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Las pymes y su desafío de crecer: realidad, mito y recomendaciones |7

LAS PYMES Y SU
DESAFíO DE CRECER:
REALIDAD, MITO Y
RECOMENDACIONEs
La historia juzgará a los equipos directivos de las pymes por sus logros en
tres dimensiones: crecimiento, rentabilidad y durabilidad de sus negocios.
Las tres dimensiones no siempre van de la mano pacíficamente, y, más de una
vez, el logro en una dimensión pone en peligro las otras dos. Hacer que convivan
de forma simbiótica las tres dimensiones es una tarea titánica.
El crecimiento que han de buscar las pymes es aquel que va unido a una mejora
de la rentabilidad y de la durabilidad del negocio. Cuestión nada fácil. Razón por la
cual lo recomendable es no perder ni un segundo en empezar a trabajar en ello

Luis Huete
Profesor del IESE Business School
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P
or durabilidad se en-
tiende el tiempo que Dentro del concepto de patible con la durabilidad del negocio
ha de trabajar los ejes de confianza,
transcurre desde el na-
cimiento hasta la de-
calidad de gestión se reciprocidad, conocimiento mutuo y
conversaciones reales entre las partes
función de una empre- han de integrar muchas que componen el ecosistema en el que
sa. Intuitivamente, la
durabilidad es el resul-
variables, siendo una habita la empresa. El desafío no es
menor.
tado del cociente entre de las más importantes El segundo factor detrás de la dura-
bilidad, según el informe del Banco
calidad de gestión de la
competencia y calidad la mejora continua del Central coreano, es sorprendente:
de gestión propia.
Cuando el resultado del
modelo de negocio prioridad baja al tamaño y, en conse-
cuencia, al crecimiento. La filosofía es
cociente es inferior a que cuanto más grande se hace una
uno, la durabilidad au- empresa, más inflexible y menos
menta; en el caso con- adaptativa se vuelve. La metáfora que
trario, disminuye. Dentro del concepto
de calidad de gestión se han de inte-
grar muchas variables, siendo una de
las más importantes la mejora conti-
nua del modelo de negocio.
Sigamos con el tema de durabilidad.
Hace unos años, el Banco de Corea hi-
zo un estudio de las empresas más lon-
gevas del mundo. Según este trabajo,
en el mundo existen 5.586 empresas
con una antigüedad de más de dos-
cientos años, de las cuales 3.146 están
en Japón y 837 en Alemania. En Espa-
ña, apenas media docena. El estudio
daba algunas claves de la sorprendente
durabilidad de las empresas japonesas.
La primera de estas claves era la
confianza como elemento transversal
de gestión y guía a la hora de tomar
decisiones. La confianza se fundamen-
ta en la reciprocidad. Primero se da,
después se pide y, eventualmente, se
acaba exigiendo al que recibe pero no
está dispuesto a dar.
La confianza es un elemento funda-
mental en la ecuación de crear inter-
dependencias sanas en el ecosistema
que habitan las empresas. La recipro-
cidad se sustenta a la vez en el conoci-
miento de los intereses y de las cir-
cunstancias de la otra parte. Y, en
ello, la habilidad de crear conversacio-
nes honestas, sinceras y relevantes
juega un papel importante.
En resumen, podemos afirmar que
un crecimiento que a la vez sea com-

utilizan es que hay casi infinitas espe-
cies de mosquitos y, sin embargo, solo
dos de elefantes. Parece como si tama-
ño y durabilidad fuesen antónimos.
Otra forma gráfica de decir lo mismo:
el crecimiento por el crecimiento es la
lógica del cáncer…
Un tercer factor de durabilidad lo
encontraron en el balance: preferencia
por autofinanciar el crecimiento y
aversión a utilizar la caja disponible
para especular en búsqueda de ga-
nancias rápidas.
El cuarto factor se halla en la pre-
disposición a invertir en el desarrollo
Las pymes y su desafío de crecer: realidad, mito y recomendaciones |9
del talento tanto de los miembros de la
familia como del equipo directivo aje-
no a la propiedad.
El siguiente factor, el quinto, lo en-
cuentran en la búsqueda de una posi-
ción dominante en categorías peque-
ñas; es decir, en una estrategia de
especialización centrada en ser los
mejores en un segmento reducido de
clientes y productos. Una vez más, es-
ta estrategia antepone la rentabilidad
y sostenibilidad al crecimiento.
