Guia 1. Pensamiento Estratégico - Productos Ramo SAS V2

Guía 1 – Pensamiento estratégico 1
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PROYECTOS

TECNOLÓGICOS
GUÍA 1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL
ORGANIZACIÓN PRODUTOS RAMO S.A.S
AUTOR
GRUPO 6
ANDRÉS FELIPE BUITRAGO CASTILLO
JORGE MARIO PUENTES GALEANO
JHON ANDERSON PINILLA PEÑA
TUTORA
LICET YADIRA TORRES OSPINA
BOGOTÁ D.C. FEBRERO DE 2022

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................4
RESUMEN.................................................................................................................................................5
2.1. Misión..............................................................................................................................................9
2.2. Visión..............................................................................................................................................9
3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA..........................................................10
3.1. Encuesta y Aplicación................................................................................................................10

3.2. Análisis de resultados.................................................................................................................11
4. PROPUESTA, MODELO BÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN...................................................18
5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST......................................................................................................19
6. ANÁLISIS CINCO FUERZAS DE PORTER...................................................................................22
7. RELACION DEL ENTORNO DE LA EMPRESA PRODUCTOS RAMO S.A.S..........................27
8. GRUPO Y TIPO ESTRATÉGICO....................................................................................................27
9. MATRIZ EFI, EFE Y MPC.................................................................................................................28
9.1. Factores claves de éxito.............................................................................................................28

9.2. Amenazas y Oportunidades......................................................................................................28
9.3. Fortalezas y Debilidades............................................................................................................29
10. CONCLUSIÓN..................................................................................................................................30
ANEXOS..................................................................................................................................................32
REFERENCIAS.......................................................................................................................................33
CONTENIDO TABLAS
Tabla 1, Análisis Modelo PEEST..........................................................................................14

Tabla 2, Análisis 5 fuerzas de Porter....................................................................................15
Tabla 3, Valoración Fuerzas de Porter.................................................................................16
CONTENIDO ILUSTRACIONES
Ilustración 1, Estrategias de la organización..........................................................................8

Ilustración 2, Cumplimiento de la misión estratégica..............................................................8
Ilustración 3, Comunicación de las decisiones.......................................................................9
Ilustración 4, Toma de decisiones........................................................................................10
Ilustración 5, Empoderamiento para desempeñar las funciones..........................................10
Ilustración 6, Exclusividad de la planeación estratégica.......................................................11
Ilustración 7, Participación en las estrategias organizacionales...........................................12
Ilustración 8, Modelo Administrativo.....................................................................................13
Ilustración 9, Entorno de la empresa Productos RAMO S.A.S.............................................17
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo, busca consolidar el aprendizaje adquirido en la guía 1, las cuales se

basan en las capacidades de aprendizaje autónomo y grupal en donde se resaltan temas
apropiados para el pensamiento estratégico y la gerencia global, partiendo de los conceptos
básicos de la administración estratégica.
Enmarcando el concepto de estudio en la administración estratégica como el conjunto de

decisiones y acciones que determinan el rendimiento y cumplimiento de la misión y visión de
las organizaciones. Enfocado en el monitoreo y la evaluación de oportunidades y amenazas
externas a la luz de las fortalezas y debilidades de la empresa, basados en distintos conceptos
teóricos propuestos por David F, (2017) y Wheelen, (2013).
El documento busca analizar desde un panorama inicial los factores externos que impactan el
desarrollo de la estrategia organizacional planteada por la empresa Productos Ramo S.A.S.,
por medio de herramientas conocidas en la administración estratégica como análisis PEEST
para el macroentorno, y para la industria las cinco fuerzas de Porter, las cuales se consolidan
en la identificación de factores externos (EFE). Para puntualizar en aspectos internos basados
en metodologías como el modelo básico de administración estratégica, y la identificación de
factores interno (EFI), y la matriz del perfil competitivo (MPC); esto, con el fin de conocer y
establecer oportunidades de mejora en cuanto a la planeación estratégica de Productos Ramo
S.A.S.
RESUMEN
El siguiente análisis pretende ahondar sobre Productos Ramo S.A.S y como desde su
enfoque y estrategia se ubica dentro las 3 empresas con mayores ingresos en el sector
“Panificadoras y Pastas de Colombia”.
ü Recursos Humanos: desde la concepción de “Empresa familiar, miembros y

reemplazos heredados”, ya es claro el horizonte que se le puede dar a la estructura
organizacional de la empresa, pues desde su creación por parte de Rafael Molano
Olarte (1.923 – 2.014); sus hijos siempre han hecho parte de la junta directiva, que
preside Carlos Hugo Escobar y cuyo presidente actual es Bernardo Serna Gámez.
Adicionalmente es importante nombrar a Don Olimpo Panadero a quien la organización
cita como el hombre más influyente de la compañía, los productos no salen sin su visto
bueno y no es para menos fue el creador del 80% del portafolio de productos, en cuanto
a organigrama, lo encabeza la junta directiva de quien se desprende la dirección
general, que actualmente cuanta con 6 direcciones (Gestión Humana, Asuntos
Corporativos, Cadena de Abastecimiento, Comercial, Financiera y Oficina de
Proyectos).
ü Operaciones: Las operaciones de la compañía se desprenden bajo tres fábricas de
producción ubicadas en Medellín, Mosquera y Palmira, adicional a esto con la finalidad
de contar con materia prima de alta calidad y frescura, Ramo es su principal proveedor
gracias a sus granjas de (huevos, frutas y trigo); adicionalmente el procesamiento del
trigo y la harina la realizan directamente con su molino conocido como “Las tres
mercedes”.
ü Compras: el segmento de compras se enfoca en personas que viven en Colombia, y
cuyo estrato social este entre el 2 y 6; que adicionalmente estén oscilando entre las
edades de 10 a 60 años.
ü Tecnología: En cuanto a tecnologías salta a la vista que, para la adquisición de fábricas
de procesamiento y producción la compañía no piense en invertir en fábricas ya
creadas; sino más bien creen una propia desde ceros.
ü Mercadeo y Ventas: las estrategias de mercadeo han variado en el transcurrir del

tiempo, partiendo en los años 1969 a programas de televisión, donde se hace pública y
conocida su oferta y productos, esto ayuda a consolidar la marca entre la audiencia
colombiana, incursión de carritos de pequeñas dimensiones como apoyo a las fuerzas
de ventas, pero es su conocimiento en el segmento objetivo que ha logrado impulsar
esta área a gran escala, pues con la promoción de productos de calidad a bajos precios
se consolida y diversifica sus productos.
ü Cadena de Distribución: Dentro de la estrategia de distribución, Productos Ramo
S.A.S., busca explotar las plazas de distribución para hacer llegar sus productos por
tanto cuenta con: i). canales modernos donde encontramos empresas dedicadas al
sector de grandes superficies y cadenas tales como Éxito, Olímpica, Grupo Cencosud,
Entre otras; ii). Canales tradicionales tales como, droguerías y formatos exprés; iii).
tiendas de barrios, panaderas y por último vendedores ambulantes, quienes
representan un canal valioso pues son finalmente quienes dan la publicidad necesaria a
cada producto.
ü Finanzas: las finanzas de la compañía se han conservado como buenas, vigorosas y
sanas, pues basados en los estados financieros; su índice de liquidez es saludable,
cuenta con el capital neto de trabajo para inversión; lo que se traduce en pocas deudas
con entidades financieras, y capital para invertir derivado del dinero de los propietarios
no del negocio lo que indica un área fuerte y eficiente con relación al manejo del
musculo financiero.
ü Servicios: el principal foco del servicio está basado en la cercanía con el consumidor
(conocimiento de las necesidades del cliente), y la prestación de un producto con altos
estándares de calidad, a precios razonables para su adquisición, esto y la variedad de
su portafolio que en los últimos años ha logrado posicionar a Ramo, como la empresa
de mayor tradición con su portafolio de productos.
Para el análisis de competidores, se tienen en cuenta aquellos que pertenecen al sector,

