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John Drzik
Presidente de Mercer Oliver Wyman.
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compras y cadenas de suministro, o la I+D conjunta. por ejemplo, en el modo en el que la imagen digital
No obstante, la mayoría de las empresas no responden ha eliminado la cuota de mercado de la fotografía con
con suficiente rapidez a los cambios que experimentan película.
los aspectos económicos del sector y la colaboración co- Sin lugar a dudas, por lo general no sabemos de qué
forma y en qué momento una tecnología va a lograr la
aceptación del mercado. Por este motivo, los directivos
Algunas empresas incluso expertos en gestión de riesgos que se enfrentan a una
situación impredecible se protegen frente al riesgo de
han adoptado la práctica la tecnología mediante la “doble apuesta”, es decir, invir-
de la “gestión del riesgo tiendo en dos o más versiones de una tecnología al mis-
mo tiempo, para poder salir airosos con independen-
empresarial”, que trata cia de cuál sea la versión que consiga imponerse. La
de integrar las técnicas apuesta por los sistemas operativos OS/2 y Windows co-
locó a Microsoft en posición de convertirse en ganado-
disponibles de gestión ra, con independencia del sistema que imperara. La do-
de riesgos en un sistema ble apuesta de Intel por las arquitecturas de chip RISC
y CISC hizo que mejoraran las probabilidades de la em-
exhaustivo para toda presa de triunfar en el sector de los semiconductores. Por
la empresa el contrario, el hecho de que Motorola no apostara por
la tecnología analógica y por la digital en el campo de
la telefonía móvil abrió la puerta a Nokia y permitió a
mienza demasiado tarde para marcar la diferencia. Sir- ésta ocupar su lugar como líder del sector.
va de ejemplo la reciente historia de las compañías aéreas, Es evidente que la doble apuesta muchas veces exi-
las empresas de suministros de red, los fabricantes tex- ge importantes inversiones a corto plazo, de manera
tiles, los fabricantes de acero, las empresas de produc- que el modo de realizarla es fundamental. A finales de
ción musical y los fabricantes de automóviles. la década de los noventa, el crecimiento de Internet
Una notable excepción de este fenómeno “demasiado planteó un clásico problema de doble apuesta para las
escaso/demasiado tarde” es el consorcio Airbus de fa- empresas de servicios financieros. Algunas de ellas, co-
bricantes europeos de aeronaves, que desempeñó un mo Bank One, invirtieron grandes sumas en la crea-
papel esencial ayudando a sus miembros a recuperar ción de canales de banca por Internet y descubrieron
cuota de mercado y a mejorar los exiguos márgenes. que sólo un número muy reducido de sus clientes de-
Evidentemente, esta iniciativa entrañó la participa- seaba un servicio únicamente on-line. Dado que la coor-
ción de la Administración Pública, pero no hay que per- dinación entre estos sitios web y los departamentos tra-
mitir que eso empañe la cuestión. La controversia en- dicionales de servicios de las empresas era bastante de-
tre Estados Unidos y la Unión Europea con respecto a ficiente, los clientes no podían pasar con facilidad de
si Airbus ha recibido ayudas públicas indebidas ha so- un canal a otro y las inversiones del banco se malgas-
lido eclipsar las enormes eficiencias posibilitadas por taron en gran medida.
la asociación. En claro contraste con lo descrito, la empresa de in-
termediación de bajo coste Charles Schwab gestionó su
Riesgo estratégico 2: cambio cobertura de Internet de diferente manera. Schwab in-
tegró su nuevo portal eSchwab en su red existente de
de la tecnología servicios y ofreció a los inversores libertad para pasar
Los riesgos en los que interviene la tecnología –por de un canal a otro –de la Web al teléfono o a las visi-
ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda la tas personales de sus agentes– a la hora de acceder a
protección ofrecida por su patente o de que un proceso la información de la cuenta o de efectuar transacciones.
de fabricación se quede desfasado– pueden tener gran Posteriores cambios del mercado han puesto en tela de
repercusión en los resultados organizativos. Sin em- juicio el modelo de negocio de Schwab, pero durante
bargo, cuando una nueva tecnología invade inespera- la década de los noventa la empresa fue capaz de
damente un mercado, es posible que ofertas concre- aprovechar la ola de crecimiento impulsado por Inter-
tas de productos y servicios devengan realmente ob- net debido a su doble apuesta por canales de clientes
soletas en un plazo muy breve de tiempo. Pensemos, rivales.
