Caso en Contesto

GUÍA METODOLOGICA PARA LA SIMULACIÓN PROSPECTIVA PARA LA
EMPRESA HENKEL COLOMBIANA SAS
[GRUPO R01]
Yandris Yanioth Cardenas Herrera (100305681)
Pablo Cesar Lozada Camacho (100050391)
Deibi Anibal González Moná (100304635)
Carlos Enrique Prado Ruiz (100137267)
Javier Mauricio Suarez Ramirez (100248843)
SUBGRUPO 6
INSTITUCIÓN EDUCATIVA POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO
PROFESOR: Carlos Eduardo Camelo Zarabanda
JUNIO 2022
Contenido
2. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5
3. MARCO DE REFERENCIA......................................................................................................................... 7
○ FACTOR ECONÓMICO...........................................................................................................................................7
○ FACTOR INTERNO:............................................................................................................................................ 9
○ FACTOR ECOLÓGICO Y TECNOLÓGICO:............................................................................................................12
○ FACTOR LEGAL:..............................................................................................................................................14
○ FACTOR SOCIAL:.............................................................................................................................................15
○ FACTOR SECTORIAL:.......................................................................................................................................16
4. METODOLOGÍA.......................................................................................................................................... 17
5 RESULTADOS............................................................................................................................................. 20
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.......................................................................................................................... 25
6 CONCLUSIONES......................................................................................................................................... 25
● BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................... 27
ANEXOS............................................................................................................................................................ 29
PRESENTACIÓN 30 VARIABLES................................................................................................................ 29
RANKING DE LAS 10 TENDENCIAS CLAVES........................................................................................... 35
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO............................................................................................................. 37
GRÁFICO MIC MAC..................................................................................................................................... 37
MATRIZ DE DEPENDENCIA BAJA............................................................................................................. 38
VARIABLES PRIORIZADAS GRÁFICO MIC MAC....................................................................................38
○ PODER:....................................................................................................................................................... 39
○ CONFLICTO:................................................................................................................................................39
TODAS LAS HIPÓTESIS............................................................................................................................... 41
TODOS LOS ESCENARIOS........................................................................................................................... 48
ESCENARIO META SELECCIONADO........................................................................................................ 52
ENLACE VIDEO SUSTENTACIÓN FINAL.................................................................................................. 53
1. RESUMEN
Empleando las diferentes estrategias apoyadas en los conocimientos obtenidos en el área del
pensamiento estratégico y la prospectiva, se realiza el presente proyecto buscando desarrollar
metodologías de sostenimiento a la empresa Henkel Colombia que le permitan crecer,
evolucionar y seguir con el posicionamiento que a hoy tiene. Henkel Colombia es una empresa
multinacional alemana manufacturera de productos químicos comerciales e industriales, con
varias sedes a nivel global fundada en 1876, en Colombia cuenta actualmente con más de 250
empleados, a dicha empresa se le realizo con el apoyo de un simulador un análisis prospectivo,
en este se ingresaron 30 variables que eran determinantes en las actividades de la empresa, estas
se obtuvieron de diferentes departamentos, posterior a ello con la ejecución de una matriz de
impacto cruzado se llegó a 10 variables con las que se realizó un análisis Mic-Mac con el cual
fue posible determinar cuáles eran las variables de poder y conflicto, todo este proceso
acompañado de un análisis individual apoyados por hipótesis dio como resultado un escenario
meta, con el cual se realizó un plan de trabajo que permitirá el desarrollo de la empresa, posterior
a ello se analizaron los resultados para brindar sus respectivas conclusiones.
Abstract
Using the different strategies supported by the knowledge obtained in the area of strategic
thinking and foresight, this project is carried out seeking to develop support methodologies for
the Henkel Colombia company that allow it to grow, evolve and continue with the position it has
today. Henkel Colombia is a German multinational company that manufactures commercial and
industrial chemical products, with several global headquarters founded in 1876, in Colombia it
currently has more than 250 employees, said company was carried out with the support of a
simulator a prospective analysis, In this, 30 variables were entered that were decisive in the
activities of the company, these were obtained from different departments, after which, with the
execution of a cross-impact matrix, 10 variables were obtained with which a Mic-Mac analysis
was carried out. with which it was possible to determine which were the variables of power and
conflict, all this process accompanied by an individual analysis supported by hypotheses resulted
in a target scenario, with which a work plan was made that will allow the development of the
company, After that, the results were analyzed to provide their respective conclusions
2. INTRODUCCIÓN
El trabajo que se relaciona a continuación se desarrolló manejando las herramientas del
pensamiento estratégico y prospectiva aplicadas a Henkel Colombia, siendo una empresa de
desarrollo e innovación en el área de belleza, siendo más específicos en el área de tratamientos
capilares champo y cremas, brindando a los consumidores finales un resultado esperado del
producto adquirido.
Henkel Colombia, es un hijo de la multinacional Henkel empresa alemana, dedicada a
producción e innovación de útiles de aseo tanto general como personal teniendo bajo su cobijo
grandes marcas como lo son Schwarzkopf profesional desglosándose de esta submarca como
konsil, igora, osis entre otras, siendo fuertes en un mercado cosmético que es muy competitivo.
Por medio de la aplicación simulada del pensamiento estratégico y prospectivas buscamos
tener una visión futura a diez años, del comportamiento y desarrollo de la empresa analizando
métodos de crecimiento y evolución permitiendo ser competitiva y mantener su posicionamiento
en el mercado, atreves de los resultados brindados por el simulador se logran identificar variables
que pueden influir en el futuro de la organización y así prever y estar preparados para
eventualidades futuras.
La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta cierto punto
diferente: en primer lugar, cabe verla como un conjunto de “intenciones” a menudo
expresadas en forma de un plan estratégico. Este se desarrolla como un enunciado de la
visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, metas y objetivos, y
de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto
del ambiente competitivo previsto. El segundo modo de ver la estrategia es más
“conductista”. Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de
asignación de recursos (GERSTEIN, 1988) citado por (Quintero & Sánchez, 2006)
Para realizar el estudio se hizo un análisis teórico de Henkel Colombia área específica Beauty
Care, sacando posibles variables que nos permitan analizar y ´predecir un futuro a diez años
brindando datos e información que permitan prever y estar preparados a factores externos o
internos que afecten la producción y posicionamiento de los productos ofertados por Henkel
Colombia, Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado
implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la empresa: operaciones, el
corazón del proceso de producción; mercadotecnia y ventas; logística interna; logística externa;
servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción;
capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas (GERSTEIN, 1988)
citado por (Quintero & Sánchez, 2006)