independientemente de su porcentaje de participación:
 Bimbo: Presenta ingresos operacionales para el año 2020 de 478.076 millones de

pesos, contando con el índice de ventas (descontando la inflación) más alto con el 3,4.
Participando en dos categorías donde ocupa el segundo lugar en cuanto a porcentaje
de participación Ponqué y Pan empacado. 24,5% y 25% respectivamente
 Colombina: presenta uno de los ingresos operacionales más altos (segundo lugar) con
1.610.654 millones de pesos y respectivamente sus ingresos operaciones se ubican en
el mismo lugar con 3,1. Aunque particularmente participa en una categoría del sector
con el 10,5% en Galletas ocupando el tercer lugar.
 Quala: compite con Nestlé en cuanto a ingresos operacionales para el año 2015 con
1.225.211 millones de pesos, aunque su índice de ventas (descontando la inflación) se
ocupa en el tercer lugar con 2,3, no tiene presencia representativa en ninguna categoría
de la industria
 PepsiCo – Frito Lay: presenta ingresos operacionales por debajo de la empresa Quala
con 806.455 millones de pesos y su índice de ventas (descontando la inflación); se
encuentra por debajo de la empresa Ramo, con 1,8. Aunque es líder en la categoría de
Snacks pues se lleva más del 50% exactamente 53,4%.
 Comapan: presenta los ingresos operacionales más bajos del año 2020 con 95.700
millones de pesos, aunque su índice de ventas (descontando la inflación), se mantiene
igual al de la empresa PepsiCo – Frito Lay. Presentando una participación relevante en
la categoría de Ponqué, con el 3,96% (ocupando el tercer lugar)
 Nestlé: cuyos ingresos operacionales para el año 2015 llegaron a 1.317.132 millones de
pesos, aunque presenta el índice de ventas (descontando la inflación) más bajos de los
últimos años. Y prácticamente en la industria tiene una participación del 11,9 % en la
categoría de galletas (ocupando el segundo porcentaje de participación).
 Noel: lidera en el sector con ventas en el mayor indicador de ventas en la categoría de
galletas se lleva el 58% de participación.
Es notoria la presencia de acuerdo al sector y su categoría de empresas como Noel, Bimbo

y PepsiCo, como competidores directos, en categorías como Galletas, Pan empacado y
Snacks, está justificado en el despliegue de fábricas para procesamiento de los productos,
también en su trayectoria y especialidad en cada categoría pues solo UNA empresa “Bimbo”
logra competir en dos categorías (Ponqué y Pan empacado) de manera representativa
abarcando un mayor segmento de población, con una mayor variedad de productos dentro su
portafolio.
La industria pese a tener un crecimiento desacelerado en el país los últimos años (debido al
alza en precios de materia prima); se presenta como uno de los sectores de mayor explotación
y beneficio, esto basado en los distintos canales de distribución que se explotan.

Adicionalmente, el segmento de población al que van dirigidos los productos no difiere ni
excluye un segmento de población por edad o estrato social. El nivel adquisitivo de los
productos generados precisamente en el sector “Panificadoras y pasta de Colombia” se
presenta al alcance de y necesidad del consumidor.
Por último, pesar de la alta competencia en el sector, principalmente con empresas

multinacionales, Organización Productos Ramo S.A.S, destaca como la tercera con mayor
participación en ventas, lo cual no sorprende pues su trayectoria y modelo de negocio (aplicar
productos con alta calidad, bajo precios asequibles), resulta ser el factor diferenciador con
respecto a las demás empresas, adicionalmente dada la variedad de categorías pertenecientes
a un mismo sector, facilita la incursión e innovación de todo su portafolio de productos
permitiendo escalar en segmentos de población, distintos a los ya abarcados, lo que genera
una puerta al desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Productos Ramo S.A.S., de origen colombiano cuenta con más de 60 años de
experiencia en el país, tres plantas (Mosquera, Medellín y Palmira) y emplea a más de 3000
personas. Pertenece al sector Industrial de panificadora y de pastas de Colombia. Este sector,
dedicado a la fabricación de productos de panadería, se subdivide en las siguientes cinco
actividades:
1. Panadería
2. Pastelería y bizcochería
3. Galletería
4. Pastas alimenticias, fideos, macarrones y similares.
5. Productos secos de panadería, conos y similares, barquillos y obleas.
Productos Ramo S.A.S, cuenta con una mayor presencia en los puntos 1,2 y 3; permitiendo
poseer cuatro unidades de negocio:
Unidades Productos
1. Colocaciones:  Ochos
Surtidas  Españoletas
 Tesoro
 Panderitos
Ponqués  Ponqués felicidad: Único sabor

 Ponqué Gala: por unidad o varias tajadas. Sabores coco,
cebra, natural, vino y limón.
 Ponqué Tradicional: Único sabor
 Tortas mis nueve
 Gansito: Ponqué relleno de mermelada y cubierto con
chocolate o vainilla.
 Chocobarra: El tradicional Chocoramo en porciones
pequeñas y relleno con mermelada.
 Ramito: Único sabor.
 Chocoramo: Producto líder e imagen. Ponqué de vainilla
cubierto por una fina capa de chocolate.
3. Fritos  Maizitos: Pasabocas de maíz tostado en forma de tira.

 Tostacos: Pasabocas de maíz tostado picantes en forma de
triángulo.
4. Pan y galletas  Limoncitas
de sabores:  Caramelitas
 Cucas
Actualmente para Productos Ramo S.A.S., su misión y visión:
2.1. Misión
“Proveer a los clientes excelente calidad, servicio y honestidad; productos panadería
pastelería, y refrigerios en general. Manteniendo liderazgo con la colaboración iniciativa y
creatividad de nuestro recurso humano”.
2.2. Visión
“Dar satisfacción a los clientes garantizando eficazmente la calidad de los productos
elaborados, mediante conocimiento, trabajo en equipo, compromiso, optimización de los
recursos, efectividad y mejoramiento continuo, logrando así una industria con proyección que
ayude al desarrollo del país”.
3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Según los planteamientos formulados por David F. (2017) en su libro de Conceptos de

