Modulo 1 PEM

Planificación y Programación del Mantenimiento
“Planificación y
programación del
mantenimiento”
Ing. Victor Ramos
INTRODUCCION
“Planificación y programación del

Mantenimiento”
MANTENIMIENTO
Actualmente a nivel mundial, el

mantenimiento como estructura de
Es el conjunto de apoyo, ocupa un lugar importante
técnicas destinado a dentro de las organizaciones, y es
conservar equipos e
Conjunto de
instalaciones en servicio visto como una pieza fundamental.
procedimientos que
garantizan la operación
durante el mayor
tiempo posible
La base fundamental esta basado en
y fiabilidad de una
maquina en el tiempo.
(buscando la más alta sus dos indicadores
disponibilidad) y con el
máximo rendimiento Costos y Disponibilidad.
(costos).
Pero para que sean estables debemos
tener un Sistema que lo soporte.
IMPORTANCIA DE MANTENIMIENTO
Cambio en Necesidades
En los momentos
Por ello siendo el • Equipos más costosos y
Mantenimiento una sofisticados.
actuales, debido a las
función importante de
demandas del mercado, • Velocidades altas.
soporte a Operaciones y
nos encontramos en un
por ende parte de la • Mayor capacidad.
estado de cambios, en la
Organización de una
que la Excelencia es
considerada parte del
empresa, es necesario • Mayor eficiencia.
que este vaya a la Clase
producto.
Mundial.
• Mayor vida útil.
• Disponibilidad.
Mayor Disponibilidad
genera Capacidad
IMPORTANCIA DE MANTENIMIENTO
Nuevas Exigencias
• Clientes más exigentes

• Nuevas tecnologías
• Seguridad industrial
• Protección del ambiente
• Disminución de costos
• Mejor calidad
• Innovación de productos
Maquinas Eléctricas VS Electrónicas

Misión y Visión de Mantenimiento

Los mejores niveles de disponibilidad de los equipos y bajos
costos, mediante la:
• Prevención de fallas.
• Corrección de daños.
• Mejoramiento de su desempeño como área de mantenimiento.
Aspectos económicos, políticos, sociales, culturales y tecnológicos que enmarcan

los ambientes internos y externos en los cuales se desenvuelve la organización de
mantenimiento.
 PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD
 SEGURIDAD EMPRESARIAL
Visión de Mantenimiento
La visión de mantenimiento es la Generar una visión implica entender la

definición deseada de su futuro, naturaleza del negocio en el que se
responde a la pregunta ¿Qué queremos desenvuelve la organización, fijar un
llegar a ser?, implica un enfoque a largo determinado futuro como reto para si
plazo basado en una precisa evaluación misma y tener la capacidad de
de la situación actual y futura de la difundirla, sirve de guía y motivación
organización, así como el estado actual y de los miembros del departamento.
futuro del área de mantenimiento bajo
análisis.
Criterios para evaluar la Visión

1) La ideología central define el carácter duradero de mantenimiento,
es la fuente que sirve de guía e inspiración, perdura y motiva a no
cesar en el cambio y progreso, y nos dirige al futuro. La ideología
central está conformada por un propósito central y por los valores
centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de
mantenimiento, cuya determinación es independiente del entorno
actual y de los requerimientos competitivos o modas de gestión.
2) La visión de futuro no se crea, sino que se descubre mirando al
interior de la organización con sus posibilidades, por lo tanto, debe
ser redactada en tiempo futuro.
3) Simple, clara y comprensible.
4) Ambiciosa, convincente y realista.
5) Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
6) Conocida por todos.
7) Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.
8) Una idea clara y desarrollada sobre adonde desea ir la organización.
Misión de Mantenimiento
 La misión es el impulsor de mantenimiento hacia la futura situación deseada, y responde a esta
interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio?.
 Es el catalizador que permite que la trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización de
mantenimiento y lo que debe hacer bien.
 La misión es la síntesis que especifica las actividades y servicios con que mantenimiento atiende
a la organización, apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias.
 Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de interés, servir de limite
entre lo que se debe y no debe hacerse, es el faro conductor de las decisiones.
Criterios para evaluar la Misión
Quienes son sus clientes.
Cuales son sus actividades.
Donde desarrollan sus actividades.
Las tecnologías que utilizan.
Objetivos.
Filosofía: Creencias, Valores y Aspiraciones
Auto concepto: La mayor ventaja competitiva.

