

CAP 2: La estrategia corporativa

Es importante analizar sobre los elementos de una estrategia corporativa. Esto permite a los retailers
afirmar el rumbo definido o hacer cambios en la misma con una orientación al futuro diferente. Lo
primero que una corporación debe definir es su
→ Misión: tiene una fuerte relación con los valores de la empresa, con los enunciados que todos los
miembros de la organización están dispuestos a respetar y defender más allá de los bruscos cambios
en el entorno. No es algo que cambie permanentemente, es la razón de ser de una empresa.

→ Visión: infunde forma y rumbo al futuro de la empresa y guía a la organización en la fijación de

metas que sirvan de impulso para la obtención de sus objetivos finales. Es dinámica. Puede ser
analizada por la matriz aspiraciones / recursos.

MATRIZ ASPIRACIONES / RECURSOS

Relaciona los recursos de la empresa con el nivel de
sus aspiraciones.

Visión de supervivencia: típica en PyMes, al tener

pocos recursos piensan que no es posible tener altas
aspiraciones. Aversión al riesgo.

Relax: grandes empresas, tienen demasiados

recursos disponibles. Se pierde la “adrenalina” de
riesgo, la necesidad de llegar más allá, de plantearse
desafíos, crecer.

Poder: grandes empresas que piensan que teniendo

mucho capital se puede lograr cualquier meta. Pero el
tener muchos recursos en general quita la posibilidad de ser creativo y buscar formas diferentes de
hacer las cosas. Nos lleva a utilizar las fuerzas (poder) para negociar en lugar de buscar alianzas.

Stretch (estiramiento): la mejor opción. Requiere inventiva, energía emocional, intelectual, trabajo en
equipo y pasión. Se fijan objetivos que van más allá de lo que una perspectiva conservadora indicaría
como posibles.

→ Posicionamiento: en la actualidad es cada vez más dinámico y difícil de mantener a lo largo del
tiempo. Desde el Category Management nos referimos al posicionamiento desde la óptica de las
categorías de producto. Con la elección y el trabajo en función a los impulsores de posicionamiento, las
categorías dejan de ser un conjunto de productos para pasar a convertirse en marcas. Empieza a
representar un todo no separable y el cliente lo reconoce de diversas maneras. La elección de roles
para las categorías son la clave para determinar el posicionamiento de la cadena como marca.
Lograr el posicionamiento en la mente del consumidor no es una tarea exclusiva del mkt, depende
también de que las áreas comerciales, de finanzas, logística y operaciones trabajen en conjunto.
Ej. una cadena minorista elige el impulsor Precio. Para poder tener los mejores precios hay que trabajar
con los costos más bajos: poco personal en la tienda, autoservicio en todas las categorías, repositores
que se dediquen exclusivamente a reponer mercadería sin responder las pregs de los clientes para
aumentar su productividad, pisos de la tienda de cemento o materiales de bajo costo, luces de tubo y
con poca iluminación, etc.

Para analizar donde está posicionado cada minorista en relación al mercado, se puede hacer mediante
diferentes matrices:

GRILLA ACTITUDINAL DE LA DEMANDA

Es útil para analizar la demanda.

Especificaciones: características propias del

producto o servicio (calidad, sabor, rapidez).

Suprafuncionalidad: efecto de marca, juega la

imagen de marca y su prestigio.

Para armar la matriz se necesitan

investigaciones cuantitativas de mercado, que
luego ponderan a los atributos.

- Premium: marcas con elevado grado de diferenciación, prestigio y excelentes atributos de

especificaciones de producto.
- Cono de las líderes: grado de supra funcionalidad y especificaciones equilibrado sin llegar a
premium.
- Posicionamiento por precio: marcas que apuestan a atraer a los clientes y diferenciarse a través
de precios bajos.
- Diferenciación por marca: suprafuncionalidad muy alta que le permite a la empresa tener otro
producto de menor costo con la misma marca. Probablemente cuente con otro producto en el
sector Premium que genera esa percepción.
- Diferenciación por especificaciones: marcas que están enfocadas en tener un producto único
desde el lado de los atributos de especificaciones sin preocuparse mucho por la marca. Es
dinámico, en el tiempo se puede convertir en una marca Premium. Ej. mermeladas artesanales.
- Sin posicionamiento: bajas especificaciones y bajo prestigio de marca.

MATRIZ DEL CORREDOR

Relaciona la diferenciación percibida de cada marca con el precio relativo, expresado en una escala de
0 a 10.
 → Diferenciación percibida: se obtiene realizando una ponderación entre el eje de las especificaciones
y el de la suprafuncionalidad, en función de la importancia de cada uno.
→ Se juntan los datos de diferenciación percibida junto con el precio de cada marca y se introduce cada
coordenada dentro de la matriz.
→ Se buscan, de arriba hacia abajo, y en una línea de 45°, los dos primeros puntos que estén relativamente
alineados.
Esto conforma la línea superior del corredor. De allí un punto de la escala para abajo, se traza la línea
inferior del corredor. Las empresas que se encuentran por debajo del corredor son las que peor
posicionadas están; las que están dentro son las líderes y preferidas.
Esta matriz refleja el dinamismo del posicionamiento, ya que el corredor puede ir desplazándose
según el accionar de cada empresa; modificando las posiciones competitivas de todas las empresas, lo
que complica mantener las ventajas competitivas.

MATRIZ DE SEGMENTACIÓN VINCULAR

Sirve para entender cómo los diferentes clientes se vinculan con las categorías y con los productos. Los
vínculos pueden ser:
- Grupales: cuando el consumidor toma en consideración su grupo de referencia en la decisión de
compra.
- Individuales: cuando el consumidor toma la decisión individualmente en la compra, no
considerando lo que puede decir su entorno.
- Discriminatorios: cuando la persona y el producto no se vinculan emocionalmente sino por lo
que le da o le deja de dar en forma inmediata el producto. Ej. vínculo por precio, compro el
producto porque es el más barato.
- Simbióticos: cuando el consumidor se vincula con el producto por alguna forma más afectiva que
hace que la relación con el producto sea más duradera y leal. Ej, un club de fútbol.
 → Vínculo racional: relación individual y discriminatoria.
→ Vínculo simbologista: relación grupal y discriminatoria. El consumidor compra un símbolo, una
percepción de prestigio, status, y por lógica un precio alto. Es importante para este tipo de vínculo la
exhibición de los productos, los productos Premium y super Premium, y exclusivos.
→ Vínculo materno filial: relación individual y simbiótica. La compra se define en función de la
persona que lo atiende, que conoce sus preferencias. Ej. atención personalizada, fiambres, quesos,
carnes.
→ Vínculo comunitario: relación grupal y simbiótica. Se crea fanatismo por una marca o lugar de
compra. Es el vínculo más potente y duradero que existe.

DIAGRAMA DE ESPACIOS ESTRATÉGICOS

Posibilita encontrar las oportunidades en el mercado necesarias para poder crear nuevos negocios. Se
listan los atributos de especificaciones y suprafuncionalidad utilizados para obtener la diferenciación
percibida en la matriz del corredor y, en función a las encuestas realizadas, poder colocar una
valoración a cada atributo.

Permite colocar a cada competidor del mercado en el mismo cuadro y así poder encontrar las ventajas
estratégicas que se presentan.

MATRIZ DE PRESTIGIO / CONSOLIDACIÓN DE MARCA

Cuando una nueva marca ingresa en un mercado, su grado de consolidación y de prestigio son bajos
debido a que no es conocida por el público en general.
Cuando logra un grado de prestigio alto se dice que la marca tiene potencial. Acá tiene dos alternativas:
1. Seguir incrementando su prestigio y enfocarse en un mercado reducido sacrificando consolidación
para convertirse en una marca Premium.
2. Apostar por un aumento en la consolidación, buscando liderar el mercado total.

