Temas contables y empresariales

Belén Fernández- Feijóo Souto

El cuadro de mando
Profesora Titular de Universidad.
Universidad de Vigo
Susana Gago Rodríguez
Profesora Titular de Universidad.
integral en las PYMES:
Universidad Carlos III de Madrid- Universidad de
Santiago de Compostela
Ignacio Urrutia de Hoyos
Un instrumento para su
Profesor Permanente.
Instituto de Empresa contabilidad estratégica
El Cuadro de Mando Integral (CMI) se revela como una herramienta viable y
OBLE
:
PARTID
A_D
perad
o una de gran utilidad para apoyar un enfoque integrado de la gestión estratégica,
ha su endiente,
rtículo ep
Este a revisión ind ientos fundamental, a largo plazo, para asentar las bases competitivas de las
im
doble ún proced les.
seg a cio na
intern
PYMES, ya que el CMI adaptado a las características de las PYMEs, puede ser
útil no sólo como fuente de oportunidades de mejora, sino también como
mecanismo de detección de problemas y amenazas.

1. PARÁMETROS Las pymes han dejado la iniciativa en

FICHA RESUMEN
Autor:
Belén Fernández- Feijóo Souto, Susana Gago
Rodríguez e Ignacio Urrutia de Hoyos
Título:
El cuadro de mando integral en las PYMES: Un
instrumento para su contabilidad estratégica
DETERMINANTES DE LA los mercados, en gran parte, a las gran-
COMPETITIVIDAD DE LAS des empresas, al entender que su capaci-
PEQUEÑAS Y MEDIANAS dad para generar ventajas competitivas
EMPRESAS está condicionada por su reducida dimen-
sión y que sus posibilidades estratégicas
están centradas fundamentalmente en la

Fuente:
Partida Doble, núm. 145, páginas 40 a 53,
junio 2003
Localización: PD 03.06.03
Resumen:
El objetivo de este trabajo es analizar la
proyección del Cuadro de Mando Integral, como
instrumento de la contabilidad estratégica, en las
pymes. Para ello, se evalúan tanto los
parámetros específicos que determinan la
competitividad de estas empresas, como los
elementos básicos para configurar un desarrollo
de carácter estratégico para los sistemas
informativos contables.
Descriptores ICALI:
Cuadro de Mando Integal. PYMES. Sistemas de
Información
L
a denominación genérica de pe-
queñas y medianas empresas (py-
mes) se suele reservar para hacer
referencia a aquellas empresas de
reducida dimensión (número de
empleados, nivel de ventas, importancia
de los activos, etc.), que operan en un
sector de actividad dado. Bajo esta deno-
minación genérica, se aglutina una gran
diversidad de empresas que constituyen la
base del tejido industrial y de servicios de
una nación y que actúan de forma coordi-
nada, a la vez que completan la actividad
desarrollada por las grandes empresas.
imitación, el seguimiento o la hiperespe-
cialización en un segmento de mercado.
La toma de conciencia de su propio po-
tencial, con un análisis riguroso de sus
puntos fuertes (a destacar) y débiles (a
proteger), les va a permitir aprovechar
mejor las oportunidades de mercado que
se presentan y adoptar medidas preventi-
vas para reducir el impacto de los posi-
bles peligros a enfrentar. No es posible ol-
vidar que la creciente mundialización de
la economía ha incrementado el grado de
competencia empresarial, provocando
que ésta sea considerada como un ele-