Administración Estratégica. Los beneficios de una correcta Administración Estratégica son
listados a continuación:
1. “Formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque más sistemático, lógico y
racional para la toma de decisiones.
2. Brindar la oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos” Esto permite
un mayor empoderamiento por parte de los empleados y colaboradores que
incrementará los tiempos de respuesta y mejorará la eficiencia.
3. Mejora la comunicación, incentiva el dialogo entre pares, con subordinados y aumenta
la participación.
4. Detectar oportunidades para clasificarlas al tiempo que se priorizan y pueden ser
explotadas como beneficio para la empresa.
5. Mejorar la comprensión entre los miembros de la organización, permitir una mejor
visualización de los puntos de vista de los demás para un mejor entendimiento. Esto
permite también socializar de mejor forma los planes que tiene la compañía y sus
razones”.1
3.1. Encuesta y Aplicación
1
David, F. (2017). Conceptos de administración estratégica. Pearson. Disponible en
base de datos Ebooks 7/24. https://www-ebooks7-24-
com.bdbiblioteca.universidadean.edu.co/?il=5029&pg=43
Para el desarrollo de la encuesta y con el fin de fortalecer el uso y aplicación de

herramientas tecnológicas, se implementó un formulario en Microsoft Form. El cual puede ser
consultado a través del link: https://forms.office.com/r/4xDRtf1GRd
Link que fue compartido a un conjunto de colaboradores de Productos Ramo S.A.S. Con
el objetivo de identificar su percepción frente a los beneficios que trae la implementación de
planes fundamentados en la administración estratégica.
La encuesta fue realizada a 19 colaboradores de la organización en diferentes áreas del

proceso productivo, administrativo, tecnológico y de mercadeo, y diligenciada de manera
anónima por parte de los colaboradores de la compañía que apoyaron éste estudio, esto con el
fin de garantizar una mejor captura de información, evitando sesgos y dando cumplimiento con
la Ley 1581 de 2012, que establece cómo se debe otorgar el tratamiento de los datos, pues no
se solicitó información que permitiera relacionar los resultados con una persona.
3.2. Análisis de resultados
De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta, (ANEXO 1.) a continuación, se

consolida, tabula y sistematiza la información recolectada con el fin de identificar y destacar
cuales de los beneficios está siendo percibido por los encuestados dentro de la organización:
Para la pregunta No1:
Ilustración 1, Estrategias de la organización

74% de los encuestados manifestaron conocer las estratégicas que se están

desarrollando en el área en que operan. Esta pregunta cumple la función de control en la
encuesta, dado que el objetivo es validar los beneficios de las estrategias. Para lo cual es
necesario que conozcan de antemano cuáles son y así poder generar juicios de valor.
Por lo tanto, surge naturalmente una primera recomendación. Continuar y reforzar los
procesos de comunicación interna en la organización, particularmente en la comunicación de
las estrategias y la relación que estas tienen con la misión, visión y objetivos. Buscando de esta
manera lograr cómo lo sugiere David F. Involucrar a los trabajadores y motivarlos a que
apropien la estrategia y su rendimiento lo refleje.
Ilustración 2, Cumplimiento de la misión estratégica.
Puede existir una equivalencia en resultados entre los dos enfoques, en el caso en el
que las tareas asignadas por un líder estén planeadas y diseñadas acorde con los objetivos
estratégicos, se tendrá que el cumplimiento de tareas asignadas también logrará los objetivos
estratégicos. Pero si bien el resultado es positivo, los resultados podrían ser aún mejores.
El cumplimiento de una tarea puede no ser suficiente, especialmente en entornos

cambiantes que requieran ejecuciones maleables. En particular, poder incluir a los diferentes
miembros de una organización en el planteamiento de los objetivos; Esto permitirá lograr
abordar el reto con una mejor perspectiva pues se alimenta de los puntos de vista y de la
experiencia previa de cada uno de los miembros al enfrentar retos similares.
Ilustración 3, Comunicación de las decisiones.
Es un signo de alarma que 1 de cada 3 colaboradores no reciba la comunicación de las

decisiones por parte de su líder de proceso. Es muy importante procurar e incentivar el dialogo
entre las diferentes partes de la organización, esto logra una mayor colaboración entre los
miembros, pues se verá reflejado en la calidad y fortaleza de las estrategias que se planteen.
Es de resaltar qué si bien se considera cómo un punto negativo qué solo el 68% de los
usuarios manifiesten una comunicación con el líder, resulta necesario poder estudiar con mayor
detalle cuales son los procesos actuales de comunicación. Al ser anónima la encuesta, no
permite tener una trazabilidad de las respuestas negativas, razón por la cual se sugiere para
las siguientes etapas de este estudio, realizar uno a mayor escala donde se identifique la forma
de interacción con los líderes de proceso y las metodologías institucionales de comunicación
interna.

Ilustración 4, Toma de decisiones.
Si bien, no es posible determinarlo con certeza al ser anónimas las encuestas. Resulta
interesante que 7 de 19 de las personas no conozcan el mecanismo, muy cercano a la
proporción de la pregunta anterior con un 6 de 19. En caso tal qué sea el mismo grupo de
colaboradores, sería claro qué hay una brecha de comunicación entre los responsables de la
planeación estratégica y los demás miembros de la organización, las estrategias de
comunicación no están siendo suficientemente efectivas.
Esta conclusión se presenta como una hipótesis que deberá ser validada con un estudio
a profundidad de las estrategias de comunicación internas en la organización. Objetivo que se
encuentra fuera del alcance de la encuesta actual, pues busca estudiar la percepción que
tienen los colaboradores sobre la planeación estratégica.

Ilustración 5, Empoderamiento para desempeñar las funciones
Actualmente, 2 de cada 3 colaboradores percibe la confianza brindada por la compañía

y reconoce la independencia que se le brinda para desempeñar las funciones. Esto resulta muy
importante a nivel de organización, incrementando así los tiempos de respuesta y aumentando
de manera consecuente la eficiencia tal como describe David F. en sus postulados sobre los
beneficios de la Administración Estratégica.
Al sumar la confianza y empoderamiento que brinda la compañía junto con adecuadas

herramientas de comunicación entre los miembros, se crea una red de apoyo y colaboración
que tendrá un fuerte impacto en la eficiencia de la compañía. Los retos que enfrente la
organización podrán ser entonces analizados mejor por los grupos funcionales de la
organización quienes lograrán identificar dichos retos y categorizarlos de forma tal que puedan
ser abordados. Se podrá establecer un orden de prioridad acorde a los objetivos de la
organización y articular las responsabilidades y apoyos acorde a los retos individuales que
cada miembro del grupo.

Ilustración 6, Exclusividad de la planeación estratégica
Si bien el desarrollo de la estrategia es responsabilidad de la alta gerencia, su proceso

de construcción no debería ser aislada de los demás miembros de la organización. La
experiencia y conocimiento de cada colaborador sin importar la jerarquía que tenga podrá
aportar una mayor perspectiva frente al reto y aportará valoraciones relevantes sobre los
posibles riesgos de las estrategias que se encuentren bajo análisis para la solución del reto.
Teniendo presente las respuestas de la encuesta, se sugiere a la compañía resaltar a

sus colaboradores la relevancia que tiene la opinión de cada uno en el proceso de toma de
decisiones. Así mismo incorporar la socialización de planes y retroalimentación con los demás
colaboradores al proceso sistemático de planeación estratégica.