Preocupación por la Imagen: sensible a los problemas de
responsabilidad social y medio ambiente.
Preocupación por sus miembros.
Política de Mantenimiento
 La política de mantenimiento juega un papel importante para dirigir el
sistema de gestión de activos. La política de mantenimiento debería
ser redactada de tal manera que sea
 La política de gestión activos es un medio para que la gerencia consistente con el enfoque global del
superior comunique a sus gerentes, empleados y partes manejo del riesgo de la organización
interesadas la posición e intenciones de la organización con
relación al mantenimiento.
 La política de mantenimiento debería ser vista con el mismo nivel de
compromiso como la política de seguridad de la organización.
Por ejemplo, la política puede comenzar con lo siguiente:
 Estamos comprometidos en maximizar el retorno de las inversiones
de nuestros accionistas proporcionando servicios de alto valor a
nuestros clientes legalmente y ambientalmente acordes,
sustentablemente y sin comprometer la salud y seguridad de nuestros
empleados, clientes o el público ….
 Nosotros debemos lograr esto por medio de …
La Política de Mantenimiento
Los pasos para informar, implementar y mantener la política de mantenimiento serán
normalmente los siguientes:
 Identificar los requerimientos del plan estratégico organizacional en términos de
cómo serán logrados a través de la gestión de activos físicos y los principios que
deberían ser aplicados.
 La política de mantenimiento debería definir claramente como se facilita, soporta y
capacita el logro de la visión, misión y objetivos de la organización y alinearlos con
las otras políticas de la organización. Debería considerar los riesgos, objetivos,
estrategias, restricciones, límites, escalas de tiempo y responsabilidades.
 Identificar los otros requerimientos obligatorios de mantenimiento, designados por la
gerencia superior y aquellos requerimientos legales, regulaciones y estatutos.
 Desarrollar y acordar el borrador de la política de mantenimiento a un nivel de
gerencia superior, asegurando que sea consistente con el plan estratégico
organizacional.
 Asegurar que la política de mantenimientos ha sido comunicada a todo el personal
relevante, y que ha sido comprendida y aceptada, como por ejemplo verificar que ha
sido entendida a través del negocio,
 Asegurar que la política de mantenimiento de activos continua siendo relevante y que
se está cumpliendo.
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Estrategias de Mantenimiento
a) La estrategia de mantenimiento debería: b) Asegurarse que las Estrategias de
 Establecer de como será lograda la política. Mantenimiento se derive y sea
 Describir los mecanismos para lograr los consistente con sus políticas. También
requerimientos de Gestión de Activos. se debería considerar:
 Hacer referencia los programas de mejora de  Planes de mantenimiento existentes.
continua.  Pronostico de la demanda de servicio.
 Incluir referencias como el costo de vida, manejo  Disponibilidad pronosticada y el costo de
de riesgos y la sustentabilidad. recursos.
 Ser realista, bien pensada y apropiadamente  Condición física de Activos.
detallada.
 Modos de falla y sus efectos.
 Describir los medios para reportar el desempeño y
éxito de la estrategia de mantenimiento.  Historial (confiabilidad, registro de
mantenimiento, datos de condición, desempeño
de operacional.
 Benchmarking
 Planificación de escenarios y contingencias.
 Análisis de sensibilidad
A continuación un ejemplo de una estrategia típica de mantenimiento,
derivada de una estrategia del negocio de la organización:
Estrategia del Negocio

Estrategia de Mantenimiento
Para mejorar las ganancias actuales en un 15%,
Para mejorar la infraestructura medular y para
antes de los impuestos, dentro de un período de
satisfacer el aumento de la demanda,
3 años, expandiendo la capacidad para satisfacer
invirtiendo eficientemente hasta $ XXM durante
la demanda pronosticada en un 10% por parte
los próximos 5 años y el desarrollo e
del cliente, financiado por medio de finanzas
implementación de una operación óptima y
privadas, que serán pagadas por medio de
estrategia de mantenimiento.
ganancias futuras.
OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
Objetivos de Mantenimiento
Objetivo General
 Esquema gerencial que le permita a la organización de mantenimiento contribuir
efectivamente al logro de los objetivos del negocio.
Objetivo Especifico
 Definir lineamientos enfocados para la proyección del mantenimiento.
 Desarrollar estrategias enfocadas de gestión para alcanzar objetivos.
 Asegurar la alineación de las estrategias del área con los objetivos de la organización
 Ejercer control mediante el uso de tablero de indicadores de gestión.
Es necesario asegurar que objetivos medibles de mantenimiento sean establecidos.
Los objetivos de mantenimiento deberían ser derivados y ser consistentes con los
objetivos organizacionales.
La gerencia deberían identificar, establecer y jerarquizar los objetivos de
mantenimiento.
Los objetivos de mantenimiento de activos deben mantenerse a un número limitado de
objetivos claros y los mismos deben ser tan “ESMART” como sea posible, de la
siguiente manera:
 Específico
 Medible
 Alcanzable
 Realista
 Basado en el Tiempo.
Se debería tener cuidado de no establecer objetivos de mantenimiento sin
considerar el costo (incluyendo ingresos pedidos) del logro de esos objetivos.
Satisfacer un crecimiento del 10% de la demanda dentro de 3 años, y