• 40 Nº 145 • Junio de 2003


mento básico para la supervivencia de las
organizaciones.
Para analizar adecuadamente la com-
petitividad de las pymes, hemos de consi-
derar aquellos factores significativos, que
serán los que, en definitiva, la condicio-
nen, influencien y determinen (Figura 1).
• La pequeña dimensión: que permite
desarrollar plenamente el control fami-
liar lo cual se refleja en un alto nivel
de flexibilidad y un escaso exponente
formal, donde las normas no son im-
portantes; a su vez, como consecuen-
cia de que las decisiones están cen-
tralizadas en el empresario o gerente,
no necesitan contar con un sistema de
información muy desarrollado.
• Las opciones estratégicas: por no te-
ner posibilidades de influir en su sec-
tor, las pymes suelen elegir dos tipos
de estrategias, la diferenciación en
costes y la especialización geográfica
y de producto. En la primera, los pre-
cios y la calidad de sus productos y
servicios son las herramientas utiliza-
das para lograr una ventaja con res-
pecto a las empresas con más recur-
sos, y con respecto a la segunda, se
consiguen ventajas competitivas por
su elevada especialización en algún ti-
po de producto o servicio, facilitado
por su proximidad a la definición de
necesidades.
• El alto compromiso de su personal:
generalmente motivado por cuestio-
nes de cercanía personal, geográfica,
... y no estrictamente profesional, lo
que permite establecer un vínculo
fuerte y próximo, sintiendo la empresa
de forma diferente y con una gran
identificación con ésta. Si a este alto
compromiso unimos el carácter del
pequeño empresario, que, en general,
suele ser intuitivo y emprendedor, la
pyme es capaz de desarrollar una se-
rie de competencias que difícilmente
pueden implantar de forma ágil em-
presas con mayor tamaño.
Nº 145 • Junio de 2003
L
• Logran relaciones con el entorno (ad-
ministraciones, agentes sociales, co-
munidades,...) más próximas, las cua- a información
les permiten acceder a recursos, en
muchas ocasiones, en condiciones
más favorables.
de la que disponen
• Su escasa capacidad de captación de las pymes
recursos financieros, que supone, con
frecuencia, una limitación en su proce- tiene diferentes
so de crecimiento, obliga al empresa-
rio a una política financiera en la que
priman los fondos propios, vinculada
orígenes
con una percepción del riesgo diferen-
te, más amplia, dentro del marco en el
que actúan.
• Escaso desarrollo de la carrera profe-
sional de las personas: como el tama-
ño es pequeño y los parámetros de
promoción interna suelen ser poco
técnicas, antigüedad, relaciones fami-
liares y personales, entre otras, los
colaboradores con mayor talento
abandonan las pymes en busca de
mejores oportunidades profesionales.
• Escasa visión del largo plazo, motiva-
da frecuentemente por dos factores,
como son la falta de formalización de
un plan estratégico y por tanto de una
FIGURA 1
FACTORES QUE INFLUENCIAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
Búsqueda de nuevas Costes - Calidad - Sistema de
ideas estratégicas Flexibilidad información
Competitividad de las Pymes
Flexibilidad en Potencialidad de los Actuación sobre
recursos y procesos recursos humanos el proceso
www.partidadoble.es 41 •
 Temas contables y empresariales
C
reflexión conceptual de hacia donde
se dirige el sector, en general, y la
omo empresa, en particular, y en segundo
lugar por la dificultad de lograr fuentes
consecuencia de de financiación a largo plazo.
La interacción de todos estos factores
que las decisiones tiene una importante consecuencia sobre
el proyecto de valor de la compañía, ine-
están centralizadas xistente en muchas ocasiones, ante la
permanente presión del corto plazo.
en el empresario La flexibilidad, entendida en su senti-
do más amplio, representa un requisito in-
o gerente, dispensable para aprovechar etapas de
expansión y para minimizar el impacto de
no necesitan posibles crisis. En un contexto industrial
como el ya descrito, en el cual las unida-
contar con des productivas de reducida dimensión
pueden convertir su tamaño en una ven-
taja competitiva, las pymes incrementan
un sistema su flexibilidad a través de un mejor apro-
vechamiento de la capacidad productiva
de información de sus instalaciones actuales. La flexibili-
dad también es aplicable a las estructuras
muy desarrollado organizativas de las pymes, planas, con
pocos niveles jerárquicos y que facilitan
los intercambios de información, contribu-
yendo a la flexibilidad de comunicación.
Esta última se verá condicionada en la
práctica por los estilos directivos que pre-
valecen mayoritariamente en estas orga-
nizaciones, que son, en general, sistemas
que centralizan la toma de decisiones en
un núcleo de poder. Es decir, estilos de
dirección autoritarios, de corte paternalis-
ta en el caso de empresas familiares, y,
como mucho, consultivos, sin una partici-
pación efectiva y real por parte del perso-
nal en la toma de decisiones.
Los sistemas de información a la di-
rección van a tener un papel fundamental
en este proceso, al permitir el análisis de
la situación competitiva actual, ayudando
en la valoración de sus causas y aportan-
do datos para su mantenimiento y mejora.
La información de la que disponen las py-
mes tiene diferentes orígenes. El predo-
minio de las fuentes de información infor-
males sobre las formales es una realidad
que, hoy por hoy, está cambiando, ya que
• 42
existe una mayor conciencia de la necesi-
dad de otorgar más protagonismo a estas
últimas y, concretamente, a los sistemas
contables de gestión, dada su utilidad en
la toma de decisiones y en el control, tan-
to a escala estratégica como táctica y
operativa.
Evidentemente, para que esta reo-
rientación de los sistemas de información
empresariales, que otorga un superior
protagonismo a los sistemas contables,
tenga su traducción en una mayor efecti-
vidad en la práctica, es necesaria la me-
jora en dos aspectos: por una parte, en
la capacidad directiva de interpretación
de la información contable, y, por otra, la
incorporación de nuevas tecnologías de
la información.
2. ELEMENTOS BÁSICOS
DE UNA CONTABILIDAD
ESTRATÉGICA PARA LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS
En las dos últimas décadas, se ha cues-
tionado la adecuación de los sistemas de
información contable al nuevo entorno
productivo(1), asumiendo, así mismo, los
parámetros de funcionamiento que las ac-
tuales filosofías de gestión incorporan.
Las nuevas necesidades informativas
obligan a disponer de sistemas contables
dinámicos y flexibles, en constante evolu-
ción para mantener niveles de adecua-
ción a un entorno cambiante, en el cual el
diseño de la estrategia, que ha de favore-
cer la adaptación de la empresa a un pro-
ceso permanente y a largo plazo de ob-
tención y mantenimiento de ventajas com-
petitivas, juega un papel fundamental.
En este contexto aparece la contabili-
dad estratégica, como una nueva rama de
la contabilidad, responsable de suminis-
trar información de apoyo para la gestión
estratégica, ofreciendo una información
(cuotas de mercado, cash-flow, tenden-
cias de costes,...) que supone un avance
en relación con los sistemas de contabili-
Nº 145 • Junio de 2003