El principal problema para los minoristas es mantener un prestigio elevado, el Category Management
como cambio estratégico permite mantener el prestigio vía elaboración de surtidos, exhibiciones y
promociones que mantengan cada categoría actualizada y en forma para mantener y aumentar el
prestigio de la cadena.
Cuando la marca pierde prestigio, se vuelve obsoleta, ya no puede satisfacer las necesidades del
público. En estos casos a veces es mejor pensar en la eliminación de la misma antes que su
reposicionamiento.

Reposicionamiento desde el área de MKT

El patrón común de diversas estrategias de reposicionamiento en cadenas minoristas que fracasaron es
que estos intentos por reposicionarse provenían solamente desde el área de mkt. Es un abordaje
simplista, mirando la punta del iceberg, buscando detectar la causa superficial que generó el desorden y
que permita generar efectos que tengan como consecuencia la vuelta al orden anterior.

Estrategia
La estrategia es una apuesta para lograr la visión con el posicionamiento buscado. Nos lleva a elegir
que queremos y que no queremos hacer, dónde vamos a apostar y dónde no.
La toma de decisiones estratégicas siempre tiene que estar guiada por la visión y el posicionamiento.

Decisiones estratégicas clave a nivel corporativo en un retail

➢ Formato o formatos: la elección de un formato es la decisión más importante en un retail. Es una
decisión que se debe pensar y evaluar en función de los formatos existentes en los competidores,
las habilidades esenciales de la empresa y los deseos de los consumidores. La mejor decisión es
crear un formato bien diferente a lo que normalmente estamos acostumbrados a ver, lograr un
formato disruptivo que nos lleve al éxito en el mediano o largo plazo.
➢ Alianzas, joint venture, licencias, franquicias: otra decisión muy importante es analizar las
opciones estratégicas y tomar una decisión en función de la visión, el posicionamiento, el alcance
geográfico y el tipo de negocio / formato deseado. La posibilidad de alianzas o joint ventures puede
 ser interesante en función de entrar en un nuevo país o una nueva región donde el socio
estratégico conoce la región y sus consumidores.
Las franquicias pueden ser útil en caso de formatos chicos que requieran gran cantidad de
sucursales, es una forma más simple de lograr una rápida expansión.
➢ Variedad de categorías y roles de las categorías. Clusters: definir cuales son las categorías que
voy a desarrollar y qué roles van a tener. En función de la cantidad de sucursales y tamaño de los
locales se pueden definir más o menos categorías y puede haber cambio de roles por formato. Ej.
si tenemos hipermercados y supermercados, las categorías de non food pueden ser de destino en
el hiper y no existir o tener un rol de conveniencia en un super.
En el caso de tener varias sucursales y con formatos diferentes nos lleva a la necesidad de crear
“clusters” por formato o tamaño.
➢ Precio: las posibilidades estratégicas con respecto al precio son infinitas. Lo más importante es
tener en claro qué estrategia seguir y respetarla en el largo plazo, no hay peor estrategia que el
cambio constante de esta.
➢ Surtido: debe definirse si quiero ser percibido en todas las categorías como un retailer que ofrece
el mejor surtido o un surtido medio o uno básico.
➢ Servicio: definir si queremos ser percibidos como un retailer que ofrece un servicio permanente y
muy bueno con atención personalizada o simplemente dar el servicio básico.
➢ Experiencias: la estrategia de servicio llevada a un extremo nos lleva a generar experiencia
inolvidables para los clientes, lograr esto nos puede dar una diferenciación importante.
➢ Localización: estar en un power center es mucho más fuerte que estar en una zona de baja
competencia y con pocos negocios. Siempre hay que analizar la trade area antes de tomar la
decisión de localización, pueden haber barreras de distintos tipos que reduzcan esta trade área (via
de un tren, autopista, rio, montaña).
➢ Marcas propias: puede ser una decisión de éxito para los retailers, permite la diferenciación a
través de productos exclusivos y mejorar sustancialmente los márgenes permitiendo diferentes
posibilidades de estrategias de precios.

CONCLUSIONES: todas estas decisiones de elementos inherentes a la estrategia con la visión y el

posicionamiento, hacen al marco estratégico corporativo.
PARTE II: EL CATEGORY MANAGEMENT

CAP 3: Introducción al category management

Primeros años de la década de 1990: crecía la diversidad y demanda por parte de los consumidores. Un
cambio era necesario. Los minoristas buscaban un modo de mejorar márgenes y competir mejor.
Querían reconectar con los consumidores y saber si estaban logrando satisfacer sus necesidades La
manera de hacerlo era a través de un proceso llamado Category Management (gestión por categorías)
desarrollado por Brian Harris y su equipo de colaboradores.
Hoy la forma en que se desarrolla el Category Management difiere en varios puntos de la forma original,
es un enfoque integral.
Rol de los proveedores en el Category management: el fabricante puede proveer información útil para la
toma de decisiones y colaborar en acciones puntuales para el crecimiento de cada categoría.
¿Qué NO es Category Management? la implementación inversa “Capitán de categoría” es negativa, el
minorista debe entregarle el manejo de una categoría a un proveedor, que se convierte en capitán de
categoría y este dispone en conjunto con el minorista la ubicación en la góndola para obtener los
objetivos deseados. El problema es que el minorista no puede tomar decisiones coherentes porque no
definió previamente la visión, roles e impulsores de posicionamiento para la categoría. Pero esto no es
Category Management, sino solamente el manejo de la exhibición: Space Management.

Revolución en Category Management: la revolución es dar vuelta el CM para que, en lugar de partir del
proveedor para el manejo de “sus” marcas en “su” categoría en el retailer, parte del retailer para el
desarrollo del 100% de las categorías de su negocio.
El CM debe nacer siempre del minorista y ser liderado y desarrollado por este, en complemento con
distintos proveedores y clientes. No existe la necesidad de contar con un capital de categoría, el mismo
retailer es quien debe desarrollar sus categorías y trabajar con diferentes proveedores comunicando la
estrategia de cada categoría para poder contar con su apoyo en el desarrollo de acciones. La categoría
se ubica por encima de cualquier marca.

Category Management: implica un cambio radical en la gestión interna de una empresa y en toda la
filosofía del negocio, partiendo desde la estrategia y tocando componentes de la estructura, la cultura y
las operaciones. Requiere un nuevo modo de pensamiento, replanteo de todo el negocio y de los
modelos mentales de las personas que trabajan en la organización e incluso también de los
proveedores. Se requiere trabajar de forma integrada comprendiendo el paradigma de la complejidad.
En lugar de administrar un negocio minorista de forma general, con áreas departamentales aisladas
(compras, ventas, mkt) el negocio se integra en equipos de categorías, que administran cada categoría
como si fuese una unidad estratégica de negocio.
Se deben formar líderes de categorías, quienes deben manejar el negocio de punta a punta. Es la
integración de un negocio en una sola persona, quien debe comportarse como un gerente general;
definir la visión de su categoría, el posicionamiento, la estrategia, las políticas de surtido, precio,
exhibición y promoción.

ME FALTA SEGUIR

Casero Muñoz| Libro blanco de logística para comercio electrónico

CAP 1: LA TIENDA Y EL PEDIDO ONLINE

Comercio electrónico: venta de bienes, servicios o contenidos a través de internet. A nivel mundial
representa sólo el 4,2% de las ventas minoristas.
La creciente pujanza del comercio electrónico ha permitido consolidar algunos modelos de negocio. Sin
las restricciones de un local físico, las tiendas de comercio electrónico pueden ofertar un surtido mucho
más amplio, facilitando al cliente la elección mediante filtros muy variados como tipo de producto,
marcas, tallas o precios. Por otro lado, las barreras para incorporarse a este comercio son mucho
menores que para el comercio tradicional. El comprador potencial es cualquier internauta de cualquier
lugar del mundo, es el propietario de la web quien fija los límites (mediante lenguas a las que esté
traducida la página, zonas geográficas donde se pueden realizar envíos, etc).