El sexto factor está relacionado con
el carácter familiar de muchas de es-
tas empresas: se saltan al primogénito
cuando hay razones para ello. La tesis
es fácil de entender, aunque su ejecu-
ción es dura. No siempre el primogéni-
to es la persona que reúne las mejores
condiciones para garantizar el largo
plazo de la empresa.
Como conclusión, es legítimo afir-
mar que la gran enseñanza de las em-
presas longevas es el orden con el que
gestionan las tres dimensiones antes
mencionadas: primero durabilidad,
después rentabilidad y por último cre-
cimiento. Interesante enseñanza que,
La confianza es un elemento
fundamental en la ecuación
de crear interdependencias
sanas en el ecosistema
que habitan las empresas.
La reciprocidad se sustenta
a la vez en el conocimiento
de los intereses y de
las circunstancias
de la otra parte
una vez más, alerta sobre formas de
crecimiento que pueden llegar a ser
disfuncionales frente a otras que ha-
cen posible que las tres dimensiones
se gestionen de manera simultánea.
Crecimiento y
rentabilidad
El crecimiento contribuye al mayor ta-
maño de una empresa, y este conlleva
no pocas ventajas y desventajas.
Entre las ventajas están las econo-
mías de escala. Como bien sabemos,
el tamaño permite diluir los gastos fi-
jos entre más productos y servicios y
reducir, por tanto, los costes unita-
rios. Esto permite tener más margen
que los competidores sin ese tamaño
o competir con un precio más bajo y
con los mismos márgenes. Lo mismo
que ocurre con los costes fijos se po-
dría aplicar a los potenciales riesgos.
Ante riesgos del mismo grosor, su di-
lución entre más unidades tiene sus
ventajas.
Visualmente, la curva que describe
el efecto del tamaño en los costes uni-
tarios permitiría localizar lo que se lla-
ma tamaño mínimo eficiente: aquel ta-
maño a partir del cual el incremento
del tamaño aporta poco a la disminu-
ción de los costes unitarios. Ese tama-
ño mínimo eficiente, si se pone en el
contexto del tamaño del mercado, per-
mite, a su vez, intuir el número de ju-
gadores que teóricamente caben en di-
cho mercado. Bastaría dividir dicho
tamaño del mercado por el tamaño
mínimo eficiente.
Si el tamaño mínimo eficiente cre-
ciera más rápido que el mercado, este
se consolidaría. Menos jugadores y
con más cuota de mercado. Lo contra-
rio también es posible. Si el mercado
crece más que el tamaño mínimo efi-
ciente, o este disminuye, el resultado
es que el mercado se fragmenta: más
jugadores con menos participación de
mercado.
Las desventajas del tamaño se han
agrupado en lo que se denomina cos- —>
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gráfico 1. el tamaño natural determina
los mercados naturales
costes
unitarios
tamaño
natural
—> tes de complejidad. El crecimiento
conlleva una mayor complejidad en el
control de las operaciones, en la toma
de decisiones, en la burocratización de
las carreras profesionales, en los cos-
tes logísticos internos y en el conteni-
do del trabajo directivo que ha de
estar disponible para reuniones, con-
ference calls, etc. que no le aportan
demasiado valor para su día a día. Por
tanto, el tamaño puede influir en los
costes de complejidad incluso de ma-
nera exponencial.
Si el efecto de economías de escala y
el de coste de complejidad se superpo-
nen en un gráfico (ver gráfico 1), se po-
dría crear una curva sumatoria de los
dos efectos que permita visualizar lo
que podríamos llamar tamaño natu-
ral; aquel en el que dicha suma es
más reducida.
El tamaño natural rompe el pensa-
miento clásico de “cuanto mayor ta-
maño mejor”. Quedarse por debajo del
tamaño natural es igual de disfuncio-
nal que excederlo. Este tamaño natu-
ral da otra pista interesante: el merca-
do natural; es decir, la geografía en la
que es razonable alcanzar ese tamaño
natural. El mercado natural puede ser
tanto local como nacional, internacio-
nal o global. Todo dependerá del efecto
costes de
complejidad
economías
de escala
tamaño
conjunto de las economías de escala y
de las economías de la complejidad.