dad de gestión que han sido utilizados
tradicionalmente por las empresas (Che-
atham, 1990; Foster and Gupta, 1989;
Hogarth, 1993; Hopwood, 1990).
La contabilidad estratégica es la ne-
cesaria evolución de la contabilidad de
gestión, como resultado del proceso de
adaptación al nuevo entorno empresa-
rial, donde la globalización de los merca-
dos, el aumento de la competencia, la
importancia creciente de la figura del
cliente, el nuevo enfoque bajo la pers-
pectiva de la cadena de valor, el desa-
rrollo tecnológico, la importancia de la
calidad … exigen niveles de información
adecuados a las nuevas decisiones a to-
mar. La contabilidad estratégica, con un
enfoque globalizador, integral y a largo
plazo, tiene como objetivo el satisfacer
esta exigencia de más y mejor informa-
ción para los gestores empresariales.
Además, existe una tendencia a involu-
crar en la gestión y, por tanto, en el ma-
nejo de la información, a otros agentes
del ámbito de la organización: los emple-
ados, los proveedores, los clientes y las
administraciones públicas.
La contabilidad estratégica compren-
de la obtención y análisis de información
financiera de gestión para el diseño, se-
guimiento y revisión de la estrategia, so-
bre el propio negocio, sobre los mercados
de productos de la firma y sobre los com-
petidores actuales y potenciales (Sim-
monds, 1981; Bromwich,1990). La gestión
estratégica del coste reviste una impor-
tancia fundamental, como destacan
Shank (1989) y Shank y Govindarajan
(1989, 1993), aportando una visión más
amplia que la tradicional, al esquematizar
la gestión de la empresa como un ciclo o
proceso continuo de cuatro fases: formu-
lación de estrategias, comunicación de
las mismas a través de la organización,
diseño y puesta en marcha de tácticas
para la implantación de la estrategia y de-
sarrollo e implantación de controles para
obtener el éxito en la consecución de los
objetivos estratégicos (Figura 2). Pero la
gestión estratégica del coste requiere
Nº 145 • Junio de 2003
● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica
L
asumir no sólo la formulación explícita y
estructurada de la estrategia, si no tam-
bién contemplar la formación de la misma a contabilidad
como respuesta a oportunidades del en-
torno (Mintzberg, 1988).
estratégica
Si bien la gestión tradicional tiene un
enfoque interno, la estratégica no observa es la necesaria
la organización de una manera aislada, si
no que coordina, compagina y utiliza coo- evolución de
perativamente el enfoque interno y exter-
no. La gestión del valor añadido es susti-
tuida por la gestión de la cadena de valor,
la contabilidad
de tal forma que se amplía el objetivo de
análisis del proceso a fin de obtener una de gestión
visión integradora de las actividades con
proveedores y clientes. En consonancia,
la consideración del portador del coste es
distinta, tanto por ser múltiple, en contra-
posición con el recurso a la utilización del
volumen de producción, como por sus ob-
jetivos, que no son otros que ayudar en la
búsqueda de la estructura más adecuada
para competir y en la ejecución de las es-
trategias diseñadas, siendo necesaria su
identificación en cada actividad de valor.
El control de los costes también sigue
planteamientos distintos. En la gestión (1) En este sentido destacan, entre otras, las
contribuciones de Cooper (1989); Cooper y Kaplan
tradicional se persigue la disminución del (1988a,b); Johnson (1988); Johnson y Kaplan (1988);
coste a lo largo del proceso, mientras que Shank y Govindarajan (1989) y Wilson (1997).
FIGURA 2
LA GESTIÓN DE LA EMPRESA Y LA INFORMACIÓN CONTABLE ESTRATÉGICA
Formulación
de estrategias
Desarrollo INFORMACIÓN
Comunicación de
e implantación
CONTABLE las estratégias
de controles
Desarrollo
e implantación
de tácticas
www.partidadoble.es 43 •
 Temas contables y empresariales
E
en la estratégica se profundiza en el aná-
lisis de los portadores de costes de cada
l diseño de un actividad de valor, explorando y poten-
ciando las relaciones con los proveedores
mapa estratégico y clientes y entre los propios procesos in-
ternos. Finalmente, hay que destacar que
frente a la escasa oferta de información
facilitará para decisiones estratégicas de la gestión
tradicional, desarrollada en un contexto
la coordinación empresarial en el cual la prioridad era la
reducción de costes, la gestión estratégi-
de los distintos ca supone una ampliación del ámbito in-
formativo suministrando información de
apoyo para desarrollar ventajas competiti-
ámbitos de vas y favorecer el posicionamiento de la
empresa frente a sus competidores
actuación (Shank y Govindarajan, 1992).
de la pyme Esta nueva filosofía de la gestión con-
table se puede resumir en tres puntos
(Mallo y Merlo, 1995). En primer lugar, la
contabilidad no es un fin en si misma, si-
no que es una herramienta que ayuda a
los directivos en su proceso de toma de
decisiones, al ofrecerles una valoración
del impacto previsto de las diferentes al-
ternativas existentes sobre los resultados
de la actividad. Además, los sistemas
contables deben ser evaluados con base
a la función que de ellos se pretende, no
FIGURA 3 pudiendo ser considerados en términos
absolutos. Por último, es la coherencia
APLICACIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA entre el sistema informativo contable de
CONTABLE A LAS PYMES una organización y su estrategia, la base
capaz de soportar los desarrollos necesa-
rios para una gestión contable efectiva
La contabilidad como (Figura 3).
herramienta de ayuda
en el proceso de toma
En la aplicación de la contabilidad es-
NUEVA FILOSOFIA CONTABLE
de decisiones
APLICADA A LAS PYMES
tratégica adaptada a un entorno de pe-
queñas y medianas empresas es impor-
tante incidir en la integración, desde el
Evaluación de los sistemas
punto de vista contable, de los ámbitos in-
contables en términos
terno y externo, puesto que su diferencia-
relativos
ción, además de requerir estructuras or-
ganizativas amplias, resulta poco operati-
va y alejada de las necesidades de infor-
Coherencia entre sistema mación reales en este tipo de organiza-
informativo contable y ciones. Con la integración se obtendrían
estrategia sinergias, tanto al lograr unas mejores
condiciones de operación de los procesos
de información, como al incrementar la
• 44
coordinación de tales procesos, eliminan-
do distorsiones, errores y posibles duplici-
dades. La utilización de registros comu-
nes para ambos ámbitos, explotados ade-
cuadamente, permitirá satisfacer las ne-
cesidades específicas de información pa-
ra la toma de decisiones de los distintos
usuarios.
Para que la contabilidad estratégica
suministre unas bases informativas efec-
tivas y sirva como argumento competitivo
fundamental en este tipo de empresas,
es necesario que el sistema informativo
contable se adecue al modelo estratégi-
co seleccionado o deseado. Cada opción
estratégica plantea unas necesidades de
información específicas. Concretamente,
la estrategia genérica de diferenciación,
fundamental en el caso de las pymes, re-
quiere un rediseño del sistema informati-
vo orientándolo hacia el exterior. Así, se
vuelve crucial la recogida de datos sobre
nuevos productos y procesos utilizados
por los competidores, oportunidades que
surgen en el propio mercado en el que
operan y en otros vinculados directa e in-
directamente, opciones tecnológicas ac-
tuales y potenciales, nuevas fórmulas
para la innovación continua en las rela-
ciones con proveedores y clientes, etc.
Los aspectos internos deben ser también
tenidos en cuenta, incidiendo en lo que
ha de ser su valor diferenciador funda-
mental: la utilización del capital humano
como fuente de desarrollo de ventajas
comparativas.
El diseño de un mapa estratégico faci-
litará la coordinación de los distintos ám-
bitos de actuación de la pyme, incorpo-
rando factores estructurales y ejecuciona-
les, humanos, culturales, medioambienta-
les y del entorno, con una perspectiva de
largo plazo. El cuadro de mando integral
(CMI), propuesto por Kaplan y Norton
(1992, 1993, 1997), es un instrumento
adecuado para esta tarea. Con su uso,
las pymes podrán llevar a cabo una valo-
ración integrada de parámetros financie-
ros y no financieros que apoyen una ges-
tión adaptada a la realidad y orientada al
Nº 145 • Junio de 2003