CUADRO 1
Medidas preventivas
Las empresas se enfrentan a diversos riesgos estratégicos. No obstante, hasta los más graves pueden mitigarse
mediante el uso de contramedidas eficaces.
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La marca American Express se estaba convirtiendo, ta enorme ola minorista, impulsada por el singular mo-
a los ojos de los clientes, en una marca poco relevan- delo de negocio de Wal-Mart, iba a asolar su territorio.
te y con un enfoque excesivamente reducido. Por tan- Muchas cadenas importantes de venta minorista no lo
to, American Express llevó a cabo una serie de inversio- hicieron. No obstante, un pequeño número de ellas sí
nes, algunas de ellas completamente disociadas del respondió a tiempo, manteniendo y ampliando su va-
márketing convencional, para reforzar la marca. Con lor mediante el cambio de sus diseños de negocio con
el fin de elevar el número de establecimientos que acep- el fin de conseguir sus propias porciones específicas del
taban sus tarjetas, American Express invirtió en sus re- mercado. La empresa de venta minorista de descuen-
to Target identificó la necesidad de ofrecer una selec-
ción singular de productos para competir con Wal-Mart.
Como respuesta, se reposicionó como minorista de pre-
Quizá el riesgo competitivo cios bajos centrado en un estilo que atraía a un conjunto
más grave sea el de un de clientes diferente del de Wal-Mart.
competidor fuera de serie que
Riesgo estratégico 5: cambio
aparece y acapara la parte del de prioridades del cliente
león del valor del mercado Muchos riesgos estratégicos guardan relación con los
clientes, pero tal vez el más importante sea el cambio
de las preferencias del cliente. Dos contramedidas
laciones con los comerciantes: redujo las comisiones muy eficaces para la gestión de este riesgo son la con-
por transacción, agilizó los pagos y aumentó el respaldo tinua creación y análisis de información exclusiva ca-
a su publicidad. American Express también invirtió con- paz de detectar la siguiente fase de las prioridades del
siderablemente en su programa de recompensas Mem- cliente, y la experimentación rápida y barata, que ayu-
bership Miles, pagando más a las compañías aéreas par- da a los directivos a perfeccionar rápidamente las va-
ticipantes y ampliando el programa para incluir cinco riaciones adecuadas de productos para ofrecer a dis-
importantes cadenas de hoteles. Esta reasignación de tintos microsegmentos de clientes. Estos métodos pue-
las inversiones detuvo el declive de la marca en una eta- den ayudar a las empresas a conservar y ampliar sus ba-
pa inicial y contribuyó a lograr un espectacular creci- ses de clientes –incluso cuando evolucionan las prefe-
miento en el valor de mercado. rencias de los clientes– y, con el tiempo, a mejorar la
rentabilidad general.
Riesgo estratégico 4: competidor Una empresa que ha logrado dominar con maestría
estos métodos es Coach, que fabrica artículos de piel de
fuera de serie alta calidad. Cuando Coach se escindió de Sara Lee en
Quizá el riesgo competitivo más grave sea el de un com- el año 2000, siguió el rastro de competidoras como Gu-
petidor fuera de serie que aparece y acapara la parte del cci y LVMH en cuestión de ingresos, rentabilidad y ca-
león del valor del mercado. Es de crucial importancia pitalización de mercado. Fue también un período de cre-
otear constantemente el horizonte para identificar lo an- cimiento y cambio inesperado en la gama media del
tes posible las empresas que, tanto si pertenecen a su mercado en este sector, en el que se vendían al público
mismo sector como si no, podrían convertirse en ese las carteras, los bolsos y los maletines en una banda de
tipo de rival. Cuando haya identificado una empresa de precios que oscilaba entre los 200 y los 400 dólares. Fa-
este tipo, la mejor respuesta es un rápido cambio de di- mosa por su estilismo tradicional, Coach se enfrentó a
seño de negocio que reduzca al mínimo su coincidencia una situación de alto riesgo al tratar de discernir cuán-
estratégica con ese competidor singular y que le permi- to tiempo sus clientes existentes seguirían fieles a la em-
ta establecer una posición rentable en un espacio eco- presa si se orientaba hacia las opciones de moda más
nómico adyacente. moderna que le permitirían ampliar su base de clientes.