3. MARCO DE REFERENCIA
○ Factor económico
Henkel empresa alemana con presencia en Colombia en la comercialización de productos, para el
negocio de Beauty Care el cual tiene marcas más representativas y comerciales como: Syoss,
Licor del Polo, Schwarzkopf.
Dando continuidad al análisis realizado a la empresa Henkel, se mostrarán las variables presentes
en el factor económico dando una imagen de como las mismas pueden ser una fortaleza o
debilidad dependiendo de las decisiones que se tomen.
Encontramos la variable material, la cual corresponde en una parte a la compra de materias
primas para la fabricación de los productos terminados en este factor se hablará de la alianza que
tiene Henkel con BASF con el objetivo de remplazar las materias primas orgánicas por
renovables (financialfood, 2022) nos dice que, Basf y Henkel se han comprometido a reemplazar
la materia prima de carbono fósil con materia prima renovable en la mayoría de sus productos
europeos de Beauty Care de Henkel en los próximos cuatro años aplicables para Colombia. Esta
unión llega después de una exitosa prueba piloto realizada con la marca de limpieza y
detergentes Love Nature de Henkel en 2021, lo anterior con el objetivo de ser competitivos y
entrar en un mercado que está siendo muy solicitado donde el consumidor final les apuesta a
productos eco amigables siendo conscientes del valor agregado que estos generan al planeta.
En la variable de mercado, encontramos el comportamiento de Henkel y su participación en
Colombia, las soluciones Henkel se aplican a diario en una gran variedad de productos: envases,
embalajes, entre otros. (Henkel, Resumen financiero trimestral Q3/2021, 2021) nos dice que, las
ventas del Grupo crecen orgánicamente +3,5% a alrededor de 5,1 mil millones de euros, nominal
+1,9%, Beauty Care registra un desarrollo orgánico de las ventas negative de -3,0%, nominal -
6,5%. Lo anterior muestra una aceptación por lo ofrecido por parte al mercado colombiano
generando un crecimiento y combatiendo, el vacío que genero la pandemia y la pérdida
económica dada por este factor externo en el 2020 y 2021.
Otra variable corresponde al aumento de las ventas, y esta se ve enfocada al área comercial junto
al área de marketing, como se comporta el mercado y cómo es posible generar un crecimiento en
los productos ofrecido por Henkel Colombia, (Henkel, Resumen financiero trimestral Q3/2021,
2021) el desarrollo de las ventas orgánicas de Beauty Care en el tercer trimestre fue inferior al
del año anterior debido a un continuo desarrollo negativo de las ventas en la categoría Body Care
como resultado de mercados significativamente más débiles. Por el contrario, el área de negocio
Profesional registró un fuerte crecimiento orgánico de las ventas en comparación con el trimestre
del año anterior.
La variable de precio - valor, es fuerte frente a lo que se ofrece teniendo en cuenta que un factor
clave para el consumidor, es el precio vs lo ofrecido (calidad y cantidad), en este aspecto Henkel
cuenta con una variedad de producto final, enfocado a los diferentes nichos poblacionales
permitiendo tener presencia en los hogares colombianos, (Henkel, Resumen financiero trimestral
Q3/2021, 2021) nos dice que, un fuerte crecimiento orgánico de las ventas de +3,5 por ciento,
impulsado en particular por precios positivos en todas las unidades de negocio, lo anterior no
sindica que al contar con precios competitivos podemos captar mercado de la competencia
calidad vs precio final.
La variable de productos sustitutos, nos indica que productos que comercializa Henkel Colombia
pueden tener un homologo con características similares o mejores a precios inferiores a los dados
por Henkel Colombia, cabe aclarar que los componentes de los mismo varían, ya que como se
indicó en variables de los diferentes factores la calidad es importante para la empresa ya que de
ella depende la satisfacción del consumidor final.
En la variable entrada de nuevos competidores, aunque se puede indicar como una amenaza, el
área de desarrollo y tecnología de la empresa se encuentra trabajando en la mejora continua de
los productos presentes en el mercado y en el desarrollo e innovación de productos que a futuro
serán ofrecidos, con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado, con la innovación se busca
contrarrestar lo que el espacio que quieren ganar los nuevos competidores en el mercado ya que
la innovación es un fuerte de la empresa.
La variable desabastecimiento de materia prima y material de empaque, en esta variable influyen
factores externos, aunque para unas empresas puede ser una amenaza Henkel cuenta con una
política de abastecimiento y cumplimiento que ha permitido contar con materia prima de calidad
para la fabricación y producción de lo ofertado en el mercado colombiano (Henkel,
Abastecimiento Responsable, 2022) la cadena de suministro de una compañía es un recurso muy
importante: la colaboración entre empresas en cada paso de la cadena puede abrir poderosas
oportunidades para minimizar el impacto ambiental y maximizar el impacto social positivo. En
Henkel, nuestra cadena de suministro global incluye socios comerciales de más de 120 países.
Juntos, queremos impulsar el progreso hacia un abastecimiento 100% responsable.
○ Factor interno:
Luego de identificadas y asignadas las treinta variables a la compañía, vamos a desarrollar las
variables que fueron agrupadas en el factor interno, donde aremos un análisis para determinar
cómo se desenvuelve este factor que es de incidencia al interior de la compañía, nacional y
globalmente.
Las variables que fueron agrupadas en el factor interno son: bodegaje, autonomía regional,
comunicación y publicidad, estrategia, implementación de la estrategia, personal idóneo,
remuneración empleados y talento humano.
Como objetivo principal analizaremos las tendencias, que nos permitan determinar el
comportamiento de los productos en el negocio Beauty Care desarrollados en HENKEL
COLOMBIANA S.A.S y/o maquiladores en Colombia, en el mercado objetivo local y regional,
de ahí la importancia de generar información relevante para la toma de decisiones encaminadas a
plantear y desarrollar las estrategias prospectivas. El análisis visualiza hacia dónde va la
compañía con temas como la innovación, el desarrollo, la sostenibilidad y sustentabilidad,
crecimiento de portafolios y aumento de clientes, reforzando las estrategias, objetivos para
identificar el impacto, el aumento de ventas y expansión empresarial, implementaciones dadas
especialmente en el área de Desarrollo de Producto donde parten las ideas técnicas, visuales y de
impacto para la compañía.
En lo referente a la comunicación y publicidad, la empresa debe implementar estrategias a la
solución del impacto negativo que genera el consumismo en Colombia y el mundo, donde todas
las campañas publicitarias deben estar enfocadas y encaminadas hacia la creciente demanda de
productos amigables con el medio ambiente, logrando gran participación en el mercado, es decir
la compañía HENKEL COLOMBIANA S.A.S deberá adaptase e implementar la tendencia
global de protección al medio ambiente, para poder mantenerse en forma competitiva.
En cuanto a la Autonomía Regional, presenta factores positivos y negativos dentro de las
organizaciones y una desventaja es la dependencia de su casa matriz, que resulta compleja al
interior de la región si se sigue dependiendo de ella, puede que algunos empleados presenten
confusión en cuanto a las directrices que determinan los superiores. Una buena o mala
comunicación da un impacto positivo o negativo que desencadena insatisfacción de los
empleados y moral baja. Esta situación prolongada puede causar problemas en una organización
y experimentar una alta rotación de empleados. Una de las ventajas que lleva tener casa matriz
en otro país, se ve reflejada en todo el respaldo que la región llegue a necesitar en muchos
factores gerenciales, proyectos o negocios convenientes.
Para la variable talento humano, se centra en realizar un esfuerzo gradual positivo para fortalecer
la cultura organizacional y clima laboral, que permita disminuir el índice de rotación que se ha
registrado en la compañía HENKEL COLOMBIANA S.A.S, que permita lograr un mejor
servicio al cliente interno como externo.
“HENKEL COLOMBIANA S.A.S es una excelente empresa para aprender, ya que es totalmente
exigente, da altas responsabilidades desde el día uno y el trabajo es dinámico y retador en el área
de marketing y demás áreas de la compañía. Es una empresa multinacional por lo que el contacto
con muchas otras áreas interdisciplinarias es clave. La cantidad de trabajo es demasiada y el
equilibrio de vida personal y laboral se desdibuja. Al ofrecer oportunidades laborales
internacionales y una gran variedad de roles, la compañía apoya el crecimiento personal y
profesional con el enfoque “Triple Two”. “Queremos que todos tengan la oportunidad de realizar
trayectorias profesionales personalizadas que te permitan seguir siendo parte de HENKEL”.
(Indeed, 2021)
“Colombia ocupó el puesto 67, entre 118 países, en el Global Talent Competitiveness Índex
(GTCI). Y aunque tuvo una mejoría, aún está lejos de países muy bien calificados, tales como
Suiza, Singapur, Estados Unidos, Noruega, Suecia, Finlandia, Dinamarca, Reino Unido, entre
otros”. (Portafolio, 2018)
Un factor importante y decisivo son los salarios, miremos algunos datos a nivel
Latinoamericano: “Salarios mínimos en Latinoamérica en 2022 (Salario mínimo mensual en