exterior, esencial en las pymes para el
mantenimiento y desarrollo de ventajas
competitivas y, en definitiva, para garanti-
zar su supervivencia.
3. EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
3.1. Conceptos Básicos
El cuadro de mando integral (CMI) pro-
porciona un modelo de medición basado
en una estructura informativa formada por
indicadores, financieros y no financieros,
cuya finalidad es obtener datos coheren-
tes, coordinados y de carácter multidimen-
sional, sobre la evolución y proyección fu-
tura de los parámetros básicos para la pla-
nificación, gestión y control estratégico.
La integración de las medidas de ca-
rácter no financiero en los sistemas de in-
formación a la dirección responde a la ne-
cesidad de satisfacer las nuevas deman-
das de información para la toma de deci-
siones estratégicas (Norton, 1999). La su-
pervivencia de las empresas, y las pymes
no son una excepción, depende cada vez
más de variables tales como la satisfac-
ción de los clientes, la singularización del
producto o servicio ofrecido, la excelencia
de la producción, la calidad, el liderazgo
del mercado o el liderazgo tecnológico. El
análisis conjunto de medidas financieras y
no financieras posibilita no sólo una mejor
identificación de los aspectos relevantes
en estas variables estratégicas funda-
mentales, sino que incrementa las posibi-
lidades de actuar sobre ellas con éxito.
La contabilidad estratégica suministra
las herramientas necesarias para la deli-
mitación del modelo estratégico empresa-
rial, en el cual se hacen explícitas las va-
riables relevantes sobre las que hay que
decidir. Pero obtener información sobre
todos y cada uno de los componentes del
modelo estratégico no es suficiente, tam-
bién es importante la coordinación de es-
ta información con una visión global, que
determine y valore las interacciones y re-
Nº 145 • Junio de 2003
● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica
E
laciones entre estos componentes. Sin
esta orientación integradora, la contabili-
dad estratégica difícilmente será efectiva. l cuadro de
El diseño propuesto en el CMI presen-
ta la información contable estratégica or-
mando integral
ganizada y estructurada, de manera que
se puedan desarrollar y poner en práctica (CMI) proporciona
estos planteamientos. Para ello define
una serie de referencias o señales que un modelo de
alertan de la adecuación, o no, de sus va-
lores para la buena marcha de la gestión
empresarial en relación con unas varia-
medición basado
bles estratégicas básicas y predetermina-
das de antemano. Cada Pyme deberá re- en una estructura
alizar la selección de los valores apropia-
dos en su caso, pero, independientemen- informativa
te de cuales sean los elegidos, los gesto-
res estarán en condiciones de conocer y
detectar las anomalías con agilidad, valo-
formada por
rar su repercusión y estimar la corrección
a llevar a cabo. Habrá indicadores genéri- indicadores,
cos, útiles para todas las organizaciones,
e indicadores específicos, consecuencia financieros y
de la estrategia concreta que se pretenda
desarrollar. En cualquier caso, estarán li-
gados a los objetivos e interrelacionados
no financieros
entre sí, de tal manera que se establez-
can unos vínculos causa-efecto, que sir-
van para comunicar el significado de la
estrategia a toda la organización.
El CMI es, pues, una herramienta útil
en la gestión estratégica, al permitir la in-
terpretación de los objetivos estratégicos,
proporcionando un modelo de medición
(financiera y no financiera) que persigue
el equilibrio de cuatro perspectivas dife-
rentes: finanzas, clientes, procesos inter-
nos y formación y crecimiento, mediante
la definición de unos indicadores estraté-
gicos. Así, traduce la estrategia de la or-
ganización en una representación integra-
da de las cuatro perspectivas, de manera
que refleje adecuadamente la estrategia
previamente definida y contribuya a la in-
tegración de la misma en el sistema de
gestión (Norton, 1999).
En su proceso de implantación, una
vez definidos, objetivos e indicadores de-
ben ser comunicados para que sean
www.partidadoble.es 45 •
 Temas contables y empresariales
L
comprendidos y asumidos en los diferen-
tes niveles de gestión. Con estas bases,
as propias se planifica el desarrollo de los objetivos
en las cuatro perspectivas mencionadas,
características cuantificando los resultados a alcanzar a
largo plazo e identificando los recursos
necesarios para ello. Posteriormente, se
del negocio y fijan unos objetivos a corto plazo para
los dos tipos de indicadores del cuadro
de su mercado de mando. En la fase final, que supone
asimismo el punto de inicio de un nuevo
delimitan proceso, se reagrupa la visión comparti-
da de toda la organización y se evalúa la
adecuación de la estrategia diseñada ya
las necesidades que, ante entornos tan dinámicos como
los actuales, ésta necesita ser revisada y
informativas reconducida para mantener su vigencia
(Figura 4).
3.2. Finanzas, clientes,
procesos internos y formación
y crecimiento: cuatro
perspectivas a analizar
en las pymes
El CMI hace explícitos los objetivos
financieros, adaptándolos a las particula-
FIGURA 4
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Kaplan y Norton, 1997
Clarificar y traducir la visión
y la estrategia
• Clarificar la visión
• Obtener el consenso
Formación y feedback estratégico
Comunicación
• Articular la visión compartida
• Comunicar y educar CUADRO
• Proporcionar feedback
• Establecimiento de objetivos DE MANDO estratégico
• Vinculación de recompensas INTEGRAL
• Facilitar la formación y la
e indicadores de actuación revisión de la estrategia
Planificación y establecimiento
de objetivos
• Establecimiento de objetivos
• Alineación de iniciativas
estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
• 46
ridades de entorno competitivo, estrate-
gia específica y fase de la vida de los
productos o servicios ofertados por las
pymes. Para esta perspectiva financiera,
Kaplan y Norton (1997) proponen una
serie de medidas relacionadas con el
crecimiento, la mejora de la productivi-
dad y la reducción de los costes, y la uti-
lización de los activos. Aunque existe
una interacción entre las cuatro perspec-
tivas que engloba el CMI, los objetivos
establecidos y las medidas utilizadas por
las demás perspectivas van a tener, en
cualquier caso, una repercusión directa o
indirecta sobre los objetivos y medidas
de la perspectiva financiera. Además,
será la referencia última utilizada para
validar la efectividad de la gestión de las
pymes, que, con escaso margen de ma-
niobra, no siempre son capaces de so-
portar desequilibrios financieros durante
periodos amplios de tiempo. Dadas estas
premisas, es fácil comprender la extrema
importancia de obtener información fi-
nanciera válida.
3.2.1. Perspectiva financiera
El desarrollo de la perspectiva finan-
ciera no debe plantear grandes proble-
mas para las pymes. Si bien durante
muchos años sus sistemas contables
estuvieron fundamentalmente orientados
a dar cumplimiento a la legislación mer-
cantil y fiscal vigente, actualmente el ob-
jetivo es contar con unos sistemas con-
tables efectivos con el potencial necesa-
rio para desarrollar indicadores válidos
de los aspectos claves del negocio. Este
tipo de empresas es cada vez más
consciente, tanto de la necesidad dete-
ner información adecuada, como de sa-
ber utilizarla para buscar una mejora
continua. Esto no quiere decir que las
pymes opten por unos sistemas informa-
tivos muy sofisticados o complejos. Las
propias características del negocio y de
su mercado delimitan las necesidades
informativas y este aspecto, unido a las
limitaciones financieras, determina la
elección del sistema de información. La
tendencia es a utilizar un soporte infor-
Nº 145 • Junio de 2003