Tipos de pedido
El comercio electrónico B2C ha dado lugar a multitud de nuevos negocios:
➢ Venta de stocks: la web pone a la venta un stock propio o en consigna ya ubicado en sus
almacenes a la espera de recibirse el pedido para proceder al envío.
➢ Venta flash: campañas de venta de duración limitada, 4 a 7 días durante los cuales se pone a la
venta un determinado surtido de artículos. Estos stocks fueron reservados por el proveedor hasta
finalizar la campaña, cuando esta termina, la venta online lanza un pedido de compras al proveedor
quien sirve los artículos a esta y de ahí al cliente.
➢ Venta de servicios y contenidos: servicios como viajes (billetes, hoteles, etc) o contenidos
(música, películas, series, libros, etc).
➢ Subastas: una vez finalizada la subasta, el comprador con la puja ganadora paga el importe de
ésta y el vendedor envía el artículo subastado al comprador que ha ganado la puja.
➢ Compras grupales: estas webs aprovechan el poder de compra de sus múltiples clientes para
negociar precios ventajosos para eventos, artículos, etc. Para compras de servicios, las webs
emiten los bonos que deberán ser canjeados en los establecimientos (peluquerías, gimnasios, etc).
➢ Intermediación: poner en contacto a clientes y proveedores ejerciendo de intermediarios. Los
portales permiten la comparación de diferentes ofertas en sectores como viajes, seguros, etc.
➢ Modelos por suscripción: el cliente se convierte en suscriptor y por una cantidad fija mensual,
recibe un número fijo de envíos mensuales o semanales. Ej. vino, café, productos de cosmética.
➢ Marketplaces: sirven de punto de encuentro entre vendedores (merchants) y compradores.
Existen:
- Restringidos a empresas (B2B)
- Mixtos (B2C)
- Orientados a facilitar transacciones entre particulares (C2C)
➢ Tiendas monomarca vs tiendas multimarca: webs que venden productos de una sola marca vs
webs que venden productos de varias marcas.
➢ Ecommerce colaborativo: personas sin trabajo o con tiempo libre, ponen a disposición de otros su
tiempo o recursos para hacer la compra a terceros, hospedaje y préstamos entre particulares,
compartir vehículos, etc.
➢ Supermercados o tiendas de alimentación on-line: por el carácter perecedero o requerimientos
específicos de temperatura de algunos de sus artículos, necesitaran una logística muy especial.

Cada negocio online tiene su tipo de pedido, hay multitud de variaciones y en función de nuestro tipo de
pedido, diseñaremos toda la estrategia logística. Los tipos de pedidos se pueden clasificar según:
- Características de los artículos: estándar, frágil, perecederos o frescos, voluminosos, que
requieren instalación o montaje.
- Su fecha de entrega: entrega inmediata, no inmediata y fecha fija.
- Medios de pago: tarjeta bancaria, medios alternativos, transferencia, etc.
- Medio de transporte elegido: entrega express, entrega estándar, envío postal, punto de
conveniencia, etc.
Cuando enviar el pedido al almacén: Cuando el cliente realiza un pedido online, es aconsejable dejar
transcurrir una ventana de tiempo (entre 30 minutos y una hora aproximadamente) antes de enviarlo al
almacén. En ese periodo de tiempo, el cliente puede cancelar o modificar su pedido y dicha acción no
impactaría en los procesos logísticos. El almacén debe recibir los pedidos de forma continua vía feed de
datos. Pero aunque la tienda online está operativa 24 horas, el almacén no está procesando los pedidos
de forma ininterrumpida. Hay que establecer un tiempo de corte (cut-off) para preparar los pedidos del
día, el cual vendrá marcado por:
- Tiempo que necesitará el almacén para preparar el pedido
- Hasta qué hora se pueden recibir los pedidos por parte del cliente para cumplir con los
compromisos de entrega
- Horarios de recogida de los transportistas (carriers)
Otro momento clave es decidir cuándo efectuar el cobro del pedido al cliente.

Gestión de la disponibilidad: es indispensable que el stock puesto a la venta en la web esté 100%
alineado en tiempo real con el stock en el almacén. Para reducir al mínimo los errores, la solución
recomendada cuando el número de artículos crece y la gestión manual de stocks se hace imposible, es
el uso de un ERP en combinación con un SGA (sistema de gestión de almacén). La importancia de esta
gestión es aún más compleja cuando el stock es compartido con una tienda física o con un marketplace.
Si la baja de los artículos vendidos no es inmediata, estaremos vendiendo el mismo producto a dos
clientes diferentes.
¿Cuando descontar el stock de la web? Hay 2 posibilidades:
1. Realizar la reserva cuando el cliente deposita el artículo en el carrito para preservar la experiencia
de compra. La reserva se mantiene por un lapso de tiempo y pasado este se deshace y el artículo
pasa a estar disponible.
2. Reservar el stock cuando el cliente finaliza el proceso de pago de su pedido ya que es el
momento real de la compra.
El inventario de una tienda online se compone de varios tipos de stock y no todos son visibles online. El
único stock que debe subir a la web como disponible para la venta es el que llamaremos stock APTO. El
resto, aunque esté en nuestro almacén no debemos subirlo a la web ya que se le considera stock NO
APTO para la venta.

Cómo gestionar los picos y la estacionalidad: la estimación de la demanda puede ser impredecible,
la flexibilidad en la cadena de suministro llega a ser crítica. La estacionalidad de la demanda es un
factor clave, hay que conocer si nuestro modelo de negocio está afectado por algún tipo de
estacionalidad y en qué grado.
Tipo de estacionalidad:
- Productos altamente estacionales: disfraces, juguetes, turrones, artículos de jardín.
- Productos sin estacionalidad marcada: ropa, comida, música.
Una demanda estacional o cíclica representa un gran reto para las operaciones logísticas ya que
requiere cambios puntuales en el sistema de la cadena de suministro.
Es importante planificar con antelación: el stock necesario para cubrir el pico de demanda u cómo lo
vamos a almacenar, el espacio de almacenaje, los rrhh que serán necesarios y su formación, los
recursos informáticos que harán falta, los consumibles que necesitaremos.

Pedidos pendientes: el retraso o backlog en la preparación y expedición de los pedidos puede venir de
un pico inesperado de ventas o por una incidencia en el almacén que afecte a la preparación. Si ocurre,
lo primero que tiene que hacer el responsable de operaciones es comunicarlo enseguida al resto de los
departamentos, luego conjuntamente con la unidad de negocio se evaluará el impacto del retraso y se
tomarán las acciones necesarias para solventarlo.
Modelos de negocio electrónicos peculiares:
→ DROPSHIPPING
El comercio online no necesita tener físicamente el stock que vende ya que es el mayorista (o
dropshipper) quien se encarga de almacenarlo y de preparar y enviar el pedido.
Ventajas: requiere menor inversión de capital, no hay que comprar por adelantado el stock y tampoco
es necesario disponer de un almacén. Te olvidas de toda la gestión logística.
Desventajas: bajos márgenes, dependemos de la tecnología del mayorista para actualizar el inventario,
tenemos nulo control sobre el envío, a veces el mayorista puede desaparecer y el vendedor tiene que
asumir las responsabilidades legales de venta y garantía.

→ CROSSDOCKING
Modelo de distribución donde las mercancías entregadas por el proveedor son recibidas en el almacén
pero no son almacenadas ya que son directamente consolidadas y enviadas al cliente final. Se realiza
primero la venta al cliente a través de la página web, y cuando ésta ha sido hecha, se envía el
correspondiente pedido al proveedor, quien entrega el producto en nuestro almacén
Ventajas: reduce el espacio de almacenaje necesario, los costos logísticos y el riesgo de deterioro de la
mercancía al necesitar menos manipulación. En los productos perecederos incrementa la vida útil y
conserva la frescura del producto y reduce los niveles de stock y el riesgo de obsolescencia.
Desventajas: difícil de implementar en comercios electrónicos con muchas referencias.