dólares estadounidenses en países latinoamericanos seleccionados como Ecuador $425, Chile
$411, Panamá $365, México $256, Colombia $244, Perú $233, Argentina $233, Brasil $214.
(Pasquali, 2022)
Mirando el factor salarial en la empresa HENKEL COLOMBIANA S.A.S es muy competitiva,
se mantienen en un nivel superior a lo establecido como salario mínimo en Colombia, y aunque
la empresa puede pagar salarios más elevados el ambiente de trabajo es tranquilo, responsable y
ameno. (Henkel Inter 2022, 2022)
○ Factor ecológico y tecnológico:
Dentro del factor ecológico la compañía cuenta con la variable de impacto ambiental, mostrando
resultados años tras año en buenos avances en sostenibilidad y mitigando el impacto en huella de
carbono, es así donde Henkel muestra una estrategia y crea más valor para los clientes y
consumidores, para las comunidades en donde opera y para empresa misma, al tiempo que
reduce la huella ambiental.
Por mucho tiempo, tanto el crecimiento como el consumo de recursos parecían ir de la mano, era
imposible pensar en el uno fuera sin el otro. Mientras la población y los estándares de vida
aumentan, sigue creciendo el uso de más y más recursos de nuestro planeta. Con una expectativa
de crecimiento poblacional que alcanzará cerca de nueve millones para el 2050, esta tendencia
no cambiará en un futuro próximo. El consumo de recursos se acelerará en las próximas décadas,
teniendo en cuenta que recursos naturales como los combustibles fósiles o el agua se consumen
más rápido de lo que el planeta puede producirlos.
Pese a ser un reto para el futuro, esta situación ofrece un gran potencial para la compañía puesto
que quieren innovar y lograr más con menos que será una de las claves para ser sostenibles. La
compañía necesita soluciones que permitan a las personas tener un buen nivel de vida usando
cada vez menos materiales. La idea central de la estrategia de sostenibilidad de Henkel
Colombiana es luchar por encontrar nuevos modos de crecer y mejorar la calidad de vida sin
utilizar más recursos. La empresa quiere mejorar productos y soluciones a través de innovaciones
y pensamiento inteligente, crear más valor con un impacto ecológico reducido, lo cual lleva a ver
resultados presentados para el año 2020, como 64% de eficiencia general de la planta, un 1%
más de ventas netas por tonelada de producto, -44% menos de energía y emisión de CO2 por
tonelada de producto, -44% menos de residuo por tonelada de producto y -28% menos de gasto
de agua por tonelada de producto, llevando así a ser una de las plantas a nivel regional y global
más eficientes sin dañar la rentabilidad de la misma. En las áreas de “energía & clima”,
“materiales & residuos” y “agua & agua residual”, quieren reducir aún más los recursos que se
utilizan y por lo tanto, la huella ambiental de la operación y producto final. (Henkel ecologíco
2020, 2022)
Para el factor tecnológico la compañía cuenta con tres variables. La primera variable es
maquinaria, donde Henkel Colombiana año tras año ha venido haciendo inversiones a los
equipos en planta, dando adecuaciones con tecnología de punta, “brazos robóticos, estibadores y
paletizadoras, bandas rodantes y servicios de mantenimiento” apoyándose de proveedores como
Festo Alemania, Romaco Italy y rodamientos y accesorios en Bogota Colombia. El costo de estas
inversiones a pesar de que son de temas confidenciales de la compañía puede estar oscilando
entre 10.000 y 50.000 millones al año según fuentes internas. (LR la republica, 2019)
○ Factor legal:
Realizando el análisis PESTEL de la empresa HENKEL COLOMBIANA S.A.S encontramos
que dentro del factor legal se tienen a consideración tres tendencias y/o variables.
En primera instancia con una magnitud de impacto alto se denota la variable notificaciones
sanitarias y CPE, para Henkel Colombia en su unidad de negocio Beauty Care se está trabajando
en darle cambio a esta tendencia teniendo en cuenta que, para fabricar, comercializar, importar o
gastar productos cosméticos en Colombia, como país miembro de la comunidad andina, se
requiere una notificación sanitaria obligatoria que es un código alfanumérico expedido por el
INVIMA. (Servicio Legal, 2022), de acuerdo con esto se trabaja en establecer mejores modelos
para que los tiempos sean sincrónicos entre los nuevos proyectos con la entidad que expide los
certificados.
Conectado con lo anterior se encuentra la variable denominada vigencia de la norma, esta nos
habla de la caducidad y permisos que se deben tener presentes al momento de los registros
sanitarios enfocados, la empresa en esta instancia ha trabajado para que esta variable que
representa un impacto medio de un paso al bajo ya que de acuerdo al el artículo 18 de la decisión
833 de 2018 señala que el plazo de vigencia de la NSO será de siente años, contados desde la
fecha de asignación del código de identificación de la misma. (Servicio Legal, 2022)
Por último se establece la variable Tramitología en dicha se tiene establecido el modelo para la
importación de la materia prima teniendo en cuenta que, para importar en Colombia se debe
pertenecer al Régimen Común, para ello debe estar inscrito en cámara de comercio y tener
registro único tributario - RUT, el cual se constituye como el único mecanismo para identificar,
ubicar y clasificar a los sujetos de obligaciones administradas y controladas por la dirección de
impuestos y aduanas nacionales, DIAN. Para adelantar actividades de importación, se debe

tramitar el registro especificando esta actividad (casilla 54 y 55). En Bogotá en la Calle 75 # 15-
43 (Personas Naturales) o en la Carrera 6 # 15-32 (Personas Jurídicas) o en los super CADES.
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2022).
○ Factor social:
Para las empresas siempre ha sido un pilar fundamental no solo por cumplimiento de algunos
lineamientos gubernamentales si no que hace parte de su trabajo con la comunidad retribuir en
algo su crecimiento. Lo anterior no es indiferente para HENKEL COLOMBIANA S.A.S por lo
que en este factor se estable como primera variable la denominada reconocimiento comercial, no
obstante, la compañía posee esta tendencia con magnitud alta, la empresa con su unidad de
negocio Beauty Care, entre otros, recibió tres reconocimientos internacionales por sus aportes a
la sostenibilidad. Los premios fueron sostenibilidad de Wal-Mart, reto de administración
ambiental de Kellogg y proveedores de Coop Group de Suiza. (portafolio, 2010).
En segunda instancia se encuentra la variable nombrada como Impacto Social esta tiene una
magnitud alta ya que teniendo presente que El impacto social de las empresas es un valor en
extraordinario auge. Las decisiones de consumo y de inversión de millones de personas
empiezan a estar determinadas por los objetivos sociales y medioambientales con que las
empresas van al mercado…y con las acciones concretas que ponen en marcha estas empresas
para cumplir sus objetivos de cambiar el mundo. (Social Enterprise.ES, 2022)
Por lo anterior y para seguir fortaleciendo esta variable la empresa Henkel Colombia quiere
mejorar su impacto social positivo en las comunidades, a través de un abastecimiento 100%
responsable, aprovechando a sus más de 50.000 empleados comprometidos y ayudando a
mejorar 20 millones de vidas en todo el mundo para 2025. (Henkel, 2022)

○ Factor sectorial:
Como primera variable sectorial que se analiza para Henkel será la de innovación del mercado la
cual representa una oportunidad de impacto alto y para generar alta demanda de productos debe
estar en constante innovación en los productos como colorantes para el cabello y su cuidado, así
como peinado, también cuidado corporal, de la piel y oral. Schwarzkopf Professional de Henkel
realizó el relanzamiento de su marca “Bonacure” la marca ahora utilizará fórmulas veganas y
empaques reciclables, que según se publicó estarán libres de sulfatos, siliconas, parabenos,
aceites minerales, micro plásticos y colorantes artificiales con un alto nivel de biodegradabilidad
(entre 88% y 99%). (LR La Republica Henkel, 2022)
Como segunda variable tenemos la competencia, representando una amenaza de impacto bajo
que abarca alrededor de 19 marcas doméstica y cuidado personal con variedad de diseño, precio
y calidad diferencial logrando posiciones líderes de mercado en todo el mundo con el fin de
lograr un crecimiento en sus ventas. Puntualmente en Colombia, las ventas de 2021 tuvieron un
importante crecimiento del 20% equivalentes a más de €106 millones de euros o $473 mil
millones de pesos colombianos. Los negocios en los mercados maduros han registrado un buen
desempeño orgánico de las ventas de 2.5%. resultado operativo ajustado (EBIT) ha aumentado
un 4.2% hasta los 2,686 millones de euros en 2021, en comparación con los 2,579 millones de
euros del ejercicio fiscal 2020. (Henkel datos, 2022)
Como tercera variable tenemos logística, que es una debilidad de impacto alto ya que el proceso
del traslado del producto hacia los puntos es realizado por operadores logísticos externos
(proveedores de servicios externos) generando un alto costo relacionados a devoluciones ya sea
por calidad, vencimiento y rechazo logístico.