Cualquier empresa de venta minorista que hubiera En los últimos años, Coach ha gestionado este ries-
realizado un seguimiento de la proliferación de estable- go con suficiente eficacia para superar a Gucci en ta-
cimientos de Wal-Mart en el mapa de Estados Unidos sa de crecimiento de los ingresos, márgenes de bene-
durante las décadas de los ochenta y los noventa habría ficio y capitalización de mercado. Parte de este éxito hay
sido capaz de prever con precisión en qué momento es- que atribuirla a las ambiciosas pruebas de mercado rea-
lizadas por Coach con respecto a sus nuevos produc- lento o costoso. La mejor protección frente a este ries-
tos: entrevistas a los clientes (más de diez mil al año), go comienza con una evaluación clarividente de las po-
pruebas de productos en los establecimientos y expe- sibilidades de éxito del proyecto antes de lanzarlo.
rimentos de mercado que registran la repercusión de Una vez que se ha llevado a cabo esta evaluación –por
alterar variables como el precio, las características y las ejemplo, mediante la revisión de los datos de proyec-
ofertas de marcas competidoras. Basándose en la in- tos anteriores de la empresa o mediante la recogida de
formación exclusiva que recopila, Coach modifica rápi- datos externos sobre la tasa de éxito de proyectos si-
damente los diseños de los productos, descarta los ar- milares–, hay tres métodos que pueden ayudar a una
tículos que obtienen resultados deficientes en las prue- empresa a mejorar de forma sistemática las probabi-
bas, crea nuevas líneas en una amplia variedad de teji- lidades de éxito de un proyecto: la “secuencia inteligen-
dos y colores, cambia los precios y adapta las presen- te”, que significa emprender en primer lugar los pro-
taciones de los productos para que encajen con los ras- yectos mejor conocidos y más controlables; el desarrollo
gos demográficos de los clientes en establecimientos de muchas opciones a la hora de planificar un proyecto,
concretos. Aunque puede dar la impresión de que mu- para mejorar las posibilidades de escoger al final el me-
chos de estos esfuerzos son excesivos, la inversión de jor; y “el método stepping” (paso a paso o de peldaño),
tiempo y dinero representa una modalidad bastante eco- que significa crear una serie de proyectos que con-
nómica de seguro frente a la posibilidad de quedarse duzcan de la incertidumbre al éxito.
a un lado como consecuencia del cambio de priorida- Los fracasos de los proyectos tienen gran impor-
des de los clientes. tancia en el sector automovilístico, en el cual se nece-
sitan enormes inversiones para remodelar las plantas
Riesgo estratégico 6: fracaso y desarrollar programas mundiales de márketing, ven-
tas y mantenimiento que giren en torno a un nuevo
del nuevo proyecto vehículo. De ahí la importancia de que Toyota utilizara
Cada nuevo producto o servicio se enfrenta a la posi- numerosas opciones en el desarrollo de su vehículo hí-
bilidad de no funcionar técnicamente, de no atraer a brido con motor de combustión y eléctrico, el Prius.
clientes rentables, de que los competidores lo imiten El proceso de Toyota para la creación del Prius, apa-
rápidamente o de que su crecimiento sea excesivamente rentemente, podía parecer dispendioso. Tal como re-
CUADRO 2
lataba Jeffrey Liker en The Toyota Way, la empresa “in- Además, Toyota también utilizó el método paso a pa-
virtió en exceso” en el Prius al generar una amplia pro- so para la presentación del vehículo, un método muy
liferación de opciones de diseño y posteriormente exa- conocido en el sector del software, en el cual la versión
minarlas cuidadosamente para descubrir las mejores. 1.0 está repleta de errores, la versión 2.0 refleja una
El equipo del Prius probó simultáneamente 20 siste- gran mejora y la versión 3.0 es un éxito de mercado.