→ VENTA FLASH
Está basado en ventas online (llamadas campañas) de corta duración (entre 4 y 7 días), existencias
limitadas y descuentos agresivos que generan la sensación de urgencia en el cliente.
Desde el punto de vista logístico: la página web que realiza la venta flash acuerda previamente con el
proveedor un lote de artículos y unas cantidades máximas a vender. Cuando el plazo de la venta flash
termina, se genera el pedido definitivo al proveedor por el total de artículos y cantidades vendidas. El
comercio electrónico recibe el pedido, lo procesa y envía a sus clientes.
Ventajas: el comercio electrónico no tiene que invertir en stock y sólo compra lo que ya ha vendido
previamente. Los plazos de entrega suelen ser amplios.
 Desventajas: los plazos amplios de entrega generan frustración en los consumidores y condicionan la
participación de este tipo de negocios en la campaña de más ventas del año (navidad por ej). Los
artículos son suministrados por diferentes proveedores por lo que se suele esperar a que lleguen todos
para realizar un único envío. Depende de que los proveedores entreguen las cantidades pactadas y no
siempre pasa eso.

Campañas especiales
- Black friday: nació en EEUU, marca el comienzo de la temporada navideña de compras. El
termino “negro” hace referencia a las cuentas de los compercios que pasan de números rojos
(pérdidas) a negros (superávit) gracias al gran volumen de ventas que se producen durante esa
jornada.
El retail se dio cuenta de que, anunciando grandes descuentos, podía conseguir ingentes
volúmenes de venta que compensaban los pequeños márgenes unitarios obtenidos tras los
descuentos ofrecidos.
- Cyber monday: surge en EEUU para fomentar la compra online tras las vacaciones del Día de
Acción de Gracias.
Si decidimos sumarnos a la concentración de pedidos que se genera durante estos días, suponen un
problema logístico de primera magnitud que, además de generar costes adicionales de operación,
requiere de una cuidadosa planificación.

Servicios especiales
- Click & Collect: permite al cliente realizar un pedido online e ir a recogerlo a una tienda
determinada de la compañía que realiza la venta por internet. Reduce los costos de envío y aporta
flexibilidad a los consumidores para que recojan su pedido cuando quieran. La recogida en tienda
es una estrategia omnicanal ya que aumenta el tráfico en el punto de venta físico con la posibilidad
de que el usuario realice más compras a la hora de recoger su pedido (cross - selling). Tiene varias
versiones:
> Diferentes momentos de pago: el cliente hace su pedido online y lo recoge y paga entienda o el
cliente paga el pedido online y lo recoge en la tienda.
> Diferencia en quien prepara el pedido: el cliente hace el pedido online y la tienda seleccionada
para recoger el pedido lo prepara. O el cliente hace el pedido online y el almacén envía el pedido a
la tienda seleccionada por el cliente al realizar la compra.
- Recogida en punto alternativo: o puntos de conveniencia. El consumidor elige dónde y cuándo
recoge su pedido. Este modelo soluciona uno de los mayores problemas de las entregas en
comercio electrónico, la entrega fallida, con el consiguiente ahorro de costos por parte de la
empresa de distribución.
- Servicios de entrega “premium”: entregas en el mismo día, en franjas horarias (antes de las 10
hs), con montaje e instalación, click & car (realización del pedido online y recogida en un comercio
físico sin bajarse del coche), etc. Estos servicios suponen un mayor costo logístico y es acá donde
surge el eterno debate: ¿se deben trasladar los costos al consumidor? ¿Está el consumidor
dispuesto a pagar más por estos servicios?
- Entrega sostenible: empresas proponen formas de reparto y entrega que reducen la emisión de
gases contaminantes y la huella de carbono del transporte asociado a la distribución.
- Comercio electrónico colaborativo

Gastos de envío: la política de gastos de envío de una página web es una pieza clave en la estrategia
porque afecta directamente a la experiencia de compra. Los gastos de envío son uno de los mayores
motivos de abandono del carrito. El primer paso es decidir cuál va a ser nuestra política de gastos de
envío:
- Envío totalmente gratuito
 - Tarifa plana
- Gastos de envío en función del peso / volumen
- Gastos de envío en función de las unidades compradas (cuanto más compran, más pagan)
- Envío gratis a partir de un umbral mínimo de pedido
- Modelo de suscripción: cobrar una cuota anual que incluye envío sin costo todo el año.
- Diferentes opciones de costo de envío en función del plazo de entrega

Unidad 5: Planeamiento y gestión comercial

Castells, Manuel A| Dirección de ventas. Organización del departamento de

ventas y gestión de vendedores

CAP 5: PREVISIONES Y CUOTAS DE VENTA

El director de ventas y vendedores se mueve en una doble área doble al realizar previsiones:
➢ Las previsiones generales de venta: tarea del área de mkt. El responsable es el director
comercial. Procuran averiguar qué parte del potencial de mercado podemos conseguir para nuestra
empresa, dadas nuestras posibilidades económicas, técnicas y humanas. Entonces, pretendemos
definir nuestro potencial de ventas en función de la capacidad total del mercado.
Es un estudio, una elección, una presentación programada y cifrada (programa y presupuesto de
ventas), una decisión y el comienzo de una acción. Hay que definir exactamente el grado de
exactitud que deseamos, la periodificación y cómo vamos a asumirla, los medios que garanticen la
eficacia y la eficiencia.
Hay 3 posturas tácticas para ejercer de previsores:
1. Análisis estadístico de las tendencias: implica aceptar que la forma de prever es aceptar
que el futuro ya está más o menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de
detectarlo.
2. Analizar no estadísticamente: sino intuitivamente las opiniones de nuestros colaboradores.
3. Aunar resultados de las dos anteriores y negociarlos con los responsables de la fuerza de
ventas.
➢ Las previsiones específicas para cada vendedor: depende del director de ventas. Estas
previsiones se llaman cuotas de venta

Mercado potencial: la cantidad máxima que se podría vender en un mercado y en un período dado.
Concepto dinámico ya que la capacidad de compra de la clientela varía constantemente.

Ventas del sector: cifra real de ventas de un sector comercial en un mercado y tiempo dados.

Potencial de ventas: aquella parte de las ventas que corresponde a la empresa considerada,
expresada en unidades monetarias, en porcentajes del sector.

Ventas del período: es el potencial “convertido en realidad” para una empresa dada. Nuestra
estadística de ventas.

Clases de previsiones:
- Según el tiempo: inmediata, a corto, medio o largo plazo.
- Según el tipo de datos: subjetivas (opiniones o instituciones personales), estadísticas (sobre datos
históricos internos), económicas (sobre datos históricos externos).
- Según objetivos generales: de gestión, de tendencia.
- Según la naturaleza del producto: preexistente en la empresa o en el mercado o totalmente
nuevo.
- Según la amplitud: sólo sobre nuestros productos y ventas o sobre todo el mercado con más o
menos amplitud.
Las previsiones más importantes son las que se realizan a corto plazo, utilizando todo tipo de datos,
referentes a la gestión normal del negocio, sobre productos preexistentes en la empresa y
complementariamente de alguno nuevo que se va produciendo en el natural desarrollo de la misma.

Procedimiento para las previsiones:

1. El departamento comercial hace unas previsiones generales, hipotéticas, en función de los medios
disponibles que en parte se reflejan en los resultados históricos.
2. La Gerencia define unos objetivos de venta y los compara con las hipótesis del Comercial. Esto se
llama la previsión provisional.
3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si coinciden, pueden elevarse a definitivas.
Si no es así, se realizan ajustes.
4. En última instancia, Gerencia decide la cifra final
5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores (distribución de cuotas) con lo
cual está programando las ventas.
6. Finalmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de ventas para alcanzar
los objetivos prefijados.