suministrar un mínimo del 15% de retorno sobre la inversión, sin
comprometer la salud y la seguridad.
Horarios de trenes que entreguen un tren cada cinco minutos en las área
centrales y cada diez minutos en las otras áreas de la ciudad, todo el día,
todos los días.
El desempeño y los objetivos de condición del mantenimiento deberían traducir el plan
estratégico organizacional y la política y objetivos de mantenimiento asociada en medidas
prácticas que puedan ser logradas y mantenidas a través de los planes de mantenimiento y
de control operacional.
 El desempeño del mantenimiento y/o los objetivos de la condición pueden ser medidas de:
 Estándares de servicio y de suministros.
 Niveles de servicio y suministro.
 Confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
 Funcionabilidad;
 Supervivencia;
 Capacidad, cantidad producida, calidad de la producción.
 Satisfacción del cliente.
 Seguridad y/o impacto ambiental.
 Cumplimiento de las leyes, regulaciones, estatutos.
PLANES DE MANTENIMIENTO
Planes de Mantenimiento
1) Los planes de mantenimiento debería identificar las diversas tareas que necesitan ser
implementadas para satisfacer cada objetivo de la gestión de mantenimiento.
2) Estas deberían disponer la distribución de responsabilidades y autoridades apropiadas
para cada tarea y generar tiempos de entrega para cada tarea individual, para satisfacer la
escala de tiempo total del objetivo de mantenimiento.
3) Cuando este estableciendo y actualizando los planes de mantenimiento se debería considerar:
 La política y la estrategia de mantenimiento.
 Los objetivos y desempeño existentes del mantenimiento.
 La condición histórica y predicha del activo, el deterioro y los mecanismos de falla.
 La incertidumbre de los datos, suposiciones de planificación.
 Los costos del ciclo de vida.
 Las capacidades y restricciones financieras de recursos.
 Programación de los trabajos, movilización y acceso al activo o a un recurso escaso.
 Oportunidades para lograr los planes de mantenimiento de una manera más efectiva en costo, es decir, lograr el
mismo nivel/objetivo de desempeño/condición requerida por un costo menor sin comprometer la sustentabilidad
o los niveles de exposición al riesgo.
 Oportunidades para agregar (pudiera haber sido pasado por alto durante la etapa de planificación, o no haber estado
disponible entonces).
4) Los planes deberían ser generados con cuidado por su amplio impacto sobre el negocio. Fallar al considerar el impacto
total de las decisiones de mantenimiento puede tener efectos adversos tales como:
 Desempeño ambiental deficiente que afecte adversamente a la organización en términos de penalizaciones por regulaciones o estatutos,
pérdida de reputación y del negocio.
 Extensiva indisponibilidad para realizar mantenimiento, resultando en un servicio deficiente a los clientes.
 Pérdida de conocimientos esenciales de la organización a través de la subcontratación de las actividades críticas.
 Aumento de riesgos a la salud y seguridad del personal.
 Costos adicionales o pérdidas de ganancias debido a una programación deficiente de las actividades de planificadas.
 Planes que no pueden lograrse en la escala de tiempo requerida debido a que fueron generados sin involucrar apropiadamente a terceras
partes, tales como los proveedores y contratistas.
5) Se debería identificar claramente a aquellos que tengan la responsabilidad de implementar los planes de
mantenimiento.
6) Los planes de gestión deben incluir programas de reemplazo a largo plazo para proporcionar una visión global de los
requerimientos futuros para el reemplazo de activos y las necesidades de financiamiento asociadas de manera que se
puedan planificar, sin problemas, tanto las alternativas de reemplazo como los gastos.
7) Los planes generados por otros sistemas de gestión pueden tener impacto adverso sobre los planes de mantenimiento y
requerir también una debida consideración, como por ejemplo, el plan de ventas que comprometa a la organización a un
nivel de producción que no sea sustentable y que no permita que se lleven a cabo las actividades necesarias de
mantenimiento.
Optimización de Planes de Mantenimiento