Ilustración 7, Participación en las estrategias organizacionales
Según lo evidenciado en la encuesta, la mayoría de los miembros hacen parte del

equipo de planeación estratégica. Es posible que se pueda identificar un patrón en las
funciones y cargos que tienen los colaboradores que manifestaron hacer parte frecuente en
comparación de los poco frecuentes. Entender esta segmentación no hace parte del alcance de
esta encuesta, pero se postula cómo estudio posterior.
La segunda pregunta, nos revela un comportamiento marcado, no hay consenso en la

percepción de alineación de las estrategias con los objetivos y misión de la organización. Los
miembros de la organización no sienten que esté representada la misión de la organización
dentro de las estrategias planteadas. Se recomienda realizar un análisis del proceso de
creación de estrategias y qué tan involucrado está el proceso la valoración de la misión y
objetivos de la compañía. Incluir en dicho proceso, la socialización de los planes y beneficios
en función de los objetivos y misión a los demás miembros del grupo de trabajo y considerar
sus apreciaciones cómo parte de la etapa de selección de estrategia.
Al comparar la distribución de resultados entre las preguntas: ¿Hace parte del equipo
de planeación y estratégica? Y ¿Considera que las estrategias planteadas están alineadas con
la misión y objetivos de la organización? Se evidencia un cambio dónde cerca de la mitad de
las respuestas nivel 2 se reduce a la mitad. Una forma de interpretar esto es que las personas
no se sienten completamente involucradas en el proceso de selección de la estrategia y
consideran que toda la responsabilidad se encuentra en los líderes de procesos. Esto
aparentemente genera una segmentación de opiniones a favor y en contra de los resultados sin
necesariamente reflejarse en una mayor involucración en la construcción de la estrategia. Es
decir, los colaboradores toman partido al momento de evaluar la estrategia, pero no toman
parte al momento de formular la estrategia.
Las organizaciones que deseen experimentar un crecimiento continuo y saludable deben

estar al tanto del desarrollo simultáneo de diferentes áreas de interés. Elementos que
afectarían dicho crecimiento serían: No tener metodologías que puedan ser replicables y
escalables, tomar decisiones lentas en entornos ágiles, tener estrategias que no estén
enfocadas en el crecimiento saludable o desarrollar políticas que generen falta de pertenencia y
poca permanencia entre sus trabajadores. La falta de comunicación, confianza y compañerismo

entre los colaboradores de la organización son entre otros los factores que impactan de mayor
manera los riesgos resaltados. Por lo tanto, la implementación de los conceptos, metodologías,
modelos y herramientas que la gerencia estratégica ofrece desarrollar dichos factores.
a. “Formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque más sistemático, lógico y
racional para la toma de decisiones” por ejemplo, permite desarrollar metodologías
escalables.
b. “Brindar la oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos” muestra
confianza hacia los colaboradores y siembra un espacio de empoderamiento y
compañerismo.
c. “Mejora la comunicación, incentiva el dialogo entre pares, con subordinados y aumenta
la participación” permite una comunicación ágil y efectiva, lo cual aportará a la toma
rápida de decisiones.
d. “Detectar oportunidades para clasificarlas al tiempo que se priorizan y pueden ser
explotadas como beneficio para la empresa” brindará las bases del crecimiento de la
organización.
e. “permitir una mejor visualización de los puntos de vista de los demás para un mejor
entendimiento” fortalecerá la confianza entre pares y subordinados.
4. PROPUESTA, MODELO BÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Ilustración 8, Modelo Administrativo
Partiendo del modelo básico de la administración propuestos por Wheelen, (2013) y

David F, (2017); el cual se forma con base en la definición de una misión, visión y valores
empresariales. En el modelo propuesto se identifican como eje transversal al desarrollo
estratégico lo tres puntos anteriormente citados, siendo puntos claves para conocer a fondo lo
que somos y para donde vamos como empresa.
En la Ilustración 8, estos ejes transversales se articulan como focos principales para la
implementación de la administración estratégica, pues dan el inicio a la construcción del
análisis del entorno, formulación, implementación, evaluación y control, en donde
constantemente la misión y el visón son visibles para lograr con éxito de las estrategias
planteadas, como proceso de mejora, busca una retroalimentación constante que ayuda a
lograr la interacción entre las partes que conforman el modelo.
Este modelo muestra como eje principal que ayudará a en caminar la organización al
cumplimiento de las estrategias. A diferencia de los autores relacionados que la ven como un
concepto más para lograr la implementación de la estrategia, este primer eje se basa en el
desarrollo de una visión estratégica, misión y visión que contribuya con el que hacer de la
organización y de cumplimiento a las necesidades de las partes interesadas.
Una vez trazado el primer eje organizacional, se deslumbra el segundo eje como parte de la
retroalimentación el cual busca establecer los objetivos a partir de la utilización de las
competencias de los colaboradores y definición de indicadores, que no solo contribuyan a

medir el cumplimiento de objetivos, sino que también incluyan factores de clima organizacional
Por ultimo y como eje transversal del modelo, se encuentra el diseño de estrategias para
alcanzar los objetivos y el compromiso desde la alta dirección para el seguimiento y evaluación
del modelo (pensando en el ciclo de mejora PHVA)
Cómo se puede observar el modelo planteado, no solo abarca la definición de una misión y
visión en concordancia con análisis del entorno y demás actividades que hacen parte de la
planeación estratégica, abarca tres ejes fundamentales en los cuales define la estrategia el que
hacer, la definición de objetivos y métodos de medición, los cuales son apalancados desde la
vista operativa de cada colaborador y finalmente propone un ciclo de mejora, como parte de la
retroalimentación.
5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST
El sector al que pertenece la empresa Productos Ramo S.A.S., es Panificadora y Pastas

de Colombia; del cual se dividen las actividades: i). Panadería ii). Pastelería y Bizcochería iii).
Galletería iv). Pastas alimenticias, fideos, macarrones y similares y v). Productos secos de
panadería, conos y similares, barquillos y obleas. De acuerdo al análisis PEEST, se obtienen
las siguientes características para cada factor:
Tabla 1, Análisis Modelo PEEST
Variables Aspectos externos e impacto en la organización

Político  Dentro de sus políticas de prevención y control de MinSALUD se generan
manuales para la prevención y control de enfermedades en Colombia y en su
última edición (2011) se resalta que, “Se ha observado que la obesidad va a la
par con el aumento de riesgo de mortalidad en todas las edades. Cuando el
peso es 30 a 40% mayor del promedio, se presenta un 50% más de mortalidad
y en personas con 40% más del peso promedio es del 90%”. Cifra que resalta la
relevancia de mantener un estilo de vida que disminuya las probabilidades de
obesidad.
Teniendo presente éstas nuevas sugerencias de cambio en hábitos alimenticios que

está impulsando el Gobierno. Se identifica como riesgo para la compañía dado que
los productos desarrollados por la empresa pueden ser percibidos por el público

cómo elementos que incrementan el peso. Las ventas podrán verse afectadas por
estos cambios de productos.
 Para los productos que son preparados en el área de Panificadoras y
pastas, existen una serie de regulaciones definidas por el gobierno. En
particular, la RESOLUCIÓN 2674 (2013) Por la cual se reglamenta el
artículo 126 del Decreto-ley 019 de 2012, “establece que los alimentos que
se fabriquen, envasen o importen para su comercialización en el territorio
nacional, requerirán de notificación sanitaria, permiso sanitario o registro
sanitario, según el riesgo de estos productos en salud pública, de
conformidad con la reglamentación que expida el Ministerio de Salud y
Protección Social”. Reglamentación a cumplir por cada nuevo competidor
que surja en el mercado.
Para las nuevas compañías que deseen entrar en el mismo sector que RAMO,
deberán invertir recursos y tiempo en poder tramitar dichos permisos, dificultando
por lo tanto el surgimiento de nuevos competidores. Esto permite que el mercado
potencial de consumidores se centre en las compañías ya existentes. Lo cuál con
adecuadas estrategias de capitalización de clientes podrá brindar así beneficios para
la organización.
Económico  Ramo hace parte de un mercado altamente competitivo con multinacionales
como Bimbo y Comapan, las cuales cuentan con sistemas de producción
masivos que les permiten reducir costos de producción. Permitiéndoles entrar
con costos muy competitivos, lo que genera una desaceleración en el
crecimiento de Ramo en un 10,4% para los años 2009 y 2010; sumado a esto, el
aumento de precios en los insumos principales para elaboración de los
productos.
Se evidencia por lo tanto que hacer parte de un mercado con competidores tan
grandes representa una amenaza para el crecimiento de la compañía, la empresa
necesitará incluir en sus planes estrategias que le permitan diferenciarse y lograr
posicionarse a pesar de estas condiciones.
 Según el informe actualizado para el 2021 del sector Panificadoras, “En
general la producción y ventas de la industria panificadora no han registrado
grandes contratiempos durante la pandemia, pero los pequeños productores
y comercializadores si se han visto afectados por el aumento de los costos
de producción, en el 2021 se han cerrado cerca de 4.000 establecimientos