Factores que influyen en las previsiones

Son los componentes del marketing mix y el entorno determinante del mismo:
1. El producto: en las ventas futuras influye mucho el marketing creativo y una estrategia de
productos rentables por su anticipación e innovación.
2. El precio: ponen en marcha la ley de la oferta y la demanda.
3. La calidad: una escala de medida que permita comparar dos productos de distinto fabricante en
cuanto a la cantidad y grado de sus defectos.
4. La etapa de vida del producto, su edad. La esperanza de vida y las inflexiones sobre su
representación gráfica.
5. Las grandes tendencias demográficas, sociológicas, económicas y comerciales.
6. La evolución de la política exterior e interior.
Todo esto lo conocemos por el análisis DAFO.

Métodos de predicción de ventas

❖ Previsión ingenua: toma como base los datos más recientes. Ej. si en 1996 vendimos en nuestra
empresa 100 millones y en 1997, 120 millones, una previsión ingenua es aplicar el mismo
porcentaje de aumento (20%) para 1998 u prever 144 millones.
❖ Alisado exponencial: introduce un índice de alisamiento o corrección en un total móvil (TAM total
anual móvil, saca la media de los últimos doce meses). Ej. en seis meses vendimos 5, 6, 5, 7, 6 y 8
millones, aplicando un factor ponderador 0.75 queda:

El factor ponderador se
eleva al cuadrado, al cubo, etc. conforme retrocedemos en el tiempo. Estamos rebajando
correlación con el pasado cuanto más nos alejamos de él. Dividiendo este sumatorio por la suma
de los seis meses, también ponderador por la base del 0.75 (3,29) en total, obtenemos una media
de 6,57, esta sería la previsión para el séptimo mes.
❖ Análisis de series: consiste en extraer los principales componentes de una serie y establecer una
relación funcional entre ellos. Como componentes habituales se aceptan: la estacionalidad, la
tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia de ciclos y los imprevistos. Partimos desde
el estudio de tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos más significativos.
❖ Intención de compra: método basado en la encuesta a una muestra de un colectivo de
compradores potenciales. La contra es que en la realidad, las intenciones de los compradores
potenciales no se transforman siempre en decisiones de compra.
❖ Test de concepto: encuesta donde se plantean preguntas sobre el concepto y las características
del producto investigado. Solo se aconseja para productos corrientes y proporciona datos útiles
para la prueba del producto y la primera compra.
❖ Test de mercado: buen experimento para productos nuevos. Consiste en hacer una prueba con
comercialización real en una zona reducida. Luego se analizan los resultados y se proyectan al
mercado total. El éxito depende de la buena elección de la zona-muestra.
❖ Técnicas cuadráticas: curva de primer grado, de segundo grado, logarítmica. exponencial y
logística. Se llaman cuadráticas porque se basan en el método de los mínimos cuadrados.
❖ Opiniones expertas de vendedores / directivos: los procedimientos basados en las opiniones de
expertos están constituidos por la recopilación, metodología e interpretación de las informaciones
aportadas por elementos internos de la empresa. Con esto se pretende aprovechar la creatividad e
 intuición como también su experiencia. Procedimientos de trabajo: el jurado de opinión, el pool de
empresas, etc.
❖ Análisis delphi (Delfos): método en grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores
psicológicos en los individuos que lo componen. La bondad de los resultados depende de los
conocimientos de los componentes y del conductor del grupo. Condiciones y métodos que lo
definen: anonimato, el conductor recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la
primera consulta y realiza una síntesis con todas ellas, con lo cual se inicia la segunda consulta,
enviándola, sin nombres ni separación de autores, a los miembros. Se trabaja por un sistema de
medianas, para evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales.

Enfoques complementarios en las previsiones

→ El estudio del ambiente y la coyuntura: las grandes cifras. procedimientos que, estudiando datos
económicos externos a la empresa, pretenden realizar previsiones que van más allá del análisis de
series históricas. Con las investigaciones externas, se buscan principalmente características y
referencias de los clientes reales o potenciales y también de la competencia. Hay 3 tipos de
investigación: referente a clientes actuales, a clientes potenciales y a consumidores finales.
→ El problema de la incertidumbre: la realidad comercial es siempre incierta, en cierto grado. Una
decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la probabilidad de ocurrencia de
los acontecimientos posibles. Pero se supone que conocemos las consecuencias derivadas de cada
decisión alternativa. Los métodos más utilizados para la toma de decisiones en entorno de
incertidumbre son: las matrices y los árboles de decisión.
→ Un nuevo enfoque, un nuevo sistema, una nueva esperanza: críticas de Lavalette al
procedimiento tradicional.

CUOTAS DE VENTA
Las cuotas de venta son presupuestos de ventas atribuidos a unidades de venta. Permiten evaluar y
controlar al vendedor con criterios objetivos y preacordados en cuanto al volumen de ventas. Su análisis
posterior permite detectar puntos fuertes y débiles. Son un elemento básico de la motivación de los
comerciales, ya que les proporcionan una meta a conseguir.
Ventajas: produce una motivación importante y amplia, constituye a los vendedores en unos
copartícipes del riesgo empresarial, sistema de fácil comprensión y que brinda referencias evaluatorias
simples, instrumento formidable para imputar costos y asignar gastos.
Cuota de venta: fracción de la previsión total de ventas, que se asigna a una zona o a un vendedor.

Características de las cuotas:

- Especificidad: deben ser atribuidas a un vendedor determinado y concreto, para una zona
específica.
- Expresión en cifras: según la clase de cuota, serán unidades monetarias, cantidades físicas,
número de clientes, porcentajes de impagados a no superar, límites de costos o gastos.
- Temporalidad prefijada: tienen un plazo de realización, son definitoriamente dinámicas (año,
mes, trimestre).
- Sencillez: deben ser fáciles de comprender, así serán más fáciles de aceptar.
- Amplitud: pueden abarcar todos los aspectos fundamentales de la actividad: volumen de ventas,
número de clientes, número de visitas, gestión de cobros, rentabilidad.
- Coordinación y compatibilidad interna: las cuotas tienen que estar establecidas con los
mismos criterios.
- Realismo: tienen que estar basadas en hechos reales y demostrables.
- Elaboración coparticipada: es esencial la colaboración de los vendedores a quienes hemos
destinado las cuotas.
 - Dispositivo de medida: debe establecerse la metodología y soporte físico para permitir un
control exacto y rápido de los resultados alcanzados y su comparación con los objetivos.
- Formalizadas, razonadas y por escrito: debe cumplirse el formalismo para que su implantación
no ofrezca ninguna duda a quienes son responsables de conseguirlas y de controlarlas.

Clases de cuotas:
Los parámetros o factores más utilizados para establecer cuotas, por orden de frecuencia de uso son:
1. Volumen de ventas: expresado en unidades monetarias, físicas o %. Por áreas geográficas, gamas
de productos o sectores de clientela.
2. Visitas
3. Números de clientes nuevos a conseguir
4. Cuotas en relación con metas de impagados, o de disminución de costos
5. Combinaciones de casos anteriores

Procedimientos para establecer cuotas

A. Método histórico: determina cuotas en función de resultados y tendencias anteriores. Es un
sistema estadístico, los mismos procedimientos utilizados en la previsión general pueden
aplicarse por territorios.
B. Método de los índices de mercado: reparte la previsión total proporcionalmente a los índices
obtenidos de alguna fuente o banco de datos solvente. La propia experiencia de la empresa es
fundamental para este método.
C. Método del juicio práctico: recogida sistemática de opiniones incidiendo en el reparto adecuado
de zonas.
D. Método de las unidades de venta: consiste en realizar consultas a los propios clientes.
E. Métodos de sondeo de mercado: se componen de tantos estudios parciales como territorios.
F. Método Krisp

PRESUPUESTOS DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es la traducción económica del Plan Comercial Anual (Belío, 1987), es una
estimación escrita, razonada y consensuada sobre los niveles de ingresos y gastos por ventas, durante
un período generalmente de un año que suele dividirse en trimestres y en meses. Pretende averiguar la
contribución de beneficios que corresponde a las ventas.
Tiene dos áreas complementarias:
- El programa de ventas
- El programa de costos de esas ventas

Clases de presupuestos:
Un buen presupuesto requiere clasificar los gastos en:
- Fijos: no varían en relación al resultado. Ej. salarios.
- Variables: varían en proporción directa con los resultados. Ej. las comisiones.
- Semivariables: varían pero no en proporción directa con los resultados. Ej. gastos de viaje.