mático que agilice el acceso a la infor-
mación a un coste reducido. Con estos
sistemas se ve facilitada la coordinación
de medidas financieras tradicionales,
basadas en el análisis de la rentabilidad,
productividad y costes del negocio, con
otras medidas no financieras, tales co-
mo oportunidad, flexibilidad en la res-
puesta, percepción por parte de los
clientes de la calidad o prestigio e ima-
gen corporativa.
3.2.2. Perspectiva del cliente
Por lo que se refiere a la perspectiva
del cliente, su formulación práctica re-
quiere la delimitación de los segmentos
de clientes y mercados a los cuales va a
dirigir la empresa su acción competitiva.
Esto conlleva no sólo la consideración
de aspectos tales como los atributos del
producto o servicio, las relaciones con
los clientes o la imagen, sino también
una propuesta del valor añadido que la
Pyme aporta a sus clientes en la satis-
facción de sus necesidades. El análisis
de este valor añadido suministrará una
información de gran importancia al apo-
yar este tipo de empresas el desarrollo
de ventajas competitivas en la oferta de
un producto o servicio plenamente identi-
ficado con su clientela. El cliente es un
punto clave, de ahí la necesidad de ofre-
cer productos y servicios que cumplan
los requisitos de funcionalidad, calidad y
precio, cuidar las relaciones y mantener
una buena imagen. Como indicadores
genéricos en toda clase de organizacio-
nes pueden indicarse los siguientes:
cuota de mercado, incremento de ven-
tas, adquisición de nuevos clientes y sa-
tisfacción de los existentes, además de
su rentabilidad (Kaplan y Norton, 1997).
La obtención de información para el de-
sarrollo de estos indicadores no debería
plantear problemas de índole práctica,
puesto que precisamente las pymes se
caracterizan por mantener unas relacio-
nes próximas y estrechas con su cliente-
la, con un trato directo que facilita el co-
nocimiento personalizado y la valoración
de estos parámetros.
Nº 145 • Junio de 2003
● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica
E
3.2.3. Perspectiva interna
En la perspectiva interna, se identifi- l logro de un
can los procesos internos críticos que
añaden valor, definiendo la cadena de
valor completa: innovación y diseño, pro-
buen conocimiento
cesos operativos y servicio post-venta
(Figura 5). de los procesos
El proceso inicial, de innovación y di- internos parece,
seño, es fundamental, puesto que es en
esta fase donde se comprometen las ca-
racterísticas competitivas y los costes del
a priori, más
producto en el resto de su ciclo de vida.
Para su análisis se diferencian dos eta- sencillo en las
pas. La primera supone la identificación
de las necesidades de los clientes y mer- pymes que en
cados, recogiendo información que sirve
de soporte para la segunda, que es el di-
seño y desarrollo del producto en sí. La
una gran empresa
importancia de este proceso podría no ser
valorada adecuadamente en las pymes.
Si bien es cierto que éstas no disponen
de recursos suficientes para llevar a cabo
grandes proyectos de I+D, aún asumien-
do sus limitaciones, sí pueden tener acce-
so a otras vías de innovación de sus pro-
ductos y servicios, por ejemplo, poten-
ciando alguna cualidad diferenciadora
respecto a sus competidores o estable-
ciendo alianzas estratégicas con otras
empresas.
FIGURA 5
LOS PROCESOS INTERNOS CRÍTICOS
Innovación y Diseño
• Identificación de necesidades
• Diseño y desarrollo
Proceso Operativo
• Tiempo
• Calidad
• Coste
Servicio Post-venta
• Servicio al Cliente posterior
a la venta
www.partidadoble.es 47 •
 Temas contables y empresariales
L
En el proceso operativo, que com-
prende la construcción y entrega de los
a dimensión productos a los clientes, los indicadores
críticos contables objeto de evaluación
de las pymes son los relativos a tiempo, calidad y coste:
• Tiempo, en un sentido amplio, contem-
hace suponer que plando no sólo unos tiempos de res-
puesta cortos si no también plazos fia-
el conocimiento bles y entregas puntuales, gestionables
mediante la reducción de la duración de
exhaustivo de los procesos internos de producción.
• Calidad, con toda una serie de indica-
las capacidades y dores que contribuyan a evaluar tanto
la calidad de conformidad como la ca-
habilidades de lidad de diseño.
los empleados • Coste, siendo los portadores de coste
indicadores de medida válidos, al per-
mitir centrar la atención sobre aque-
no va a ser una llas actividades que aportan valor e
identificar las que son superfluas.
tarea compleja
El logro de un buen conocimiento de
los procesos internos parece, a priori,
más sencillo en las pymes que en una
gran empresa, dado su menor número y
complejidad. Sin embargo, el interés por
establecer un análisis sistemático de las
características de coste, calidad, tiempo y
actuación, no se hizo patente en este tipo
de empresas hasta hace relativamente
poco tiempo. Entre las razones que expli-
can esta situación se encuentran la propia
sencillez de los procesos, que no requerí-
an cálculos sofisticados para garantizar
su buen funcionamiento. Además, el me-
nor dinamismo de los mercados donde
operaban, la necesidad de comprometer
recursos adicionales y la falta de conoci-
mientos suficientes, son otras de las cir-
cunstancias a tener en cuenta.
El último proceso de esta cadena in-
terna es el servicio post-venta, agrupando
las tareas de servicio al cliente posterio-
res a la venta, que en el caso de las py-
mes, dada la posibilidad de contacto di-
recto con el cliente, pueden ser orienta-
das hacia la consolidación de los vínculos
existentes. La recogida de información
• 48
para apoyar políticas estratégicas en este
ámbito no será excesivamente compleja,
dada la dimensión de estas empresas y el
tipo de relaciones personalizadas que
suelen establecer con los clientes.
3.2.4. Perspectiva de
formación y crecimiento
La última de las perspectivas evalua-
das en el CMI, formación y crecimiento,
proporciona las condiciones necesarias
para alcanzar los objetivos de las tres res-
tantes. Con ella, se trata de medir la ca-
pacidad de la organización para asimilar
los constantes cambios en un entorno di-
námico como el actual, en el que la flexi-
bilidad y rapidez de respuesta son funda-
mentales (Headley, 1998). Esta es la
perspectiva de reviste una mayor dificul-
tad de tratamiento, tanto desde el punto
de vista de la definición de indicadores,
como desde la consideración de su ele-
mento principal, los recursos humanos, en
cuanto a su capacidad y la problemática
de su adecuada motivación.
La dimensión de las pymes hace supo-
ner que el conocimiento exhaustivo de las
capacidades y habilidades de los emplea-
dos no va a ser una tarea compleja. Pero la
correcta valoración de la potencialidad del
factor humano, así como la intención de la
dirección de otorgarle participación no es
suficiente para que esta perspectiva opere
adecuadamente. En la práctica, se requiere
la concienciación del personal acerca de la
importancia de su colaboración y una moti-
vación adecuada para la misma. Aunque
fomentar un sentimiento de pertenencia a
la organización y lograr una mayor involu-
cración en la gestión son cuestiones que
deberían ser más factibles, si cabe, en una
pequeña que en una gran empresa, la ex-
periencia indica que se requiere una mejora
efectiva de las relaciones dentro de la em-
presa, flexibilizando las estructuras forma-
les de contacto y comunicación entre los
gestores y los demás integrantes de la em-
presa, de manera que se favorezca el logro
de un consenso que implique una acepta-
ción participada en las decisiones.
Nº 145 • Junio de 2003

