1
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se estudia el incremento
de la productividad y de la mejora
continua no como un fin en sí mismo,
sino como un medio para elevar la
competitividad de la empresa de tal
forma que esté en condiciones de
generar más puestos de trabajo y
remunerados. Se sabe que el problema
central de economía dependiente como
las latinoamericanas, en la insuficiente
generación de empleo no precario; y una
de las más importantes alternativas de
solución es la elevada sostenida de la
productividad y la competitividad de las
empresas.
En este sentido, se podrá especial
atención en el análisis de una visión
integral de la mejor continua de proceso de
las empresas privadas, ubicado sus
diversas dimensiones o aristas: la técnica
(la medición), la metodología (el
incremento), la política (la negociación)
y la macroeconomía (el ambiente
externo).
En el capítulo se ilustra la aplicación de
los conceptos mediante dos ejemplos de
medición, uno para la productividad y otro
para la mejora continua
La productividad
(Enfoque en los resultados)
Definición
Para poder comprender en toda su
magnitud el concepto de productividad, es
imprescindible tener claramente la
naturaleza del territorio de donde tiene
lugar: la empresa considere siempre que la
productividad es una de las variables de
desempeño de la empresa, al igual que la
calidad, la eficiencia, la competitividad o la
rentabilidad.
Existe en literatura muchas definiciones
de empresa, sin embargo, por lo general,
solo consideramos aspectos parciales de
su funcionamiento; algunas únicamente
hace énfasis en su aspecto técnico
operativo;
Otras, en su espacio estratégico; y otras
más, en su fundamento como célula
económica.
Una definición integral de empresa
privada, es la siguiente:
“Espacio físico (o virtual) dentro del cual
tiene lugar a un conjunto de procesos de
transformación (de materia, energía e
información) organizado y orientado toda
hacia la generación de un bien o servicio
(mercancía), para sostener en forma
sostenida la máxima ganancia posible para
sus propietario (a través de la venta en el
mercado del bien o servicio) y que tiene
como soporte interno, determinadas
relaciones sociales”
Como se puede ver, esta definición
abarca tres aspectos: el técnico, al
entender la empresa como un conjunto de
procesos de transformación; el económico,
en función de los objetivos de lucro que
persigue y el social, en término de
relaciones entre los actores empresariales
dentro de su propio funcionamiento
cotidiano.
Las principales relaciones sociales que
tiene al interior de la dinámica de la
empresa, formando una compleja malla de
intereses individuales y colectivos, son: las
de autoridad, que se dan entre jefe y
subordinados; las administrativas, que
ocurren entre los diferentes departamentos
o áreas formales de la empresa; las
informales, representadas por las
relaciones interpersonales que crean y se
recrean cotidianamente entre todos los
trabajadores y empleados de todos los
niveles; las políticas, que tienen lugar entre
los dueños de la empresa y los
trabajadores asalariados a la luz de la
relación contractual de trabajo y por último,
las tecnológicas, que sucede entre los
trabajadores y sus equipos, herramientas y
máquinas de trabajo
Como se sabe, las empresas privadas
en economías de mercado tienen como
2
objetivo central, maximizar el beneficio
económico para sus propietarios;

Esa es la razón de ser de este tipo de

organizaciones. Lo anterior obliga a las
empresas, por un lado, a la mejor
actuación posible en su nicho demarcada
de tal forma que sus volúmenes de ventas
sean los máximos posible, al mejor precio
posible en función de las condiciones del
mercado, y, por otro lado, a que las
compras de sus insumos sean a los
precios más atractivos posibles y con
calidad requerida. Ambas situaciones estar
asegurando a la empresa, un máximo
ingreso económico para sus propietarios;
es decir, le harán rentable.
En este sentido, una definición
básica de rentabilidad (R) es la siguiente:
“la capacidad de una empresa para
generar, con la venta del bien o el servicio
que produce, de máxima ganancia neta
posible con relación con la inversión
realizada dada las condiciones concretas
de nicho de mercado donde compite”.
Hablar del mercado significa hablar de
competencia en busca de clientes. Es
decir, las empresas se encuentran todo el
tiempo compitiendo con otras que ofrecen
productos (o servicios) iguales o similares
con el fin de lograr las preferencias de los
potenciales clientes. Si la empresa
compete adecuadamente, conseguirá
niveles satisfactorios de ventas dentro de
un nicho de mercado determinado, y de
esta forma asegurara los ingresos
económicos deseados. Las empresas,
pues, para ser rentables deben también
ser competitivas. Jean Paul Salle nave nos
dice que “… la competitividad de una
empresa es lo que hace que el consumidor
prefiere sus productos y los compra”.
Así pues la competitividad (C) empresarial
es la capacidad de respuestas en el corto y
mediano plazo que tiene una empresa para
permanecer en único especifico del
mercado con los niveles adecuados de
ventas que los permitan conseguir
sostenidamente los mayores márgenes
posibles de ganancia.
Esa “capacidad de respuesta”
competitiva significa contar, de manera
simultánea, con la fuerza real ´para
moverse adecuadamente en el mercado
de insumos (materiales y tecnológicos) y
sacar ventas sobre sus competidores. Si
se da en las condiciones favorables, la
empresa estará haciendo competitiva y lo
más probable es que esté minimizando sus
ganancias, es decir, que esté siendo
rentable.
Pero ¿Cómo pueden los empresarios
responder a las expectativas de los
potenciales clientes? La respuesta,
justamente, es: siendo más productivos.
En su concepción general clásica, y
más comúnmente manejada (P) es
entendida como la relación volumétrica, es
decir, no dineraria, entre los resultados
producidos y los insumos utilizados en un
periodo determinado. Esta definición es
congruente con la famosa frase de: “hacer
más con menos” y se ilustra de esta
manera:
volumen de resultados obtenidos
P=
volumen de insumos utilizados
La cuantificación de la productividad así
entendida, presenta en primer lugar
algunas dificultades técnicas debida a la
diversidad de las unidades de

