Mini-Cartilla para Casos Empresariales

Mini-Cartilla para Casos

Empresariales
Asignatura: Gestión Tecnológica
Profesor: Mag. Ing. John Alexander Prieto Carrillo
 Mini-Cartilla para Casos Empresariales

Bogotá, Marzo de 2019

Contenido
GUIA PARA PRESENTACIÓN DE CASOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS CASOS

METODOLOGIA DE CASOS

CASOS

Tema 1: Knowledge Management

1.1 DaimlerChrysler EBOKs with Knowledge Management

APPENDIX

Appendix 1: Análisis DOFA

Appendix 2: Modelo de Michael Porter

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GUIA PARA PRESENTACIÓ N DE CASOS

En el siguiente aparte se encuentra la metodología por la cual se deben resolver los casos, siendo este
el formato a seguir para la presentación de los casos al docente.

Formato de estructura de los casos:

1) Portada:

Nombre del caso, Número de equipo, Nombre de los estudiantes y códigos

2) Introducción al Caso:

Introduce al caso de una manera muy sencilla y destaca la importancia del mismo, con base a
comparaciones o experiencias propias e impropias, destacando la importancia del desarrollo del caso
en una forma general. (No se aceptara copia del Caso).

3) Resumen de la Investigación:

Sintetiza datos a partir de múltiples fuentes (citando referencias bibliográficas) y se basa en ellos para
deducir más información concerniente a la tecnología de información que se trata en el caso.

Identifica tecnologías de información complementarias, suposiciones de recursos y metodologías.

Relaciona el conocimiento e información a los contextos específicos y globales del caso o en su
defecto a la empresa de estudio.

Tip: No es una copia exacta del material investigado ni mucho menos un listado de conceptos. Las
citas bibliográficas deben realizarse según el Formato APA.

4) Definición del problema encontrado:

Identifica un problema crítico: dentro del contexto de la situación, con base en un análisis de las
alternativas de problemas identificados, con fundamento bien documentado.

5) Desarrollo:

Contesta las preguntas del caso de una manera sencilla y concreta con fundamentos que respalde sus
respuestas, haciendo citas y ejemplos para sustentar y justificar sus comentarios.
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Tip: En esta sección anexarán el análisis DOFA y darán una breve explicación del mismo, a menos que
el docente disponga de otras instrucciones.

6) Solución propuesta por el equipo:

Analiza varias opciones y provee fundamentos para la solución escogida y la clara identificación de las
suposiciones tanto en el análisis como en el contexto mismo del problema. Es importante plasmar un
plan de acciones a seguir identificando recomendaciones claras e incluyendo variables como: períodos
de implementación (corto, mediano y largo plazo), recursos financieros, humanos y técnicos.

Tip: Las citas bibliográficas deben realizarse según el Formato APA .

7) Conclusión Grupal:

Presenta conclusiones que muestran alta capacidad de análisis y síntesis, además de reflejar un valor
agregado al conocimiento y aprendizaje de los miembros del equipo.

Tip: Esta es una de las partes más importantes, es donde dan su valor agregado tanto individual como
grupal.

8) Reflexión de trabajo en equipo:

Se reflexiona sobre las contribuciones de cada miembro del equipo a la solución. Se muestra
entendimiento sobre cómo el equipo logra la solución, sobre la calidad de la interacción del equipo y
sobre la construcción del conocimiento.

¿Qué lecciones se aprendieron por el equipo? y ¿en qué forma mejoraron su interacción como
equipo?

9) Fuentes Bibliográficas:

Con Formato APA, tanto los libros utilizados como las fuentes electrónicas
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CRITERIOS DE EVALUACIÓ N DE LOS CASOS

A continuación encontrarán los criterios de evaluación de los casos:

 Máximo del documento 7 páginas, configurado en tamaño carta y contando la portada.