4 ILUSTRACIÓN DE LA
POTENCIALIDAD DEL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN LAS
PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS A TRAVÉS DEL
ANÁLISIS DE UN CASO
4.1. Introducción
La empresa analizada en este caso fue
fundada en 1934 como una empresa de dis-
tribución de alimentos y bebidas, abarcando
tanto el comercio al por mayor como el de de-
talle. En 1954 se produce la separación de
ambas actividades, propiciándose de esta
forma el nacimiento de lo que posteriormente
será la cadena de supermercados. Otro he-
cho relevante tiene lugar en 1970, con la ven-
ta y, por tanto, separación definitiva, del ne-
gocio al por mayor, centrándose el objetivo
empresarial en la venta al consumidor final.
El desarrollo posterior de la entidad
afianza esta estrategia de actuación, de for-
ma que en 1985 se adquieren dos cadenas
de supermercados. En esta misma línea,
en 1995, se negocia y acuerda una alianza
con una central de compras y comienza su
expansión geográfica, apoyando su creci-
miento en el objetivo de ofrecer la máxima
calidad y buen servicio, ofreciendo a su
clientela una gran atención y proximidad.
En la actualidad, la empresa asienta
su competitividad y justifica su razón de
ser en la atención al público actual y a las
futuras generaciones, ofreciendo:
• Productos de la máxima calidad.
• Soluciones y servicios eficaces,
que aporten valor a los clientes a
través de:
– Trato personalizado.
– Capacitación y compromiso con
los proveedores y colaboradores.
– Relación win–win con los clientes,
proveedores y colaboradores.
– Asegurando un nivel óptimo y
sostenido de rentabilidad.
Nº 145 • Junio de 2003
● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica
E
La perspectiva futura de cómo y hacia
donde caminan puede ser resumida en su
filosofía de ser un grupo empresarial diná- l punto de
mico e innovador dentro del mercado es-
pañol, con colaboradores capacitados,
comprometidos y apasionados por el ser-
partida básico fue
vicio, percibido por el consumidor como
una organización que superó sus expec- el desarrollo del
tativas, garantizando en todo momento la
máxima de calidad, servicio y capacidad mapa estratégico,
para generar riqueza. Los valores preten-
didos para impulsar este buen hacer son
los de respeto de la dignidad humana,
como ejercicio
igualdad de oportunidades, honestidad en
las acciones e intenciones, desarrollo del de reconocimiento
bienestar de los empleados, superación
de las expectativas del cliente, integración y propia
en la comunidad y salvaguarda de la ima-
gen y el patrimonio de la empresa.
comprensión
4.2. Implantación del CMI
de la estrategia
La cadena de supermercados instau-
ra en la organización su primer CMI en
1999, después de un proceso de forma-
ción de la dirección financiera, utilizando,
asimismo, como soporte para la implan-
tación las recomendaciones que daban
una serie de autores para su diseño y
establecimiento.
Los primeros pasos fueron, en cierta
medida, problemáticos, debido fundamen-
talmente a la escasa estructura de comu-
nicación existente. Reconociendo esta si-
tuación de partida, se decidió abordar,
con la participación de todo el cuadro di-
rectivo, la definición de la misión pretendi-
da, la visión deseada y los valores a ob-
servar, todo ello como marco o escenario
en el cual llevar a cabo la implantación.
El punto de partida básico fue el desa-
rrollo del mapa estratégico, como ejercicio
de reconocimiento y propia comprensión
de la estrategia, con una descripción deta-
llada de las relaciones causa-efecto de to-
dos los elementos tratados. Se plantearon
interesantes intercambios de opinión por
parte de los mandos acerca de cuales eran
los fundamentos esenciales de la estrate-
gia, dudas ante las cuales se optó por una
www.partidadoble.es 49 •
 Temas contables y empresariales
E
actitud prudente, utilizando las cuatro pers-
pectivas definidas por Kaplan y Norton
l grupo de (1997), como trayectoria sistemática para
la delimitación de los contenidos.
trabajo colegió La primera de las perspectivas analiza-
das, la financiera, fue desarrollada confor-
que la clave en me al esquema recogido en la Figura 6:
el mercado es Una vez consensuados estos items, el
siguiente paso de la construcción fue el
hacer rentable más difícil, puesto que se debía concretar
la proposición de valor a los clientes. Se
tomaron en consideración cuestiones so-
el conocimiento bre mercados, tendencias de los compra-
dores, circunstancias de los competido-
que tenemos res, entre otras, con el fin de concretar la
proposición de valor para los clientes,
del cliente asumiendo como definición:
Es la proposición de las cualidades
que hacen apreciable a la empresa
con respecto a los competidores, que
parte del valor ofrecido por la empre-
sa a sus clientes y que termina y se
concreta por la percepción de los be-
neficios en la mente del cliente.
FIGURA 6
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo financiero básico
• Aumentar el valor de los accionistas
¿De qué
forma?
Área Comercial Área Financiera
• Crecimiento de las ventas • Mejora de la rentabilidad
¿De qué
forma?
Mayor compra Búsqueda Mejora de Mejor
promedio de los de nuevos la estructura utilización de
clientes actuales clientes de costes los activos
• 50
Estos últimos, es decir, los componen-
tes que forman el beneficio aportado por
un producto o servicio, son aquellos atri-
butos que mejoran el rendimiento o la ex-
periencia de los clientes. Si alguno de
ellos puede ser también recibido por vía
de la competencia, estos atributos y las
acciones que los generan no se conside-
ran incluidas dentro de la propuesta de
valor. Las características del producto o
servicio, su precio, la calidad, el servicio
asociado, la seguridad, la facilidad de
uso, el soporte,… pueden crear o destruir
valor, dependiendo ello de la valoración
subjetiva que de las mismas realiza el
cliente, consecuencia de sus propias ex-
pectativas, sin elementos objetivos que la
faciliten. Por todo ello, el grupo de trabajo
colegió que la clave en el mercado es ha-
cer rentable el conocimiento que tenemos
del cliente.
Como soporte teórico de su razona-
miento, se incluyeron los elementos que
forman la propuesta de valor de una
compañía a sus cliente, que pueden ser
muy variadas, dependiendo siempre, ló-
gicamente, del sector de que se trate
(Figura 7).
La importancia de cada uno de los
elementos que configuran la cadena de
valor depende de muchos factores, pe-
ro, en cualquier caso, sin una combina-
ción adecuada, que ofrezca un valor su-
perior al ofrecido por el resto de los
competidores y que sea atractivo para
los segmentos de mercados objetivos,
no se puede tener éxito en la relación
con los clientes.
Para el gerente de la empresa anali-
zada, no había duda en cuanto a la pro-
posición de valor con la que debían traba-
jar, con cuatro objetivos (Figura 8):
1. El cliente debe sentir satisfacción en
cada experiencia de compra que ten-
ga.
2. El cliente debe encontrar un surtido de
alta calidad.
Nº 145 • Junio de 2003
 ● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica

3. El cliente debe sentir una imagen
atractiva.
4. Se debe lograr que el cliente sea leal.
L
objetivos estratégicos y los indicadores de
desempeño, tarea para la cual se llegaron
a estimar cuales debían ser las metas de os objetivos
cada uno de ellos.

Los objetivos que se asignaron a los El siguiente paso fue el desarrollo de

clientes debían estar unidos o ser mate-
rializados con los procesos que permitirí-
an alcanzarlos. Así, en el caso de los ob-
jetivos de lealtad y satisfacción del clien-
te, se debía plantear un mejor y más am-
plio procedimiento para conocer y retener
a los clientes; en cuanto a disponer de
surtidos de alta calidad, los procesos cla-
ves serán la administración de categorías
y la excelencia operativa; en el caso de la
imagen, se vinculó a la actitud del “buen
empleado corporativo”.
que se asignaron a
incentivos económicos, vinculados a las
metas de los indicadores, así como un los clientes debían
sistema de evaluación de desempeño in-
dividual y una pequeña encuesta de clima estar unidos o
laboral.
Bajo esta configuración, se implantó
ser materializados
un sistema de bonificaciones por centros
(supermercados), cuyos incentivos de- con los procesos
pendían del logro de los objetivos asig-
nados previamente. Así, por ejemplo, pa- que permitirían
ra alcanzar la retribución complementa-

Por último, se consideraron tres objeti-

vos en la perspectiva de desarrollo y
aprendizaje: mejorar las competencias del
personal, invertir en tecnología para pro-
gresar en la administración de categorías
y, por último, mejorar, a través de planes
de motivación , el clima laboral.
Una vez discutida, entendida, asimila-
da y asumida la estrategia, se decidió di-
señar el cuadro de mando, incluyendo los
ria, era necesario superar el presupuesto
de beneficios netos en un 10% y lograr
alcanzarlos
un mínimo del 80% en los objetivos no fi-
nancieros.
4.3. Análisis de resultados
Una vez finalizada la implantación del
cuadro de mando integral, pudo ser valo-
rada la nueva situación como más positi-
va. La empresa había logrado un claro li-
derazgo en cuanto a servicio al cliente,

FIGURA 7 FIGURA 8
LA PROPUESTA DE VALOR EL CLIENTE
Coste económico
el precio es uno de los
elementos más visibles Sentir satisfacción
en la proposición de valor con cada compra
a los clientes
Sentir imagen

Tiempo
atractiva

Servicio
Ser leal

PROPUESTA que el cliente debe edicar Cliente

pues confían en obtener a la compra y a la
un servicio de cada vez DE VALOR utilización del producto
más calidad y excelencia o servicio

Encontrar un surtido
Producto de calidad
con calidad e incluyendo
más y mejores estaciones

Nº 145 • Junio de 2003 www.partidadoble.es 51 •

 Temas contables y empresariales
S
consiguiendo las metas propuestas ini-
cialmente; sin embargo, el énfasis puesto
e implantó en los resultados financieros había provo-
cado un efecto negativo en cuanto al cli-
un sistema de ma laboral.
Por esta razón, a principios del si-
bonificaciones guiente año, la empresa asumió como
imperativo la mejora de la motivación y
por centros efectividad de su capital humano. Apro-
vechando la coyuntura y el general cono-
(supermercados), cimiento de la existencia de un cambio
de cultura organizativa, se decidió redi-
señar el cuadro de mando planteado ini-
cuyos incentivos cialmente, con el objetivo de recoger un
enfoque comprensivo de la mejora del
dependían desempeño de las actividades y de su
ventaja estratégica. Es decir, se acome-
del logro tió la reforma de aquellos aspectos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento
que no habían alcanzado las expectati-
de los objetivos vas de su planificación.
asignados En cuanto al resto de las perspecti-
vas, dados los más que aceptables resul-
previamente tados obtenidos, la empresa mantuvo su
agresiva inversión estratégica, particular-
mente en lo referente al mejor producto,
servicio al cliente, administración de cate-
gorías, fidelización, cadena de abasteci-
mientos y tecnología de la información.
Con todo ello, el objetivo financiero bási-
co, el aumento del valor para los accionis-
tas se vio plenamente satisfecho.
5. REFLEXIÓN FINAL
Aunque el CMI no es un instrumento de
gestión popularizado en las empresas es-
pañolas y, por ello, el efecto imitación no
ha empezado a surgir efecto, las propias
ventajas que presenta en la gestión de las
pymes deben ser destacadas para su me-
jor difusión. Así, esta herramienta no sólo
permite la implantación y seguimiento de
la estrategia sino que involucra a toda la
empresa en la consecución de los objeti-
vos, poniendo de manifiesto la importan-
cia del compromiso y participación de to-
dos para una gestión efectiva que propor-
cionará valor futuro y éxito.
• 52
A diferencia de otros instrumentos de
gestión, el cuadro de mando permite
transformar las metas y estrategias en la
empresa en objetivos e indicadores con-
cretos, organizados en las cuatro áreas
fundamentales, al contemplar la empresa
con un enfoque integrador: finanzas,
cliente, proceso de producción y forma-
ción y aprendizaje. Por ello, facilita la
adaptación del modelo de gestión a las
necesidades de un mercado competitivo,
mejorando los procesos internos y forma-
lizando las necesidades con la meta de
satisfacer a los clientes. Asimismo, fo-
menta la mayor implicación de todos los
miembros de la plantilla en la organiza-
ción con un método de diseño de estrate-
gias participativo.
El CMI, adaptado a las características
de las pymes, puede ser útil no sólo como
fuente de oportunidades de mejora (por
ejemplo, desarrollo de nuevas estrategias,
nuevos productos), potenciando aquellos
puntos fuertes hacia los cuales, en gene-
ral, está mejor preparada su gestión, y
también como mecanismo de detección
de problemas y amenazas, ofreciendo al-
ternativas para el tratamiento y control de
aquellos aspectos que son observados co-
mo puntos débiles o a proteger. Su correc-
ta utilización no sólo aumentará la con-
ciencia organizativa por parte de los em-
pleados, sino que el clima de aprendizaje
continuo que pretende, unido a la visión
compartida de toda la plantilla, redundará
en ventajas competitivas.
El cuadro de mando implica un exa-
men en profundidad de la empresa. Este
análisis tiene una gran importancia puesto
que implica una reflexión consciente con
base a la cual se puedan identificar aque-
llos elementos no pretendidos que, con el
paso del tiempo, se han incorporado en la
organización, en muchas ocasiones debi-
do a las presiones del corto plazo. Dichos
elementos, que abarcan aspectos de muy
diversa naturaleza (factores culturales,
expectativas del negocio, ámbitos de ac-
tuación, …), y que pueden tener su origen
en la propia empresa o el entorno, han
Nº 145 • Junio de 2003