3

Medida de los diferentes insumas que se
utiliza en el proceso productor de bienes o
de servicios. ¿Cómo sumar kwatt,
toneladas, piezas, hora-hombre, litros,
etcétera? Eso es imposible.
David Sumanth, en su modelo de
“Productividad total” plantea como
alternativa para salvar el problema de la
diversidad de unidades de los insumos, no
considerar volúmenes sino su valor en
dinero. Sin embargo en mayor detalle y
desde luego, sin determinar la propuesta
de Sumanth, al introducir los precios (de
venta para la producción y de compra para
los insumos) se involucran variables
externas al desempeño propiamente dicho
de la empresa, ya que los precios de
insumos, de productos y servicios se
forma, de modo fundamental con base en
el comportamiento y la dinámica del
mercado, lo que distorsiona la información
respecto a la forma en que funciona la
empresa y que justamente es lo que se
pretende lograra con el concepto de
productividad. Así, se podría dar el caso en
el que el indicador de proactividad total se
comportase de manera favorable debida a
una buena relación de precios para la
empresa y no porque se estén haciendo
bien las cosas en su interior.
Esta es la razón por la que
comúnmente se tiene en cuenta cada
insumo por separado; por lo general el
insumo más utilizado es, justamente, el de
la fuerza de trabajo empleada, medida en
hora-hombre o en número de trabajadores.
Así, la productividad del trabajo, se calcula
de manera clásica tal como se aprecia en
seguida.
Volumen de produccion
P=
Numero de trabajadores
Medición
La medición de la productividad, entendida
como la relación entre resultados
obtenidos e insumos utilizados, se realiza
en forma inmediata y directa, si se tiene
cuantificada de producción alcanzada, en
cada periodo, por ejemplo, considerando el
volumen de piezas producidas por turno y
el número de horas-hombre trabajadas en
el periodo, el cálculo de la productividad
será
Dividiendo las piezas sobre el número de
horas. También resultan útil medir los
niveles de variación de la productividad en
función del porcentaje de variación con
respecto al periodo anterior. Al final del
capítulo se presenta un ejemplo de
medición de la productividad ilustrado con
cifras y gráficas.
Con base en esta misma lógica, a nivel
nacional (país) la productividad de una
economía en su conjunto se calcula a
través del cociente resultante entre el PIB y
la población ocupada (PO) en un periodo
determinado, como se observa en seguida:
Producto Interno Bruto
Pnal. =
Poblacion Ocupada (PO )
Una primera conclusión inmediata que
se obtiene a partir de esta definición es
que no se debe confundir productividad
con producción. Esta última es el valor
absoluto referido a un periodo
determinado: número de piezas producidas
en un turno, en un día, una semana o un
mes; por ejemplo, 1500 computadoras
producidas en una semana. Por su parte,
la productividad es un valor relativo, es
decir, es el volumen de producción
obtenido en un periodo determinado
relacionado con el volumen de los insumos
consumidos para lograr tal producción; por
ejemplo, 1500 computadoras producidas
por 100 trabajadores en una semana, es
decir, 15 computadoras por trabajador.
Una segunda conclusiones que, para
que una empresa sea rentable en forma
sostenida, requiere ser competitiva en
términos de mantenerse en el mercado
generando calor ara sus potenciales
clientes, y para ser competitiva necesita
mejorar sus niveles de productividad lo
anterior permite ubicar la cadena técnica
del funcionamiento integral de la empresa:
4
productividad-competitividad – rentabilidad
(P-C-R).dentro de esta cadena existe
muchos factores imponderables e trabajadores, lo que implica en muchas
incontrolables, sobre todo en el mercado,
que impiden asegurar, por ejemplo, que
una empresa productiva logre de manera
necesaria ser competitiva y rentable; lo que
sí se puede decir es que se está
mejorando sus procesos de trabajo,
seguramente estará más
Capacitada para responder de manera
adecuada a los cambios del mercado. En
este sentido, se puede ver una adecuada
dirección empresarial es aquella que
dentro de su poseso decisorio encadena
las rentabilidades, la competitividad y como
consecuencia la productividad.
Limitaciones
Esta concesión clásica, y desde luego útil,
de la productividad tiene algunas
limitaciones; por ejemplo, no incluye otros
aspectos vitales relacionados con la
producción realizada y cuya medición
resulta imprescindible para los tomadores
de decisión, responsables de la
competitividad y la rentabilidad de la
empresa, como son la calidad de los
productos o servicios producidos, la
oportunidad en las entregas o el servicio
que se ofrece a los clientes.
Así mismo, esta concepción de
productividad puede ser engañosa ya que,
basándose en ella, lo primero que suele
hacer los empresarios para incrementarla
es deshacerse de trabajadores dejando ir
con ello, experiencias y habilidades
acumuladas, dejando intactos otros
aspectos que tiene que ver también con el
desempeño global y la sobrevivencia de la
empresas: la tecnología, la materia prima,
el estilo de dirección, la estrategias
financieras y mercadológicas, etcétera.
Desde una perspectiva clásica de
productividad, la fuerza de trabajo es solo
un costo más de la empresa que hay que
reducir al mínimo, dando lugar
inmediatamente a recortes de personal y a
mayores cargas de trabajo debido a que,
para incrementar el coeficiente “volumen
de producción/número de trabajadores”
solo hay dos posibilidades: elevar la
producción con el mismo número de
ocasiones mayores cargas de trabajo si no
se cuenta con el apoyo de tecnologías más
modernas; o mantener la misma
producción pero con menor número de
trabajadores, lo que implica despidos y
mayores cargas de trabajo para los
trabajadores que continúan laborando; así
pues, esta con sección clásica de
productividad deja fuera problemas
sociales como el desempleo que se genera
y los resultados negativos colaterales que
impactan en el medio ambiente con el
costo social correspondiente, por ejemplo,
La emisión de residuos contaminantes al
aire y al agua. Justamente, los
empresarios en economías desarrolladas
en entendido que trabajadores bien
remunerados y capacitados de manera
adecuada generan más valor a los
procesos de trabajo que lo que le cuesta a
la empresa. De ahí que los trabajadores de
esas economías tengan, por lo general, un
nivel de vida más alto que el de las
economías más atrasadas.
Finalmente, algo muy importante es la
relación entre resultados e insumos, que
arrojan una cuantificación de los impactos
o efectos que resultan de una determinada
forma de diseñar y ejecutar un proceso, es
decir, se trata de una medición a posteriori,
una vez que se ha realizado el proceso. En
esto radica la deficiencia técnica central de
tal concepción, que exige hacer un
abordaje más amplio de la productividad.
Un indicador efectivo del desempeño
empresarial no debe restringirse a la
cuantificación final de resultados; debe
reflejar la forma en que se está haciendo
las cosas al interior de la empresa, es
decir, la manera en que se está diseñando
y ejecutando los procesos de trabajo. En
este sentido, se puede asegurar que he
esta concepción clásica de productividad
es, desde el punto de vista técnico, útil
pero “estrecha “y a posteriori.
Es necesario, pues como utilizar otra
concepción de productividad más amplia
que no deseche a la anterior sino que la
5
asimile, la integre y la complemente, lo que
lleva al concepto de mejora continua; a
continuación se abordara este
relativamente nuevo tópico dentro de la
ingeniería industrial.
Mejora continua
Definición
Como ya se mencionó, para que una
empresa logre su objetivo central de
maximizar las ganancias de sus
propietarios (rentabilidad), requiere
responde mejor que sus competidores a
las expectativas de sus potenciales
consumidores (competitividad): esto último
le exige fijarse objetivos muy concretos,
como bajar costos, mejorar calidad,
diversificar producción perfeccionar
oportunidad y el servicio pos venta, entre
otros. El verdadero reto consiste en
conseguir estos objetivos en forma
simultánea.
Para ello deberá tener claro desde el
punto de vista estratégico lo siguiente: que
producir, donde producir, donde vender y a
quien vender, con el fin de diseñar
escenarios que orienten su rumbo Asia
posiciones más solidad en el mercado.
Tales objetivos solo se podrán alcanzar
llevando a cabo acciones de mejora
permanente en los diseños de los
productos en el diseño y la operación de
los procesos de trabajo (productivos y
administrativos) y en el diseño e
implementación de la estrategia. En una
palabra se requiere técnicamente, el
interior de la empresa, impere una
atmosfera de mejora continua en todos los
procesos que tienes lugar a ella. Como lo
señala José de la Cerda Gastelum: ¨…
todas las empresas todos los miembros de
una organización, no solo los altos niveles
jerárquicos, pueden desarrollar sus
capacidades para resolver problemas,
reducir desperdicio, mejorar la calidad de
los productos y servicios, disminuir los
tiempos de ciclo y entrega, y con todos
estos logros colaborar para que las
empresas sean más competitivas, más
rentables y con mayor capacidad para
creer y desarrollarse. Esto coincide con el
viejo principio de la ingeniería industrial
señalado por F.Taylor a principios del siglo:
¨…aquellos que han tenido que ver con la
administración científica se da cuenta, sin
embargo, de que hay una mejor forma de
hacer todo y que esta forma puede
siempre formularse en determinadas reglas
de que se puede cambiar el viejo
conocimiento empírico caótico por una
conciencia organizada.
Justamente, basada en este
principio técnico de buscar una mejor
forma de hacer todo dentro de una
empresa, una definición más amplia de
productividad es el siguiente:¨cualidad
emergente de los procesos de trabajo que
tiene lugar al interior de la empresa, que
hace que mejore permanentemente y en
todos los sentidos, es decir, en forma
continua, sostenida e integral¨.
En la práctica, la productividad
entendida así presenta como un fenómeno
inagotable de perfeccionamiento
compuesto por un encadenamiento de
acciones ordenadas de mejora en todos
los procesos que tienen lugar a lo largo y
ancho de la empresa. Con otras palabras,
la concepción amplia de productividad es
equivalente al concepto de mejora
continua. Se está hablando, pues de en
salto cualitativo en la evolución de la
conceptualización de la productividad al
asimilar la consecución estrecha de “hacer
más con menos”, cuyo enfoque central
está en la evaluación de los resultados, a
la concepción amplia de “hacer lo mejor
con lo necesario”, cuyo enfoque central se
centra en la forma de ejecutar los
procesos. (Lo anterior se muestra en la
figura 4.1). En este sentido, debe quedar
claro que el indicador de productividad
estrecha que relaciona resultados contra
insuma no se tira a la basura, sino que se
entrega a una forma más amplia de medir
la productividad, junto con otros
indicadores de la mejora continua, como
veremos más adelante.
A la luz de esta concepción amplia de
la productividad como la mejora continua
de los procesos, es de vital importancia
reconocer y diferenciar sus cuatro
6
componentes desde el punto de vista
técnico:

7
 Enfoque en Desde la perspectiva técnica, una
el proceso
empresa no es más otra cosa que un
Enfoque en conjunto de procesos de trabajo
Mejora continua
el resultado Concepción amplia: Orientados hacia la producción de un bien
“hacer lo mejor con lo necesario”. o servicio (intermedio o final). Por proceso
Productividad se entiende a un conjunto de actividades
Concepción estrecha:
interrelacionadas ( secuencias y
“hacer más con menos”
jerarquizadas) de transformación de
t materia, energía e información, que se
Figura 4.1. Evolución del concepto de caracterizan por requerir ciertos insumos y
productividad que se aplican ciertos valores añadidos a
la materias primas con miras a obtener
1. Los procesos de trabajo resultados específicos, tangibles o
mejorando (la productividad intangibles.
propiamente dicha).
2. Los impactos y resultados de En términos empresariales, todos procesos
las acciones de mejora del involucran tres momentos o etapas:
funcionamiento de los procesos diseñar, operaciones y controlar. El diseño
de trabajo. de un proceso puede está estructurado en
3. Las condiciones y los factores forma explícita (en documentos, graficas,
que posibilitan estas acciones manuales, esquemas, etc.) o implícitas (en
de mejora, es decir, que surja la cabeza del ejecutante) y consiste en la
productividad como una definición, caracterización y configuración
cualidad emergente d3 mejora. teórico-conceptual del proceso. La operación se
4. Los parámetros de referencia a refiere justamente, a la participación práctica
través de los cuales es posible cotidiana del proceso que fue diseñado de manera
determinar si realmente tuvieron previa. Por último, el control consiste el conjunto de
lugares tales mejoras acciones encaminadas o logros que la operación del
proceso corresponda a su diseño.