 Una característica clave de una buena estrategia y buenos planes de mantenimiento es la
optimización de costos, riesgos y desempeño sobre escala de tiempo de larga y corta duración.
 Al optimizar las estrategias y planes de mantenimiento las organizaciones deberían considerar las
recomendaciones y directrices suministradas a continuación:
a) Las organizaciones deberían adoptar métodos robustos y auditables para la optimización, que sean apropiados
para la criticidad y complejidad de las decisiones que se están tomando, y para asegurar suposiciones
consistentes sobre el significado de los factores contribuyentes.
b) La optimización involucra procesos de:
 Identificación de todos los factores que influyen en la estrategia o decisión requerida.
 Determinación de su importancia (incluyendo interdependencias y objetivos en conflictos).
 Análisis de negociaciones, opciones y escenarios de decisiones alternativas, incluyendo la sensibilidad a la incertidumbre de los
datos y en las suposiciones.
 Selección con el compromiso con el mejor valor dentro de cualquier restricción u obligación no negociable.
c) Se debería considerar el compromiso de mejor valor como la estrategia o decisión que resulte en la menor
combinación de los costos del ciclo de vida, riesgos, desempeño o pérdidas de servicio y otros efectos negativos
sobre los objetivos del negocio. Este criterio de optimización es conocido a veces como “El Costo Total de
Propiedad” o “El Impacto Total del Negocio”.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE
MANTENIMIENTO (PEM)
Planeamiento Estratégico de Mantenimiento (PEM)

1) Garantizar la alineación de la dirección de la planta o Área de mantenimiento y del centro de
negocios en torno a la implementación del (PEM).
2) La dirección de la planta o Área de mantenimiento debe comprender sus funciones y
responsabilidades para respaldar/guiar de manera exitosa la PEM.
3) Determinar los requerimientos en cuanto a recursos y organización de la implementación del
PEM.
4) Preparar a los equipos de la Mantenimiento para seleccionar y guiar a los equipos del PEM.
5) Hacer una revisión general de los pasos, métodos y procesos del PEM.
6) Lograr consenso sobre el equipo modelo en el lugar de trabajo.
7) Comprender el concepto de “gestión de cambio” y comenzar el proceso de comunicación.
Reglas básicas
1) Todos deben participar.
2) Una conversación a la vez. Todos deben poder
escuchar la conversación.
3) Si no comprende, levante la mano para que
podamos hablar del tema y ayudar a que todos
comprendan.
4) Iniciar y terminar a tiempo: inicio de las
sesiones, recesos, almuerzos, fin de las
sesiones.
5) Uso limitado de dispositivos electrónicos
durante la sesión, de preferencia no utilizarlos.
6) Asistir a la sesión lo beneficia a usted.
Estrategia Global de Confiabilidad
Excelencia en Confiabilidad
Combinación de actividades preventivas,

predictivas y de cero fallas.
Supervisa el calendario, los procesos y las

actividades de mantenimiento para evitar los
problemas costosos antes de que ocurran en
lugar de arreglarlos después del hecho.

¿Cómo funciona la Excelencia
Propósito
en coniabilidad?
Cero defectos, cero incidentes, cero averías. Guía y asistencia para cuidados Básicos del Equipo
Aumentar la vida útil del equipo. Enfoque de seis pasos
Mejorar la disponibilidad y mantenibilidad. Enfoque adicional en ocho competencias
Realizar eficientemente el mantenimiento. Enfocado a pérdidas
Bajos costos de mantenimiento. Equipo multidisciplinario