pasado a formar parte de la empresa, pu-
diendo afectarle positiva o negativamente.
El cuadro de mando facilitará, entonces,
no sólo la identificación de estos elemen-
tos no serenamente deseados, sino que
también suministrará las bases para ac-
tuar estratégicamente sobre los mismos.
El tamaño de estas empresas va a ser
uno de los principales puntos que facilite
la implantación del cuadro de mando,
puesto que su comunicación debería ser
fluida y rápida. Su posterior evolución y la
obtención del mejor rendimiento de la in-
formación obtenida en el mismo se verán,
asimismo, favorecidas, a priori, por esa
misma característica, al existir una mayor
facilidad en la transmisión y comprensión,
por toda la empresa, de los objetivos es-
tratégicos y de las relaciones entre éstos
y los indicadores de medición definidos
en las cuatro perspectivas básicas. Por
estas razones las perspectivas de clientes
y de aprendizaje y crecimiento se benefi-
ciarán de la menor dimensión. En relación
con los procesos internos, se contrapone
el escaso margen de maniobra de las es-
tructuras de coste de estas organizacio-
nes y su capacidad limitada para abordar
proyectos de I+D, entre otras considera-
ciones, con la menor complejidad de los
procesos y mayor proximidad al cliente.
Una buena gestión de esta perspectiva
permitirá equilibrar el efecto final. En prin-
cipio, la perspectiva financiera no se verá
afectada por el tamaño, si bien es cierto
que su gestión puede resultar más flexible
en aquellas organizaciones de dimensión
controlada.
BIBLIOGRAFÍA
Bromwich, M. (1990): “The Case for Strategic
Management Accounting: The Role of Accounting
Information for Strategy in Competitive Markets”,
Accounting, Organisations and Society, vol 15, nº 1-2,
pp 27-46.
Cheatham, C. (1990): “Updating Standard Cost
Systems”, Journal of Accountancy , December, pp.
57-60.
Cooper, R. (1989): “You need a new cost system
when …”, Harvard Business Review, January-February,
pp. 77-84.
Cooper, R. and Kaplan, R. (1988,a): “How cost
accounting distorts product cost”, Management
Accounting , April, pp. 20-26.
Nº 145 • Junio de 2003
● El cuadro de mando integral
en las PYMES: Un instrumento
para su contabilidad estratégica
E
Cooper, R. and Kaplan, R. (1988,b): “Measure
cost right: make the right decisions”, Harvard Business
Review, September-October, pp. 96-103.
Foster, G. and Gupta M. (1989): l CMI, adaptado
“Manufacturing Overhead Cost Driver Analysis”,
Journal of Accounting and Economics, January, pp.
309-337. a las características
Johnson, T. (1988): “Activity-based information:
a blueprint for world-class management accounting”,
Management Accounting, June, pp. 23-30.
Johnson, T. and Kaplan, R. (1988): La contabili-
de las pymes,
dad de costes. Auge y caida de la contabilidad de ges-
tión., Plaza & Janés, Barcelona.
Headley, J. (1998): “Aspectos Prácticos de la
puede ser útil no
Implantación del Cuadro de Mando Integral”. Harvard
Deusto Finanzas & Contabilidad, pp. 35-41.
Hogarth, R. (1993): “Accounting for Decisions
sólo como fuente
and Decisions for Accounting”, Accounting,
Organizations and Society, vol. 18, n1. 5, pp.
407-424. de oportunidades
Hopwood, A. (1990): “Accounting and
Organisation Change”, Accounting, Auditing and
Accountability Journal, pp. 7-17. de mejora
Kaplan, R.; Norton, D.(1992): “The Balanced
Scorecard Measures that Drive Performance”, Harvard
Business Review, January-February, pp.77-84.
Kaplan, R.; Norton, D. (1993): “Putting the
Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business
Review, September- October, pp.134-147.
Kaplan, R.; Norton, D. (1997): Cuadro de
Mando Integral. Ediciones Gestión 2000. S.A.
Barcelona.
Lewy and Du Mee, L. (1998): “The ten com-
mandments of balanced scorecard implementation”,
Management Control and Accounting, April, pp.20-
26.
Mallo, C.; Merlo, J. (1995): Control de Gestión y
Control Presupuestario. McGraw Hill. Madrid.
McCunn, P. (1998): “The Balanced Scorecard…
the Eleventh Commandment”, Management
Accounting, December, pp. 34-36.
Ministerio de Economía y Hacienda (1999):
Informe de Coyuntura Económica, Mayo.
Mintzberg, H. (1988): “Ideology and the
Missionary Organization”. Incluido en Mintzberg, H.
and Quinn, J. (eds), The Strategy Process. Concepts,
Context and Cases. Prentice Hall, New Jersey, U.S.A,
pp. 345-350.
Norton, D. (1999): “El Cuadro de Mando inte-
gral (Balanced Scorecard)”, Dirección y Progreso, pp.
45-48.
Shank, J. (1989): “Strategic Cost Management:
New Wine, or New Bottles?”, Journal of Management
Accounting Research, fall, pp. 47-63.
Shank, J.; Govindarajan, V. (1989): Strategic
Cost Analysis. The Evolution from Managerial to
Strategic Accounting, Richard D. Irwin, Homewood.
Illinois.
Shank, J.; Govindarajan, V. (1992): “Strategic
Cost Management: the Value Chain Perspective”,
Journal of Management Accounting Research, Fall, pp.
179-197.
Shank, J.; Govindarajan, V. (1993): Strategic
Cost Management. The New Tool for Competitive
Advantage, Free Press, New York.
Simmonds, K. (1981): “Strategic Management
Accounting”, Management Accounting, April,
pp.26-29.
Wilson, R. (1997): Strategic Cost Management.
Ashgate. Dartmouth. England.
www.partidadoble.es 53 •