En este sentido, cuando se habla de un “proceso

Estos cuatro componentes constituyen mejorado “, de debe entender las mejoras de sus
el esquema básico de la concepción dos vertientes: en su operación y en su diseño. Un
amplia de la productividad como se “proceso mejorado” en su operación significa que
muestra en la figura 4.2. se está tomando todas las acciones correctivas
necesarias, a través del control para que, en efecto,
la operación corresponda al diseño; se estaría
Diseño
hablando de mejora incrementales. Por otro lado,
Procesos
cuando se habla de “procesos mejorados” en el
Mejorando diseño, de lo que se está tratando realmente del
Operación rediseño de proceso, es decir, de modificaciones en
la característica del proceso mismo, lo que
Factores
Resultados
implicara, desde mejorar incrementales hasta
proponer un nuevo proceso(véase figura 4.3)

Acción
de mejora

A)Re-diseñar

Parámetros (D)
de
(Diseño)
Referencia
(C)
Figura 4.2. Esquema básico de la mejora Control
continúa

(O)
8
B) o D
Operación
 Figura 4.3 momentos principales de un
proceso: diseño, operación y control.
Los parámetros de referencia
Como se sabe, solo se puede mejorar lo
que se controla, solo se puede controlar lo
que se mide y solo se puede medir lo que
se conoce.
Habrá que precisar que no es posible
sable saber directamente si un proceso
está mejorando, es decir, saberlo a
momento mismo de su ejecución; solo es
posible inferirlos mediante la cuantificación
de sus resultados, efectos y es posible si se logra conjuntar
manifestaciones a través de su evaluación
comparándolos con determinados
parámetros de referencia.
Así la cuantificación de unos
indicadores en sí mismo no dicen nada,
desde el punto de vista técnico, si se les
restringes a números o cifras
descontextualizadas. Por ejemplo; ¿Es
productivo fabricar 100 sillas con el trabajo
de cinco obreros durante un turno de
trabajo? No es posible responder tal
pregunta sin contar con parámetros de
referencia contra los cuales comparar y
evaluar las mediciones de resultados del
proceso de trabajo. Esta es la razón por la
que las variables básicas para medir la
mejora del proceso deben plantearse en
forma de relaciones o tasa comparativas
respectos a determinados valores (o
rango) referenciales.
Es importante subrayar que la
determinación de los indicadores y sus
parámetros de referencias no pueden ser
caprichos o de voluntarismos abstractos;
se debe recurrir a diversas técnicas de la
ingeniería industrial, como la planeación
estratégica o la medición del trabajo,
siempre en base a la especificación y
capacidades técnicas de los propios
procesos de trabajo.
Los factores
La mejora continua de los procesos de
trabajo, tanto en su operación como en su
diseño, no aparecen de la nada ni porque
lo desean profundamente los dueños y los
directivos de la empresa. Por otro lado, en
muchas ocasiones, los dueños de la
empresas y sus directivos,
Argumenta que la mejora continua de los
procesos de trabajo depende de modo
fundamental de la actitud, de la voluntad
individual y del compromiso personal de
cada trabajador. Sin embargo una mejora
sostenida de los procesos de trabajo solo
técnicamente, tanto en cantidad como en
calidad, una serie de factores o
condiciones cuya presencia al interior de la
empresa es responsabilidad, en primer
lugar, de los dueños y de los directivos.
El enfoque más común es cuando se
presenta ubicar a los elementos que
intervienen en la mejora de un proceso
productivo es aquel que se basa en los
factores que los economistas llaman
factores de la producción: fuerza de
trabajo (trabajadores), medios de
trabajo (herramientas y equipos, es
decir, tecnología) y objetos de trabajo
(materia prima). Estos factores en
realidad son los insumos de todo proceso
productivo, pero señalado así, tienen una
connotación eminente pasiva. Es por eso
que, y siguiendo con el sentido dinámico
de la conceptualización ampliad de
productividad con la mejora continua, es
necesario darle un sentido también
dinámico a esos factores, es decir, se
requiere “ponerlos en movimiento” y
convertirlos realmente en factores y no en
simples insumos pasivos.
Partiendo del sentido común, se puede
decir que para mejorar cualquier proceso
de trabajo, es decir, para que sea
productivo, se requiere que haya tres
condiciones mínimas necesarias y de
manera simultánea, las cuales se
convierten en los factores de la mejora
continua:
 Querer mejorarlo;
 Poder mejorarlo (que incluya el
saber cómo hacerlo y el tener
como que hacerlo); y
 Actuar en consecuencia
9