del sector y perdido alrededor de 20.000 empleos, según información de la
Asociación Nacional de Fabricantes de Pan”.
Para RAMO, según el informe no se tendrán impactos en consumo por la pandemia

y dado que la compañía no es clasificada cómo pequeño productor, logra
encontrarse en un punto con grandes oportunidades de capitalización de nuevos
consumidores pues la demanda no se ha visto afectada durante la pandemia, pero
la oferta se ha disminuido al tener menos productores.
 “Según estudios de Levapán, 70% de los colombianos consumen pan todos los
días. Al año, en promedio, se consumen 22,2 kilos de pan por persona, cifra que
ubica a Colombia como el quinto país de mayor consumo per cápita de pan.”
Estas tendencias del mercado abren oportunidades para la compañía, con su

conocimiento en panadería y el posicionamiento de marca que tiene RAMO en
Colombia, reforzar sus líneas de mercado en panadería y explorar nuevos productos
que le permitan capitalizar la alta demanda de productos en el País.
 Al estudiar los cambios en consumo para los productos de confitería “en el inicio
del confinamiento los hogares aumentan su gasto de snacks en casa, respecto
Social al gasto total, pasando del 0,45% en el mes de febrero al 0,6% en el mes de
abril, mostrando que los consumidores optan por tener dentro de su mercado
productos que entran en la categoría de snacks”.
Esta variación en los hábitos de consumo de los usuarios por las medidas para el
manejo del COVID. Muestra otra área de oportunidad para la compañía, continuar
capitalizando su participación en el mercado de los Snacks. Pues las medidas de
restricción y los cambios en movilidad han modificado el tipo de alimentos que
consumen las personas y cómo se evidencia en el estudio, productos cómo el
chocorramo, gansito y similares de la compañía encuentran una demanda en
crecimiento.
Tecnológico  Tal como lo plantea La LR (2020). “La pandemia del covid-19 ha sido sin duda
uno de los grandes aceleradores para que el país haga un salto tecnológico. En
el plano empresarial, muchas compañías empezaron a aprovechar las nuevas
tecnologías para ser más competitivas y estar a la vanguardia en la creación de
productos. Esta fue una de las conclusiones a las que se llegó durante el Foro
LR “Industria 4.0 y su impacto en Colombia”.
Nuevas tecnologías, tales como Big Data o Data Science han llegado al país
generando cambios en las metodologías de análisis de información, brindando
ventajas adicionales a quienes logran implementarlas en sus compañías. Esto
entonces expresa la oportunidad que tiene RAMO de mantenerse a la vanguardia
implementando analítica avanzada usando estás nuevas tecnologías.
 El proyecto Bake4fun “concentra sus esfuerzos en buscar soluciones en la
innovación y tecnologías de los alimentos para lograr fortificar con hierro los
productos de panadería, sin que afecte a las características sensoriales de
estos productos y consiguiendo que el perfil nutricional mejorado sea
realmente bioaccesible y biodisponible, consiguiendo el efecto deseado en
la salud”
Iniciativas como estas buscan brindarles a los consumidores productos más

saludables incentivando el consumo de pan cada vez más nutritivo. Esto puede ser
una amenaza para Ramo en caso de no poderse adaptar a éstas nuevas
tendencias. Poder innovar no solo en sabor sino en calidad será fundamental para
mantenerse como líderes en el sector.
Ecológico  La revista portafolio (2017). Habla “Un estudio del Departamento Nacional de
Planeación evidenció que en los últimos 20 años el país ha sufrido alrededor de
16.000 desastres relacionados con el clima, eventos que incluyen inundaciones,
sequías, tormentas y temperaturas extremas, entre otros, y que han generado
daños en la infraestructura, destrucción de viviendas y pérdidas humanas; las
pérdidas totales podrían ser equivalentes al 1.1% del Producto Interno Bruto”.
Los cambios ambientales impactan de forma negativas los cultivos los cuales
generan perdida y alto costo en la adquisición de insumos para la elaboración del
producto, así mismo se ve reflejado Productos Ramo ya que afecta directamente a
la empresa por ser autosostenible en algunos insumos para su producción como los
cultivos y la crianza de aves.
 Según la revista La República (2021). “Los objetivos de desarrollo sostenible de
la ONU incluyen la necesidad de concientizar a la población sobre la reducción
en el uso de envases plásticos y reemplazarlos con alternativas biodegradables
y amigables con el medioambiente. Dicha tendencia ha sido adoptada por
diferentes sectores empresariales para dar un abanico amplio de opciones a sus

clientes, incluyendo a las compañías que ofrecen productos de limpieza”.
Ramo no posee empaques que sean sostenibles ni amigables con el

medioambiente, por lo tanto, nuevas tendencias que apoyen éste tipo de empaques
pueden ser vistos como una amenaza para la compañía. Es relevante desistir de
esa resistencia al cambio y contemplar nuevas estrategias que conviertan en una
oportunidad de mejora el poder remplazar los materiales de empaque por productos
biodegradables.
6. ANÁLISIS CINCO FUERZAS DE PORTER
Bajo los siguientes criterios de evaluación se determina el nivel de competencia de la