Cuota de mercado y
rentabilidad
El concepto de cuota de mercado pone
el crecimiento de una empresa en el
contexto del crecimiento de sus compe-
tidores. A mayor crecimiento relativo,
más cuota de mercado, y viceversa.
La lógica tradicional ha dado a en-
tender que a mayor cuota de mercado,
más rentabilidad. Esta lógica se ha
demostrado falsa. La evidencia que
nos parece más determinante es la
que aparece en el gráfico 2, en el que
la cuota de mercado y su efecto en la
rentabilidad aparecen en forma de U.
Empresas con poca cuota de merca-
do pueden llegar a ser muy rentables
si se afanan en mantener un gran foco
en su posicionamiento y en gestionar
su crecimiento primando el margen
sobre su volumen. Son los que cono-
cemos como competidores de nicho y
de los que hemos hablado, en parte, al
mencionar los criterios de durabilidad
de empresas japonesas.
Empresas con cuota de mercado de
tipo medio pueden ser las que hagan
que su crecimiento tenga un impacto
negativo en su rentabilidad. El “valle
 Las pymes y su desafío de crecer: realidad, mito y recomendaciones |11
Empresas con poca cuota
de mercado pueden llegar
a ser muy rentables si se
afanan en mantener un gran
foco en su posicionamiento y
en gestionar su crecimiento
primando el margen sobre
su volumen. Son los que
conocemos como
competidores de nicho
de la muerte” consiste en eso: una cuo-
ta de mercado conseguida a través de
un proceso de pérdida de foco estraté-
gico que no da como resultado unas
economías de escala similares a las de
sus competidores de mayor volumen.
La pérdida de foco y la ausencia de es-
cala son una combinación letal.
El crecimiento resultante en una
cuota de mercado importante, aunque
en parte sea debido a una falta de fo-
co, sí que está asociado a una rentabi-
gráfico 2. Cuota de mercado y ROI: nueva lógica
roi
competidores
de nicho
igu
ant
a
gic
Ló
competidores
sin escala
10%
lidad alta por los conceptos de los que
hemos hablado anteriormente: econo-
mías de escala, buena gestión de los
costes de complejidad, tamaño natu-
ral, mercado natural, etc.
Normalmente, estas empresas que
hemos denominado líderes de merca-
do mantienen su cuota de mercado no
basándose en su capacidad de innova-
ción, sino a través de adquisiciones de
los competidores sin escala con difi-
cultades financieras. Estos competi-
dores sin escala les ayudan a reforzar
sus cuotas de mercado y les aportan
capacidades de innovación de las que
típicamente carecen las empresas cu-
yo foco estratégico es el volumen y,
por ende, el énfasis en el corto plazo.
Como conclusión, la recomendación
que ponemos encima de la mesa es
que hay dos formas de liderar el creci-
miento de forma rentable. La primera
es mantener una cuota de mercado
pequeña, con crecimientos similares a
los del mercado, pero con una gran
disciplina en el foco de dicho creci-
miento. Crecimiento siempre que se
preserven unos altos márgenes gra-
cias a una constante innovación en
sus productos y servicios y a un cono-
cimiento cada vez más intenso de sus
clientes. —>
a
líderes del
mercado
20% cuota de
mercado
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Las estrategias de
crecimiento basadas
en la pérdida de foco en
adquisiciones difíciles
de digerir suelen poner
en peligro la rentabilidad
y la durabilidad de
la empresa

—> La segunda estrategia podría ser un

crecimiento superior al del mercado,
pero con unidades de negocio especia-
lizadas y semiindependientes, cada
una de ellas con un posicionamiento
claro y disciplinado. El segundo ele-
mento de esta estrategia es la puesta
en marcha de unos servicios corpora-
tivos centralizados que nutran a las
unidades de negocio con servicios
competitivos basados en la escala de
los servicios centrales y en la capaci-
dad de aprendizaje de la unidad.
Las estrategias de crecimiento basa-
das en la pérdida de foco en adquisi-
ciones difíciles de digerir suelen poner
en peligro la rentabilidad y la durabili-
dad de la empresa. del mercado. Las cinco fases son las porando, los criterios que nos han
siguientes: hecho exitosos en el pasado y los nue-
Crecimiento y arrogancia vos criterios de una gestión más orde-
Jim Collins analizó en su libro Empre-
sas que caen y por qué otras sobrevi- 1. Arrogancia por el éxito pasado. El pen-
samiento inconsciente de que ese
nada, etc.