Si falta una de estas condiciones o si su
presencia no es la suficiente fuerte, la
cualidad perfeccionista Del proceso de
trabajo en cuestión se verá obstaculizada
en mayor o menor medida. A partir de esta
primera clasificación de las condiciones
posibilitadoras de mejora continua de los
procesos de trabajo, a continuación se
analizaran los seis factores básicos de
productividad amplia.
1. Factor uno: “Querer “mejorar. Este
factor está directamente
relacionado con los trabajadores de
todos los niveles, pero no en
términos de cantidad, sino en
“calidad”, es decir, en su actitud. La
actitud positiva de un trabajador
hacia su trabajo depende de su
percepción sobre lo que recibirá a
cambio por parte de la empresa
como reconocimiento a su esfuerzo
y a sus aportaciones al
mejoramiento de sus procesos de
trabajo; es decir, depende de su
motivación. Dicha motivación es el
resultado de la suma de dos
fuentes o fuerzas motivacionales
 La motivación externa que se
encuentra directamente en su lugar
de trabajo, es decir, en el ambiente
laboral que le ofrece la empresa
través de las condiciones de trabajo
concretas. Este tipo de motivación
depende de los motivadores
laborales objetivos existentes en su
centro de trabajo.
 L motivación interna o por parte de la empresa a través de
automotivación, que está
determinada por la personalidad y
los valores intrínseco y particulares
de cada trabajador, es decir, esta
vertiente de la motivación laboral es
totalmente subjetiva y depende de
manera directa de la actitud hacia
el trabajador de cada individuo.
Los niveles de automotivación de los
trabajadores para hacer mejorar sus tareas
en un factor esencialmente intangible; sin
embargo, el componente objetivo, externo
de la motivación pueden ser inducidos por
la empresa
En este sentido, es impórtate señalar que
todo trabajador, de cualquier nivel, se crea
expectativa laborales, que pueden
convertirse en fuerzas motrices de la
productividad si existe una respuesta
concreta a ella por parte de la empresa.
Con ello se podría liberar el ingrediente
principal, la chispa de inicio de la mejora
continua e integral: la creatividad de los
trabajadores
Esta capacidad creativa humana
cristalizara en una participación
comprometida, tanto para diagnosticar los
problemas que obstaculizan la presencia
plena de la productividad, como para
diseñar sus soluciones. Es decir, desde el
punto de vista técnico, un trabajador
motivado es un trabajador creativo,
mejorador instintivo de procesos.
Por otro lado, la motivación externa está
directamente relacionados con a las
expectativas laborales de los trabajadores,
las cuales pueden clasificarse en:
 Tangibles: salario, prestaciones,
incentivos y bonos económicos,
condiciones de seguridad higiene,
etc.
 Intangibles: reconocimientos,
desarrollo profesional, ambiente
laboral, realización en el trabajo,
etcétera.
En la medida que dicha expectativas,
tangibles e intangibles, tengan respuestas
determinadas condiciones de trabajo, la
motivación externa emergerá. Y para que
mejore la productividad de una empresa
entendida en su sentido amplio, se
requiere, entre otras cosas, que mejoren
simultáneamente las condiciones de
trabajo de vida de sus trabajadores.
Algunos autores, mutilando el análisis
de la motivación laboral, deja fuera los
motivadores externos, y solo contemplan
10
los internos, reduciéndolos a un “estado de
ánimo”; de ahí la proliferación de los
discursos
“motivacioncitas”, muy de modo hoy en
día, que plantean tramposamente que la
elevación de la productividad depende
solo de los valores, actitudes voluntad
individual de cada trabajador.
En resumen un trabajador, aun con un
alto grado de motivación interna, si no se
siente motivada de manera interna por su
ambiente laboral, terminara globalmente
desmotivado.
2. Factor dos: “Saber” mejorar. Este
factor se refiere a la aptitud, es decir, el
conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador para ejecutar bien sus tareas, y
sobre todo, para estar en posibilidades de
mejorarlas. Es evidente que este factor
depende, al igual que el “querer”, de la
convergencia de dos condiciones:
 El grado de actualización del
conocimiento teórico y práctico que
posee el trabajador en un momento
dado, para ejecutar y mejorar sus
tareas.
 Las habilidades innatas del
trabajador para aprender y ejecutar
determinadas tareas, ya sea
manuales intelectuales.
Las condiciones de actualización de
factor “saber” depende de lo que la
empresa agá atravesó de la capacitación y
entrenamiento permanente sus
trabajadores; esto es, la capacitación
efectiva que impacta en los labores que
realizan de manera cotidiana el trabajador
y no la capacitación de muchas veces se
proporciona por “llenar el expediente” y
para cumplir con la reglamentación laboral.
Este factor se encuentra ligado de manera
estrecha en la motivación, pues influye
directamente en las expectativas de
desarrollo profesional de los trabajadores.
3. Factor tres: “tener” tecnología I-D
para mejorar. Este tercer factor
posibilitador de la mejora, continúa de los
procesos de trabajo en la tecnología en
movimiento, es decir innovar
Por tecnología se entiende: todo aquello
que media la intersección entre el hombre
y la naturaleza dentro de cualquier proceso
de producción de satisfactores, y que tiene
como objetivo potenciar la fuerza de
trabajo humano.
La tecnología tiene dos componentes
inseparables:
a) El tangible, “duro”, que comprende
a las maquinas herramientas,
equipos, dispositivos, etcétera.; y
b) El intangible, “suave”, que
comprende el conocimiento
necesario para operar la parte
“dura”.
En este sentido, la tecnología no solo el
conocimiento aplicado, sino también que
se está aplicando.
Concebida la tecnología de esta
manera se puede inferir que en realidad, el
tercer factor de la productividad es la
productividad de Investigación y Desarrollo
(I-D) 17 encaminada en contar con la
tecnología adecuada, tanto en su aspecto
“suave” como en el “duro”, para promover
la mejora sostenida de los procesos de
trabajo. Por tecnología adecuada no se
debe entender necesariamente la más
moderna y las adecuada, la cual termina
generalmente subutilizan doce, ni tampoco,
desde luego, aquel que tenga nivel de
deterioro y absorbencia que frene los
esfuerzos de mejorar la productividad de
una empresa; el verdadero reto tecnológico
es contar con el equipo y las herramientas
que realmente se necesitan, lo que exige
su constante adecuación e innovación, es
decir, de I-D.
4. factor cuatro: “tener” las materias
primas (I-D) para mejorar. Este factor se
refiere al contar con las materias primas y
los materiales necesarios, en cantidad,
11
calidad y oportunidad, para dar soporte a la
mejora
Sostenida de los procesos de trabajo. Las
materias primas y los materiales, al igual
que la tecnología, deberán estar
mejorándose permanentemente a través
de la I-D. Si los directivos de la empresa
tienen el cuidado necesario, no sólo para
garantizar el abastecimiento en la cantidad
y la calidad requeridas de materiales y
materias primas a todo lo largo de la
cadena productiva, sino también de buscar
el desarrollo propio de nuevos materiales
utilizables como materias primas sustitutas
y mejoradas, se facilitarán de manera
sensible los esfuerzos por incrementar la
productividad. Es muy común en la práctica
empresarial, encontrar que la mala calidad
de las materias primas es la causa principal
de re trabajos y de la mala calidad, a su
vez, del producto o servicio final.
Es importante mencionar que para "tener"
la tecnología y la materia prima adecuadas,
existen dos caminos: se desarrollan o se
compran. Es evidente que desarrollar
tecnología propia es el mejor camino, pero
requiere de altas inversiones y conlleva
riesgos. Sin embargo, es responsabilidad
directa del empresario invertir en la
función de Investigación y Desarrollo no
sólo porque así podrá dar respuesta
oportuna a los requerimientos del mercado
en términos de nuevos productos y
procesos, sino porque a la larga, sus costos
terminan abatiéndose desde el punto de
vista tecnológico. No se requiere de
muchos argumentos para entender por
qué se deben considerar de manera
simultánea el factor "saber" (capacitación)
y los factores relacionados con "el tener"
(tecnología. y materias primas que se están
innovando). No es posible mejorar
sistemáticamente los procesos de trabajo si
no se posee la tecnología y la materia
prima adecuadas, aunque los trabajadores
estén muy bien capacitados; y viceversa,
de nada servirá la mejor tecnología si el
trabajador no la sabe explotar de manera
adecuada.
 5. Factor cinco: “Actuar en
consecuencia” para mejorar. Este
factor se refiere de manera
concreta al papel que desempeña la
dirección de la empresa, es decir,
los directivos en sus diferentes
niveles de la estructura
empresarial. Son justamente los
directivos, desde mandos medios
hasta la alta gerencia, quienes
tienen la responsabilidad técnica y
estratégica para lograr que los
cuatro primeros factores de la
mejora continua antes señalados
"actúen en consecuencia"; es decir,
son los encargados de poner en
juego dentro de la dinámica
empresarial, en la cantidad, calidad
y oportunidad necesarias, la
motivación, la capacitación, la
tecnología y las materias primas,
para lograr que la productividad
amplia emerja. Peter Drucker
refleja perfectamente la
importancia decisiva del directivo
en el funcionamiento de la empresa
con las siguientes palabras: "El
directivo está encargado de crear
un todo verdadero que es mayor
que la suma de las partes, una
entidad productiva que resulta ser
más que la suma de los recursos
que se le asignaron. Una analogía es
12
 la del director de una orquesta
sinfónica, gracias a cuyo esfuerzo,
visión y liderazgo las partes
instrumentales individuales, que
por sí mismas hacen tanto ruido, se
convierten en el todo vivo de la
música. Pero el director de
orquesta dispone de la partitura del
compositor; es sólo un intérprete.
El directivo es compositor y director
de orquesta a la vez".
No en vano, también los teóricos de la
calidad en la empresa le atribuyen a
una deficiente dirección, la mayoría de
los problemas relacionados con su
mejoramiento. Específicamente, E.
Deming aseguraba que "... el mejorar la
calidad es responsabilidad de la
dirección".
 6. Factor “cero” “inversión
productiva”. No hay duda de que
los cinco primeros factores
señalados son muy importantes,
pero también es claro que sin
suficiente inversión productiva no
tiene sentido hablar de
productividad y competitividad
empresariales. Si el dueño de la
empresa no está dispuesto a
estimular económicamente el
"querer" (a través de la motivación
integral de todos sus trabajadores),
el "saber" (a través de capacitación
sistemática de todos los
trabajadores), el "tener" (a través
de impulsar la I-D en tecnología y
materiales) y el "actuar en con-
secuencia" (a través de seleccionar
y desarrollar directivos capaces), los
esfuerzos por mejorar se verán
inhibidos. Así pues, la inversión
productiva es, sin duda, el
combustible de la mejora continua
en los procesos.
Los responsables
Aunque los seis factores señalados son
indispensables para provocar la aparición
de la cualidad de mejora, no tienen el
mismo peso o importancia, ni su presencia
depende o es responsabilidad del mismo
actor o agente económico al interior de la
empresa. En la empresa existen dos
actores centrales que le dan sustento a la
dinámica empresarial: el dueño (o dueños)
y los trabajadores o empleados, pero, dado
que técnicamente toda empresa requiere
tomar decisiones referidas de manera
directa a su conducción estratégica es
importante distinguir como un tercer actor
a los directivos.
Cada uno de estos tres grandes actores, a
partir de sus intereses particulares,
adquiere diferentes niveles de
responsabilidad ante la necesidad de
mejorar los procesos de trabajo. Si se ligan
los intereses de los seis factores de la
mejora continua analizados líneas arriba
(motivación, capacitación, tecnología,
materias primas, dirección e inversión
productiva) con estos tres actores
empresariales, se pueden ubicar los niveles
de responsabilidad de cada uno de ellos en
la mejora de la productividad.
El dueño de la empresa tiene como
preocupación central lograr que su
organización funcione como negocio,
proporcionándole tasas de ganancia
adecuadas, que, como es obvio, deberán
ser las más altas posibles que le permita el
mercado y deberán sostenerse durante el
mayor tiempo posible. Y como ya se
mencionó, la inversión productiva es el
combustible principal de los factores de la
mejora de los procesos de trabajo; de ahí
13
que se puede asegurar que el primer combustible, sino que le son inherentes
responsable de la productividad es el aspiraciones y proyectos personales, es
dueño (o dueños) de la empresa, en natural y legítimo esperar que busque
función de su poder de decisión para también alcanzar satisfacción personal en y
asignar los montos, los tiempos y la con su trabajo. En este sentido, la
ubicación de dicha inversión productiva. responsabilidad de los trabajadores en la
productividad se encuentra en aportar su
En el caso del directivo ocurre una
voluntad (automotivación) e
situación especial. Por un lado, todo
involucramiento para proponer
directivo, como empleado asalariado que
continuamente mejoras en los procesos de
es, buscará mejorar sus condiciones
trabajo.
laborales exactamente igual que en el caso
del trabajador; además claro está, de En la figura 4.4 se pueden apreciar los
intentar encontrar satisfacción en el propio alcances de la responsabilidad que cada
trabajo que realiza. Pero, por otro lado, actor empresarial tiene dentro de cada uno
dada su posición dentro de la empresa, es de los seis factores de la mejora continua
decir, debido a la naturaleza misma de las de los procesos de trabajo.
labores que realiza, su interés primordial es
que la empresa alcance los mejores niveles
de desempeño posibles en forma sostenida
con el fin de darle buenas cuentas a los
accionistas (dueños) de la empresa. El
directivo deberá velar, entonces, porque la
empresa sea productiva, competitiva y,
sobre todo, rentable. En este sentido, el
segundo responsable de que los procesos
mejoren es, sin duda, el cuerpo directivo
de la empresa, además de que, como ya se
mencionó, es el responsable de asegurar
que los otros factores restantes se
encuentren en las cantidades y calidades
debidas.
El trabajador, por su parte, tiene sus
propios intereses laborales: obtener a
cambio de su trabajo, es decir, por la venta
de sus capacidades físicas, intelectuales y
emocionales, las mejores condiciones
laborales posibles, las cuales incluyen:
salario, prestaciones, estímulos
económicos, condiciones de seguridad e
higiene, ambiente laboral, superación
profesional y técnica, etc. Pero además,
debido a que el trabajador no es un robot
que sólo requiere de mantenimiento y