• El proceso usado para priorizar la maquinaria

Clasificación ABC para actividades de despliegue en toda la
operación.
Herramientas
primarias de Lista de • Lista de verificación utilizada para delimitar los
Confiabilidad verificación de puntos de mantenimiento que deben ser
terminados para una pieza específica de equipo.
máquinas
Estrategia y • Alineación de las metas y objetivos de la

operación con los objetivos y actividades de
tácticas mantenimiento
Definiciones para recordar
Competencias
MTBF MTTR Parada menor Control Visual KPI Avería
Mantenimiento
Falla menos Falla mayor

imprevista de la imprevista de la
Indicadores
máquina que Actividades máquina que
Dispositivo que clave de
Tiempo medio Tiempo medio causa tiempo dentro causa tiempo
permite la proceso (p. ej.
entre fallas = para reparación de inactividad Mantenimiento de inactividad
inspección fácil MTBF, MTTR,
N.º de horas de = tiempo de (Definición que conducen (Definición
al hacer las etc.) que
operación / N.º reparación total específica de la principalmente específica de la
áreas más indican el
de fallas / N.º de fallas. operación, el el proceso de Operación, el
visibles. desempeño de
responsable de excelencia. responsable de
un proceso.
la reparación, la reparación,
etc.). etc.).

Proceso de implementación de Confiabilidad en seis pasos
Paso 1. Paso 2. Paso 3. Paso 4. Paso 5. Paso 6.

• Análisis de la • Restaurar y • Crear un • Crear un • Crear un • Gestionar /
situación corregir el sistema de sistema de sistema de mejorar
actual equipo gestión de mantenimiento mantenimiento continuamente
información periódico. predictivo. el proceso, la
replicación
Ayuda a
Operaciones
Mantenimiento Mantenimiento
preventivo predictivo
Ocho
Mejora de las
habilidades del competencias Gestión del
Costo de
equipo del
mantenimiento de mantenimiento
Confiabilidad
Gestión de Gestión de
repuestos lubricación
Actividades de
cero fallas
• Entender el propósito de la
Excelencia en confiabilidad como
base del Sistema de Gestión.
• Comprender los pasos de
implementación y las ocho
competencias de Excelencia en
Capacitación confiabilidad y los básicos de
mantenimiento.
• Comprender las herramientas
comunes usadas en Excelencia en
confiabilidad y los básicos de
mantenimiento.
• Se aplica un esfuerzo anormal que supera la resistencia

del equipo (esfuerzo descontrolado).
¿Por qué se producen • La resistencia del equipo se debilita de manera que no
puede soportar el esfuerzo durante la operación
las averías? (deterioro).
• El equipo tiene debilidades inherentes creadas durante
el diseño y la fabricación (resistencia insuficiente).
Combinación de
factores de falla
Métodos para impulsar a cero averías
5. Mejorar las
2. Cumplimiento 3. Restaurar y
1. Cumplimiento 4. Mejorar las habilidades y
de los requisitos prevenir el
de las condiciones debilidades de capacidades de los
de uso deterioro del
básicas del equipo. diseño. operadores y
(especificaciones). equipo.
mantenimiento.
Limpieza
1.
Condiciones
básicas del
equipo
Ajuste Lubricación
2. Requisitos de uso
• ¡Siga las especificaciones de su equipo!

• El equipo está diseñado para operar
bajo ciertas condiciones.
• Temperaturas
• Velocidades
• Ajustes
3. Restaurar y prevenir el deterioro
• Dos tipos de deterioro:

• Acelerado: no se mantienen las condiciones
elementales o no se siguen las condiciones
de uso (especificaciones).
• Normal: forma gradual de deterioro
(desgaste y corrosión natural).
4. Mejorar las debilidades de diseño
• Determinar dónde se producen las debilidades.

• La Mejora Focalizada (Focused Improvement)
ayuda en esta área.
5. Mejorar habilidades y capacidades
• Operadores
• Capacidad para identificar anormalidades en
el equipo.
• Mejoran las habilidades de operación.
• Mantenimiento
• Apoyar a los Operadores.
• Crear sistemas de inspección periódica.


Planeación y Estrategias
Es el arte y la ciencia de establecer decisiones inter funcionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos
Tecnología informática. Escaso empleo de tecnologías
Fortalezas:
Debilidades:
Sentido pertenencia y de punta.
responsabilidad hacia cliente. Faltan planes desarrollo.
Convencimiento de la Cultura individual del manejo
necesidad de ser competitivo. de información.
Conocimientos técnicos altos. Dificultad en el acceso a la
Énfasis en procesos y calidad. información.
Apoyo gerencial al cambio. Desconocimiento de los
costos.
Interés en invertir en
capacitación.
• El mantenimiento orientado hacia procesos.
• Implementación de sistemas de información.
Estrategias • Análisis de Modo y Efectos de Fallas.