Por último, se analiza la variable calidad del producto final es una oportunidad de impacto medio
cuando se trata de salud, bienestar y comodidad, los clientes desean calidad, es importante
enfocar el desarrollo del producto en las necesidades de los consumidores. Por tal razón las
indicaciones y contra indicaciones de sus productos son específicas para generar un nivel de
insatisfacción bajos.
4. METODOLOGÍA
Correspondiente al grupo R01 del módulo de Pensamiento Estratégico y Prospectiva, fuimos
seleccionados como el subgrupo No 6, en donde se requiere de una empresa para realizar y
desarrollar la prospectiva, por lo cual se llevó a cabo una presentación de cada integrante del
subgrupo, con el propósito de conocer su referencia laboral y así poder encontrar la empresa a
realizar estudio.
Iniciamos con la compañera Yandris Yanioth Cárdenas Herrera, quien trabaja en el banco MI
BANCO como Gerente en la sucursal de Riohacha, luego escuchamos al compañero Pablo Cesar
Lozada Camacho, quien labora en la empresa HENKEL COLOMBIANA SAS, en el área de
diseños de empaques, ubicada en la ciudad de Bogotá, también escuchamos al compañero Deibi
Aníbal González Moná, quien trabaja en la compañía TIGO empresa de telecomunicaciones,
quien se desempeña como Ejecutivo Sénior en la ciudad de Medellín, posteriormente el
compañero Carlos Enrique Prado Ruiz, quien presta sus servicios en la empresa de
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA, como profesional en el área de cobro
coactivo y por último el compañero Javier Mauricio Suarez Ramírez, quien trabaja para
MOVISTAR como analista de inventarios en la ciudad de Cúcuta.

Una vez presentadas las empresas donde labora cada uno de los integrantes se determinó por
conceso general, no tener en cuenta las empresas donde trabajan los compañeros Deibi, Javier y
la de Carlos por temas de competencia y empresa del estado, en ese orden de ideas solo
podríamos solo contemplar la posibilidad de la empresa de la compañera Yandris y del
compañero Pablo Cesar y después de algunas consultas se tomó la determinación de iniciar
nuestro trabajo de prospectiva con la empresa HENKEL COLOMBIANA SAS.
HENKEL COLOMBIANA SAS.
Empresa con sede principal en Alemana manufacturera de productos químicos comerciales e
industriales con varias sedes a nivel global fundada en 1876, cuenta con tres líneas de negocio:
Limpieza y cuidado del hogar, Cuidado de la Belleza y Adhesivos. HENKEL hace presencia en
Colombia en el año 1956.
Se realizó la presentación de la empresa a nuestro tutor Carlos Eduardo Camelo Zarabanda,
quien nos dio el aval para continuar con ella.
Una vez definida la empresa y después de la presentación de la misma, iniciamos a la
formulación de las 30 tendencias o variables más relevantes que pueden llegar a impactar en
forma positiva a HENKEL COLOMBIANA SAS, en los próximos diez años, estas variables
fueron ingresadas al simulador, las cuales son: Innovación del mercado, Maquinaria,
Notificaciones Sanitarias y CPE, Reconocimiento comercial, Comunicación y publicidad,
Talento humano, Entrada de nuevos competidores, Demanda, Aumentar las ventas, Precio
(valor), Estrategia, Vigencia de la norma, Materiales, Impacto ambiental, Tramitología,
Competencia, Implementación de estrategias, Innovación, Mercado, Logística, Remuneración
empleados, Calidad del producto final, Patentes, Desabasto materia prima y material de
empaque, Autonomía regional, Personal idóneo, Ciberseguridad, Productos sustitutos, Bodegaje

e Impacto social. Relacionadas con el factor económico, factor interno, factor ecológico y
tecnológico, el factor legal, factor social y el factor sectorial.
El simulador posteriormente nos arrojas las diez variables más representativas, estratégicas y las
de mayor impacto, estas fueron: La Innovación del mercado, Maquinaria, Notificaciones
Sanitarias y CPE, Reconocimiento comercial, Comunicación y publicidad, Talento humano,
Entrada de nuevos competidores, Demanda, Aumentar las ventas y Precio (valor).
Estas diez variables fueron ranqueadas y analizadas por medio de la Matriz de Impacto
Cruzado, matriz que nos sirve para hacer priorización de variables y es utilizada en la
prospectiva estratégica,
Luego esta matriz nos lleva al grafico MIC MAC. Que permite medir las variables en cuanto a
su influencia y en cuanto a la dependencia de estas variables entre sí, son presentadas en cuatro
zonas. Las de poder, las de conflicto, la de autonomía y la zona de resultados, todas dentro de un
plano cartesiano de dispersión y en sus ejes son ubicadas las variables. Este grafico nos ubica a la
variable Talento Humano como la zona de poder y como variables en la zona de conflicto
encontramos: Innovación del mercado, Reconocimiento comercial, Comunicación y publicidad,
Entrada de nuevos competidores, Demanda, Aumentar las ventas y Precio (valor).
Una vez definidas las variables de poder y de conflicto se procedió a relacionar a cada una de
ellas sus respectivas hipótesis, la hipótesis es la base gramatical del indicador que de ubicar en
un futuro como va a estar la variable en el año 2032, basado en la formulación de tres hipótesis,
para obtener los posibles escenarios de estas variables.
Y como escenario meta seleccionado escogimos la variable AUMENTAR LAS VENTAS con un
67.62 % de probabilidad, con una proyección del 30% en aumento ventas frente al año anterior.
5 RESULTADOS
El escenario seleccionado nos arrojó 8 variables en las que debemos enfocarnos y trabajar para
que la Henkel Colombia tenga herramientas, datos, y estadísticas que permitan modificar la
planeación estratégica actual, las variables son:
ESTRATEGIA No 1
VARIABLE
1: Aumentar las ventas
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
APUESTA. FUERTE (5) MODERADA
DE 1 A 5
(3) DEBIL (1) NULA (0)
Innovación de nuevos productos 4

5
Proyección del
Ofrecer ofertas y descuentos 4
30% en 5
aumento
Aumentar participación en el
ventas frente al
mercado (captación de nuevos 5
año anterior.
clientes) 5
Capacitación fuerza de Venta 4