ven (Deusto, 2009) el colapso de va-

rias compañías icónicas en su sector
de actividad, y concluyó que las em-
presas, por muy grandes e influyentes
que sean, son vulnerables a una mala
gestión. Basta con citar, para defender
dicha tesis, los casos de Enron, Worl-
dCom, Lehman Brothers, Abengoa y
multitud de grandes constructoras o
cajas de ahorro españolas.
En su libro, Collins describe cinco
fases en el proceso de declive de una
compañía y una serie de síntomas que
pueden ayudar a identificarlas. Las
tres primeras nos pueden servir para
advertirnos de un crecimiento mal
planteado, producto de la arrogancia
del equipo directivo más que de una
buena lectura de las oportunidades
equipo directivo convierte en oro todo
lo que “toca”, con la consiguiente des-
atención de las virtudes y los buenos
hábitos que permitieron en el pasado
crecer de manera correcta.
2. Búsqueda de un crecimiento sin orden.
Traducible como apertura de mul-
titud de frentes, a la vez que se es
desordenado e indisciplinado en las
acciones que se llevan a cabo. Esta
etapa y la siguiente, normalmente,
van ligadas a una estructura de ges-
tión y control inadecuada al tamaño
que ha ido adquiriendo la empresa.
En esta etapa, lo normal es que exista
una peligrosa turbulencia entre el fo-
co externo y el interno, los directivos
de toda la vida y los que se van incor-
3. Negación del riesgo y peligro en el creci-
miento. Adopción de una conducta
temeraria y poco o nada consecuente
en las decisiones de adquisición de
otras empresas, apertura de nuevos
mercados, etc.
4. Ansias de salvación. Búsqueda deses-
perada de un milagro que solucio-
ne el caos presente. El pánico reina, y
las decisiones precipitadas en busca
de una solución se multiplican.
5. Capitulación. A medida que avanza
la crisis interna de la compañía, la
velocidad de caída aumenta, convir-
tiendo lo que era una gran empresa
en una compañía irrelevante o desa-
parecida.
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Crecimiento y
modelos de negocio
Las batallas del crecimiento rentable a
largo plazo son batallas entre modelos
de negocio.
Un modelo de negocio es el conjunto
integrado de decisiones que se toman
en cuatro áreas: clientes, productos,
operaciones y red de ventas/posventa.
Una primera hipótesis, por tanto, es
que el crecimiento está ligado, de al-
guna forma, a la “competitividad” del
modelo de negocio de la empresa fren-
te al de sus competidores. Un buen
modelo de negocio permite un creci-
miento rentable.
Profundicemos en los elementos bá-
sicos que componen los modelos de
negocio, las fuerzas que los hacen
competitivos y los dilemas más impor-
tantes de su gestión.
Un modelo de negocio se configura,
como hemos adelantado, alrededor de
cuatro áreas básicas: cliente objetivo/
target, diseño de la propuesta de valor,
configuración de la cadena de valor y
gestión de los canales y posventa (ver
gráfico 3).
El cliente objetivo, o target, constitu-
ye el tipo de consumidor o cliente so-
bre el que centra su atención la com-
pañía. Exige conocer en profundidad
la demanda latente en el mercado, con
Una conclusión sugerente apuntada
gráfico 3. configuración del modelo de negocio
por Collins y contrastada por la expe-
riencia personal es el papel que tiene
la psicología en las decisiones de ne- LA FUERZA DE UN
POSICIONAMIENTO CREATIVO
gocio. Como hemos dicho anterior-
mente, detrás de muchas decisiones
de crecimiento acaban pesando más
las razones subjetivas de los directivos
que las razones objetivas de los mer-
Propuestas de valor
cados.
innovadoras
A nadie se le oculta que el tamaño
de la empresa está también vinculado LA FUERZA
DEL MODELO
al aumento de la remuneración de los
OPERATIVO
directivos y a su visibilidad y “presti-
gio” en sus círculos sociales. Estos Reconfiguración de la
cadena de valor
conflictos de intereses deberían ser
gestionados a través de una buena go-
bernanza, en la que el equilibrio de
poderes y el estímulo de opiniones in-
dependientes de buenos profesionales
permitieran poner coto a las ambicio- LA FUERZA DE UNA FUERTE
CULTURA DE COLABORACIÓN
nes “subjetivas” de determinados di-
rectivos que confunden sus intereses
personales con los de su empresa.
el fin de diseñar una oferta que haga
de esta propuesta su opción preferida,
o que permita a la empresa identificar
una nueva demanda bloqueada por al-
gún factor eliminable.