• Inspecciones y Planes de Control.
• Programas de mantenimiento preventivo.
• Inversión en programas de capacitación.
Iníciales • Implementación de modelo de evaluación de costos.

• Creación “Centros de Información Técnica”.
• Implementación de técnicas de mantenimiento por
condición.
• Reducir el Impacto de costos de mantenimiento.
Estrategias
• Aumento de la utilización de técnicas predictivas.
• Evaluación de la efectividad global de equipos – EGP.
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
• Mantenimiento Productivo Total – TPM.
Siguientes • Control inventarios de repuestos de mantenimiento.

• Fortalecer conocimiento sobre gerencia del mantenimiento.
• Sistemas de información en línea. SCADA
• Benchmarking
• Investigación para el desarrollo de Mantenimiento.
• Proyectos deben ser congruentes con el plan de desarrollo del
negocio.
• Implementación de sistemas de evaluación de desempeño de
Estrategias equipos y plantas.

• Definir políticas de reposición de equipos.
• Identificar áreas de mejoramiento mediante soporte tecnológico.
• Incluir en los proyectos los procesos de transferencia de
Tecnológicas tecnología.
• Implementación de esquemas de intercambio tecnológico
interno y con otras empresas del sector.
• Participación Seminarios Internacionales.
• Divulgación interna de conocimiento y desarrollos (Jornadas de
mantenimiento: Publicaciones periódicas y eventuales).
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Preventivo: Preventivo Preventivo
• Mantenimiento efectuado Condicional Sistemático
según criterios • Mantenimiento Preventivo
predeterminados para • Mantenimiento Preventivo
subordinado a un tipo de
reducir la probabilidad de efectuado según un
acontecimiento predeter-
fallo de un bien o la planeamiento establecido
minado (autodiagnóstico,
degradación de un servicio en el tiempo o de acuerdo
información de un sensor,
rendido. a un número.
etc).
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo Correctivo
Correctivo Previsible Imprevisible
• Mantenimiento • Mantenimiento • Mantenimiento
Efectuado después efectuado después efectuado después
del fallo. del fallo y depende del fallo por una
de la durabilidad y urgencia o por
vida útil. vandalismo.
Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento se puede analizar en dos categorías:

Mantenimiento de Averías (reactivo)
Mantenimiento Planeado
¿Cuáles de éstos reflejan lo qué se está

aplicando en su operación? :
Asignación del Tiempo Total de Mantenimiento
Mantenimiento Reactivo es de
3 a 4 veces mas costoso que
Mantenimiento Planeado
No es realmente mantenimiento. Las interrupciones inesperadas son las

sorpresas que son perjudiciales a los
¡Es Reparación! planes de negocio
Perdida del Control
Perdida de Producción
Incapaz planear
Cólera y frustración
3 a 4 veces mas costoso
Análisis de Averías con Datos
Grafico de la Curva de Pareto Diagrama de Causa y Efecto
El mismo tipo de rigor que se utiliza en solucionar los problemas de