 Se puede complementar con anexos y para ésta parte no existe límite.
 Se deberá seguir obligatoriamente el formato de la estructura del caso o la guía de
presentación de casos.
 La investigación deberá de contener cuando menos 5 referencias y/o citas bibliográficas y 5
fuentes bibliográficas en el formato APA.
 El tamaño de letra será de 11, tipo de letra Verdana. Tomar como referencia la letra generada
en un documento medido en MSWord.
 La definición del problema debe ser concreta pero objetiva.
 La solución al caso deberá guardar relación directa con el problema planteado en un inicio.
 La conclusión grupal es una de las partes más importantes del reporte, es donde se reafirman
los conceptos aprendidos e identificados por el grupo con sus propias palabras,
proporcionando un enfoque de aplicación práctica a sus nuevos conocimientos adquiridos.
 La reflexión de trabajo en equipo es mostrar al equipo coevaluador y al docente la situación
actual del equipo y su forma de interactuar. No deberá de contener faltas de ortografía.
 El trabajo deberá de ser generado en formato MSWord (únicamente). En lo posible, deberá
tener figuras alusivas al tema y tablas comparativas para mejorar la presentación del
documento haciéndolo agradable a la lectura.
 El envío electrónico a la cuenta electrónica del docente debe hacerse nombrando el archivo de
la siguiente manera: Equipo# Caso#Grupo#.docx
 El idioma base de redacción y entrega de los casos será el castellano (español) a menos que el
docente indique otras instrucciones.
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METODOLOGIA DE CASOS

Harvard Business School (HBS) se ha caracterizado a nivel mundial por implementar innovadores
métodos de enseñanza a sus estudiantes, en especial su énfasis práctico, el cual se basa en diferentes
casos pedagógicos, conocidos como casos Harvard (The Case Method). Este método de casos fue
desarrollado en la Escuela de leyes de la Universidad de Harvard, por Christopher Langdell en 1880, y
ha sido uno de los más conocidos por su aplicación en los negocios. Estos casos pretenden brindar al
estudiante una visión real acerca del mundo de los negocios a través de situaciones reales, en las
cuales los estudiantes pueden tomar decisiones y proporcionar conclusiones basadas en hechos
existentes y los conocimientos aprendidos en las aulas de clase. De igual forma este método didáctico
de enseñanza permite el desarrollo del trabajo grupal y de diferentes habilidades de expresión,
asimilando y aplicando de una mejor forma los conceptos a situaciones novedosas.

Al utilizar la metodología de casos se pretende que los alumnos estudien la situación, definan los
problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habría que emprender,
contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas aportaciones.

El objetivo más importante es que los alumnos trabajen desde un enfoque profesional los problemas
de un dominio determinado. El enfoque profesional parte de un problema real, con sus elementos de
confusión, a veces contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una descripción
profesional, teóricamente bien fundada, comparar la situación concreta presentada con el modelo
teórico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solución del caso, aplicar y
evaluar los resultados.

Además la metodología de casos es útil para crear contextos de aprendizaje que faciliten la
construcción social del conocimiento y favorezcan la verbalización, explicitación, el contraste y la
reelaboración de las ideas y de los conocimientos.
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CASOS

El siguiente caso ha sido el seleccionado para su análisis, investigación y desarrollo:

Tema 1: Knowledge Management

1.1 DaimlerChrysler EBOKs with Knowledge Management

In 1980 Chrysler Corporation came back from near bankruptcy with innovative designs and a view of a
shared culture in design, development, and manufacturing. The company began new ways of looking
at its business, its suppliers, and its workers. After the acquisition of American Motors Corporation
(AMC) in 1987, executives developed and deployed advanced, dedicated platform design and
production methods, which showed enormous potential. Jack Thompson, the technology center
development director, worked closely with Chairman Lee Iacocca on the development of a new,
modern engineering and design facility. Thompson designed the center around knowledgesharing and
productivity principles: open air, natural light, and escalators (people don’t talk on elevators).

In 1994 the tech center opened, providing a home for a transformed engineering culture. Two years
later, the corporate headquarters was moved next to the tech center so executives could be nearby.
By 2000, over 11,000 people were working at the Auburn Hills, Michigan, center. In November 1998,
Daimler-Benz became the majority owner of Chrysler Corporation, renaming the company Daimler-
Chrysler (daimlerchrysler.com). Chrysler ́s fast, efficient, and innovative nature, as a result of the
extremely successful platform approach to design and engineering, led to the buy-in-the largest
merger in manufacturing history.

Platform production at DaimlerChrysler has teams of engineers focused on a single type of car
platform (small car, minivan, and so on), working on new models as a system from concept to
production. Cars are designed by a single team considering customer needs and preferences as
opposed to the standard practice of organizing the new designs by organizational functions (silos).
Platform teams of employees work and learn together, focused on the product, with a payoff in
market responsiveness, reduced cost, and increased quality. The Chrysler LH, the first model
developed, with the platform approach, took 39 months to produce; typically the time to market
exceeds 50 months.
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While the benefits were clear, Chrysler executives noticed that unexplained errors were popping up in
the new platforms (like leaving a moisture barrier out of car doors). There was an organizational
memory problem: Mentoring and peer support had become limited. Informal and formal professional
collaboration had stopped. The same mistakes were being made, corrected, and repeated. People
were not learning about new developments in their core areas. The typical collaboration found
among groups doing similar work was sharply reduced, and so problems and solutions were not being
documented or shared.

Collaboration and communication needed to be restablished within groups that have common
training, interest, and responsibilities (design, engineering, body, engine, manufacturing, and so on).
The goal was to reestablish these links while becoming more competitive with even faster product-
cycle times. Chrysler needed to institutionalize knowledge sharing and collaboration. In 1996 Chrysler
Corporation made knowledge management a vital condition for design and engineering, leading to
dramatic improvements in productivity.

First, engineers mapped out where the knowledge was within the organization (a knowledge audit).
There were many categories, or “buckets of knowledge,” ranging from product database to CAD/CAM
systems to manufacturing, procurement, and supply vehicle test data. Within each category, details
were identified and codified. Sharing knowledge meant integrating these knowledge buckets, while
resolving cultural issues that impeded sharing across platform boundaries. Chrysler created informal
across platform Teach Clubs, functionally organized communities of practice to reunite designers and
engineers with peers from other platform groups. Each community would then codify its knowledge
and provide mentoring and apprenticing opportunities for learning.

The Engineering Book of Knowledge (EBOK) is Chrysler ́s intranet supporting a knowledge repository
of process best practices and technical Know-how to be shared and maintained. It was initially
developed by two engineering managers but continues through encourage employee participation in
grassroots (i.e., supported at the lower levels of the organization) Tech Clubs. EBOK is written in
GrapeVine (GrapeVine Technologies), running as a Lotus Notes application, and is accessed with the
Netscape browser and NewsEdge. Knowledge is explored and entered into the EBOK through an
iterative team approach: the Tech Clubs. Best practices are identified, refined, confirmed, and finally
entered into the EBOK in a secure interactive electronic repository. When an author proposes a best
practice, users in the Tech Club responsible for that area of knowledge react by commenting on the
Knowledge through a discussion list. One manager, the Book Owner, is ultimately responsible for
approving new entries and changes to the book. The Book Owner joins the conversation. The author
can respond to the comments by either building a better case or going along with the discussion.
Ultimately the Tech Club decides, and the Book Owner enters the new knowledge. The Book Owner is
the individual who is ultimately responsible for the accuracy of the book, and therefore approves
entries to, modifications to, and deletions from the book.

The EBOK in DaimlerChrysler ́s official design review process. The EBOK even contains best practices
information about DaimlerChrysler ́s competitors. DaimlerChrysler has determined that EBOK is both
a best practices tool (the process approach) and a collaboration tool (the practice approach).
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DaimlerChrysler officials recognize that because the environment changes and new methods are
being continually developed, the EBOK leverages technology knowledge.

The EBOK is central to DaimlerChrysler ́s new way of working. The plan is to have more than 5,000
users with access to 3,800 chapters, of which just over half were completed by early 1999. Through
the EBOK, DaimlerChrysler reconciled its platform problems and developed a technical memory while
tracking competitive information, quality information, and outside standards. Even though there is no
central budget for books of knowledge and associated processes, DaimlerChrysler is deploying
knowledge in other departments such as manufacturing, finance, and sales and marketing.

The EBOK is only one of several initiatives that promote and facilitate knowledge sharing at
DaimlerChrysler. In early 1999, soon after the merger, the company began an information-sharing
project called ProBench. The objective of ProBench was to help Chrysler and Mercedes determine
how to best use each other ́s manufacturing expertise. Extensive collaboration enabled Chrysler to
benefit from the engineering strengths of Mercedes, while Mercedes was able to learn from Chrysler
́s know-how in launching new vehicle models. One of the biggest accomplishments of ProBench was
Chrysler ́s decision to use Mercedes ́ superior rear-wheel-drive automatic transmission on future
vehicles. “We are able to save [$600 million in] investment money, get variable costs down, and gain
many other advantages by not inventing the wheel twice,” says Dieter Zetsche, DaimlerChrysler ́s
Chief Executive Officer. Zetsche concludes: “[Collaboration] has been a real value to us, and it is a very
positive result of the merger”.

Sources: Adapted from Karlezing (1999), Maynard (2001), and daimlerchrysler.com. Questions:

1. Platform design at DaimlerChrysler led directly to a reduction in the time to market and in costs for
new vehicles. Explain how it caused new problems.

2. What is meant by a community of practice? How did DaimlerChrysler leverage the knowledge
within such a community?

3. Describe the Engineering Book of knowledge (EBOK). Explain how it is update by adding new
knowledge of practice.

4. It has been said that “the proper role for all knowledge management tools is to leverage technology
in service to human thinking”. Explain this statement.

5. How successful was the knowledge management initiative at DaimlerChrysler?

6. Consider how a book of knowledge could impact another organization, ideally one with which you
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are affiliated (e.g., your university, job, part-time job, family business). Describe the potential impacts,
and list the benefits. Would there be any organizational culture issues to deal with? Why or why not?

Appendix 1: Aná lisis DOFA

APPENDIX

El análisis DOFA y las cinco fuerzas de Michael Porter son herramientas analíticas de gran utilidad para
la resolución de los casos, pues nos brindan un panorama acerca de la situación interna y externa en
la cual se encuentra una organización. El objetivo fundamental de este análisis es la formulación de
estrategias para enfrentar las amenazas, y aprovechar las oportunidades que nos brinda el medio.

A continuación encontraremos la explicación de estas dos herramientas de análisis, sin embargo para
la solución de los casos no es necesario el desarrollo de ambos instrumentos, para ello el docente en
su momento brindara las directrices necesarias de cual herramienta utilizar en determinado caso.

Análisis FODA

El análisis FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que se posee sobre una organización, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de la organización y el entorno en el cual esta compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto- mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios
para mejorar la toma de decisiones.
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El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la organización.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una Interna y otra Externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la organización, aspectos sobre
los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado. Aquí se
tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad de la organización para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco
o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considerando áreas como por ejemplo las siguientes:

1. Análisis de Recursos: Tecnología, capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.

2. Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad, infraestructura

tecnológica.

3. Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

4. Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hacer preguntas como estas ayudaran a identificar puntos esenciales sobre la situación de una
organización:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que la organización supera a sus principales
competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que los competidores
superan a la organización?

Al evaluar las fortalezas de una organización, se debe tener en cuenta que estas se pueden clasificar
así:

Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran
número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
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Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no se imitables cuando: su adquisición o
desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden
copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en
equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza

distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se esta refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no esta implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considerando:

1. Análisis del Entorno: Estructura de la industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,

mercados, competidores, ver: Porter Michael, 1999).

2. Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

3. El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Hacer preguntas como estas:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que la organización enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que la organización tiene?

Una vez realizado este análisis podremos realizar la matriz DOFA, ubicando las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades en las casillas respectivas.
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Análisis DOFA: Matriz DOFA

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Después debemos realizar otra matriz en la cual especifiquemos las estrategias a implementar, de
esta manera:

Matriz de estrategias resultantes del FODA

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Appendix 2: Modelo de Michael Porter

Researcher Michael Porter has proposed two models that have become classic ways to study and
explain basic business activities—the competitive forces model and the value chain model. We
present an overview of these two models in this appendix, and will refer to these models throughout
the book.

Porter’s Competitive Forces Model and Strategies

The most well-known framework for analyzing competitiveness is Porter’s competitive forces model
(Porter, 1985). It has been used to develop strategies for companies to increase their competitive
edge. It also demonstrates how IT can enhance the competitiveness of corporations.

The model recognizes five major forces that could endanger a company’s position in a given industry.
(Other forces, such as those cited in Chapter 1, including the impact of government, affect all
companies in the industry and therefore may have less impact on the relative success of a company
within its industry.)

Although the details of the model differ from one industry to another, its general structure is
universal.

The five major forces in an industry can be generalized as follows.

1. The threat of entry of new competitors

2. The bargaining power of suppliers
3. The bargaining power of customers (buyers)
4. The threat of substitute products or services
5. The rivalry among existing firms in the industry

The strength of each force is determined by factors related to the industry’s structure, as shown in
Figure 1A.1. Companies need to protect themselves against the forces, or they can use the forces to
improve their position or to challenge the leaders in the industry. Some have suggested semiradical
changes in Porter’s model. For example, Harmon et al. (2001) proposed adding a sixth force—
bargaining power of employees—to the original five. Another major force is the Internet, which has
changed the nature of doing business as well as the nature of competition in many industries.

Porter’s model identifies the forces that influence competitive advantage in the marketplace. Of
greater interest to most managers is the development of a strategy aimed at performing activities
differently from a competitor. Porter (1985) proposed three such strategies—cost leadership,
differentiation, and niche strategies. Other strategic- management authors have proposed additional
strategies (e.g., see Neumann, 1994; Wiseman, 1988; and Frenzel, 1996).
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Porter’s Value Chain Model

According to Porter’s value chain model (Porter,1985), the activities conducted in any manufacturing
organization can be divided into two parts: primary activities and support activities.
The primary activities are those business activities through which a company produces goods, thus
creating value for which customers are willing to pay.

Primary activities involve the purchase of materials, the processing of materials into products, and
delivery of products to customers. Typically, there are five primary activities:

1. Inbound logistics (inputs)

2. Operations (manufacturing and testing)
3. Outbound logistics (storage and distribution) 4. Marketing and sales
5. Services

The primary activities usually take place in a sequence from 1 to 5. As work progresses according to
the sequence, value is added to the product in each activity. To be more specific, the incoming
materials (1) are processed (in receiving, storage, etc.) in activities called inbound logistics. Next, the
materials are used in operations (2), where significant value is added by the process of turning raw
materials into products.
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delivery (packaging, storing, and shipping) in the outbound logistics activities (3). Then marketing and
sales (4) attempt to sell the products to customers, increasing product value by creating demand for
the company’s products. (The value of a sold item is much larger than that of an unsold one.) Finally,
after-sales service (5) such as warranty service or upgrade notification is performed for the customer,
further adding value. The goal of these value-adding, primary activities is to make a profit for the
company.

Primary activities are sustained and furthered by the following support activities:

1. The firm’s infrastructure (accounting, finance, management)

2. Human resources management
3. Technology development (R&D)
4. Procurement

Each support activity can be applied to any or all of the primary activities and the support activities
may also support each other (see Figure 1A.2). For an example of Porter’s value chain model applied
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to the airline industry, see Online File W1.11.

A firm’s value chain is part of a larger stream of activities, which Porter calls a value system. A value
system (also called an industry value chain) includes the suppliers that provide the inputs necessary to
the firm and their value chains. Once the firm creates products, these products pass through the value
chains of distributors (which also have their own value chains), all the way to the buyers (customers).

All parts of these chains are included in the value system. Gaining and sustaining a competitive
advantage, and supporting that advantage by means of IT, requires an understanding of this entire
value system.

In forthcoming chapters, we will show how different functional departments relate to Porter’s value
chain model and how IT impacts the addition of value (and hopefully profit) in companies”. 1

1
Part I IT In the Organization. Strategic Use of Information Technology in the Digital Economy.Página 45. Information
th
Technology for Management. Turban, Efraim. 5 edition.