5
TOTAL PROMEDIO 4,25 5
Retos:
ESTRATEGIA No 2
VARIABLE
2: Entrada de nuevos competidores
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
3
Mejorar los canales de ventas 5
Disminuir el
Aumentar la inversión en marketing 4
2% de
y publicidad 5
participación
del Desarrollar productos que 5
competidor. satisfagan nuevas necesidades 5
4
Fidelización de mercado 5
TOTAL, PROMEDIO 4 5
Retos:
ESTRATEGIA No 3
VARIABLE
3: Talento humano
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
Promover plan carrera- 2 ascenso 3

por año 5
Formación constante. Ofrecer
10% de facilidades al trabajador para
4
promoción mejorar sus habilidades y
(ascenso) en el conocimientos 3
personal para
el primer año. 5
Establecer metas y objetivos 5
Aumentar la participación en el 4
mercado 5
TOTAL PROMEDIO 4 4,5
Retos:
ESTRATEGIA No 4
VARIABLE
4: Reconocimiento comercial
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
Ofrecer productos homólogos con 4
diseños y calidad diferencial 5
60% de 4
participación Precios diferenciales 5
frente al 60%
de no clientes 5
Innovación de Productos 5
4
Fidelización de clientes 5
Retos:
ESTRATEGIA No 5
VARIABLE
5: Comunicación y publicidad
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
Hacer mas pauta publicitaria en 5

medios de comunicaciín (tv-radio) 5
Incremento del
10% del visual Compartir y repartir producto gratis 3
frente al 20% al consumidor final 5
adicional de
ventas año 3
anterior. Repartir volantes en la calle 5
plasmar distintas marcas en vallas 4

publicitarias 5
Retos:
ESTRATEGIA No 6
VARIABLE
6: Precio (valor)
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
Apostar en reducción del costo final
5
de los estuches de color 5
Ventas anuales
por segmento
Ganar espacio en gondola en 4
del 26%
grandes superficies 5
coloración
12% Hair Care
Dar a conocer el producto y sus 5
10% Body
bondades como muestra gratis 5
Care 0,2%
styling Ganara volumen de venta de cada 4
segmento 5
Retos:
ESTRATEGIA No 7
VARIABLE
7: Innovación del mercado
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
4
Refrescar la imagen cada año 5
4 cambio de
Implemantar novedades anuales 4
imagen frente
tecnologicas 5
a 10
innovaciones a Aplicar innovaciones en materiales
3
10 años. de emaque 5
4
Cambio de fragancias cada 2 años 5
Retos:
ESTRATEGIA No 8
VARIABLE
8: Demanda
IMPORT
GOBERNABILIDAD
HIPOTESIS ANCIA
ACCIONES
DE 1 A 5
Aumento del
Buscar los nichos sin explorar en el 5
20% en ventas
mercado 5
Dar mayor importancia a las ventas 4
TAT 5
Reducir portafolio para aumentar 5

frente al año volumen del que quede 5
anterior
Dar premios a clientes importantes 3
por su fidelidad 5
Retos:
Importanci
Gobernabilidad
a
1 4,25 5
2 4 5
3 4 4,5
4 4,25 5
5 3,75 5
6 4,5 5
7 3,75 5
8 4,25 5
9 #¡DIV/0! #¡DIV/0!
10 #¡DIV/0! #¡DIV/0!
IGO
5
4.5 VARIABLES ESTRATÉGICAS
4
3.5
3
IMPORTANCIA
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5
GOBERNABILIDAD
Acciones Inmediatas
Análisis de los Resultados
como estrategia importante para Henkel Colombia es la de Aumentar sus ventas en donde se
establecieron acciones para lograr este objetivo, logrando además una mejor cobertura de
mercado que sus productos sean comercialmente los mejores y llegar a las metas de ventas y
rentabilidad propuesta.
6 CONCLUSIONES
Poniendo en práctica los conocimientos obtenidos en lo que concierne con pensamiento
estratégico y prospectiva, se llevó a cabo la implementación de un simulador aplicado a la
empresa Henkel Colombia el cual a través de un análisis estructural dio como resultado el
estudio de unas hipótesis que conllevan a la proyección de la empresa para su sostenimiento a
mediano y largo plazo, entre los resultados más relevantes para la empresa encontramos que un
factor clave para el sostenimiento es el aumento de las ventas llevando a cabo una proyección del
30% de crecimiento frente al año anterior, además de esto es importante orientar a la empresa en
el mejoramiento y crecimiento de variables determinantes dentro de la empresa tales como la
Comunicación y publicidad ,el precio (valor), el reconocimiento comercial, la entrada de nuevos
competidores, la innovación del mercado, el talento humano y por ultimo y no por ello menos
importante la demanda.
Después de un proceso de formación académica, mediante los conocimientos adquiridos en el
área del pensamiento estratégico y prospectiva, los integrantes del subgrupo 6, estamos en la
plena capacidad profesional de tomar cualquier empresa a nivel local, nacional e internacional y
aplicar los procesos prospectivos, partiendo de una situación actual, con la selección e
incorporación de un determinando número de variables o factores y mediante un proceso con un
simulador llegar a una situación futura positiva, proyectada a diez años con un escenario ideal.
Como se puede observar en el caso actual en donde se le realizo el análisis prospectivo
estructural a la empresa HENKEL COLOMBIANA SAS, enfocados el análisis principalmente
en el área de la belleza, en donde arrancamos con la formulación de algunas variables y por
medio de un simulador y siguiendo atentamente uno a uno los diferentes pasos, se pudo obtener
como resultado una prospectiva de sostenimiento para el año 2032, en donde nos determinó el
escenario meta, con un aumento en las ventas del 30% con una probidad cercana al 68%.
● Bibliografía
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sus productos. Obtenido de https://financialfood.es/basf-y-henkel-apuestan-por-la-
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%20estrategia%20de%20abastecimiento%20100,en%20nuestro%20enfoque%20de
%20cumplimiento.
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compania#:~:text=Henkel%20Colombiana%20registr%C3%B3%20ventas%20por,pesos
%20en%20el%20a%C3%B1o%202021.
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henkel-logra-un-importante-crecimiento-organico-de-las-ventas-en-el-primer-trimestre-y-
actualiza-las-previsiones-para-el-ano-2022-1658174
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*Fuentes propias del trabajador.

ANEXOS
Presentación 30 variables
Después de haber tenido varias reuniones en equipo y evaluar las mejores variables a evaluar
para la empresa en mención a continuación mostramos las 30 variables más relevantes, arrojadas
por el simulador: *la base principal fue la afectación económica. Adicional dejamos a Pablo
Lozada como líder del equipo quien es la persona que suministra la información de la empresa.
No Nombre Factor Descripción Dofa Magnitu Indicador de

. variable d del la variable
Impacto
1 Innovación Sectorial El área Oportunid Alto Productos
del mercado técnica, debe ad existentes vs
estar en innovaciones
constante
investigación
del mercado
con respecto a
formas,
colores, gustos
y demás.
(fuente
propia).
2 Maquinaria Tecnológi Tecnología de Oportunid Alto Maquinarias
co punta para ad actualizadas
mejores vs maquinaria
resultados. obsoleta
(fuente funcional.
propia).
3 Notificacione Legal Registro Debilidad Alto % medición
s Sanitarias y sanitario y vrs cantidad
CPE CPE para un de proyectos.
producto
nuevo,
solicitado por
asuntos
regulatorios
ante el
INVIMA. No
maneja el
mismo tiempo
que la
compañía
afectando la
venta del
producto final.
(fuente
propia).
4 Reconocimie Social Fortaleza que Fortaleza Alto Cantidad de
nto comercial presenta la consumidores
marca en el de productos
mercado. de la marca vs
(fuente no clientes.
propia).
5 Comunicació Interno Desarrollo de Fortaleza Alto Incremento en
n y publicidad nuevos ventas vs años
diseños anteriores.
aprovechando
calidad y
desempeño.
(fuente
propia).
6 Talento Interno Área que Fortaleza Alto % de personal
humano gestiona que lleva más
herramientas de 1 año en la
para el compañía.
desarrollo de
las actividades
de la
compañía.
(fuente
propia).
7 Entrada de Económic Ingresos de Amenaza Alto Cantidad de
nuevos o nuevas empresas
competidores empresas. competidoras.
(fuente
propia).
8 Demanda Económic Cantidad total Fortaleza Alto Cantidad de
o de un bien que ventas del año
la gente desea anterior vs el
adquirir. año actual.
(fuente
propia).
9 Aumentar las Económic Toda empresa Oportunid Alto Ventas
ventas o busca ad proyectadas
incrementar vs las
sus ganancias. ejecutadas.
(fuente
propia).
10 Precio (valor) Económic Manejo de Fortaleza Alto % ventas de
o precios las diferentes
diferenciales referencias de
en los productos
diferentes desarrollados.
productos para
llegar a
cualquier
estrato social.
(fuente
propia).
11 Estrategia Interno Desarrollo de Oportunid Medio Aumento en
nuevos ad la demanda de
productos o los productos
fortalecimient mejorados vs
o de los los años
existentes. anteriores.
(fuente
propia).
12 Vigencia de Legal Caducidad en Amenaza Medio Permisos
la norma tiempos legales
gubernamental adquiridos vs
es en permisos permisos no
sanitarios. renovados.
(fuente
propia).
13 Materiales Económic Implementaci Oportunid Medio Prueba de
o ón de ad calidad de los
materiales de productos
calidad para el pilotos vs
desarrollo de homólogos de
las pruebas la
piloto. (fuente competencia.
propia).
14 Impacto Ecológico Manejo Oportunid Medio % de
ambiental adecuado de ad productos
residuos fabricados
contaminantes con materiales
. (fuente eco-
propia). amigables.
15 Tramitología Legal Proceso y Amenaza Bajo Cantidad de
procedimiento permisos
para la renovados vs
adquisición y los vencidos y
traslado de negados.
materias
primas a
utilizar.
(fuente
propia).
16 Competencia Sectorial Ofrecimiento Amenaza Bajo Ventas de la
de productos empresa vs la
homólogos competencia
con diseño, frente al
precio y producto
calidad afectado.
diferencial.
(fuente
propia).
17 Implementaci Interno Ofrece al Oportunid Medio Visitas de los
ón de comprador los ad medios
estrategias productos digitales año
nuevos o anterior vs el
existentes por año actual.
medios
digitales.
(fuente
propia).
18 Innovación Tecnológi Desarrollo de Fortaleza Alto % de
co productos participación
especializados de los nuevos
. (fuente productos en
propia). el mercado.
19 Mercado Económic Lugar donde Oportunid Medio Nuevos
o se encuentra ad productos vs
oferta y los existentes.
demanda de
productos.
(fuente
propia).
20 Logística Sectorial Medio Debilidad Alto Costo
utilizado para despacho de
el traslado de mercancía con
producto de terceros vs
un punto a vehículos
otros. (fuente propios.
propia).
21 Remuneració Interno Cargos dentro Fortaleza Alto Salario base
n empleados del área de en Colombia
R&D para los
(investigación cargos pares.
y desarrollo)
bien
remunerados
con beneficios
vs labores
para la cual
son
contratados.
(fuente
propia).
22 Calidad del Sectorial Los clientes Oportunid Medio Cantidad de
producto final finales no leen ad PQR
las
indicaciones y
contra
indicaciones
del producto
antes de usarlo
lo que genera
que no sea la
reacción
esperada.
(fuente
propia).
23 Patentes Tecnológi No se cuenta Debilidad Medio costo de
co con una software vs
herramienta costo externo
(sofware) que proveedor
desarrolle
prototipos
para los
productos
(MOLDES),
se hace con la
ayuda de los
proveedores.
(fuente
propia).
24 Desabasto Económic Por pandemia Oportunid Alto Tiempo de
materia prima o se generó ad llegada de los
y material de atrasos en materiales vs
empaque producciones cronograma
por parte
proveedores,
esto ha
obligado a
optar por
nuevas MP Y
ME y re-
formular.
(fuente
propia).
25 Autonomía Interno Las decisiones Debilidad Medio Cantidad de
regional finales de la proyectos
organización locales vs
son desde regionales.
Global y son
autoritarias
dejando a un
lado la
autonomía a
las
necesidades
locales.
(fuente
propia).
26 Personal Interno Recurso Fortaleza Alto % de personas
idóneo humano apto que tienen
para cumplir habilidades
con los aptas para su
objetivos y área.
políticas
establecidos
en cada área
de la empresa.
(fuente
propia).
27 Cibersegurida Tecnológi Ataques Amenaza Alto % de
d co cibernéticos. vulnerabilidad
(fuente del sistema
propia).
28 Productos Económic Corresponde a Amenaza Alto Comparativo
sustitutos o la piratería en del volumen
gran parte de en las ventas,
sus productos. más el
(fuente indicador de
propia). crecimiento
normal.
29 Bodegaje Interno Realizar Debilidad Medio Costo bodega
estudios de terceros vs
costos por bodega
mantener propia.
niveles altos
de bodegaje.
(fuente
propia).
30 Impacto Social Impacto a Fortaleza Medio Cantidad de
social poblaciones campañas
vulnerables ejecutadas.
con campañas.
(fuente
propia).
Ranking de las 10 tendencias claves
N Nombre Factor Descripción Dofa Magnitud Indicador

º variable
1 Innovación del Sectorial El área Oportunida Alto Productos
mercado técnica, debe d existentes vs
estar en innovaciones
constante
investigación
del mercado
con respecto a
formas,
colores, gustos
y demás.
(fuente
propia).
2 Maquinaria Tecnológic Tecnología de Oportunida Alto Maquinarias
o punta para d actualizadas
mejores vs
resultados. maquinaria
(fuente obsoleta
propia). funcional.
3 Notificaciones Legal Registro Debilidad Alto % medición
Sanitarias y sanitario y vrs cantidad
CPE CPE para un de proyectos.
producto
nuevo,
solicitado por
asuntos
regulatorios
ante el
INVIMA. No
maneja el
mismo tiempo
que la
compañía
afectando la
venta del
producto final.
(fuente
propia).
4 Reconocimient Social Fortaleza que Fortaleza Alto Cantidad de
o comercial presenta la consumidores
marca en el de productos
mercado. de la marca
(fuente vs no
propia). clientes.
5 Comunicación Interno Desarrollo de Fortaleza Alto Incremento
y publicidad nuevos en ventas vs
diseños años
aprovechando anteriores.
calidad y
desempeño.
(fuente
propia).
6 Talento Interno Área que Fortaleza Alto % de
humano gestiona personal que
herramientas lleva mas de
para el 1 año en la
desarrollo de compañía.
las actividades
de la
compañía.
(fuente
propia).
7 Entrada de Económico Ingresos de Amenaza Alto Cantidad de
nuevos nuevas empresas
competidores empresas. competidoras
(fuente .
propia).
8 Demanda Económico Cantidad total Fortaleza Alto Cantidad de
de un bien que ventas del
la gente desea año anterior
adquirir. vs el año
(fuente actual.
propia).
9 Aumentar las Económico Toda empresa Oportunida Alto Ventas
ventas busca d proyectadas
incrementar vs las
sus ganancias. ejecutadas.
(fuente
propia).
10 Precio (valor) Económico Manejo de Fortaleza Alto % ventas de
precios las diferentes
diferenciales referencias de
en los productos
diferentes desarrollados.
productos para
llegar a
cualquier
estrato social.
(fuente
propia).
Matriz de impacto cruzado
Ilustración 1 Matriz de impacto cruzado

Gráfico MIC MAC
Ilustración 2 Gráfica MIC MAC
Matriz de dependencia baja
Variable a Resultados Potenciales Probabilidad de

Analizar Resultado
Talento
humano
HIPÓTESIS 1 : 5% de promoción (ascenso) en el 10%
personal para el primer año.
Aumentar las
ventas
HIPÓTESIS 1 : Proyección del 10% en aumento ventas 10%
frente al año anterior.
Variables priorizadas gráfico MIC MAC
○ Poder:
Nº Nombre Factor Descripción Dofa Magnitud Indicador

del
Impacto
6 Talento Interno Área que gestiona Fortaleza Alto % de personal
humano herramientas para el que lleva más
desarrollo de las de 1 año en la
actividades de la compañía.
compañía. (fuente propia).
○ Conflicto:
N Nombre Factor Descripció Dofa Magnit Indicador