14
Figura 4.4. Factores y responsables de la
mejora continúa.

Ahora bien, el trabajador se contrata,

asiste y labora en una empresa por razones
muy diferentes a las que tiene el dueño por
hacerla más rentable. No se trata, desde
luego, de un problema ético o moral entre
"buenos" y "malos", sino simplemente de
intereses económicos, los cuales, en un
momento dado, pueden no ir en la misma
dirección, lo que provoca situaciones
potencialmente conflictivas dentro de la
dinámica empresarial. En este sentido, la
interacción cotidiana de los intereses de los
tres actores empresa-riales dentro de sus
ámbitos de responsabilidad respecto a la
productividad, da lugar a tres planos que
conformarán y darán contenido a la
dimensión social de toda empresa como se
muestra en la figura 4.5, y que se describen
a continuación.

 Plano técnico, determinado

directamente por la relación
técnico-organizacional entre
directivos y trabajadores, es decir,
entre jefes y subordinados en los
diferentes niveles de la empresa al
momento de diseñar, organizar,

15
 operar y controlar los procesos de
trabajo.
 Plano estratégico, establecido
por la relación de intereses entre
directivos y dueño al momento de
definir los objetivos centrales de la
empresa y de diseñar las estrategias
para alcanzarlos, de tal forma que
la cadena productividad-
competitividad-rentabilidad se
ejecute de la mejor manera.
 Plano político, definido por el
conjunto de relaciones políticas
entre el dueño de la empresa y los
trabajadores (en forma individual o
colectiva a través de un sindicato),
en la búsqueda de una determinada
repartición de los beneficios y
utilidades por incrementos en la
productividad.
Figura 4.5. Planos de la dinámica
empresarial.
Así pues, dada la diversidad de intereses
entre los actores empresariales (dueños,
directivos y trabajadores), la mejora
continua no se ve de manera necesaria
desde la misma perspectiva. Y realización del proceso (es decir, la
técnicamente, los ámbitos de
responsabilidad de cada uno de estos tres
actores respecto a la productividad
tampoco es el mismo, generando
diferentes niveles y planos de interacción
entre ellos. Todo esto conduce a reconocer
la necesidad ineludible de la negociación y
los acuerdos, responder a los intereses de
todos los actores de tal forma que para
llevar a la práctica la mejora continua de
los procesos de trabajo, es necesario medir
los resultados de la mejora de los procesos.
Medición
¿Cuáles son los impactos, resultados o
manifestaciones de la mejora continua?
Hay que reconocer que las manifestaciones
de dicha cualidad emergente de la mejora,
como todo fenómeno de la realidad, tienen
lugar durante un tiempo determinado.
Asimismo, y también como todo
fenómeno, su cuantificación real se puede
abordar con base en las dimensiones: la
calidad y la cantidad.
Así, se puede asegurar que la
manifestación de la mejora continua de los
procesos de trabajo tiene tres
dimensiones:
 Tiempo: se refiere a la cantidad de
tiempo consumida durante la
velocidad de su ejecución).
16