"calidad" se debe aplicar “ en solucionar los problemas de averías de
la máquina".
Dos Tipos de Averías (fallas)
Fallas Crónicas Fallas Esporádicas
 Fuga de aceite.  Falla Mecánica.
 Fajas gastadas.  Falla Eléctrica.
 Filtros sucios.  Falla Hidráulica.
 Atasco de Piezas.
No estamos trabajando enfocados en soluciones a Las Fallas Esporádicas consiguen toda nuestra
las fallas crónicas porque "parecen menor de atención.
envergadura" y las hemos exceptuado como Ellas son las mayores y costosas, pero
normales. usualmente infrecuentes.
Sin embargo. . .
Estas son donde perdemos mas $$$.
Porque las fallas son mas numerosas.
¡Ambos tipos de fallas deben ser atacadas!
Fallas Crónicas
 Los casos repetidos de problemas pequeños y de paradas menores dan lugar a continuas paradas de maquina.
 Los problemas crónicos se manifiestan a menudo en la forma de "paradas de menor importancia", de interrupciones y
de retrasos.
 Su impacto en los resultados tiene un poder de multiplicación.
Fallas Crónicas: Tácticas y Sugerencias
 Fallas Crónicas (especialmente paradas menores) no se observan a menudo al analizar la base de datos
porque se esconden “por ser despreciables" y por lo tanto no se graban... pero se puede pensar que el
efecto total puede ser grande.
 Observaciones directas por varias horas son frecuentemente requeridas para localizar los problemas en
forma puntual (Use el método del circulo de Ohno)
 A menudo la suciedad y la contaminación por objetos extraños es la culpable principal de los problemas
de la frecuentes.
 Los 5 porqué puede ser una herramienta de gran alcance para reducir paradas y problemas.
 Identifique y elimine la fuente de los problemas frecuentes de ajuste, apenas ocurra el ajuste.....siempre
pregunte“¿porqué nosotros ajustamos esto?"
 Recopile los datos y las frecuencias de las ocurrencias para mirar la tendencia total.
Fallas Esporadicas
 Casos infrecuentes o problemas catastróficos grandes que dan lugar parada importante del equipo.
Este tipo de pérdida se asocia a menudo a la falla funcional repentina de un componente.
Fallas Esporádicas : Tácticas y Sugerencias
 Normalmente el tiempo de parada mayor es capturado por el sistema de mantenimiento... pero la
causa de la raíz del problema no lo es. La tendencia es apenas sustituir el artículo malogrado...
 Establezca las contramedidas requeridas que eviten las paradas de maquinas
 Practique los 5 Porqués y consiga la causa raíz de la falla.
 La pregunta clave es “ ¿cómo evitamos que se repita esto siempre otra vez?" - piensa la
prevención de la repetición.
 A menudo los especialistas o los vendedores del equipo pueden ayudar a tratar estos problemas
importantes cuando estos ocurren.
Mantenimiento Planeado - Componentes
Mantenimiento Preventivo
¿Quién hace este trabajo?
Especialistas asignados con la responsabilidad de realizar el
mantenimiento previsto.
Los mecánicos y eléctricos saben desempeñar un papel importante en
la inspección y el mantenimiento de menor importancia.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Preventivo – Puntos Claves
 Normalmente se requiere que el equipo

este “fuera de servicio”
 Es efectivo cuando tenemos excelentes
datos y podemos analizarlos.
El Operador debe estar involucrado diariamente
La mayoría de cada uno hace un cierto

mantenimiento diario en sus coches.
 ¿Cuánto combustible?
 ¿Se está recalentando?
 ¿Qué velocidad?
 ¿Presión de Llanta?
 ¿Advertencias?
Asegure los básicos de mantenimiento
 Los operadores están en el centro de proceso con los equipos y tienen día a día familiaridad con el equipo.
Ellos deberían prestar atención básica. (Ajustar, lubricar, limpiar)
 Petróleo / lubricar
 Compruebe / ajustes las correas, revise embalaje, filtros, etc.
 Calibraciones
 Trabajos preparatorios y otras actividades de atención básica
 Servicio de limpieza.
 Observe características cambiantes de operación y de proceso
 Alerta de mantenimiento e ingeniería de los cambios observados
 Trabajar con el mantenimiento de resolver problemas, maximizar la fiabilidad
 Parte integral de los esfuerzos fiabilidad de equipo
 Los operadores deben estar debidamente capacitados para las tareas realizadas
¿Preguntas básicas a considerar?
 ¿Que es lo básico de formación y habilidades que deben ofrecer los operadores de

producción?
 ¿Qué es lo básico de limpieza y lubricación podemos esperar que el operador
mantenga?
 ¿Dónde están las oportunidades para transformar los problemas de insuficiencia crónica
de mantenimiento para planificar que las averías pueden reducirse o evitarse?
 ¿Qué elementos básicos podemos esperar que el operador monitorear?
 ¿Qué cosas básicas podemos esperar que el operador ajuste?
Mantenimiento Predictivo
 ¿Como funciona esto?

 Servicio de Contratistas y Consultores especializados en
tecnologías de predicción.
 Se puede tener técnicos expertos con capacitación en
tecnologías de
 predicción.
Mantenimiento Predictivo
¿Preguntas básicas a considerar?
 Requiere personal capacitado para acumular e