Hay tres clases de presupuestos:

1. Ventas: consiste en la aplicación de los precios a los objetivos de venta en unidades físicas.
2. Gastos de ventas: el dinero asignado a ventas varía de una empresa a otra, dependiendo de la
amplitud asignada a la venta personal y a otros tipos de venta.
3. Beneficios

Metodología
Los métodos para asignar fondos a la fuerza de ventas son:
1. El presupuesto orientado a las ventas: el objetivo fundamental del jefe comercial es la
optimización de la relación ventas-gastos comerciales. Se exigen las máximas ventas posibles con
una estructura determinada y unos medios económicos concretos. Los responsables comerciales
tendrán que ir tanteando a base de su creatividad, su capacidad de motivación y un eficaz sistema
de control, diversos niveles de esfuerzo y de organización para implantar los más rentables.
2. El presupuesto orientado a los beneficios: se busca un volumen de beneficio, las ventas son un
medio más. El beneficio se obtiene = contribución total - gastos fijos comerciales y generales.
Pasos:
- Establecer un precio inicial y a partir del mismo estimar las unidades vendidas.
- Determinar los gastos fijos comerciales
- Comparar estos gastos fijos con el número de unidades que se piensa vender y preguntarse
si realmente es posible dicha cifra con los gastos fijos calculados. Si la respuesta es negativa,
las alternativas son aumentar los gastos fijos comerciales a costa de los gastos fijos
generales y los gastos variables o bajar el beneficio.

El presupuesto de ventas está integrado en la última etapa del plan de marketing.

Frydman, Andres| Efectividad y productividad comercial

Cescato, Elvio| Consumo masivo, es hora de cambiar

CAP 2: MODALIDADES DE COMERCIALIZACIÓN

Formas de atención a puntos de venta

1. Preventa: una persona (preventista) visita una cartera de clientes asignada por día (ruta de venta),
ofrece el mix de productos, atiende al punto de venta, y prevende para que esa operación luego sea
entregada con posterioridad por otra persona/actor del proceso (repartidor).
Tiene origen en empresas familiares.
2. Car service / autoventa / venta directa: las funciones de atención, venta y entrega las ejecuta la
misma persona y se realizan en el mismo momento.
Es utilizado por distribuidores o compañías con una cantidad limitada de SKUs o todos ellos de
pequeño tamaño. Ej. cigarrillos, golosinas, distribuidores de agua en bidones.
3. Venta telefónica / tell-sell: se contacta a los clientes a través de operadores telefónicos que
atienden sus necesidades y levantan pedidos que luego serán entregados con posterioridad.
También forman parte del modelo de los pedidos originados por llamadas entrantes (del cliente al
call center).
4. Autogestión / portales / apps: los clientes pueden consultar la oferta de productos y realizar sus
propios pedidos, estos son entregados con posterioridad de manera programada.
Internet de las cosas (IoT) implica la conexión de objetos y sensores a través de internet.
5. Sistemas mixtos: aplicar esto es optimizar, todos los clientes no son iguales y pensar que puedo
atender a todos de la misma manera es la mayor pérdida de utilidad del negocio.
Hay una necesidad de que todos los modelos de atención coexistan para atender a los clientes de la
manera que los mismos merecen y pretenden, dentro de esos modelos las soluciones de autogestión
tomarán cada vez más relevancia.

CAP 3: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Punto de venta: lugar donde podemos ofrecer y comercializar nuestros productos.
Cadena o grupo económico: conjunto de puntos de ventas asociados entre sí, pertenecientes a la
misma empresa o asociación con otras.
Ruta de venta: conjunto de puntos de venta que se visitan, atienden o llaman por un vendedor, un día;
con una periodicidad y frecuencia repetitiva y estable.
Periodicidad de la visita: es el tiempo cada el cual se repite un cronograma de visitas / atención /
llamados para una ruta de venta.
Frecuencia de visita: se asocia a una ruta o a un punto de venta y define la cantidad de días y por
ende la cantidad de veces con la cual se visita / atiende / llama a un punto de venta o a una ruta dentro
de la periodicidad definida.
Ej. una ruta de venta que se atiende de manera semanal, un día a la semana (por ej los lunes), se habla
de una ruta con periodicidad semanal, con frecuencia 1.
La periodicidad y la frecuencia están estrechamente asociadas a la rotación del producto y a los
niveles de stock máximos permitidos o habituales en los puntos de venta.
➢ mayor rotación = menor periodicidad, mayor frecuencia
➢ menores stocks = menor periodicidad, mayor frecuencia

Cantidad de puntos de venta por ruta: entre 40 y 60 puntos de venta, depende de la movilidad del
vendedor, la zona geográfica, la densidad de pdv en el área, etc..
Sector de venta: es el conjunto de rutas asignado a un vendedor y que conforma la cantidad de puntos
de venta que él mismo atiende.

Indicadores
Están asociados a la medición, indicadores cuantificadores: nos permite cuantificar alguna dimensión
conceptual que, cuando se aplica, produce un número. Usados para comparar o medir desempeño. Los
períodos suelen variar en función a aquello que se está midiendo.
→ INDICADORES DE ATENCIÓN
A. Contactos planeados: visitas o llamados. La cantidad de contactos planeados se obtiene en
función a la periodicidad, frecuencia y modalidad de atención definida. Ej. si un pdv tiene una
periodicidad de visitas/llamados semanal, en frecuencia 2; el mismo tendrá durante el término de
4 semanas de 8 visitas/llamados planeados.
B. Eficiencia teórica (positivación): cociente entre los contactos con compra y los contactos
planeados multiplicado x100. Intenta medir el resultado del intento de venta. Permite un análisis
del vendedor, los productos que ofrece y de lo correcta o incorrecta que está definida la
periodicidad y frecuencia de atención, visita o llamado. EJ. siguiendo con el de arriba, si el pdc
efectuó una compra en 3 de los 8 contactos que recibió, tendrá una eficiencia del 37,5% (⅜)
→ Bajo porcentaje: estamos atendiendo de más a los pdv.
→ Alto porcentaje: puede presentar una oportunidad.
C. Clientes visitados: se mide en función a la ubicación geográfica del vendedor y no en función a
una acción o evento que el vendedor registre (se utiliza un GPS).
Clientes visitados= #PDV con RadioGPS < 100 metros de su domicilio
D. Eficiencia de campo preventa / auto venta: visitados con compra / visitados. Tiene un mayor
nivel de detalle del análisis de la eficiencia teórica. Permite medir la diferencia entre las visitas
planeadas y las realizadas, mide la conducta, el comportamiento y alineación de la preventa al
cumplimiento de los procesos y el trabajo del vendedor. Mide la gestión de venta del vendedor
enfocándose en el resultado (venta o no venta).
En este indicador no incluiremos los puntos de ventas compradores NO visitados (que están
incluidos en el indicador de eficiencia teórica).
 E. Clientes con compra: cantidad nominal de clientes compradores de un producto o grupo de
productos en un período.
F. Efectividad (cobertura): (cantidad de clientes con compra / padrón total de clientes)x100
G. Medir clientes con compra o efectividad: para medir la efectividad, será necesario disponer de
un padrón completo y real, de lo contrario en una línea de tiempo el indicador puede resultar
engañoso.