 Cantidad: son los volúmenes o
magnitudes físicas que el proceso
consume y genera (es decir, los
volúmenes de insumos y de
resultados, respectivamente).
 Calidad: se refiere a las
características cualitativas con las
que se realiza el proceso de trabajo
y que conllevan a conocer qué tan
bien se ejecuta (es decir, qué tan
bien se utilizan los insumos y qué
tan bien se logran los resultados).
Aunado a lo anterior, y como se vio en el
análisis de la empresa en economías de
mercado, toda actividad productiva,
finalmente, debe tener una traducción en
dinero; recuérdese por ejemplo, que todos
los insumos utilizados tienen un costo
como mercancías. En este sentido, la
ejecución misma del proceso de
producción debe traducirse en costos, es
decir, en una medición en dinero. De la
misma manera, la mercancía generada a
través de la ejecución de la totalidad de los
procesos de trabajo deberá portar un
precio al momento de ser lanzado al
mercado; es decir, también se traducirá en
dinero al momento de su venta.
De esta forma se llega a una cuarta
dimensión para "atrapar" la manifestación
en resultados de la mejora continua de los
procesos: la dineraria.
Dinero: Se refiere a la cuantificación (o
traducción) económica de las otras tres
dimensiones (cantidad, calidad y tiempo)
dentro de las que tuvo lugar la ejecución
del proceso de trabajo.
Se tienen pues, cuatro dimensiones básicas
para la medición de la mejora continua de
los procesos de trabajo: cantidad, calidad,
tiempo y dinero.
En la práctica empresarial, estas cuatro
dimensiones pueden entrar en
contradicción entre sí. Por ejemplo, en los
procesos de trabajo cuando se privilegia a
la cantidad, por lo general se castiga a la
calidad y viceversa. Es por esto que la
medición de los resultados del
mejoramiento del proceso debe ser
integral a través de la cuantificación de las
cuatro dimensiones relacionándolas con los
insumos y los resultados inherentes a todo
proceso de trabajo.
Los principales insumos que se consumen
en forma directa en el proceso de trabajo
son de naturaleza material (materias
primas), de naturaleza tecnológica
(maquinaria, herramientas y equipo) y de
naturaleza humana (fuerza de trabajo).
En relación con los resultados del proceso
de trabajo, es importante contemplar no
únicamente a los bienes o servicios
producidos para su venta, sino también a
los resultados referidos al impacto
ecológico provocado por los procesos de
trabajo. Los resultados de todo proceso de
trabajo son: el bien o servicio producido; y
los impactos ambientales.
Respecto a los resultados ambientales es
importante subrayar que existe una
responsabilidad social de toda empresa por
minimizar el impacto que provocan sus
procesos de producción en el medio
ambiente circundante de la empresa,
independientemente de que la asuman o
no sus propietarios. Desde luego, la
disminución de tales impactos ambientales
se verá reflejada en la estructura de los
costos de producción por el hecho de
instalar la tecnología y los dispositivos
anticontaminantes necesarios. Así, la
17
perspectiva de la mejora continua de los
procesos de trabajo implica no sólo
producir a tiempo, adecuadamente en
calidad y cantidad y a bajo costo, sino
también, producir en forma limpia.
Por otro lado, respecto a los resultados
propiamente dichos de los procesos de
trabajo y que le dan razón de ser a la
empresa, es decir, los bienes y servicios
que oferta en el mercado con el fin de
obtener la máxima utilidad económica
posible, se pueden ubicar en función de las
expectativas del potencial cliente
(consumidor o usuario). Dichas
expectativas se pueden clasificar de la
siguiente manera:
 El precio de venta más bajo (ligada
a los costos de producción).
 La cantidad suficiente (ligada a la
cantidad física producida del bien o
servicio). •
 La mayor calidad (ligada a las
características objetivas y subjetivas
del bien o servicio).
 La oportunidad deseada (ligada al
tiempo de entrega acordado con el
usuario del bien o servicio).
Desde luego, la jerarquización de estas
expectativas varía tan rápido como
cambian las necesidades, gustos y
posibilidades (económicas) de cada cliente
potencial. Por ejemplo, un potencial
consumidor de un bien o servicio
determinado, en función de su situación
económica concreta en un momento
preciso, puede dejar en segundo lugar la
calidad del bien que requiere consumir y
elegir en función de su precio.
En conclusión, la medición integral de las
manifestaciones de la mejora continua de
los procesos de trabajo, se puede realizar a
través de las cuatro dimensiones
señaladas: cantidad, calidad, tiempo y
dinero, todas ellas referidas a su vez, a los
insumos y los resultados de los procesos de
trabajo.
Esta relación dimensión-proceso conduce,
justamente, a la formulación de las
preguntas clave que permitirán definir las
variables básicas y generales para medir en
forma concreta la mejora continua.
Las preguntas clave siguiendo la
lógica de lo que interesa medir,
respecto a los insumos, el
proceso y los resultados
A continuación se presentan las preguntas
clave siguiendo la lógica de lo que interesa
medir, respecto a los insumos, el proceso y
los resultados, y con base en las cuatro
dimensiones de la medición anteriormente
analizadas (cantidad, calidad, tiempo y
dinero). Se señalan también algunos de los
indicadores más utilizados que pueden dar
respuesta a las preguntas clave
formuladas.
a) En relación con los insumos:
 Cantidad. ¿El volumen de insumos
utilizados estuvo de acuerdo con lo
planeado? Esta pregunta se
responde midiendo su
complemento, por ejemplo, los
desperdicios de materia prima, los
tiempos muertos de las máquinas y
de la fuerza de trabajo, etcétera.
 Calidad. ¿Los insumos adquiridos
reunían las características
requeridas? La respuesta se da en
función de los niveles de rechazo de
los lotes de materia prima que
envían los proveedores. Lo que se
está midiendo en este caso
particular es la calidad de los
procesos de trabajo del proveedor y
18
 no de los de la empresa en
cuestión.
 Tiempo. ¿Qué tan adecuadamente
se movieron los materiales de tal
forma que los inventarios se
redujeron al mínimo? La respuesta
se obtiene de manera directa
cuantificando el índice de rotación
de inventarios. Hay que tener
siempre presente que los
almacenamientos no agregan valor
a las mercancías y sí representan un
costo.
 Dinero. ¿Se adquirieron a un precio
c) En relación con los resultados:
adecuado los insumos utilizados? La
respuesta está en función directa
del costo unitario de cada insumo,
sumado al costo de su
almacenamiento.
b) En relación con el proceso:
 Cantidad. ¿La producción obtenida
tuvo un comportamiento adecuado
respecto a los insumos
consumidos? La respuesta es
directa: a través del cálculo del
cociente entre los volúmenes de
producción y el volumen consumido
de cada uno de los insumos.
 Calidad. ¿Se cumplieron las
especificaciones de diseño de los
productos? La pregunta se
responde midiendo el nivel de
productos (resultados) rechazados y
los re trabajos generados.
 Tiempo. ¿Se cumplió en forma
oportuna con el programa de
producción? La res-puesta se
obtiene directamente midiendo,
por un lado, los tiempos de
producción, y, por otro, los tiempos
de respuesta ante cambios en las
órdenes de producción.
 Dinero. ¿Cuál fue el costo unitario
del producto o servicio generado?
La respuesta se obtiene a través del
costeo de todos los elementos
(directos e indirectos) consumidos
en la elaboración de cada producto.
Cabe señalar que dentro de los
costos de producción se deben
incluir los costos de los insumos
señalados anteriormente.
 Cantidad. ¿Se cumplió el programa
de producción? La respuesta está
en función directa del nivel de
cumplimiento de los pedidos
hechos por los clientes.
 Calidad. ¿Quedaron satisfechas las
expectativas del cliente en relación
con las características del bien o
servicio producido? La respuesta a
esta pregunta se puede obtener
cuantificando el número de quejas
o de rechazos de los clientes por
productos defectuosos.
 Tiempo. ¿Fue oportuna la entrega
de los productos o servicios al
cliente? La res-puesta puede
encontrarse a través de la
cuantificación de la frecuencia de
las de-moras en las entregas de los
pedidos.
 Dinero. ¿Fue competitivo el precio
final del producto? La respuesta se
obtiene directamente a través del
precio de venta del producto
comparado con el de otros
productos iguales o similares que se
ofrecen en el mercado.
19
Como se puede observar, todas las
preguntas anteriores implican
directamente una evaluación, la cual
requiere a su vez, de parámetros de
referencia que se deberán definir de
manera previa y con precisión para cada
proceso. Así, cada pregunta remite a una
comparación de los resultados obtenidos
respecto a los parámetros de referencia o
estándares diseñados
Tabla 4.1. Preguntas clave para medir la
mejora de los procesos.
Tabla 4.2. Matriz de variables básicas para
la medición de la mejor continúa.
Es importante señalar que en la literatura
especializada existe ya la conceptualización
clara de algunas variables que se utilizan
para la medición del desempeño de las
empresas, como la eficiencia, la
efectividad, la productividad, la calidad,
etc.
A continuación se presentan algunas de
estas definiciones que se utilizarán para
integrar el sistema de medición de la
productividad amplia, entendida como la
mejora continua de los procesos de
trabajo.
 Eficiencia. Expresa la forma en que
se usan los recursos de la empresa:
humanos, tecnológicos, materia
prima, etcétera.
 Efectividad. Expresa el grado de
cumplimiento en volumen, de los
objetivos, metas, estándares,
etcétera.
 Oportunidad. Expresa el grado de
cumplimiento en tiempo, de los
objetivos, metas, estándares,
etcétera.
 Productividad estrecha. Expresa la
relación volumétrica entre los
resultados y los insumos utilizados
(se trata de una variable
compuesta, ya que relaciona la
efectividad con la eficiencia).
 Calidad. Expresa el grado de
correspondencia entre las
características del resultado del
proceso de trabajo y los
requerimientos del usuario (interno
y externo).
Con base en las definiciones anteriores es
posible llegar a las 12 variables básicas
para medir la mejora de los procesos que
se muestran en la tabla 4.2.
En la figura 4.6, se puede apreciar
esquemáticamente, estas 12 variables para
la medición integral de la mejora de los
procesos.
20
Figura 4.6. Variables básicas para la
medición de la mejora de los procesos.

Lo que se ha presentado hasta aquí es un

sistema de variables que permiten
formular a su vez, indicadores específicos
con el fin de llegar a cuantificaciones
numéricas de las manifestaciones de las
mejoras de los procesos de trabajo.
Asociado a cada indicador, deberá existir
un parámetro de referencia contra el cual
compararlo y evaluarlo con el fin de
diagnosticar si realmente el proceso de
trabajo en cuestión tuvo alguna mejora. No
hay que olvidar que cada empresa y cada
uno de sus procesos exigen el diseño de
indicadores particulares adecuados a la
naturaleza del trabajo que ahí se realiza;
evidentemente, lo mismo sucede con los
21
parámetros de referencia con los que se
deberán comparar y evaluar las
cuantificaciones de los indicadores.
En resumen, se puede decir que el
problema de la medición de la mejora de
los procesos implica determinar
cuantitativamente cuatro factores a través
de estudios técnicos específicos:
 Los procesos de trabajo que serán
sujetos de medición.
 Los indicadores específicos para
cada proceso seleccionado a través
de los cuales se ubicarán las
mejoras.
 Los parámetros de referencia
(metas o están-dares a alcanzar
para cada indicador) contra los que
se compararán las mediciones
reales de cada indicador.
 El ámbito de responsabilidad de
cada actor en la mejora de los
procesos (trabajadores, directivos y
propietario).
Metodología para la mejora
continua
Tomando como referencia el esquema
básico de la mejora continua (véase figura
4.2) y una vez ubicados los factores, los
resultados y los parámetros de referencia,
lo que procede para lograr, justamente, la
mejora de los procesos, es medir y
cuantificar los indicadores de cada uno de
los procesos y comparar tales mediciones
con sus respectivos parámetros de
referencia.
Con ello se obtendrán las eventuales
disparidades o sesgos como evidencia de la
existencia de problemas en la operación de
los procesos que estén en ese caso.
Después se realiza un análisis cualitativo
puntual para ubicar cuáles son las causas
que están provocando esas disparidades
no deseadas y así se obtendrá un
diagnóstico compuesto con los procesos en
problemas y sus posibles causas.
Con base en dicho diagnóstico se deberá
elaborar una estrategia integral de solución
a los problemas encontrados, que
necesariamente estaría dirigida al
aseguramiento de los seis factores de la
mejora continua que se han mencionado:
motivación, capacitación, I-D en tecnología
y en materiales, dirección e inversión
productiva.
22
Esta serie de acciones diagnósticas y de
intervención deberán repetirse en forma
permanente hasta convertirse, finalmente,

en una espiral que provoque la mejora

continua y permanente de todos los
procesos de la empresa (véase figura 4.7).

Otras dimensiones de la mejora

continúa
Dimensión política
Muchas propuestas académicas que giran
alrededor de la mejora de la productividad
se quedan, en el mejor de los casos, en la
dimensión metodológica analizada en el
apartado anterior; sin embargo y partiendo
de la propia definición de empresa aquí
presentada, existe una dimensión más: la
política. Esta dimensión consiste,
justamente, en las negociaciones entre
dueños y trabajadores referidas a la
repartición de los beneficios que se puedan
generar por el mejoramiento sistemático
de los procesos de trabajo, es decir, la
retribución (pago) a los trabajadores por su
participación e involucramiento, lo cual
impactará en forma directa en el factor

23
uno: la motivación. Tales negociaciones por A continuación se plantean algunas
lo general se formalizan en lo que se opciones para la determinación de dicho
conoce como Convenios de productividad, pago. Por ejemplo, si en promedio los
que en algunas ocasiones se ligan indicadores acordados mejoraron 20% en
directamente a las condiciones relación con los parámetros de referencia,
contractuales pactadas. el pago por productividad tendría que ser
de 20% con relación al salario contractual.
Hay que aclarar que la determinación de
En otro ejemplo, si los estándares o metas
los montos de los pagos y beneficios que
acordadas se cumplieron en un rango de
los trabajadores deben recibir por mejorar
80 a 100%, el pago a negociar tendría que
la productividad no es un problema que se
variar entre el 80 y el 100% de un bono
resuelva con la simple aplicación de una
previamente acordado. Un ejemplo más: si
regla matemática que automáticamente
con el cumplimiento de los estándares o
asocie en forma directa, una cantidad de
nietas acordados, se consigue un ahorro en
dinero a un determinado incremento de la
sus costos de producción de 15%, el bono
productividad. En realidad, el tamaño del
de productividad deberá ser de al menos
pago (o bono) debe ser resultado de una
15% de su salario contractual.
negociación, por un lado, entre dueños y
directivos, y, por otro, entre los De estos ejemplos se desprende la
trabajadores (y sus sindicatos). Desde importancia que tiene la determinación
luego, tal negociación deberá estar basada adecuada, tanto de los indicadores como
en una sólida argumentación técnica de los parámetros de referencia o
referida a la medición cuantitativa estándares a cumplir.
(indicadores y parámetros de referencia)
de la productividad. (Temas analizados
anteriormente en este capítulo.) Desde luego, independientemente del
mecanismo negociado para el pago por
En este sentido, la determinación de las
productividad, deberán estar declaradas en
formas de retribución o pago por
forma clara para las partes, las condiciones
productividad a los trabajadores, aunque
de trabajo que se requieren a fin de poder
tiene una base técnica y relativamente
cumplir con los parámetros de referencia
cuantificable a partir de los indicadores y
(o metas) convenidos para obtener los
los parámetros de referencia, en realidad
incentivos por productividad, como: la
es resultado de una negociación política
calidad y oportunidad en el abastecimiento
entre las partes. Aunque no existe una
de la materia prima, el estado físico y
regla única para determinar el monto del
grado de funcionalidad del equipo y la
pago o bono por productividad, éste
maquinaria, el grado de sincronización
deberá ser proporcional al incremento de
entre las diferentes áreas funcionales de la
la mejora alcanzada, la cual deberá
empresa, la capacitación técnica a los
medirse en cualquiera de sus cuatro
trabajadores, etc. El que esas condiciones
dimensiones: cantidad, calidad, tiempo y
laborales sean las adecuadas para mejorar
dinero, y a lo largo de la cadena insumos-
la productividad es responsabilidad directa
procesos-resultados (véase tabla 4.2).
del dueño y de los directivos, por lo que en
un eventual convenio de productividad

24
deberán estar perfectamente señalados
tales ámbitos de responsabilidad.
Así pues, se puede decir que la parte
técnica del pago por productividad se ubica
en la determinación de los indicadores y
los parámetros de referencia o metas a
alcanzar, y la parte política está en la
negociació del monto o cantidad
económica o en especie que recibirán los
trabajadores por cumplir con los
estándares acordados. Lo primero se
encuentra dentro de la objetividad
numérica, pero lo segundo se ubica
definitivamente dentro de la subjetividad
de las relaciones de poder inherentes a la
dinámica empresarial.
DIMENSION MACROECONOMICA
Considerando que las empresas no son
islas que buscan mejorar sus procesos en
forma independiente y separada del tejido
económico, es imposible espera, por
ejemplo, que una empresa pueda
incrementar su productividad si las
condiciones macroeconómicas que le
rodea le son adversas.
Por ejemplo, sería muy difícil lograr
en forma sostenida la mejora continua de
sus procesos si no hay disponibilidad local
de tecnología y tiene que importarla; si la
infraestructura de comunicaciones es
deficiente lo que incrementa los costos de
transporte; si los operarios, mandos
medios o gerentes, egresados de las
escuelas nacionales, no tienen los
conocimientos ni las habilidades necesarias
para mejorar sus proceso de trabajo; si las
políticas gubernamentales de comercio
obstaculizan tanto las importaciones como
las exportaciones; si las políticas
financieras del gobierno elevan los costos
del crédito y del dinero en general. Esta
dimensión macroeconómica de la
productividad se vuelve vital para la mejora
continua de procesos de trabajo de las
empresas.
La consideración de esta última
dimensión obliga a concluir que si
realmente se pretende mejorar la
productividad, la competitividad y la
rentabilidad de las empresas, se requiere
necesariamente de una estrategia nacional
de productividad de largo plazo y
consensuada entre los principales actores
productivos: gobiernos, empresarios,
trabajadores y universidades. Finalmente, a
manera de conclusión, se puede decir lo
siguiente:
La productividad vista en sentido
estrecho de “hacer más con menos”,
enfocada en los resultados, lo único que
genera es más desempleo, malestar en los
operarios de los procesos de trabajo y un
ambiente laboral negativo; la
productividad entendida como la mejora
continua de los procesos de trabajo, pone
atención justamente en los procesos
mismos, para “hacer lo mejor con lo
necesario” dentro de la dinámica cotidiana
de la empresa.
El fenómeno de la productividad y
de la mejora continua de los procesos,
rebasan muchísimo las cuatro paredes de
la empresa. Es necesario contar con un
abordaje integral que contemple, desde el
concepto hasta su dimensión
macroeconómica, pasando por sus
dimensiones, metodológicas y políticas.
El incremento de la productividad y
la mejora continua de la empresa, son
responsabilidad de todos los actores:
dueños, directivos y trabajadores; pero no
todas las responsabilidades son iguales. El
principal responsable es el dueño de la
empresa ya que de él depende que haya la
25
suficiente inversión productiva para
asegurar los otros factores que
posibilitarán que los procesos mejoren
sistemáticamente (incluida a la
capacitación y la motivación de los
trabajadores); en segundo lugar está la
responsabilidad de los directivos, pues son
ellos los encargados de tomar las
decisiones estratégicas y operarias que
deberán combinar adecuadamente los
factores y las condiciones necesarias para
Servir para elevar la competividad y la
rentabilidad, y para generar más empleos y
mejor remunerados.
Final mente, sin una estrategia nacional de
productividad, en mediano y largo plazos, y
consensuada por los principales actores
económicos: empresarios, directivos y
trabajadores (con sus organizaciones
CASOS PRÁCTICOS DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Y
DE LA MEJORA CONTINUA
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
(Enfoque estrecho)
Supongamos el caso de una empresa que
produce encendedores de cigarrillo. Su
provocar la mejora continua de los
procesos; y en tercer lugar está la
responsabilidad de los trabajadores,
quienes deben involucrarse en forma seria
en la mejora cotidiana de sus procesos de
trabajo.
La productividad y la mejora
continua deben entenderse como un
medio y no como un fin; en este sentido,
deben
sindicales), es difícil que las empresas
puedan contar con un ambiente externo
propicio para impulsar la mejora continua
de sus procesos.
PALABRAS CLAVE
Productividad, mejora continua, medición,
empresa, rentabilidad, competitividad.
producción se cuantifica por el número de
piezas producidas por semana.
Recuérdese que para medir la
productividad es necesario saber cuántas
horas-hombres fueron utilizadas también
26
por semana. En la tabla 4.3 se presenta los
datos señalados incluyendo el cálculo de la
productividad (piezas7horas trabajada) y el
porcentaje de su variación respecto al
periodo anterior.