Un modelo de negocio innovador de-
be aportar una ventaja sobre la com-
petencia en su manera de mirar y en-
tender el mercado en relación con la
praxis habitual hasta ese momento.
En este punto, saber escuchar y en-
tender al cliente es una recomenda-
ción que casi nunca falla.
La propuesta de valor abarca la filo-
sofía de los beneficios tangibles, in-
tangibles y sociológicos que se ofer-
tan, así como la filosofía del precio,
las incomodidades y las inseguridades
con los que se comercializa el produc-
to o servicio. Transciende el mismo
producto o servicio, o la gama de es-
tos, y pone el foco en los beneficios o
soluciones aportados ante las necesi-
dades del mercado.
Por su parte, dentro de la cadena de
valor se ubican compras, gestión de
proveedores, logística, localización de
procesos operativos, procesos admi-
nistrativos y de gestión, eficiencias por
tamaño, etc.
Esta área está sometida a una fuer-
te transformación por el efecto de las
nuevas tecnologías y de la globaliza- —>
Nueva mirada a las modelo de
necesidades de
ingresos
los clientes
LA FUERZA DE
LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE
Multicanalidad en la modelo de
prestación de servicios
costes
14| Harvard Deusto Business Review

—> ción, que está permitiendo el diseño

de sistemas de operaciones radical-
mente más eficientes que los anterio-
res. En ellos, la combinación de
escala, simplicidad, tecnología e invo-
lucración del cliente en el proceso pro-
ductivo está dando lugar a posiciones
de coste que posibilitan precios “dis-
ruptivos” con respecto a los modelos
de negocio más tradicionales.
El último elemento de un modelo de
negocio es el sistema de entrega del
producto o servicio al cliente, lo que
equivale a hablar de los canales de
distribución y de la manera en la que
se articulan los procesos de venta,
servicio y posventa.
Muchas de las innovaciones que
existen en el sistema de entrega tie-
nen su eje en la “coproducción”, el
“coconsumo” o la “cofijación” de pre-
cios con el cliente. La estrategia de ca-
nales y la filosofía posventa resultan
cada día más valiosas para crecer en
el mercado.
Así, uno de los cambios más intere-
santes es la aparición de opciones de
autoservicio digitales, que son preferi-
das por el cliente a la utilización de
opciones de servicio realizadas a tra-
vés de mano de obra (compra de bille-
tes de avión, transferencias banca-
rias, reserva de taxis o coches de
alquiler, etc.).
El orden en el que se priorizan estos
elementos del modelo de negocio, o el
peso relativo de los mismos, tiene su La fuerza de los modelos de negocio permite apalancar el precio sobre el
importancia, ya que define la orienta- vendrá determinada por el encaje y si- coste, dotando al modelo de negocio de
ción al cliente o al producto por parte nergia que se consigan entre esos ele- fuerza operativa. Esta fuerza tiene su
de las empresas. mentos básicos. Los elementos tienen expresión práctica en lograr hacer lo
Las que tienen el foco en los produc- que retroalimentarse e integrarse de mismo que la competencia, pero a me-
tos tienden a utilizar la siguiente se- manera innovadora para generar di- nor coste; o con más rapidez; o, en su
cuencia: propuesta de valor, operacio- versas productividades que hemos lla- lado más brillante, permite hacer cosas
nes, sistema de distribución y clientes. mado “fuerzas”. que otros no saben hacer. La base está
En cambio, las empresas con foco Existen cuatro tipos de fuerzas: la en la creación de procesos o productos
en el cliente tienen una secuencia dis- conceptual, la operativa, la de coordi- propietarios y, por tanto, protegidos.
tinta: mercado, distribución, propues- nación lateral y la ligada a la experien- Parte de la fuerza operativa se asien-
ta de valor y operaciones. cia del cliente. ta en la capacidad para atender los vo-
Poner al cliente en el centro de la La sinergia entre la propuesta de va- lúmenes cambiantes de la demanda.
empresa supone adoptar esta segunda lor y el foco de mercado proporciona al El modelo operativo determina los
secuencia. En muchos sectores en los modelo de negocio fuerza conceptual y tiempos de respuesta, la rotación de
que el foco en el producto ha sido ma- de comunicación al mercado. Un dise- inventarios, la utilización de los acti-
yoritario en el pasado, la incursión ño brillante de estos dos elementos del vos materiales, etc. Esta fuerza permi-
de un competidor con un foco en los modelo de negocio permite apalancar te apalancar la calidad de los produc-
clientes puede cambiar las reglas de la preferencia de marca sobre el gasto tos y servicios sobre los gastos en
juego del sector. Tal fue el caso de Za- en márketing. Esta productividad es compras y operaciones.
ra en la década de los 80, o la Funda- muy importante para crear marcas Un modelo de negocio brillante tam-
ción Matia en San Sebastián (España), queridas y respetadas. bién se distingue por la sinergia entre
que facilita asistencia a personas de la El encaje singular de la propuesta de las operaciones y el sistema de entre-
tercera edad. valor con el modelo de operaciones ga. Ello dota al modelo de negocio de

una fuerza de coordinación lateral
que permite ganar en capacidades
analíticas y en el grado de colabora-
ción entre las operaciones de back-
end y front-end.
Estas capacidades permiten trans-
formar la información sobre clientes
que se genera internamente en inteli-
gencia de clientes. En lo que respecta
a la cultura de colaboración de la em-
presa, tanto la falta de confianza como
la inexistencia de buenos protocolos
de coordinación deterioran la colabo-
ración interfuncional. El resultado
final es la dificultad en la toma de
decisiones en la empresa. Y al revés,
coordinación más confianza, igual a
colaboración y resolución de proble-
mas complejos.
Algunas iniciativas para mejorar la
coordinación lateral y el nivel de con-
fianza en la empresa son fomentar ca-
rreras horizontales, incentivar entre
los directivos una actitud más coope-
Las pymes y su desafío de crecer: realidad, mito y recomendaciones |15
rativa hacia sus colegas, fomentar
eventos lúdico-comunicacionales en-
tre departamentos, crear métricas de
rendimiento e incentivos al desempe-
ño que fomenten el trabajo coordinado
y los objetivos comunes, invertir en
sistemas de información que integren
toda la empresa, fomentar el trabajo
en la organización de grupos interde-
partamentales, apartar de la Dirección
a directivos con el síndrome de “ma-
chos alfa”, etc.
Por último, los mejores modelos de
negocio también ponen un esfuerzo
especial en integrar la forma en la que
conceptualizan el mercado con el dise-
ño de sus sistemas de entrega o distri-
bución. El encaje creativo de estas dos
piezas proporciona al modelo de nego-
cio una gran fuerza de gestión de la
experiencia del cliente. Esto permite
apalancar el valor percibido por el
cliente sobre el precio pagado por el
mismo, con el consiguiente impacto
La sinergia entre la
propuesta de valor y el foco
de mercado proporciona al
modelo de negocio fuerza
conceptual y de
comunicación al mercado.
Un diseño brillante de estos
dos elementos del modelo de
negocio permite apalancar la
preferencia de marca sobre
el gasto en márketing
que tiene en su fidelización. Si se con-
sigue una alta percepción del valor en
la experiencia de compra y en la pos-
venta, se acaban reduciendo los cos-
tes de adquisición de clientes y los
costes de retención y vinculación de
los clientes.
Si se retiene y vincula a un cliente,
se mejora el margen medio de ese
cliente a través de más transacciones,
venta cruzada, disminución de los
costes de servir, mejora operativa deri-
vada del feedback, menos sensibilidad
al precio, etc. El resultado es una nue-
va productividad en forma de más
captación y fidelización de clientes con
menos gasto comercial.
El diseño de los elementos mencio-
nados anteriormente tiene un efecto
directo en el modelo de rentabilidad
o modelo económico del negocio. Por
tanto, conecta crecimiento con renta-
bilidad. De hecho, el modelo de nego-
cio es la conceptualización de la ma-
nera singular de hacer dinero que
tiene esa empresa.