Organización Productos Ramo S.A.S, dentro de la industria, por medio del análisis de las cinco
fuerzas de Porter:
Tabla 2, Análisis 5 fuerzas de Porter
Fuerza
Análisis Impacto
Aplicada
 De acuerdo con la regulación 2674 de 2013,  Debido al cambio en la
por la cual se reglamenta el artículo 126 del reglamentación con respecto a
decreto ley 019 de 2012 y se dictan otras la fabricación, envase y
disposiciones del Ministerio de Salud y comercialización de alimentos,
Protección social, donde establece que los se considera una amenaza
alimentos que se fabriquen, envasen o pues se deben establecer
importen para su comercialización en el medidas adicionales para su
Barreras de territorio nacional, requerirán de notificación cumplimiento con lo establecido
entrada sanitaria, permiso sanitario o registro por el Ministerio y el INVIMA.
sanitario, según el riesgo de estos productos
en salud pública, de conformidad con la
reglamentación que expida el Ministerio de
Salud y Protección Social.
Fuerza
Análisis Impacto
Aplicada
 Según Cristina Henao, precursora de la expo  Ya que la mayoría de empresas
feria de alimentos para el año 2021, donde del sector, buscan productos
su principal eje era la innovación en el sector innovadores con altos
de alimentos, enfocado en galletería, estándares de calidad a bajo
establece que: “Para la verdadera innovación costo, es considerada una
es necesario que desde el punto de vista del amenaza ya que, más
consumidor exista un factor diferencial, empresas buscan llegar a todo
formar redes de innovación que estimulen el tipo de público, queriendo
intercambio de conocimiento productos, abarcar mayor mercado.
empaques, legislación, así como investigar,
asesorarse y contar con todos los avales
científicos son ayudas que apoyan y
respaldan los claims de cada producto
innovador”.
Productos  Según el informe de FONTAGRO (2020), el
sustitutos consumo de alimentos cada vez más
 Este tipo de producto sustituto,
saludables va en ascenso y muestra de ello
representa una amenaza, pues
es el crecimiento de cosechas de quinua y
de acuerdo a la tendencia de
lupino, donde “Hoy el lupino y la quinua se
consumir productos cada vez
consumen en alrededor de 15 preparaciones
más saludables y frescos.
diferentes, cada uno, sea como grano entero
Obliga que en el mediano o
o procesado, en comidas saladas o dulces.
largo plazo se elaboren
Con la quinua se elaboran sopas, quinua
productos con materias primas
graneada, empanadas, galletas y bebidas
que tengan un alto índice
similares a la leche”, representado un
alimenticio.
incremento de (32% en quinua y 54% en
lupino).
 De acuerdo con La encuesta global de  Una de las problemáticas que
Nielsen, realizada con el fin de indicar los se enfrenta actualmente la
snacks más consumidos por colombianos se industria de panificadora y
determinó que: “un 31% asegura que a pastas, es precisamente los
menudo consume snack para calmar el hábitos alimenticios y la
hambre entre las comidas (onces, medias cantidad de productos sustitutos
nueves), un 30% dice comerlos por nutrición, que tienen dentro de la
un 27% lo hace a menudo para impulsar sus categoría de snacks, donde
Fuerza
Análisis Impacto
Aplicada
energías, un 21% para subir el ánimo y un según encuestas globales
10% como premio o recompensa.” y “Para indica que las galletas son el
los encuestados es muy importante que los numero 10 de consumo entre
productos sean frescos (82%), de buen los colombianos. Considerado
sabor (78%), les gustan que sean frutales como una amenaza de
(62%), jugosos (57%), masticables (56%), productos sustitutos.
suaves (54%), crocante (49%), crujientes
(49%), cremosos (46%), dulce (44%), pero
también salado (39%), en tamaños
pequeños (25%), que esté caliente (23%), y
el picante (21%) y lo amargo (20%) gustan
aunque en menor cantidad.”, teniendo como
los productos más consumidos: 1. Yogur, 2.
Queso, 3. Helado, 4. Chocolate, 5. Fruta
fresca, 6. Pan/Sándwich, 7. Gelatina, 8.
Crispetas de maíz, 9. Vegetales, 10. Galletas
de sal y crocantes.
Poder de  De acuerdo con el análisis, monitoreo y
 Esto resulta ser una ventaja
negociación evaluación de sectores para el 2021-II, “los
competitiva pues RAMO al ser
de los pequeños productores y comercializadores si
su principal proveedores de
proveedore se han visto afectados por el aumento de los
materia prima (Harina de su
s costos de producción, en el 2021 se han
propio molino, huevos y fruta de
cerrado cerca de 4.000 establecimientos del
su propia granja), no se ve
sector y perdido alrededor de 20.000
afectado por el alza de la
empleos, según información de la Asociación
materia prima usada para la
Nacional de Fabricantes de Pan.
elaboración de sus productos.
 De acuerdo con el informe de Alianzas  Se considera una ventaja, pues

Estratégicas y encadenamiento productivo al no tener un proveedore
emitido por la Cámara de Comercio de exclusivo, RAMO tiene variedad
Bogotá, para el año 2021. Establece que: de proveedores con respecto a
“Las fusiones y alianzas siguen siendo los materiales necesarios para
algunas de las alternativas de las empresas la elaboración de sus productos.
con operación en el país.” donde cada vez
más son los aliados estratégicos que
Fuerza
Análisis Impacto
Aplicada
compiten en proporcionar ingredientes tales
como: azúcar, chocolate, vainilla, caramelo,
polvo para hornear, empaques, plásticos,
impresos, papeles entre otros.
 De acuerdo con el estudio de retail emitido  Genera una desventaja y una
por la Super Intendencia de Industria y amenaza para RAMO, dentro
Comercio para el año 2021, donde: “examina de la industria pues una de sus
las condiciones competitivas del sector de líneas de negocio es la
grandes superficies o hipermercados en Priorización en cadenas de
Colombia. El sector está caracterizado por retail para los estratos 2 a 6,
una organización industrial que en el curso mediante su estrategia de
reciente de los años se ha visto alterada con distribución que busca cercanía
motivo del ingreso de grandes con el consumidor.
hipermercados al mercado colombiano o su
Poder de consolidación a través de procesos de
negociación integración empresarial. Este ingreso ha
de los supuesto de una parte, la progresiva
compradore eliminación de participantes tradicionales
s. (muchos ellos, PYMES), incapaces de
competir con las economías de escala y
ámbito que supone la oferta de los
hipermercados. De otra parte, ha supuesto
una significativa mejora en la calidad de la
oferta hecha a los consumidores”.
 De acuerdo con el análisis de competencia  Lo que genera un impacto
por categoría, tomado del ranking emitido positivo dentro de la industria,
por Lanota en 2020 RAMO obtiene el mayor pues indica que el producto
indicador de participación (64,10%) en la estrella y de mayor consumo
categoría de “Ponqués”. dentro de su portafolio es el
ponqué.
Rivalidad de  En 2019, a pesar de incrementar sus ventas  Competencia con empresas
los a $218.416 millones, Ramo tuvo un multinacionales: Galletas Noel
competidor decrecimiento de 10,4% en comparación al (Primer lugar de participación
es año previo. Esto causó que la compañía en el sector), Bimbo de
descendiera un puesto, siendo superado por Colombia (Segundo lugar de
Fuerza
Análisis Impacto
Aplicada
la empresa Bimbo de Colombia que obtuvo participación en el sector), lo
un crecimiento del 17,6%. En 2020, Ramo que indica una desventaja
continuó consolidándose en tercer lugar con competitiva ya que los
un 6.3% de crecimiento, igual que el año competidores son empresas
anterior, y ventas de $233.524 millones. multinacionales con indicadores
y cifras por encima.
 Según Sarmiento Niño, A., & Valderrama  El negocio al que pertenece

González Para los años 2020 y 2021, el RAMO, ha tenido en los últimos
sector obtuvo un crecimiento en ventas años crecimiento, debido al
sobresaliente causado por el aumento del consumo familiar, por ello la
consumo familiar y las exportaciones. Desde industria va a ser atractiva para
entonces, la compañía Ramo se ha más empresas, generando una
posicionado entre las tres mejores empresas desventaja competitiva, en torno
dentro del sector. a alianzas y asociaciones con
grandes superficies como éxito,
Cencosud, entre otros.
7. RELACION DEL ENTORNO DE LA EMPRESA PRODUCTOS RAMO S.A.S.
A continuación, se encuentra el modelo conceptual para la empresa Productos Ramo