Periodo Producción Horas-hombres Productividad Porcentaje de

(piezas/semanas Trabajadas (piezas/hora) variación
) (horas-semanas)
1 3 500 961 3.6 0%
2 3 350 1 144 2.9 -72%
3 4 700 1 432 3.3 35%
4 6 570 1 057 6.2 294%
5 3 637 1 814 2.0 -421%
6 4 293 1 318 3.3 125%
7 6 009 1 407 4.3 101%
8 5 855 1 339 4.4 10%
9 9 340 1 269 5.0 63%
10 6 828 1 543 4.4 -57%
11 3 509 1 221 2.9 -155%
12 5 628 1 800 3.1 25%
13 4 922 1 641 3.0 -13%
14 5 424 1 811 3.0 0%
15 6 522 1 408 4.6 163%
16 5 928 1 506 3.9 -69%
17 6 401 1 763 3.6 31%
18 5 035 1 186 4.2 61%
19 3 759 1 162 3.2 -101%
20 4 745 1 695 2.8 -43%
21 6 703 1 717 3.9 111%
22 3 906 1 404 2.8 -112%
23 5 791 1 182 4.9 212%
24 5 621 1 713 3.3 -162%
25 6 806 1243 5.5 219%
26 3 683 1 041 3.5 -193%
27 4 791 1 385 3.5 -8%
28 4 728 1 177 4.0 56%
29 4 351 1 859 2.3 -168%
30 5 159 1 379 3.7 140%

27
En la figura 4.8 se puede apreciar en forma puede apreciar las mediciones reales de los
gráfica, el comportamiento de la productividad indicadores para cada una de las diez semanas.
del ejemplo mostrado, tanto en piezas Por último en las figuras 4.9 a 4.20, se
producidas por hora trabajada, como en presentan en forma gráfica, el comportamiento
variaciones porcentuales respecto al periodo de los indicadores durante los 10 periodos
anterior. analizados, utilizando los parámetros de
referencia correspondiente.
Medición de la mejora continúa
Tabla 4.4. Parámetros de referencia.
Una empresa fabricante de muebles de madera
desea medir el impacto que ha tenido la mejora PR Insumos Proceso Resultados
continua de sus procesos de trabajo en la cantidad 100% 5 7 000
elaboración de sillas durante las últimas diez Calidad 2% 1.50% 2
semanas. Tiempo 5 1400 5
Dinero $58.45 $700.00 $100.00
Para la medición de la mejora continua
de este proceso, como se indicó anteriormente,
se requiere definir los indicadores en término
de cantidad, calidad, tiempo y dinero, para los
insumos utilizados, los procesos y los
resultados; 12 indicadores en total.
Posteriormente, se deberán realizar las
mediciones reales de esos 12 indicadores
durante el periodo definido (en este ejemplo se
definieron 10 datos). En seguida se deberán
determinar los parámetros de referencia para
cada una de las 12 dimensiones mencionadas
anteriormente y contra las cuales se
compararán las mediciones reales de las 10
semanas.

En la tabla 4.4, se puede apreciar los

parámetros de referencia determinados en
función de datos históricos o de un estudio de
benchmarking . En las tablas 4.5 a la 4.13, se

28
Tabla 4.5 Resultado de la medición real para Tabla 4.10 Resultado de la medición real para
semana 1 semana 6

Semana 1 Insumo Proceso Resultado Semana 6 Insumo Proceso Resultado

Cantidad 80% 4.2 5 600 Cantidad 98% 3.7 6 869
Calidad 3% 1.53% 4 Calidad 2% 1.37% 2
Tiempo 6.8 1 345 6 Tiempo 3.4 1 845 5
Dinero $58.61 $70.16 $100.22 Dinero $58.87 $70.42 $100.60

Tabla 4.6 Resultado de la medición real para Tabla 4.11 Resultado de la medición real para
semana 2 semana 7

Semana 2 Insumo Proceso Resultado Semana 7 Insumo Proceso Resultado

Cantidad 77% 3.3 5 360 Cantidad 137% 4.9 9 614
Calidad 2% 1.45% 1 Calidad 2% 1.19% 1
Tiempo 6.2 1 602 7 Tiempo 5.4 1 970 5
Dinero $58.71 $70.26 $100.37 Dinero $58.30 $69.85 $99.79

Tabla 4.7 Resultado de la medición real para Tabla 4.12 Resultado de la medición real para
semana 3 semana 8

Semana 3 Insumo Proceso Resultado Semana 8 Insumo Proceso Resultado

Cantidad 107% 3.8 7 520 Cantidad 134% 5.0 9 368
Calidad 3% 1.84% 0 Calidad 3% 1.71% 1
Tiempo 4.4 2 005 6 Tiempo 3.4 1 875 5
Dinero $58.44 $69.99 $99.98 Dinero $58.59 $70.14 $100.20

Tabla 4.8 Resultado de la medición real para Tabla 4.13 Resultado de la medición real para
semana 4 semana 9

Semana 4 Insumo Proceso Resultado Semana 9 Insumo Proceso Resultado

Cantidad 150% 7.1 10 512 Cantidad 145% 5.7 10 144
Calidad 3% 1.76% 3 Calidad 3% 1.33% 1
Tiempo 3.2 1 480 5 Tiempo 4 1 777 4
Dinero $58.07 $69.62 $99.46 Dinero $58.41 $69.96 $99.94

Tabla 4.9 Resultado de la medición real para Tabla 4.14 Resultado de la medición real para
semana 5 semana 10

Semana 5 Insumo Proceso Resultado Semana 10 Insumo Proceso Resultado

Cantidad 83% 2.3 5 819 Cantidad 156% 5.1 10 925
Calidad 2% 1.49% 2 Calidad 3% 1.07% 1
Tiempo 5.2 2 540 5 Tiempo 5.2 2 160 4
Dinero $58.35 $69.90 $99.86 Dinero $58.24 $69.79 $99.71

29
Figura 4.9. Grafica de resultados insumo-cantidad.

Figura 4.10. Grafica de resultados insumo-calidad.

Figura 4.11. Grafica de resultados insumo-tiempo.

30
Figura 4.12. Grafica de resultados insumo-dinero.

Figura 4.13. Grafica de resultados proceso-cantidad.

31
Figura 4.14. Grafica de resultados proceso-cantidad.

Figura 4.15. Grafica de resultados proceso-tiempo.

32
Figura 4.16. Grafica de resultados proceso-dinero

Figura 4.16. Grafica de resultados-cantidad.

Figura 4.18. Grafica de resultados-calidad.

33
Figura 4.19. Grafica de resultados-tiempo.

Figura 4.20. Grafica de resultados-dinero

A partir de estas graficas de medición, que en su conjunto conforman la medición de la mejora

continua, la dirección de la empresa estará en posibilidades de tomar decisiones con más
conocimiento de causas que le permitirán con mayor probabilidad de éxito, hacer más productiva a la
empresa, lo que posibilitará elevar sus niveles de competitividad y, con ello, sus niveles de
rentabilidad.

CASOS PARA RESOLVER

Una empresa productora de lápices cuenta con la información mostrada en la tabla 4.15, que
consiste en los datos de su producción semanal del turno matutino durante las últimas 15
semanas y el número de horas-hombre utilizadas durante ese mismo periodo. Calcule los
niveles de productividad (estrecha) con las que trabajo la empresa durante ese periodo de
tiempo.

Tabla 4.15. Producción semanal de una empresa productora de lápices.

34
 Periodo Producción Horas-hombre
(semana) (piezas/semana) Trabajadas
(horas/semana)
1 500 961
2 350 844
3 700 432
4 570 057
5 637 814
6 293 318
7 409 407
8 855 339
9 340 269
10 828 543
11 509 221
12 628 800
13 922 641
14 424 811
15 522 408

Para discusión
1. ¿Qué aspectos deberá contener una concepción integral de empresas?
2. ¿Cuál es la diferencia entre producción y productividad?
3. ¿Cuál es la diferencia central de enfoque entre la productividad y la mejora continua?
4. Mencione los tres momentos principales de todo proceso de trabajo.
5. Menciona los cuatro componentes del esquema Básico de la mejora continua.
6. ¿cuáles son los seis factores de la mejora continua y los responsables de asegurar su
presencia?
7. ¿Cuáles son las cuatros dimensiones y las 12 variables de la medición de la mejora
continua?
8. Explique en qué consiste la lógica de la espiral de la mejora continua.
9. Explique en qué consistes la dimensión política de la productividad.
10. ¿Cómo influye el ambiente macroeconómico en la productividad y la mejora continua
de los procesos en las empresas?

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