Para entender el modelo económico
es útil distinguir sus tres elementos
más importantes: el modelo de ingre-
sos, el modelo de estructura de costes
y el modelo de margen de distribución.
El modelo de ingresos viene condi-
cionado directamente por las decisio-
nes relativas a los targets de la de-
manda y a la conceptualización de la —>
16| Harvard Deusto Business Review

—> propuesta de valor que se pone en el

mercado (elementos 1 y 2 del modelo
de negocio). El modelo de ingresos
hace referencia a variables clásicas,
como volumen de transacciones por
precio. El volumen puede ser medido
también con otras variables, como
cuota de mercado o frecuencia de
compras, etc.
Además del modelo de ingresos es
muy importante el modelo de estruc-
tura de costes. En este modelo debe
hacerse explícito cómo se van a asig-
nar los costes fijos, la envergadura de
las inversiones más importantes, los
costes directos e indirectos, la eficien-
cia de las actividades más críticas, etc.
El modelo de estructura de costes vie-
ne determinado, en gran parte, por las
decisiones de configuración de la ca-
dena de valor y de canales y distribu-
ción (elementos 3 y 4 del modelo de
negocio).
En último lugar está el modelo de
margen de contribución, que da la
clave de cuánto contribuye cada tran- las empresas que quieran Para ello, las pymes han de poner
en valor su potencial de adaptabilidad.
sacción en la absorción de los gastos
fijos, dónde estará el punto muerto de
crecer de forma rentable En mercados de creciente complejidad,
las pymes con equipos comprometidos
la operación y de los niveles de renta- necesitan un modelo de y con una conciencia estratégica com-
bilidad en los distintos escenarios de
volumen que se manejan. El modelo
negocio en el que al menos partida van a poder descentralizar la
ejecución, y con ello ganar en flexibili-
de margen viene determinado por las tres de las cuatro fuerzas dad a sus competidores con mayor
cuatro fuerzas del modelo de negocio. tamaño.
Así, se puede afirmar, sin lugar a du- sean sobresalientes. Las pymes han de dotarse también
da, que la mejora de las cuatro “fuer-
zas” antes mencionadas permite in-
Entendemos que una de las de una mejor gobernanza que les pro-
porcione una visión independiente y
crementar los márgenes con los que fuerzas, la cuarta, podría profesional en las decisiones de creci-
opera la empresa. miento, sucesión y configuración
A modo de conclusión práctica, las ser notable, y el modelo de institucional.
empresas que quieran crecer de forma
rentable necesitan un modelo de nego-
negocio seguiría siendo La figura de consejos asesores
puede ser un paso en esa dirección.
cio en el que al menos tres de las cua- muy competitivo Esta fórmula permite vincular la
tro fuerzas sean sobresalientes. En- pyme a profesionales prestigiosos e
tendemos que una de las fuerzas, la independientes de disciplinas com-
cuarta, podría ser notable, y el modelo plementarias, que actuarían como
de negocio seguiría siendo muy com- incorporación de las mejores prácticas miembros del Consejo de Administra-
petitivo. Las fuerzas tienen entre sí mundiales en los procesos críticos de ción, pero sin serlo realmente. Ten-
una interconexión; mejorando una se dicho modelo de negocio. drían acceso a toda la información del
influye positivamente en el resto. grupo y voz, pero no voto, en su Con-
Para ello, nuestro consejo es crear Recomendaciones finales sejo de Administración y en sus dis-
modelos de negocio con mucho foco, Las pymes que quieran tener un creci- tintas comisiones.
que puedan hacer extraordinariamen- miento rentable y a la vez apuesten Los empresarios que están al frente
te bien pocas cosas, con elementos por la durabilidad han de trabajar de las pymes han de entender que no
que se retroalimenten entre sí y con la constantemente en la mejora de sus existen malos clientes o épocas de cri-
modelos de negocio, dotándolos de sis que dificultan su crecimiento, lo
más fuerza en los ejes que unen sus que hay son tamaños de empresa,
elementos básicos. Es una tarea sin fi- modelos de negocio, equipos directi-
"Las pymes y su desafío de crecer: realidad, nal, ya que los cambios en los merca- vos y modelos de gobernanza inade-
mito y recomendaciones". dos obligan a transformar el modelo cuados para esos clientes y esos
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de negocio con el que se compite. tiempos.