mas diferentes de suspensión y examinó 80 tecnologías La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, fue
distintas de motor híbrido antes de centrar su atención suficientemente buena para atraer a una sólida base de
en cuatro diseños, cada uno de los cuales fue proba- clientes ávidos de probar la tecnología híbrida. La ver-
do y perfeccionado posteriormente con exhaustivo de- sión 2, lanzada en 2002, presentaba mejoras de esti-
talle. lismo, de espacio interior, de conducción y de econo-
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mía de combustible, y logró conquistar el 80% del mer- ra satisfacer sus necesidades de energía. Un importante
cado mundial de los automóviles híbridos. La versión efecto colateral de esta actuación fue el elevado grado
3 tuvo un éxito idéntico. En la actualidad, Toyota cuen- de interacción entre los clientes y el personal de Air Li-
ta con una completa serie de vehículos híbridos para quide: los equipos que trabajaban en las fábricas no tar-
la venta que promete unos resultados y un éxito co- daron en descubrir que sus clientes industriales tenían
mercial aún mayores para la empresa. diversas necesidades acuciantes que tal vez Air Liqui-
de podía resolver. Poco a poco, Air Liquide llevó a ca-
Riesgo estratégico 7: estancamiento bo una expansión de su actividad esencial de gas ge-
nérico para pasar a ofrecer un conjunto de nuevos ser-
del mercado vicios entre los cuales se incluían servicios de cadena
Son innumerables las grandes empresas que han sido de suministro y consultoría medioambiental. Gracias
testigos del estancamiento o declive de su valor de mer- al aprovechamiento de estas nuevas oportunidades, la
cado como consecuencia de su incapacidad para en- empresa ha ampliado sus mercados potenciales, ha con-
contrar nuevas fuentes de crecimiento. La contrame- seguido una mayor cuota del gasto de sus clientes y ha
dida más eficaz para este tipo de riesgo es la “innova- mejorado la rentabilidad y fidelidad de los clientes.
ción de la demanda”, que supone la redefinición de
nuestro mercado analizándolo desde el punto de vis- El aspecto positivo del riesgo
ta de los principios económicos de los clientes y am-
pliando el valor que ofrecemos a nuestros clientes más Por lo general, las personas centran su atención en los
peligros del riesgo, y la respuesta de gestión resultan-
te consiste en tratar de buscar maneras de reducir al
La mejor protección frente al mínimo la exposición a éste. Sin embargo, la búsque-
da del crecimiento hace necesario que las empresas asu-
riesgo de un nuevo proyecto man riesgos y realicen apuestas por determinados
comienza con una evaluación productos, canales, segmentos de clientes y nuevos mo-
delos de negocio. La gestión del riesgo estratégico, ade-
clarividente de sus más de limitar los aspectos negativos del riesgo, ayu-
posibilidades de éxito antes da a los directivos a mejorar las probabilidades de éxi-
to de esas apuestas, al obligarlos a reflexionar de for-
de lanzarlo ma más sistemática sobre el futuro.
De este modo está emergiendo una nueva visión de
la relación entre el riesgo y la recompensa. Aunque los
allá de la funcionalidad del producto, es decir, ayudando directivos frecuentemente consideran que la relación
a nuestros clientes a reducir sus costes y a mejorar su entre ambos es de solución de compromiso, la gestión
rentabilidad. creativa del riesgo, combinada con un buen modelo de
Durante los últimos diez años, Air Liquide, una em- negocio, puede permitir a la empresa mejorar en am-
presa centenaria que suministra gases industriales, ha bas áreas. Con la mentalidad adecuada y la oportuna
sido capaz de conseguir innovación de la demanda en implantación de contramedidas como las que hemos
un sector en decadencia. La empresa, que tiene su se- descrito en este artículo, las empresas podrán gestio-
de en París, siempre había destacado en materia de in- nar todo el espectro de riesgos al que se enfrentan y des-
novación técnica. Sin embargo, a finales de la década cubrir que la relación entre el riesgo y la recompensa
de los ochenta, sus ingresos y sus resultados de ex- resulta agradable.
plotación se estancaron, y la innovación técnica perdió
el rumbo, pero la empresa reaccionó y reorientó sus es-
fuerzos de innovación y los centró en ayudar a los clien- «Los siete riesgos estratégicos para las organizaciones». © Rotman School
of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Ma-
tes a mejorar los datos económicos de sus sistemas. gazine con el título “Countering the Biggest Risk of All”. Referencia n.O 3091.
A principios de la década de los noventa, Air Liqui-
de desarrolló una tecnología que permitió a los clien-
tes crear pequeñas instalaciones de producción de Si desea más información relacionada
gas en las fábricas, en lugar de tener que utilizar gran- con este tema, introduzca el código 17981
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
des plantas centralizadas y cargamentos de cisternas pa-