S.A.S., basado en la relación de los componentes den análisis PEEST y las cinco fuerzas de
Porter:
Ilustración 9, Entorno de la empresa Productos RAMO S.A.S
8. GRUPO Y TIPO ESTRATÉGICO
PRODUCTOS RAMO S.A.S, como lo ha establece en su misión, y concordancia con la

visión, como empresa perteneciente al sector de Panificadora y Pastas de Colombia, compite
en 4 categorías que de acuerdo con una orientación estratégica se constituyen según Wheelen
&Hunger, (2013). en 1- Defensores, 2- Prospectores, 3- Analizadores y 4- Reactores, donde de
acuerdo con la definición de cada una, Productos RAMO S.A.S. pertenece a Prospectores.
Dado que, en esta categoría, se ubican empresas donde conservan una amplia línea de
productos, se orienta hacia las ventas. Entendiendo el negocio y las formas de distribución de
Ramo, aunque cuenta con un amplio portafolio de productos se centra en su innovación y
captación de mercado, por tanto, destaca la creatividad.
9. MATRIZ EFI, EFE Y MPC
Para realizar el análisis de los grupos y tipos estratégicos, a continuación, se define por
medio de la identificación de factores externos EFE las amenazas y oportunidades; al igual que
la identificación de factores internos EFI, las fortalezas y debilidades con el fin de establecer la
matriz del perfil competitivo, el cual puede ser consultado en el ANEXO 2. Matriz de evaluación
EFI, EFE y MPC.
Adicionalmente, y con el fin de realizar un ejercicio que refleje y aporte valor a la gestión de
grupo y tipos estratégicos, a continuación, se definen:
9.1. Factores claves de éxito

Dentro de la oferta y estrategia establecida por Productos Ramo S.A.S, destacan los
siguientes aspectos como claves de éxito:
 Variedad de productos ofrecidos

 Productos de sabor más caseros y recetas unicas.
 Productos de facil adquisición
 Apropiación de un producto como marca principal de la empresa
 Reputación en el país, otorgada por la trayectoria que ha tenido la compañía y la
perdurabilidad de sus productos.
 Créditos para masificar la producción a gran escala; permitiendo la incorporación de
nuevos productos dentro de su portafolio.
 Explotación de la estrategia de marketing, con la finalidad de “Estar más cerca del
consumidor”; aprovechando los distintos canales de distribución con el fin de hacer
visible su oferta de productos.
9.2. Amenazas y Oportunidades

ü Amenazas
1. Cambio en hábitos alimenticios que está impulsando el Gobierno
2. Grandes competidores como Bimbo, Comapan y Koba
3. Cambios ambientales que impactan de forma negativas los cultivos
4. No posee empaques que sean sostenibles ni amigables con el medioambiente
5. Buscan productos innovadores con altos estándares de calidad
ü Oportunidades
1. Aprovechamiento de segmentos de población descuidados.
2. Innovación en los productos preferidos por el consumidor.
3. Incorporar productos dentro de las categorías de Galletas, Snacks y Pan
empacado, que sean altamente competitivos.
4. Masificación de la oferta, mejorando el ritmo de producción.
5. Incorporación en mercados extranjeros con productos de alta calidad
9.3. Fortalezas y Debilidades

ü Fortalezas
1. Productos con calidad, frescos y a buen precio
2. La empresa productos Ramo cuenta con el conocimiento en el desarrollo de las
actividades de recepción de inventarios y ordenes de fabricación a través del
uso de del Sistema SAP o “Systems, Applications, Products in Data Processing”
3. Trayectoria y reconocimiento, dentro del país
4. Alta demanda de productos en la canasta familiar
5. Proveedor de materia prima, para la elaboración de sus productos finales
(Granja y molinos)
6. Alianzas estratégicas con proveedores de materiales necesarios
para elaboración, empaquetado y distribución de sus productos.
ü Debilidades
1. Continuar con la tradicionalidad en cuanto a presentación y producto, dejando
escapar el factor innovador.
2. Incursión de nuevos competidores con la propuesta de valor similar.
3. Regulación en canales de distribución para vendedores ambulantes (perdida de
publicidad en sus productos de consumo).
4. No contemplar en el material de empaquetado, productos biodegradables
5. No incursionar en segmentos con tendencia a consumidores Health & Wellness.
10. CONCLUSIÓN
Como parte de la administración estratégica, existen análisis que permiten basados en

marcos metodológicos, identificar los factores internos y externos que intervienen en el
desarrollo de una organización. A continuación, como parte del estudio se analizaron los
resultados obtenidos en la matriz de identificación de factores internos, por sus siglas MEFI,
donde se puede evidenciar un balance positivo dado que, en su calificación se obtienen
grandes fortalezas, entre ellas se rescata: “la variedad de Productos con calidad, frescos y a
buen precio” y la “Alta demanda de productos en la canasta familiar”, factores diferenciadores
que sin lugar a duda Ramo ha sabido aprovechar, sin embargo, existen algunos aspectos
débiles en los cuales Productos RAMO S.A.S., debe trabajar y buscar mejorar, entre las
debilidades cuya calificación dio más alta, encontramos: “Continuar con la tradicionalidad en
cuanto a presentación y producto, dejando escapar el factor innovador.”.
Ahora bien, con el fin de analizar el factor externo, se empleó la matriz de factores externos,
por sus siglas MEFE, se puede deducir de acuerdo con su calificación, que el entorno externo
para Productos RAMO S.A.S. tiende a ser positivo, pues los factores evaluados, indican
oportunidades que de saber aprovechar masificarían la propuesta de valor, entre estos factores
encontramos: “Menos impactos en consumo por la pandemia”, “Colombia como el quinto país
de mayor consumo per cápita de pan”, “Participación en el mercado de los Snacks.” y
“Notificación sanitaria, permiso sanitario o registro sanitario”, sin embargo, algunas
oportunidades deben ser mayormente explotadas entre ellas destaca “incorporación de Nuevas
tecnologías, tales como Big Data o Data Science. Ahora bien, dentro de las amenazas, resalta
que: “Grandes competidores como Bimbo, Comapan y Koba” aunque se llevan una gran parte
del mercado, Ramo se encuentra al mismo nivel de la competencia, la cual es evaluada
mediante la matriz de perfil competitivo, por sus siglas MPC, en la cual se determinaron
factores de éxito para el sector en el cual se ubica la empresa, es necesario cada vez más
incorporar en el portafolio Productos de sabor más caseros y recetas únicas, al tiempo que
hacer una Apropiación del producto como marca principal de la empresa, se vuelve todo un
reto para las empresas hoy en día, donde aprovechando del reconocimiento de la marca,
durante tantos años de trayectoria; se simplifican los gastos en publicidad, donde,
aprovechando la marca “Chocoramo”, Productos RAMO S.A.S., logra mantener el liderazgo en
la categoría de “Ponqués” y adicionalmente creando una serie de productos que, si bien no
basta con el reconocimiento, utilizando canales de distribución alternos como “vendedores
ambulantes”; permite un mayor nivel de acercamiento con el consumidor y de allí su
conocimiento y experiencia con el producto.
Por último, Las oportunidades de crecimiento y explotación de este sector cada vez más
competitivo, permiten a Productos Ramo S.A.S., garantizar diversificación en sus productos y
apertura de nuevos modelos y líneas de negocio: i). manteniendo lo tradicional con
“Chocoramo”, ii). Creando una nueva línea y modelo de negocio con empaquetados diferentes
(orientados al consumidor de hoy), esto garantizando la atención a un segmento de población
joven, con productos novedosos (siguiendo la línea de alta calidad y bajo precio) incursionando
en categorías de Pan empacado, Galletas y Snacks.
ANEXOS
ANEXO 1. Cuestionario Administración Estratégica PRODUCTOS RAMO S.A.S
ANEXO 2. Matriz de evaluación EFI, EFE y MPC.

REFERENCIAS
 David, F. (2017). Conceptos de administración estratégica. Pearson.
 Wheelen, T., y Hunger, J. (2013). Administración estratégica y política de negocios.