º n ud del
Impact
o
1 Innovación Sectorial El área Oportunid Alto Productos
del mercado técnica, ad existentes
debe estar vs
en innovacion
constante es
investigació
n del
mercado
con
respecto a
formas,
colores
gustos y
demás.
(fuente
propia).
4 Reconocimie Social Fortaleza Fortaleza Alto Cantidad
nto que de
comercial presenta la consumido
marca en el res de
mercado. productos
(fuente de la marca
propia). vs no
clientes.
5 Comunicació Interno Desarrollo Fortaleza Alto Incremento
ny de nuevos en ventas
publicidad diseños vs años
aprovechan anteriores.
do calidad y
desempeño.
(fuente
propia).
7 Entrada de Económi Ingresos de Amenaza Alto Cantidad
nuevos co nuevas de
competidores empresas. empresas
(fuente competidor
propia). as.
8 Demanda Económi Cantidad Fortaleza Alto Cantidad
co total de un de ventas
bien que la del año
gente desea anterior vs
adquirir. el año
(fuente actual.
propia).
9 Aumentar las Económi Toda Oportunid Alto Ventas
ventas co empresa ad proyectada
busca s vs las
incrementar ejecutadas.
sus
ganancias.
(fuente
propia).
1 Precio Económi Manejo de Fortaleza Alto % ventas
0 (valor) co precios de las
diferenciale diferentes
s en los referencias
diferentes de
productos productos
para llegar desarrollad
a cualquier os.
estrato
social.
(fuente
propia).
Todas las hipótesis
Variable
Probabilida Probabilida
de la que Resultados Variable a Resultados
d de d de
se Potenciales Analizar Potenciales
Resultado Resultado
Depende
HIPÓTESI HIPÓTESIS 1.1
S1: : 1 cambio de
Aumentar Proyección Innovación del imagen frente a 10%
10%
las ventas del 10% en mercado 1 innovación al
aumento año
ventas HIPÓTESIS 1.2 30%
: 2 cambios de
imagen frente a
4 innovaciones a
5 años.
HIPÓTESIS 1.3
frente al año
: 4 cambio de
anterior.
imagen frente a 60%
10 innovaciones
a 10 años.
HIPÓTESIS 2.1
: 1 cambio de
imagen frente a 10%
1 innovación al
HIPÓTESI
año
S2:
HIPÓTESIS 2.2
Proyección
: 2 cambios de
del 20% en Innovación del
30% imagen frente a 30%
aumento mercado
4 innovaciones a
ventas
5 años.
frente al año
HIPÓTESIS 2.3
anterior.
: 4 cambio de
imagen frente a 60%
10 innovaciones
a 10 años.
HIPÓTESIS 3.1
: 1 cambio de
imagen frente a 10%
1 innovación al
HIPÓTESI
año
S3:
HIPÓTESIS 3.2
Proyección
: 2 cambios de
del 30% en Innovación del
60% imagen frente a 30%
aumento mercado
4 innovaciones a
ventas
5 años.
frente al año
HIPÓTESIS 3.3
anterior.
: 4 cambio de
imagen frente a 60%
10 innovaciones
a 10 años.
Aumentar HIPÓTESI 10% Reconocimient HIPÓTESIS 1.1
las ventas S1: o comercial : 40% de
20%
Proyección participación
del 10% en clientes
aumento HIPÓTESIS 1.2 10%
ventas : 50% de
frente al año participación
clientes
HIPÓTESIS 1.3
: 60% de
anterior. 70%
participación
clientes
HIPÓTESIS 1.1
: 40% de
20%
HIPÓTESI participación
S2: clientes
Proyección HIPÓTESIS 1.2
del 20% en Reconocimient : 50% de
30% 10%
aumento o comercial participación
ventas clientes
frente al año HIPÓTESIS 1.3
anterior. : 60% de
70%
participación
clientes
HIPÓTESIS 1.1
: 40% de
20%
HIPÓTESI participación
S3: clientes
Proyección HIPÓTESIS 1.2
del 30% en Reconocimient : 50% de
60% 10%
aumento o comercial participación
ventas clientes
frente al año HIPÓTESIS 1.3
anterior. : 60% de
70%
participación
clientes
Aumentar HIPÓTESI 10% Comunicación HIPÓTESIS 1.1
las ventas S1: y publicidad : Incremento del
Proyección 10% del visual
del 10% en frente al 20% 91%
aumento adicional de
ventas ventas año
anterior. HIPÓTESIS 1.2
: Incremento del
20% del visual
frente al 30% 7%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESIS 1.3 2%
: Incremento del
30% del visual
frente al 50%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESIS 2.1
: Incremento del
10% del visual
frente al 20% 91%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESI
HIPÓTESIS 2.2
S2:
: Incremento del
Proyección
20% del visual
del 20% en Comunicación
30% frente al 30% 7%
aumento y publicidad
adicional de
ventas
ventas año
frente al año
anterior.
anterior.
HIPÓTESIS 2.3
: Incremento del
30% del visual
frente al 50% 2%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESIS 3.1
: Incremento del
10% del visual
frente al 20% 91%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESI
HIPÓTESIS 3.2
S3:
: Incremento del
Proyección
20% del visual
del 30% en Comunicación
60% frente al 30% 7%
aumento y publicidad
adicional de
ventas
ventas año
frente al año
anterior.
anterior.
HIPÓTESIS 3.3
: Incremento del
30% del visual
frente al 50% 2%
adicional de
ventas año
anterior.
HIPÓTESIS 1.1
: Disminuir el
5% de 14%
participación del
HIPÓTESI
competidor.
S1:
HIPÓTESIS 1.2
Proyección
Entrada de : Disminuir el
del 10% en
10% nuevos 8% de 18%
aumento
competidores participación del
ventas
competidor.
frente al año
HIPÓTESIS 1.3
anterior.
: Disminuir el
2% de 68%
participación del
competidor.
HIPÓTESIS 2.1
: Disminuir el
5% de 14%
participación del
HIPÓTESI
competidor.
S2:
HIPÓTESIS 2.2
Proyección
Aumentar del 20% en
las ventas aumento
ventas
competidor.
frente al año
HIPÓTESIS 2.3
anterior.
: Disminuir el
2% de 68%
participación del
competidor.
HIPÓTESIS 3.1
: Disminuir el
5% de 14%
participación del
HIPÓTESI
competidor.
S3:
HIPÓTESIS 3.2
Proyección
del 30% en
aumento
ventas
competidor.
frente al año
HIPÓTESIS 3.3
anterior.
: Disminuir el
2% de 68%
participación del
competidor.
Aumentar HIPÓTESI 10% Demanda HIPÓTESIS 1.1 56%
: Aumento del
20% en ventas
frente al año
anterior
S1:
HIPÓTESIS 1.2
Proyección
: Aumento del
del 10% en
23% en ventas 27%
aumento
frente al año
ventas
anterior
frente al año
HIPÓTESIS 1.3
anterior.
: Aumento del
26% en ventas 17%
frente al año
anterior
HIPÓTESIS 2.1
: Aumento del
20% en ventas 56%
frente al año
HIPÓTESI
anterior
S2:
HIPÓTESIS 2.2
Proyección
: Aumento del
del 20% en
30% Demanda 23% en ventas 27%
las ventas aumento
frente al año
ventas
anterior
frente al año
HIPÓTESIS 2.3
anterior.
: Aumento del
26% en ventas 17%
frente al año
anterior
HIPÓTESIS 3.1
: Aumento del
20% en ventas 56%
frente al año
HIPÓTESI
anterior
S3:
HIPÓTESIS 3.2
Proyección
: Aumento del
del 30% en
60% Demanda 23% en ventas 27%
aumento
frente al año
ventas
anterior
frente al año
HIPÓTESIS 3.3
anterior.
: Aumento del
26% en ventas 17%
frente al año
anterior
Aumentar HIPÓTESI 10% Precio (valor) HIPÓTESIS 1.1 10%
las ventas S1: : Ventas anuales
por segmento
del 46%
coloración -
32% Hair Care -
21% Body Care
- 1% styling
HIPÓTESIS 1.2
: Ventas anuales
Proyección por segmento
del 10% en del 36%
14%
aumento coloración -
ventas 22% Hair Care -
frente al año 11% Body Care
anterior. - 0,5% styling
HIPÓTESIS 1.3
: Ventas anuales
por segmento
del 26%
76%
coloración -
12% Hair Care -
10% Body Care
- 0,2% styling
HIPÓTESI 30% Precio (valor) HIPÓTESIS 2.1
S2: : Ventas anuales
del 20% en del 46%
10%
anterior. - 1% styling
HIPÓTESIS 2.2
: Ventas anuales
por segmento
del 36%
14%
coloración -
22% Hair Care -
11% Body Care
- 0,5% styling
HIPÓTESIS 2.3 76%
: Ventas anuales
por segmento
del 26%
coloración -
12% Hair Care -
10% Body Care
- 0,2% styling
HIPÓTESIS 3.1
: Ventas anuales
por segmento
del 46%
10%
coloración -
32% Hair Care -
21% Body Care
- 1% styling
HIPÓTESI HIPÓTESIS 3.2
S3: : Ventas anuales
del 30% en del 36%
60% Precio (valor) 14%
anterior. - 0,5% styling
HIPÓTESIS 3.3
: Ventas anuales
por segmento
del 26%
76%
coloración -
12% Hair Care -
10% Body Care
- 0,2% styling
TODOS LOS ESCENARIOS
Escenario Probabilidad Hipótesis Escenario

Meta
Aumentar las ventas - Proyección del 30% en

aumento ventas frente al año anterior.
#Comunicación y publicidad - Incremento del
10% del visual frente al 20% adicional de
ventas año anterior.
#Precio (valor) - Ventas anuales por segmento
del 26% coloración 12% Hair Care 10%
Body Care 0,2% styling
#Reconocimiento comercial - 60% de
1 67.62% participación clientes
#Entrada de nuevos competidores - Disminuir
el 2% de participación del competidor.
#Innovación del mercado - 4 cambio de imagen
frente a 10 innovaciones a 10 años.
#Talento humano - 10% de promoción
(ascenso) en el personal para el primer año.
#Demanda - Aumento del 20% en ventas frente

al año anterior
Talento humano - 10% de promoción (ascenso)
en el personal para el primer año.

2 67.62% #Reconocimiento comercial - 60% de
participación clientes
#Aumentar las ventas - Proyección del 30% en
#Innovación del mercado - 4 cambios de
imagen frente a 10 innovaciones a 10 años.
al año anterior
3 63.88% Aumentar las ventas - Proyección del 20% en

al año anterior
Talento humano - 15% de promoción (ascenso)

4 63.88% #Reconocimiento comercial - 60% de
al año anterior
5 61.38% Talento humano - 5% de promoción (ascenso)

al año anterior
6 61.38% participación clientes
#Talento humano - 10% de promocion

al año anterior
7 57.12% #Innovación del mercado - 4 cambio de imagen

al año anterior
al año anterior
9 53.38% #Innovación del mercado - 4 cambios de

al año anterior

al año anterior
ESCENARIO META SELECCIONADO
Escenari Probabilidad Variable Hipótesis

o
Aumentar 67.62% Proyección Aumentar las ventas - Proyección del 30% en
las ventas del 30% en aumento ventas frente al año anterior.
aumento #Comunicación y publicidad - Incremento del 10%
ventas del visual frente al 20% adicional de ventas año
frente al anterior.
año #Precio (valor) - Ventas anuales por segmento del
anterior. 26% coloración 12% Hair Care 10% Body Care
0,2% styling
#Reconocimiento comercial - 60% de participación
clientes
#Entrada de nuevos competidores - Disminuir el 2%
de participación del competidor.
#Talento humano - 10% de promoción (ascenso) en
el personal para el primer año.
#Demanda - Aumento del 20% en ventas frente al

año anterior
ENLACE VIDEO SUSTENTACIÓN FINAL
https://www.youtube.com/watch?v=5CMco4T1tp0

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GUÍA METODOLOGICA PARA LA SIMULACIÓN PROSPECTIVA PARA LA

EMPRESA HENKEL COLOMBIANA SAS

Yandris Yanioth Cardenas Herrera (100305681)

Pablo Cesar Lozada Camacho (100050391)

Deibi Anibal González Moná (100304635)

Carlos Enrique Prado Ruiz (100137267)

Javier Mauricio Suarez Ramirez (100248843)

INSTITUCIÓN EDUCATIVA POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

PROFESOR: Carlos Eduardo Camelo Zarabanda

pensamiento estratégico y la prospectiva, se realiza el presente proyecto buscando desarrollar

metodologías de sostenimiento a la empresa Henkel Colombia que le permitan crecer,

multinacional alemana manufacturera de productos químicos comerciales e industriales, con

empleados, a dicha empresa se le realizo con el apoyo de un simulador un análisis prospectivo,

se obtuvieron de diferentes departamentos, posterior a ello con la ejecución de una matriz de

a ello se analizaron los resultados para brindar sus respectivas conclusiones.

El trabajo que se relaciona a continuación se desarrolló manejando las herramientas del

pensamiento estratégico y prospectiva aplicadas a Henkel Colombia, siendo una empresa de

desarrollo e innovación en el área de belleza, siendo más específicos en el área de tratamientos

Henkel Colombia, es un hijo de la multinacional Henkel empresa alemana, dedicada a

Por medio de la aplicación simulada del pensamiento estratégico y prospectivas buscamos

métodos de crecimiento y evolución permitiendo ser competitiva y mantener su posicionamiento

diferente: en primer lugar, cabe verla como un conjunto de “intenciones” a menudo

expresadas en forma de un plan estratégico. Este se desarrolla como un enunciado de la

“conductista”. Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de

Colombia, Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el mercado

servicio; desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción;

capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas (GERSTEIN, 1988)

citado por (Quintero & Sánchez, 2006)

Henkel empresa alemana con presencia en Colombia en la comercialización de productos, para el

Licor del Polo, Schwarzkopf.

debilidad dependiendo de las decisiones que se tomen.

Encontramos la variable material, la cual corresponde en una parte a la compra de materias

En la variable de mercado, encontramos el comportamiento de Henkel y su participación en

generando un crecimiento y combatiendo, el vacío que genero la pandemia y la pérdida

económica dada por este factor externo en el 2020 y 2021.

al área de marketing, como se comporta el mercado y cómo es posible generar un crecimiento en

del año anterior.

calidad vs precio final.

ella depende la satisfacción del consumidor final.

área de desarrollo y tecnología de la empresa se encuentra trabajando en la mejora continua de

los productos presentes en el mercado y en el desarrollo e innovación de productos que a futuro

la innovación es un fuerte de la empresa.

La variable desabastecimiento de materia prima y material de empaque, en esta variable influyen

para la fabricación y producción de lo ofertado en el mercado colombiano (Henkel,

Abastecimiento Responsable, 2022) la cadena de suministro de una compañía es un recurso muy

oportunidades para minimizar el impacto ambiental y maximizar el impacto social positivo. En

Juntos, queremos impulsar el progreso hacia un abastecimiento 100% responsable.

cómo se desenvuelve este factor que es de incidencia al interior de la compañía, nacional y

comunicación y publicidad, estrategia, implementación de la estrategia, personal idóneo,

remuneración empleados y talento humano.

comportamiento de los productos en el negocio Beauty Care desarrollados en HENKEL

COLOMBIANA S.A.S y/o maquiladores en Colombia, en el mercado objetivo local y regional,

de ahí la importancia de generar información relevante para la toma de decisiones encaminadas a

plantear y desarrollar las estrategias prospectivas. El análisis visualiza hacia dónde va la

compañía con temas como la innovación, el desarrollo, la sostenibilidad y sustentabilidad,

crecimiento de portafolios y aumento de clientes, reforzando las estrategias, objetivos para

identificar el impacto, el aumento de ventas y expansión empresarial, implementaciones dadas

impacto para la compañía.

En lo referente a la comunicación y publicidad, la empresa debe implementar estrategias a la

la compañía HENKEL COLOMBIANA S.A.S deberá adaptase e implementar la tendencia

global de protección al medio ambiente, para poder mantenerse en forma competitiva.

En cuanto a la Autonomía Regional, presenta factores positivos y negativos dentro de las