interpretar datos y formular órdenes de trabajo
adecuadas.
 No todas las tecnologías de PdM son aplicables a todo
el equipo. Aplicar adecuadamente a cada equipo
basado en los méritos y el valor que se añade.
 La mayoría de los datos se puede recolectar mientras
el equipo está en funcionamiento.
 Las tareas deben ser realizadas sobre una base
consistente y regular.
Mantenimiento Correctivo
 Reparaciones de fugas graves.
 Reparaciones para evitar defectos de calidad.
 Reparaciones para volver a la funcionalidad
especificada.
 Reparación y re trabajo de averías que vuelven a
fallar después de un mantenimiento predictivo,
planeado o Proactivo.
 Llevar equipo de vuelta a su estado básico basado
en las deficiencias observables reportados por los
¿Quién soluciona esto? operadores y los técnicos
 Planificación de Mantenimiento Correctivo
Depende de la estructura de los recursos
de la operación disponible y organizacional
Mantenimiento Proactivo
"Correcciones" Permanentes.
Las modificaciones del equipo y los cambios
de diseño para evitar fallos de"vuelva a
suceder“.
El permanecer actual con las nuevas y
cambiantes tecnologías para la mejora de la
vida del equipo.
Impulsado por Análisis de Causa Raíz Falla.
Requiere un análisis detallado de los datos ¿Quién soluciona esto?
de la Falla. Los ingenieros de diseño.
Ingenieros de Campo.
Especialistas de Mantenimiento
Técnicos, bajo la dirección de ingeniería
adecuado
Estrategias de Mantenimiento (RCM)
El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) Proceso de mantenimiento centrado
es una metodología altamente reconocida y de uso extendido para elaborar en confiabilidad
planes de mantenimiento que incluyan todo tipo de estrategias de
mantenimiento (preventivo, predictivo, búsqueda de fallas, etc.)
Actualmente existen varias metodologías de RCM, sin embargo la esencia
de esta metodología está contenida en la norma SAE JA1011.
En la actualidad, el RCM es utilizado con frecuencia no solo para identificar
tareas de mantenimiento, también se utiliza como marco de referencia para
analizar el riesgo en equipos, clasificar por importancia los componentes
significativos para el mantenimiento o detectar áreas de oportunidad de
mejora en el mantenimiento de equipos complejos.
Estrategias de Mantenimiento (TPM)

 El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta.
 El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las
cuales se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
 La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las
recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.
 Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora el
concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas,
aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento
relacionado con mejoras incrementales.
 De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
Estrategias de Mantenimiento (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total

(TPM) es una metodología Lean
Manufacturing de mejora que permite
asegurar la disponibilidad y confiabilidad
prevista de las operaciones, de los
equipos, y del sistema, mediante la
aplicación de los conceptos de:
prevención, cero defectos, cero
accidentes, y participación total de las
personas.
Combinación de las labores Estrategias de
del Personal de Manufactura
y Mantenimiento.
Mantenimiento (TPM)
Guía Modelo Corporativo

Los costos de mantenimiento industrial TPM: Promueve la eliminación total de las
pueden llegar a alcanzar entre los 30 y perdidas de equipos, aumento de la
60% de los costos operativos. productividad, mejora de la calidad,
reducción de costos, inventario mínimo,
“Los costos no existen para ser eliminación de accidentes y
calculados, los costos existen
contaminación, y un entorno agradable de
trabajo.
para ser reducidos”
RCM: Un proceso utilizado para
determinar que se debe de hacer para
asegurar que cualquier activo físico
continúe haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga en su contexto
operacional.
Capacidad del proceso

Definición: Es la herramienta para medir la capacidad de salida del proceso considerando el tiempo
de funcionamiento disponible y el tiempo de cambios. Esto representa la máxima salida posible con las
condiciones de funcionamiento actuales.
Ejemplo de una Hoja de Capacidad del Proceso

Engranaje de la Maquina Cortadora # GC614

Ejemplo de una Hoja de Capacidad del Proceso
Esta información básica se debe saber para cada proceso.

¿ Puede UD. pensar en otra información en que sus valores podrían incluirse?

Comparando la Capacidad del Proceso para el Tiempo Takt
 La capacidad de proceso para cada

máquina se debe comparar al tiempo
takt para asegurarle que puede resolver
la demanda del cliente.
 ¿Si la demanda del cliente aumenta en
30%, usted tiene la capacidad de
resolver esa demanda?
*Asume 8 horas x 60 minutos x 60 segundos de disponible para la

producción

Impacto de la Eficiencia de la Maquina
 ¿Cuando Usted evalúa sus instalaciones o

su área de operaciones?
 ¿Que tipo de perdidas afectan gran parte
de su producción?
 ¿Como lo sabe?
PREGUNTAS

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