→ INDICADORES DE VENTA
A. Venta en cantidad o bultos: total facturado + bultos en función a la presentación con los que los
mismos se ofrecen. Las empresas generalmente venden con los mismos empaques, cajas,
blisters que les dió el proveedor pero en ocasiones, hay productos con demasiados sabores,
presentaciones, o tienen un costo muy alto para el mercado y necesitan ser fraccionados u
ofrecidos por unidades.
Es un indicador sumamente inexacto para analizar ventas totales (el cambio de empaque de un
bulto vendido por 6 que pase a un empaque por 12 impactará en una disminución de la venta en
bultos de un 50%).
B. Venta en importes (venta neta): facturación total neta en la moneda base en que los mismos se
venden, luego de descuentos concedidos y sin incluir impuestos.
Neto = cantidad * (precio bruto * (1 - (bonificación / 100) ) )
C. Venta en unidad de medida: se convierte todo a una unidad de medida común. Los productos
como bebidas, líquidos, helados se convierten a litros o hectolitros y los alimentos o productos
pesables a kilos o toneladas.
D. Drop size (tamaño promedio): se obtiene de dividir el indicador que se desea medir (bultos,
litros, kilos, importe) por la cantidad de operaciones con las que se alcanzaron esos valores
(comprobantes / entregas). Su objetivo es medir el tamaño promedio de una entrega o venta.
E. Promedio y promedio ponderado:
- Promedio simple: suma de los valores de un conjunto de datos / cantidad de valores que lo
componen.
- Promedio ponderado: multiplicar cada dato por su ponderación y luego sumar dichos valores /
suma de todos los datos
F. Tendencia: inclinación o estimación de las posibles ventas futuras. Se analiza considerando la
venta de períodos pasados, ese comportamiento promedio se extrapola a los períodos futuros.
tendencia de ventas = (venta real / períodos transcurridos) * total de períodos
tendencia anual = VentaDías trabajados / DíasTrabajadosAño * DíasTotalesHábilesAño
Se usa para poder estimar el alcance de la fuerza de ventas respecto a sus objetivos mensuales
día a día y así incentivar las ventas en la búsqueda de lograr los objetivos propuestos.
Estacionalidad: es una característica de una serie temporal en la que los datos experimentan
variaciones regulares y previsibles que se repiten en cada período. Es necesario ajustar esos
componentes estacionales para tratar de entender claramente las tendencias.

CAP 4: OBJETIVOS, PROGRAMAS DE REMUNERACIÓN Y PREMIOS

Las comisiones son retribuciones variables, determinadas sobre el porcentaje de lo vendido por el
trabajador; están instaladas en la LCT. Se pueden aplicar a través de un porcentaje fijo por producto o
distintos porcentajes según el tipo de cliente.
Esta metodología de remuneración es limitante porque :
- Es muy difícil de ser aplicado de otra manera que no sea a través del dinero, cuando sabemos que
no es solo la retribución económica lo que motiva a las personas (capacitaciones, cursos,
elementos personales y de ocio).
- En principio contempla solo la variable de ventas en importes, si bien se pueden incluir otras
variables que en función de su cumplimiento varía el porcentaje de comisión, aplicarlo convierte su
cálculo en una forma muy compleja de manera que el vendedor no puede ir viendo su avance.
- Es distorsiva y poco equitativa: algunos vendedores deciden centrarse solo en cliente importantes
que impactan en su comisión en detrimento de los más pequeños que requieren igual o más
trabajo, con minúsculo resultado económico.

Los programas de remuneración variable son aquellos en los cuales se definen objetivos en pos de
alcanzar y obtener un valor remunerativo económico (dinero) en forma directa a partir del alcance
obtenido. Estos planes reemplazan a las comisiones. Se definen para premiar a toda la estructura
comercial, y si fueron diagramados correctamente (objetivos SMART y escala adecuada) la mayoría del
personal deberían percibir al menos una escala básica y una mayor retribución debería estar asociada a
una mejor performance y por ende a un alcance mayor a los objetivos propios y de la empresa.
Hablamos de programas de premios (o concursos) cuando el plan establece como objetivo el
otorgamiento de puntos que se obtienen en función a la escala en que aplica el alcance del objetivo
obtenido. Participan todos los integrantes de la fuerza de ventas, pero en ocasiones solo suelen obtener
premio los “N” primeros.

En los programas de remuneración y premios puedo y debo incluir varios indicadores, de manera de
seguir, medir y alcanzar resultados en todas las áreas y aspectos del negocio, entre ellos: objetivos de
venta, clientes con compra, eficiencia, etc.

CAP 5: ADMINISTRACIÓN DE PUNTOS DE VENTA

Puntos de venta geocodificados

La geocodificación (o georeferenciación) es el proceso de transformar una descripción en una
ubicación (por ej, una ubicación o domicilio en una ubicación de la superficie de la Tierra). Esto se
realiza asignando a esos puntos coordenadas geográficas a los objetos, expresada a través de latitud y
longitud.

Categorizar los puntos de venta según sus características

Es indispensable clasificar a los clientes con atributos que los definan y agrupen en función a
características comunes entre ellos. La correcta clasificación de los pdv ayudará a:
- Invertir y asignar recursos y material de una manera más efectiva.
- Potenciar el impacto de la comunicación con un POP adecuado a las características de los PDV.
- Implementar planes y actividades adecuadas específicas en función de las necesidades de cada
minorista, consumidor, y a las características de cada conjunto de PDV.
- Segmentar los planes de mkt según el tipo de PDV.
- Ofrecer una forma de atención adecuada para cada agrupación.

Una de las formas de agrupar los puntos de venta más comunes frecuentemente aplicada es:
Clasificar los puntos de venta según su volumen
PARETO (regla del 80-20): el 80% de los problemas es producido por el 20% de las causas.
Pareto aplicado en la práctica:
1. Elegimos el indicador que usaremos para clasificar los clientes (venta en importes netos, en kilos /
litros, los bultos/cajas).
2. Clasificamos el principio en forma general, sobre el total de las ventas, también lo podemos
aplicar sobre un grupo de productos.
3. Creamos una lista con todos los puntos de venta ordenados de mayor a menor según el indicador
y grupo de productos elegido.
4. Acumulamos la venta al cliente y las posiciones que cada uno de los pdv ocupan en la lista. Con
estos valores acumulados podemos conocer qué porcentaje de la venta es movido por qué
porcentaje de los clientes.
5. Con estos datos podemos categorizar. Existen 3 categorías de clientes: A-B-C o Oro-Plata-
Bronce.
- Clientes oro: acumulan el 70% de la venta
- Clientes plata: acumulan el 20% de la venta por detrás de los anteriores
- Clientes bronce: acumulan el 10% restante del final de la lista
¿Por qué es tan importante? ese 20% de clientes que ostentan el 80% de la venta, merece una mejor
atención (cantidad de visitas, tiempo por visita, etc), mejores descuentos y acciones comerciales,
estrategias y material de mkt diferencial, y cualquier otro elemento que nos permita crecer o cuidar el
volumen que esos clientes ocupan. Lo más importante es que esos clientes merecen y deben ser
identificados.
Categorizar los clientes utilizando el principio de Pareto nos permite crecer y proteger a nuestros
mejores clientes.

CAP 6: FUERZA DE VENTAS

Dimensionando la fuerza de ventas

Para el dimensionamiento de la estructura de una fuerza de ventas se deben tener en cuenta tres
factores:
 1. Periodicidad de las visitas: la más común en el mercado masivo es semanal.
2. Frecuencia de las visitas: 1, 2 o 3
3. Cantidad deseada de puntos de venta por vendedor por día de visita
La periodicidad y frecuencia de las visitas planeadas junto con otros factores, definirá la cantidad de
recursos necesarios (rutas de venta, vendedores, supervisores, etc) para la prestación del servicio y por
lo tanto determinará la estructura de costos necesaria para lograrlo.

Para establecer correctamente la cantidad de puntos de ventas que puede atender el vendedor en
un día, debemos tener en cuenta varios factores:
➢ El canal / tipo de negocio: no es lo mismo atender a un kiosko que a un autoservicio.
➢ Las características de la cartera de productos ofrecida: productos con envase retornables,
congelados o refrigerados, innovadores, etc.
➢ La cantidad de sku de la cartera también impacta en el tiempo de atención si pretendemos que el
vendedor “venda” y ofrezca todo el mix de productos.

Se definen los perfiles de cada vendedor en función al canal que atiende y se determinan sus roles pero
nos vamos a enfocar solo en el básico:
→ RUTINA BÁSICA: VENDEDOR (GENERAL)
La rutina consta de varios pasos divididos en 3 momentos: antes de salir a la ruta, en ruta, al finalizar.
No importa si las tareas se realizan en grupo en el negocio (sala de ventas) o si la realiza cada
vendedor en forma individual, las tareas y su ejecución deben existir.
1. Antes de salir a la ruta: me informo y preparo la ruta del día.
2. En ruta:
a. Saludo y conozco al cliente por su nombre y viceversa
b. Obtengo información de ventas y acciones de la competencia
c. Verifico con el cliente el stock del depósito (y si corresponde disponibilidad de envases o
retornables)
d. Trabajo en una mayor y mejor exposición de los productos, ejecutando la rotación de stock
entre las áreas
e. Realizo una propuesta de ventas, orientando en cuanto a la práctica de precios
f. Efectúo el cierre de ventas en el PDV
g. Verifico y expongo precios en el material de merchandising
h. Coordino y rapido fecha de entrega y monto de venta intentando asegurar la recepción del
pedido
3. Al finalizar la ruta:
a. Elaboro el informe de ventas de la ruta
b. Analizo los rechazos de los pedidos entregas en el día

Todos los clientes no son iguales, ni merecen la misma atención

Todos los clientes no son iguales, ni mueven el mismo volumen ni tienen la misma eficiencia de compra,
por lo tanto es lógico entender que no todos los puntos de venta merecen la misma atención.
El objetivo es visitar y brindarles una mejor atención y servicio que potencie las ventas a los mejores
clientes, independientemente de la zona geográfica en la que se encuentren, y disminuir o cambiar la
forma de atención a los clientes de menor volumen o eficiencia, también con independencia de su
ubicación.
→ Optimizar por ruta NO, optimizar por cliente SI.
→ Atender a todos por igual NO, atender a todos SI.

CAP 8: ASIGNAR ESQUEMA LOGÍSTICO Y VENDEDORES

Como resultado de la re-estructuración de la fuerza de venta alcanzamos a dibujar/diseñar las rutas de
ventas y al hacerlo nos centramos en que todas ellas tengan una cantidad de visitas uniforme y pareja.

Debemos ordenar la venta, la entrega y el vendedor asignado a la misma. Este proceso tiene un orden
en las tareas, deberemos:
1. Asignarles a las rutas días de visita (días de atención) y de entrega
2. Definir el vendedor que atenderá cada una de ellas
La definición de los días de atención y entrega de cada ruta y el esquema en que definamos llevarlo a
cabo impactará en la logística, en sus costos e incluso en las ventas alcanzadas. Para definir los días
de atención y los días de entrega habitualmente se utilizan dos enfoques distintos. Los esquemas
logísticos son:
1. ESQUEMA DE MOSAICO
Dividimos todo el territorio de distribución por la cantidad total de vendedores disponibles (el resultado
es un sector). A cada vendedor le corresponde uno de esos sectores y dentro del mismo, a su vez, cada
sector se subdivide por los días de atención (frecuencias), por lo tanto todos los días el vendedor
atiende y desarrolla sus actividades en la misma área.
Ventajas:
- Permite una mayor identificación del vendedor con la zona que atiende, los vendedores tienen
asignadas rutas contiguas (generalmente con características homogéneas).
- Fomenta el trabajo en equipo entre vendedor/fletero (los fleteros casi siempre se asignan con este
esquema)
- El “Fuera de Ruta” no es tan grave, pues las rutas de los otros días son adyacentes y cercanas a
la que se está haciendo específicamente ese día y siempre estaré recorriendo casi todo el
territorio.
- Permite evaluar más fácilmente la gestión del vendedor y fletero.

Desventajas:
- La flota de camiones recorre todos los días, casi todas las zonas; los recorridos y traslados
deberían ser entonces más largos, costosos y demandar más tiempo.
- Será difícil optimizar la carga de los camiones, en función a que todos ellos van a ir a diferentes
zonas, pudiendo generar algo de capacidad de carga ociosa.

2. ESQUEMA DE DÍAS DE VISITA / BARRIDO

Se divide el total del territorio en tantas zonas como frecuencias hubiera. Así si dispusiéramos de un
esquema de atención de frecuencia 2, que implica la existencia de 3 rutas por vendedor, cada una de
ellas con dos días de atención (Lunes-Jueves, Martes-Viernes, Miércoles-Sábados) dividiremos el
territorio total en 3 macro zonas.
A partir de la creación de estos sectores, efectuaremos una nueva subdivisión de los mismos en función
a la cantidad de vendedores que componen la fuerza de venta. Esto determina que todos los
vendedores trabajarán en la misma zona o área geográfica en cada día de visita.
Ventajas:
- Disminuye los costos de distribución
- Concentra los recursos
- Permite optimizar la carga de los vehículos: todos van a zonas cercanas y al completar un
vehículo puedo sacar otro en la zona lindera.

Desventajas:
- El vendedor maneja rutas en zonas probablemente heterogéneas
- Se corre el riesgo de perder el pulso de las zonas, ya que pueden pasar varios días hasta la
siguiente visita (2,3 o más en función a la periodicidad escogida).
A diferencia del modelo de mosaico, los vendedores visitan distintas zonas del territorio en cada
frecuencia.

EJEMPLO:
Supongamos que tengo 3 vendedorxs (Juan, Laura, y María) y atiendo clientes en La Plata. A su vez, a cada cliente lo visito 3
veces por semana.

En mosaico, se subdivide la ciudad en 3 (porque tengo 3 vendedorxs). Nos queda entonces (por ejemplo) La Plata Sur, Centro y
Norte.
Se asigna cada vendedorx a una parte de la ciudad (técnicamente se llama sector). Entonces Juan visitará solamente La Plata
Sur. Lunes-miércoles-viernes irá a ver a algunos clientes de esa zona, y martes-jueves-sábado visitará otros. De esa forma
tendrá un amplio conocimiento de esa zona Sur y sus necesidades.
Laura hará lo mismo en La Plata Centro y María en la Plata Norte.
Los camiones deberán ir todos los días a las 3 zonas de la ciudad.

En barrido, se subdivide la ciudad en 2 (porque la frecuencia de visita supuesta es 3, lo que me determina 2 rutas semanales:
lunes-miércoles-viernes, y martes-jueves-sábado). Nos queda entonces La Plata Sur y La Plata Norte (ambas zonas mayores que
en el caso anterior, porque incluyen también La Plata Centro que se reparte entre ambas).
Todos los vendedores van juntos a la misma zona. Juan, Laura y María irán a ver clientes de La Plata Sur los lunes, miércoles y
viernes (cada uno clientes distintos, pero todos de la misma zona), y visitarán la zona Norte los martes, jueves y sábados.
Si bien ninguno de lxs vendedorxs puede especializarse en una única zona, es un esquema más eficiente desde el punto de vista
logístico. Porque los camiones van cada día a una zona distinta, y entonces pueden tener mayor optimización de las cargas.

Asignar rutas a vendedores

Los mejores vendedores tienen que tener las mejores zonas.
Se ordenan las rutas por frecuencia en función a su venta y se asignan las mejores rutas a aquellos que
evaluamos como mejores vendedores.

CAP 9: CONTROLAR LA EJECUCIÓN

Time to sell: tiempo que la fuerza de ventas ocupa específicamente para vender.
TENGO Q TERMINAR ESTE CAP.