Pearson.
 Productos Ramo S.A.S, Información general de la empresa,

http://direccioycontrol.blogspot.com/p/mision-y-vision.html
 Minsalud, (2011). Guía de atención a la obesidad,

https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VS/PP/15Atencion
%20de%20la%20Obesidad.pdf
 PorColombia (2021) Aumenta el apetito internacional por panes, galletas, barquillos y

obleas de origen colombiano https://procolombia.co/noticias/aumenta-el-apetito-
internacional-por-panes-galletas-barquillos-y-obleas-de-origen-colombiano#:~:text=de
%20origen%20colombiano-,Aumenta%20el%20apetito%20internacional%20por
%20panes%2C%20galletas%2C%20barquillos,y%20obleas%20de%20origen
%20colombiano&text=Durante%202020%2C%20los%20productos%20de,m%C3%A1s
%20de%20US%24200%20millones.
 La República (2021). Empresas que apuestan a envases, botellas y empaques

reutilizables y biodegradables https://www.larepublica.co/especiales/rse-y-
sostenibilidad/empresas-que-apuestan-a-envases-botellas-y-empaques-reutilizables-y-
biodegradables-3146228
 https://www.sectorial.co/industria-panificadora-y-de-pastas
 https://www.larepublica.co/empresas/segun-estudio-de-taste-tomorrow-cali-concentra-
10-de-las-25000-panaderias-nacionales-2533598#:~:text=Al%20a%C3%B1o%2C
%20en%20promedio%2C%20se,consumo%20per%20c%C3%A1pita%20de%20pan.
 https://repository.cesa.edu.co/bitstream/handle/10726/4135/
ADM_1088339639_2021_1.pdf?sequence=4&isAllowed=y
 https://www.larepublica.co/empresas/en-colombia-es-muy-importante-que-se-mejore-la-
competitividad-3016974
 https://www.ainia.es/ainia-news/3-innovaciones-tecnologicas-en-el-desarrollo-de-
productos-de-panaderia-saludables-y-funcionales/
 https://digital.fontagro.org/wp-content/uploads/2020/09/INNOVACIONES-DE-
IMPACTO.pdf
 https://www.semana.com/pais/articulo/encuesta-sobre-consumo-snacks-colombia/
202496/
 https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/
11520/1177/5814_encadenamiento_india_colombia.pdf?sequence=1
 https://www.portafolio.co/economia/algunos-efectos-del-cambio-climatico-en-la-
colombiana-507735
 Instituto Nacional de Contadores Públicos – INCP, Capítulo 7: Indicadores de análisis

financiero, Pags. 108-119.
 Rave Gómez, E., & Franco Restrepo, J., 2011, Casos Empresariales Colombianos:
Decisiones Gerenciales Ante Momentos de Crísis, Vol. 1, Institución Universitaria
CEIPA
 Superintendencia de Sociedades, Sirem, 2021, de sirem.supersociedades.gov.co
 López Ávila, X. I., Sarmiento Niño, A., & Valderrama González, Y. P., 2010, El Ponqué
Chocoramo, las teorías de la innovación y la tradición como factor de éxito. Trabajo de
Grado, Universidad del Rosario, Bogotá.
 Ranking 2020 industria panificadora y de pastas de Colombia, 2020, LaNota.com., de:

http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-2020-industria-panificadora- y-depastas-
de-Colombia.html
 https://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/promocion_competencia/
Estudios_Economicos/Estudio%20economico%20Retail.pdf

Guia 1. Pensamiento Estratégico - Productos Ramo SAS V2

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Guía 1 – Pensamiento estratégico 1

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PROYECTOS

GUÍA 1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

ORGANIZACIÓN PRODUTOS RAMO S.A.S

ANDRÉS FELIPE BUITRAGO CASTILLO

JORGE MARIO PUENTES GALEANO

JHON ANDERSON PINILLA PEÑA

LICET YADIRA TORRES OSPINA

BOGOTÁ D.C. FEBRERO DE 2022

3.1. Encuesta y Aplicación................................................................................................................10

5. MODELO DE ANÁLISIS PEEST......................................................................................................19

6. ANÁLISIS CINCO FUERZAS DE PORTER...................................................................................22

7. RELACION DEL ENTORNO DE LA EMPRESA PRODUCTOS RAMO S.A.S..........................27

8. GRUPO Y TIPO ESTRATÉGICO....................................................................................................27

9. MATRIZ EFI, EFE Y MPC.................................................................................................................28

9.1. Factores claves de éxito.............................................................................................................28

Tabla 1, Análisis Modelo PEEST..........................................................................................14

Ilustración 1, Estrategias de la organización..........................................................................8

En el presente trabajo, busca consolidar el aprendizaje adquirido en la guía 1, las cuales se

Enmarcando el concepto de estudio en la administración estratégica como el conjunto de

ü Recursos Humanos: desde la concepción de “Empresa familiar, miembros y

ü Mercadeo y Ventas: las estrategias de mercadeo han variado en el transcurrir del

Para el análisis de competidores, se tienen en cuenta aquellos que pertenecen al sector,

 Bimbo: Presenta ingresos operacionales para el año 2020 de 478.076 millones de

Es notoria la presencia de acuerdo al sector y su categoría de empresas como Noel, Bimbo

y beneficio, esto basado en los distintos canales de distribución que se explotan.

Por último, pesar de la alta competencia en el sector, principalmente con empresas

Ponqués  Ponqués felicidad: Único sabor

3. Fritos  Maizitos: Pasabocas de maíz tostado en forma de tira.

Actualmente para Productos Ramo S.A.S., su misión y visión:

3. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Según los planteamientos formulados por David F. (2017) en su libro de Conceptos de

3.1. Encuesta y Aplicación

Para el desarrollo de la encuesta y con el fin de fortalecer el uso y aplicación de

La encuesta fue realizada a 19 colaboradores de la organización en diferentes áreas del

3.2. Análisis de resultados

De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta, (ANEXO 1.) a continuación, se

Para la pregunta No1:

Ilustración 1, Estrategias de la organización

74% de los encuestados manifestaron conocer las estratégicas que se están

Para la pregunta No2:

Ilustración 2, Cumplimiento de la misión estratégica.

El cumplimiento de una tarea puede no ser suficiente, especialmente en entornos

Para la pregunta No3:

Ilustración 3, Comunicación de las decisiones.

Es un signo de alarma que 1 de cada 3 colaboradores no reciba la comunicación de las

Para la pregunta No4:

Ilustración 4, Toma de decisiones.

Para la pregunta No5:

Ilustración 5, Empoderamiento para desempeñar las funciones

Actualmente, 2 de cada 3 colaboradores percibe la confianza brindada por la compañía

Al sumar la confianza y empoderamiento que brinda la compañía junto con adecuadas

Para la pregunta No6:

Ilustración 6, Exclusividad de la planeación estratégica

Si bien el desarrollo de la estrategia es responsabilidad de la alta gerencia, su proceso

Teniendo presente las respuestas de la encuesta, se sugiere a la compañía resaltar a

Para la pregunta No7:

Ilustración 7, Participación en las estrategias organizacionales

Según lo evidenciado en la encuesta, la mayoría de los miembros hacen parte del

La segunda pregunta, nos revela un comportamiento marcado, no hay consenso en la

Las organizaciones que deseen experimentar un crecimiento continuo y saludable deben

poca permanencia entre sus trabajadores. La falta de comunicación, confianza y compañerismo

4. PROPUESTA, MODELO BÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN