000 Direccion Estrategica Del Capital Humano PDF

SILABO DE ASIGNATURA
Información General
Nombre de la asignatura Dirección Estratégica del Capital Humano
Código de la asignatura 102

Nombre del Programa Maestría en Administración de Negocios
Créditos 5
Modalidad Semipresencial
Plan de estudios PE-2021
Objetivo de la asignatura
Comprender la importancia de la gestión del talento de las personas y el valor que tienen para las
organizaciones como un elemento diferenciador, creador de motivación, de cultura empresarial y social. La
asignatura profundiza en las habilidades claves para implantar adecuadamente los conceptos relacionados
con el ciclo de vida del empleado, la gestión del cambio y del conocimiento que permitan influir en las
personas para poder gestionar adecuadamente su talento.
Sumilla de la asignatura
En esta asignatura se estudiará cómo gestionar el talento de las personas y cómo valorarlo como un
elemento diferenciador, creador de motivación, de cultura empresarial y social. Debido a que estamos en la
era del cambio por la globalización y la transformación digital, la gestión de los recursos humanos se está
configurando como el factor clave de diferenciación en la estrategia competitiva de las empresas. Por ello, se
profundizará en cómo gestionar el cambio y cómo realizar una gestión del conocimiento adecuada que son
los dos grandes retos a los que se enfrenta la empresa actual. También se establecerán las habilidades claves
para poder implantar adecuadamente los conceptos anteriores relacionados con el ciclo de vida del
empleado, la gestión del cambio y del conocimiento. Es fundamental saber cómo influir en las personas para
poder gestionar adecuadamente el talento. Se propondrán herramientas prácticas y útiles para liderar a las
personas y que aprendan a gestionar conflictos.
Metodología
El modelo pedagógico que aplica la Escuela se desarrolla en la presente asignatura a través de los siguientes
principios:
• Reflexivo. El ambiente de aprendizaje debe propiciar la reflexión teórica y el pensamiento crítico. De esta
forma, los alumnos pueden ir tomando conciencia de cómo aprenden e introducir mejoras en su propio
proceso de aprendizaje.
• Verosímil. El formador debe presentar a los alumnos situaciones reales. Se trata de facilitar el aprendizaje
a través de la relación del alumno con un contexto complejo y real. La elaboración de casos reales y
simulaciones provoca la construcción de entornos de aprendizaje eficaces.
• Flexible. El ambiente de aprendizaje debe permitir a los alumnos aprender cuando ellos quieran. La
flexibilidad favorece, además, una visión de los contenidos más abierta y diversa.
• Abierto. Se debe permitir a los alumnos que parte de los contenidos los puedan aprender por ellos
mismos; hay que ofrecerles la posibilidad de investigar e indagar para lo cual, lo mejor es permitirles el
acceso a diferentes y variadas fuentes de información.
• Constructivo. Se debe facilitar que la nueva información se elabore y construya sobre la anterior,
contribuyendo a que el alumno aprenda.
• Activo. Internet permitirá que los alumnos asuman un papel más activo en el proceso de adquisición de
conocimientos. No basta con que Internet favorezca un mayor protagonismo del alumno. Se deberá
promover la actividad, la interacción, la participación y la generación de saber por parte de los propios
alumnos.
• Colaborativo. Los alumnos deberán adquirir, no sólo conocimientos, sino también habilidades para
relacionarse, comunicarse y trabajar en colaboración con otros alumnos.
Los recursos de aprendizaje que pueden considerarse para el desarrollo de la asignatura son los siguientes:
• Foro con el docente: el participante podrá comunicarse con el docente de la asignatura en caso tenga
alguna consulta por realizar.
• Evaluaciones: el participante debe rendir los micro test, los mismos que están publicados en la plataforma
designada, respetando y cumpliendo los tiempos asignados a cada uno de ellos.
• Clases sincrónicas: el participante podrá ingresar a las sesiones de clase en vivo que imparte el docente,
en donde se desarrollarán los tópicos más relevantes de la asignatura.
• Lecturas: el participante recibe un conjunto de lecturas obligatorias que contribuyen a interiorizar los
conocimientos de la asignatura.
• Actividad el participante podrá aplicar sus conocimientos teóricos con el desarrollo de un caso de análisis
en el que debe aplicar lo aprendido en la asignatura.
• Vídeos de aprendizaje: el participante podrá acceder a material en video, que complementa las sesiones
de aprendizaje del profesor y/o expositores invitados.
Sistema de evaluación
La nota final será el promedio ponderado de los siguientes rubros:
Instrumento de medición Ponderación

Actividad 25%
Evaluaciones online 35%
Examen Final 40%
Sesiones de aprendizaje
Lección Tema
Formar parte de la empresa: reclutamiento, selección,
Lección 1
acogida e integración
Lección 2 Las claves del proceso de selección y la marca del empleado
La gestión del talento (I): desarrollo, evaluación del talento y
Lección 3
retención
La gestión del talento (II): políticas de compensación y
Lección 4
motivación
Lección 5 La desvinculación de los empleados
Lección 6 Estrategia de gestión de personas y de la compañía
Lección 7 Gestión del conocimiento
Lección 8 La gestión del cambio
Lección 9 Liderazgo y bases del poder
Lección 10 Gestión de conflictos y negociación
Referencias bibliográficas sugeridas
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- Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. Nueva York: Johm
Wiley & Sons.
- Cubeiro Villar, J. C. (2018). Liderazgo Zidane: El genio que susurraba a los millennials. Alienta Editorial:
Barcelona.
- Econlink (24 de febrero de 2010). Tipología de modelos para la gestión del conocimiento. Ecolink.
Recuperado de http://www.econlink.com.ar/gestion-conocimiento/modelos.
- Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
- Riesco, M. (2006). El Negocio es el Conocimiento. Madrid: Díaz de Santos.
- Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8ª edición). México: Prentice Hall.
- Schiel, E. O. y Orozco, N. (2013). Gestión de personal: aspectos legales, técnicos y organizacionales.
Buenos Aires: Aplicación Tributaria.
- Smith, D. (1996). Taking Care of Change: 10 Principles for Managing People and Performance. Michigan
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- Stalman, A. (2016). HUMANOFFON. ¿Está internet cambiándonos como seres humanos? Barcelona:
Ediciones Deusto.
- Zúñiga, M. (2015). Gestión del conocimiento en la empresa. Ensayo. Gestiopolis. Recuperado de
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Tema 1
Dirección Estratégica del Capital Humano
Formar parte de la
empresa: reclutamiento,
selección, acogida e
integración
Índice
© Escuela de Postgrado Neumann
Ideas clave 3
1.1. Introducción y objetivos 3
1.2. El ciclo de vida del empleado 5
1.3. La selección de personal 14
1.4. ¿Cómo diseñar un proceso de selección? 16
1.5. Nuevas técnicas de selección 21
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
E
n este tema, abordaremos cuáles son los primeros pasos, así como el
desarrollo de cualquier empleado en la empresa. Trataremos el ciclo de
vida del empleado, el cual versa sobre la forma en la que los empleados se
relacionan con la empresa para la que trabajan.
El employee licecycle (ELC) es continuo en el tiempo, y está estructurado en varias

etapas:
 Reclutamiento, selección e incorporación.
 Desarrollo, retención y evaluación.
 Compensación y motivación.
 Desvinculación.
Comprender bien este ciclo facilitará el diseño de una estrategia adecuada para
dirigir personas y gestionar el talento.
Lo que queremos desde un departamento de RR. HH. es que los empleados que
trabajan para la empresa desarrollen el sentido de pertenencia y de compromiso
con ella, que perciban coherencia entre sus valores personales y los valores de la
empresa en la que trabajan y que sientan que la empresa les recompensa a un nivel
más allá del retributivo por su desempeño. Para conseguir esto, gestionar de
manera correcta cada una de las fases que forman este ciclo de vida del empleado
es fundamental.
Cada una de las fases, a su vez, debe tener claramente definidos sus procesos, los
comportamientos y conductas que deben aplicar tanto los managers que coordinen
este ciclo de vida como los empleados que lo vivan, los posibles inconvenientes, etc.
Dirección de personas y gestión del talento

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Tema 1. Ideas clave
En todo este proceso, debe existir coherencia entre las fases; deben ser coherentes
las competencias que se le exijan a un empleado con las competencias que se
exigen en la compañía; debe ser coherente la estrategia global de la empresa con la
estrategia del departamento del empleado.
Además, es fundamental entender cómo alinear la estrategia de gestión de

personas con la estrategia empresarial. En este ámbito, y debido a que estamos en
la era del cambio debido a la globalización y la transformación digital, la gestión de
los recursos humanos se está configurando como el factor clave de diferenciación
en la estrategia competitiva de las empresas. Por ello, veremos cómo gestionar el
cambio y cómo realizar una gestión del conocimiento adecuada, que son los dos
grandes retos a los que se enfrenta la empresa actual.
Finalizaremos la asignatura profundizando en las habilidades claves para poder

implantar adecuadamente los conceptos anteriores relacionados con el ciclo de vida
del empleado, la gestión del cambio y del conocimiento. Es fundamental saber
cómo influir en las personas para poder gestionar adecuadamente el talento.
Propondremos herramientas prácticas y útiles para liderar a las personas y que
aprendan a gestionar conflictos.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

 Conocer en qué consiste el ciclo de vida del empleado y relacionarlo con la
estrategia empresarial.
 Gestionar de manera práctica cada una de las fases del ciclo de vida.

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Tema 1. Ideas clave
1.2. El ciclo de vida del empleado
¿Qué es?
E
l ciclo de vida del empleado es un método, una guía de visualización de cómo
se relacionan los empleados en la empresa en la que trabajan. Como hemos
comentado anteriormente, este ciclo consta de una serie de etapas:
Reclutamiento Selección
Ciclo de
vida
Desvinculación Inducción e
integración
Desarrollo
Figura 1. Ciclo de vida del empleado.
¿Cómo se vincula con la estrategia de la compañía?
Buscando la coherencia en cada una de las fases, tanto entre ellas como con la
estrategia global de la empresa.
Partiendo de la idea de que la planificación estratégica en una empresa es el proceso

por el cual se decide lo que la organización planea conseguir en un futuro definiendo
para ello los objetivos, las estrategias, políticas, programas y de qué manera se van a
conseguir. El ciclo de vida del empleado debe estar basado en esta planificación, ya que
los nuevos empleados que entren en la empresa deben de cumplir unos objetivos que
deberán estar alineados con los objetivos globales de la organización.

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Tema 1. Ideas clave
De esta manera conseguiremos que el trabajo, las decisiones y los comportamientos de
todos los individuos estén directamente enfocados a conseguir y apoyar la estrategia
de la empresa.
Este ciclo debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿Qué empleado necesito?
 ¿Qué objetivos quiero conseguir?
 ¿Tengo a las personas en el lugar en el que las necesito?
¿Qué etapas tiene este ciclo?
Primera etapa: reclutamiento
Antes de continuar, hazte las siguientes preguntas: ¿cómo conseguiste tu puesto de

trabajo? ¿Tuviste que pasar muchas fases hasta resultar seleccionado/a? ¿Has visto
como en InfoJobs pasaba tu candidatura de «CV leído» a «Continúas en el proceso»?
Si fueras el dueño de una empresa ¿en qué te basarías para encontrar buenos
trabajadores?
El reclutamiento es la fase previa a fase de selección.
Para realizar un reclutamiento eficaz, primero se ha den de tener claras qué

necesidades de empleo y vacantes existen en la compañía. ¿Cómo se detectan estas
necesidades? Realizando un estudio de análisis y valoración de puestos de trabajo,
en el que se pongan de manifiesto qué características de empleo necesita la empresa.
Una vez realizado el análisis y valoración de puestos, el reclutamiento es el proceso

por cual se pretende crear una base de datos de candidatos que reúnan las
características y condiciones necesarias que se pusieron de manifiesto en este estudio

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Tema 1. Ideas clave
previo. Es sobre estos candidatos sobre los que se iniciará el proceso de selección,
que es la siguiente fase del ciclo.
El proceso de reclutamiento es una parte previa muy importante para realizar la
adecuada selección de personal porque como bien dice Puchol (2005), «con un
buen reclutamiento, se puede hacer una mala selección, pero con un mal
reclutamiento es imposible hacer una buena selección».
Para realizar un correcto proceso de reclutamiento hay que hacerse dos preguntas:
 ¿Dónde están los candidatos que necesito?
 ¿Cómo atraigo a esos candidatos hacia mi organización?
El reclutamiento puede ser de dos tipos:
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Figura 2. Tipos de reclutamiento.
Reclutamiento interno: se da en el interior de la empresa. Se publica la necesidad de

empleo, el puesto vacante y, la empresa considera cubrirla con el personal con el que
ya cuenta.
 ¿Cómo?
Generalmente se hace pública la vacante y son los empleados quienes se

presentan al nuevo puesto.
Para realizarlo, se puede optar por la promoción interna (movimiento vertical

dentro de la organización) o por la movilidad horizontal (rotación a otros puestos).
En otras ocasiones no se recurre a la publicación de la vacante, sino que,

basándose en evaluaciones del desempeño, en las capacidades y las habilidades de

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Tema 1. Ideas clave
las personas de la empresa, se decide directamente quién va a cubrir esa vacante o
necesidad de empleo.
 El reclutamiento interno tiene ventajas, como:

• Es un método de reclutamiento más rápido, ya que normalmente se conoce a
los candidatos y no se presentan a las vacantes.
• Es más económico para la empresa.
• Puede servir como fuente de motivación para los empleados, que ven cómo la
empresa cuenta con ellos en lugar de salir al exterior.
 También tiene inconvenientes que hay que valorar como:

• Produce cambios en la organización que pueden perjudicar al área de la cual
ha salido el candidato.
• Nuevas posiciones requieren conocimientos y competencias nuevas, por lo
que puede requerir un tiempo mayor de adaptación.
Reclutamiento externo: es el que se realiza hacia fuera de la empresa. Se buscan

candidatos a cubrir la vacante externos.
 ¿Cómo?
Se publica la vacante en los portales de empleo que se consideren oportunos, los

candidatos aplican a ella y comienza el proceso de filtro y criba curricular en base
a los requisitos publicados.
 Esta fuente de reclutamiento externo también tiene sus ventajas:

• Permite optar a gente nueva, con lo cual puede ser una fuente de atracción
del talento que aporte «frescura» a la empresa.

• Puede ser más exigente que el reclutamiento interno, con lo cual aporta una
visión global del mercado en el que compite la empresa.
• Puede requerir capacidades y competencias que encuentra en sus empleados,
con lo cual reduce el tiempo de adaptación al nuevo puesto.

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Tema 1. Ideas clave
 Y sus inconvenientes, como:
• Es económicamente más costoso que el reclutamiento interno.
• También es más costoso en el tiempo, se tarda más en cubrir una vacante por
este medio.
• Puede afectar a la política salarial de la empresa ya que puede darse una
oferta y una demanda desequilibrada respecto a la que hay internamente.
Fuentes de reclutamiento:
 Dependiendo de:
• Las necesidades y características del puesto a cubrir.
• La localización de los candidatos.
• Las condiciones de la contratación.
• El periodo temporal en el que se quiere realizar la contratación.
 Las fuentes de reclutamiento pueden ser muy variadas, entre ellas las más
utilizadas:
• Internet, a través de portales de empleo (InfoJobs, Infoempleo, Jobandtalent,
etc.), redes sociales (LinkedIn, Yammer, grupos de Facebook, etc.), software
propio de la empresa a la que realizar la candidatura (SuccessFactors, etc.)
• Servicios de empleo público (SEPE).
• Empresas de trabajo temporal (ETT).
• Consultoras de RR. HH.
• Prensa.
• Bolsas de trabajo (universidades, centros de formación, etc.).
Segunda etapa: selección
¿Cuántas entrevistas de selección tuviste que hacer? Si fueras el dueño de una

empresa, ¿cómo podrías estar seguro de hacer una buena selección de personal?

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Tema 1. Ideas clave
La etapa de reclutamiento finaliza con la recepción y el estudio del conjunto de
currículums que cumplen las características del puesto.
Y aquí comienza la segunda etapa del ciclo de vida del empleado: la selección.
La selección de personal es el conjunto de actividades a través de las cuales se

decide quién de las personas reclutadas en el paso anterior cumple con las
características, habilidades y competencias para desempeñar de manera
satisfactoria el puesto de trabajo vacante.
A esta etapa de selección de personal dedicaremos el punto 1.3. «La selección de

personal» de este tema.
Tercera etapa: inducción/integración
¿Cómo fue tu primera semana en el trabajo? Si fueras el dueño de una empresa,

¿qué imagen te gustaría que diera tu compañía?
Finalizado el proceso de selección y escogida la persona que va a ocupar el puesto,

llega la etapa de integración, que es una de las más importantes del ciclo de vida del
empleado.
La inducción o la bienvenida del nuevo empleado, del nuevo compañero, es un

proceso que, de hacerse bien, puede lograr reducir el tiempo de adaptación al
nuevo entorno hasta en la mitad de tiempo, además de fijar la retención de ese
empleado o de cursar su rápida salida.
Este proceso tiene el principal objetivo de adaptar al nuevo empleado a la

empresa, a su cultura, sus valores, sus políticas, sus formas de trabajo y su filosofía.
Es una fase en la que se intenta conseguir que la nueva persona incorpore los
valores, normas y políticas que la compañía estima como imprescindibles para el
correcto desempeño de su actividad.

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Tema 1. Ideas clave
 El proceso de inducción tiene ventajas importantes, como:
• Reducción de los tiempos de adaptación.
• Favorece la constitución de una cultura común de trabajo.
• Favorece el conocimiento de los objetivos de la compañía desde el primer
momento.
• Transmite una imagen positiva de la empresa.
• Facilita la integración del nuevo trabajador con sus compañeros.
 Si el proceso de inducción no se realiza adecuadamente, o directamente no se

realiza, puede causar numerosos inconvenientes, como:
• Aumento de los tiempos de adaptación.
• Reducción en la eficiencia del trabajador en su nuevo puesto.
• Problemas o errores en los procedimientos de la compañía.
• Mala imagen.
La integración conlleva el facilitar a la persona que llega nueva la información

adecuada sobre cuál es el entorno en el que se mueve, quién es quién en la
compañía y cuáles son los valores de los equipos de trabajo. Es ayudar a que la
persona se sienta cómoda y en un ambiente amable.
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5 tendencias onboarding para
facilitar la incorporación de nuevos
empleados. Tecnologías e
integración.
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para-facilitar-la-incorporacion-de-
nuevos-empleados.html
Los actores que actúan en el proceso de integración de las personas recién llegadas
son:

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Tema 1. Ideas clave
 El jefe o supervisor directo: como orientador, será el principal actor que oriente
a la persona hacia qué expectativas tienen de ella, qué se espera de su trabajo y
qué objetivos quiere conseguir. Además de establecer un puente y una vía de
comunicación con el resto del equipo.
 Los compañeros: facilitan la incorporación al puesto, apoyan a la nueva persona
en sus funciones y le proporcionan una visión global de la compañía.
 El departamento de RR. HH.: Como medio de comunicación y contacto entre la
nueva persona y el resto de la empresa. Como apoyo y guía para explicar a la
persona dónde está, cuál es la historia y el contexto actual de la empresa y qué
herramientas de trabajo se utilizan en la compañía.
Cuarta etapa: desarrollo y retención
¿Quieres crecer dentro de tu empresa? Si fueras el dueño de una empresa, ¿te

preocuparías por el desarrollo profesional de tus empleados? ¿En qué notarías que
necesitan desarrollo?
Esta cuarta etapa comienza cuando el empleado seleccionado comienza a trabajar.
Con los cambios constantes que estamos viviendo a nivel tecnológico, social,
cultural, laboral, etc., surgen las necesidades de desarrollo y formación para
adquirir nuevas competencias y habilidades.
El desarrollo profesional motiva a los empleados, mejora las cualidades a nivel

laboral de cada individuo e incrementa la productividad, con lo que consigue que la
empresa siga siendo competitiva.
Un correcto programa de desarrollo implica marcar a los empleados metas realistas,

que sepan qué se espera de ellos en cada momento para poder cumplir las
expectativas individuales de cada uno.
Apostar por su capacitación implica valorarle, formándole para asegurar su
continuidad en la compañía.

12
Tema 1. Ideas clave
Cuanto mejor formados y más motivados estén los empleados más productiva y
eficiente será la empresa.
Por otro lado, no retener el talento humano de tu empresa, puede conllevar costes
muy grandes a nivel económico y a nivel productivo. La retención es clave para el
buen desempeño del trabajo.
Quinta etapa: desvinculación
La etapa final y última del ciclo de vida de un trabajador en una empresa es la

desvinculación de esta.
Este fin puede deberse a diferentes razones, y cada una de ellas debe gestionarse
desde RR. HH. de diferentes formas.
Ya sea por jubilación, por jubilación anticipada, por despido, porque surgió otra
oportunidad laboral, por motivos personales, etc.
Desde RR. HH. esta etapa se ha de manejar con tacto, intentando que sea lo menos
estresante posible.
De esta etapa son claves los siguientes aspectos:

 Identificar las causas de la desvinculación y explicarlas de manera clara.
 Fomentar la transición de tareas de una manera clara y coherente.
 Establecer un plan de comunicación para evitar rumores y un descenso del clima
laboral.

13
Tema 1. Ideas clave
1.3. La selección de personal
L
a selección de personal es uno de los procesos más importantes que debe
realizar un profesional de RR. HH. Es el proceso mediante el cual se
identifica —en base a los criterios marcados en el anterior proceso de
reclutamiento—el talento, las capacidades y competencias profesionales de las
personas.
Este proceso trata de encontrar a la persona idónea para el puesto de trabajo que
se queremos cubrir y, para ello, es clave el haber realizado previamente un buen
análisis de necesidades y de descripción de puesto de trabajo.
En este proceso de selección hay que tener en cuenta el embudo de selección o

inbound recruiting, que es un método que combina:
Selección y reclutamiento + Técnicas de marketing digital
Tiene el objetivo de:

 Facilitar la búsqueda y atracción de talento para empresas.
 Facilitar las oportunidades profesionales para personas en búsqueda de empleo
o de cambios.

14
Tema 1. Ideas clave
Este proceso de embudo consta de varias fases:
Atracción / Conocimiento
Interés / Aplicación
Evaluación
Contratación
Figura 3. El embudo de reclutamiento y selección.
Atracción / Conocimiento
En esta etapa, la empresa expone su potencial. Da a conocer sus valores, su misión,

su visión, sus logros y su filosofía, intentando demostrar los beneficios de trabajar
en ella.
Interés / Aplicación
Una vez despertada la curiosidad del potencial candidato en la empresa, esta tiene
que lograr que ese candidato aplique a sus ofertas de trabajo. ¿Cómo? Despertando
el interés, creando ofertas atractivas, originales, utilizando términos de búsqueda y
características similares a las que pueden tener los candidatos potenciales. (Es
importante la optimización de las páginas web de empleo, los portales de

inscripción, la adaptabilidad al móvil, etc. Cuanto más cómodo y rápido le resulte
inscribirse a un candidato, más oportunidades de encontrar talento tiene la
empresa).

15
Tema 1. Ideas clave
Evaluación
Es el proceso de selección propiamente dicho. En cada fase se evalúan las

características de cada candidato adaptadas al puesto vacante.
En este proceso es muy importante el feedback constante a los candidatos, para

que continúen atraídos por la empresa a la que aplican e informados sobre su
continuidad o no.
Contratación
Una vez producida la contratación es importante que todo lo transmitido al

candidato continúe; es la manera de retener el talento en la compañía.
El inbound recruiting tiene la gran ventaja de que acorta los procesos de selección
en mucho tiempo ya que está muy dirigido por las fases y lo que se busca en cada
una de ellas.
1.4. ¿Cómo diseñar un proceso de selección?
T
odo proceso de selección lleva consigo una planificación de fases previas
que podemos resumir en cuatro pasos fundamentales, y que vamos a
desarrollar en este apartado.
Preparación – Reclutamiento – Selección – Evaluación y toma de decisiones


16
Tema 1. Ideas clave
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
EVALUACIÓN Y
PREPARACIÓN RECLUTAMIENTO SELECCIÓN
PASO 1 CONTRATACIÓN
Análisis y descripción de puestos de trabajo / Recogida de información del puesto

/ Elaboración del profesiograma o perfil profesional /
PASO 2
Fase de reclutamiento / Decisión ¿reclutamiento interno, reclutamiento externo?

/ Recepción de currículums / Criba curricular
PASO 3
Preselección y elección de la técnica (¿entrevistas telefónicas, Skype, ordenador,

etc.?) / Aplicación de pruebas / Entrevistas o dinámicas
Lista de candidatos / ¿Referencias? / Valoración y toma de decisiones

PASO 4
FEEDBACK
Figura 4. Proceso de selección.
Preparación
Todas las compañías realizan la fase previa de análisis y descripción de puestos de

trabajo para detectar necesidades y saber realmente: ¿qué están buscando? y
¿dónde pueden encontrarlo?
Elaboraremos el «profesiogama», o perfil profesional que consiste en un

documento que recoge las capacidades, aptitudes, criterios que debe cumplir un
candidato para ser elegido.

17
Tema 1. Ideas clave
Reclutamiento
Se toma la decisión en base a las necesidades detectadas y el análisis de puestos,

sobre si elegiremos reclutamiento interno o externo y también si nuestro
reclutamiento será activo o pasivo, en el sentido de si publicaremos una oferta y
esperaremos a recibir candidaturas o si utilizaremos las nuevas tecnologías para
encontrar candidatos potenciales y les invitaremos a participar en nuestro proceso.
En esta fase recibiremos los perfiles entre los que tendremos que hacer una primera
criba.
Preselección y elección de la técnica
Hecha una primera criba curricular, si tenemos varios perfiles interesantes, ¿cómo
vamos reduciendo el número de candidaturas? Podemos utilizar varios criterios:
 En función de la eliminación de candidatos: eliminar candidatos en cada fase o
eliminar candidatos al final del proceso.
 En función de los requisitos de los currículums se pueden cribar según:
• Cumplen todos los requisitos.
• Cumplen algunos requisitos.
• No cumplen los requisitos.
 En función del tipo y nivel del puesto de trabajo (puestos de directivos, de mandos
intermedios, de profesionales, etc.).
 Realizando entrevistas telefónicas: la entrevista telefónica es una primera
entrevista que puede marcar el paso a la siguiente fase del proceso o la
eliminación de él. Un reclutador puede realizar varias entrevistas a lo largo de una
sola mañana, por lo que es una primera técnica rápida y eficaz.
 Realizando entrevistas grupales o dinámicas de grupo: técnicas como el role

playing o la gamificación.
 Aplicando pruebas: dependiendo del tipo de trabajo se pueden aplicar pruebas
aptitudinales, psicotécnicas, actitudinales, de nivel de idioma, de nivel de
ofimática, de competencias, etc.

18
Tema 1. Ideas clave
Sin embargo, la técnica principal de selección sigue siendo la entrevista personal.
La entrevista es el medio más comúnmente utilizado para rechazar o aprobar

una candidatura.
¿Cuál es el objetivo principal de la entrevista de selección? Conocer a la persona

que opta a esa vacante. Conseguir información relacionada con el puesto y dar a
conocer la empresa.
¿Qué características mejoran una entrevista de trabajo?
 El entrevistador tiene que esforzarse en sacar del candidato las respuestas que
nos interesan relacionadas con la vacante a cubrir.
 Debemos elegir la entrevista que mejor se adecúe a nuestras necesidades:
grupales, individuales, dinámicas, en panel, etc.
 El tipo de preguntas que se hacen, dependiendo de la entrevista, pueden ser:
• Si la entrevista es dirigida: el entrevistador se ajustará a ciertas preguntas que
llevará preparadas de antemano y difícilmente se saldrá del guion establecido.
Este tipo de entrevistas se adecúan a candidatos con un discurso excesivo,
dispersos y que no están respondiendo a las preguntas.
• Si la entrevista es abierta o no dirigida: el entrevistador irá preguntando
conforme avance la entrevista. Llevará preguntas preparadas y relacionadas
con el puesto, pero se ajustará a las respuestas del candidato. Este tipo de
entrevistas son idóneas para conocer en profundidad al candidato. También
tienen el inconveniente de que si el entrevistador no sabe cómo
redireccionarla hacia las características del puesto puede caer en el error de
alargarla y no obtener la información relevante.
• Si la entrevista es mixta: el entrevistador logrará conocer al candidato y,

además obtendrá importante información relacionada con las características
del puesto vacante.

19
Tema 1. Ideas clave
Para que el proceso de entrevista sea lo más completo posible, siempre que se
pueda se deben seguir los siguientes pasos:
Recepción del candidato: el entrevistador debe ir a buscar al candidato

personalmente, y hacer un esfuerzo en detectar su estado emocional. Es normal
que el candidato esté nervioso y, para intentar sacar lo mejor de él, cuanto más se
consiga tranquilizar y hacerle sentir cómodo mejor feedback recibiremos por su
parte. Una vez conseguido un clima distendido en el que todas las partes puedan
expresarse, la siguiente fase sería la presentación del candidato.
Contexto: hay que contextualizar la entrevista, con lo que la siguiente fase debería
tratar sobre una presentación exhaustiva del puesto de trabajo. Preguntando sobre
qué conocimientos tiene el candidato acerca del puesto, acerca de la empresa,
expectativas, etc.
Recogida de información: para conseguir información del candidato, generalmente,

lo más eficaz es dejar que exprese sus experiencias e ir preguntando en base al
discurso que vamos oyendo. Tomar notas está bien, pero puede dar una impresión
demasiado evaluativa de la situación. Esta es la fase idónea para realizar todas las
preguntas coherentes con el puesto de trabajo.
Presentación de la empresa: dar a conocer la empresa y saber si el candidato se

ajusta a las expectativas que tiene la empresa sobre la vacante a la que opta.
Cierre de la entrevista: Resolución de dudas y despedida cordial y cercana. Siempre

es positivo dar feedback, tanto si en el proceso la persona ha resultado seleccionada
como si no lo ha hecho.
InfoJobs: ¿Cómo ven las empresas tú CV cuando te inscribes a una oferta? ¿Qué aspectos
valoran?
https://orientacion-laboral.infojobs.net/como-ven-empresas-cv

20
Tema 1. Ideas clave
Evaluación y contratación
Evaluación de los candidatos que han llegado a la última fase y contratación. El

proceso por el cual se va a incorporar a la persona a la compañía
La selección de personal finaliza con un buen proceso de incorporación y acogida en

la empresa, que facilite la integración de la nueva persona y su rápida adaptación.
1.5. Nuevas técnicas de selección
Gracias a la evolución tecnológica, los procesos de selección cada vez son más
diferentes, más adaptados a las demandas de las compañías, más personalizables y
también, más inesperados.
Algunos ejemplos de estas nuevas técnicas que utilizan cada vez más compañías son:
La gamificación: es el uso de juegos en un ambiente fuera del ámbito lúdico. En

procesos de selección, puede utilizarse como técnica de selección para evaluar, por
ejemplo, la capacidad de orientación a resultados, o la capacidad de resolución de
problemas, o incluso el trabajo en equipo. ¿Cómo? Proponiendo la resolución de un
juego en el que se pongan de manifiesto situaciones reales semejantes a las que
deberán enfrentarse las personas en caso de ser seleccionadas. El comportamiento
suele quedar registrado para su posterior análisis.
Sabías que…
Dos casos de éxito utilizando la gamificación:

Domino ’s Pizza. Creó una app para reclutar cocineros con un juego sobre creación de
pizzas. Ganaba quien era capaz de elaborar pizzas deliciosas en tiempo récord. Estas pizzas
eran incluidas en el menú para el consumidor.
L’Oreal. Implementó el juego reveal para seleccionar y atraer a los mejores estudiantes.
Utilizaron juegos de marketing y estrategia empresarial, para determinar en qué área de
negocio encajaba más su perfil.

21
Tema 1. Ideas clave
Las redes sociales: las redes sociales utilizadas para crear un amplio núcleo de
contactos dirigidos al ámbito laboral cada vez son más y más eficaces. Redes como
LinkedIn, eventos de networking y emprendimientos convocados a través de
Internet, reclutamiento 2.0, etc.
La videollamada: entrevistas estés donde estés desde cualquier lugar, con casi la
misma calidad que la entrevista presencial. Sin los inconvenientes del viaje.
Las videollamadas pregrabadas: cada vez en más lugares se utiliza esta técnica de
entrevista que permite un análisis posterior más exhaustivo. El entrevistador graba
las preguntas clave que quiere que le conteste el entrevistado. Ahorra mucho
tiempo en entrevistas y, una vez recibidos los vídeos con las respuestas grabadas, se
puede realizar una criba objetiva.
El Big Data: el análisis de grandes volúmenes de datos que cruzados pueden dar
una información verídica y exacta de los candidatos. El cruce de esta gran cantidad
de datos puede llevar a analizar diferentes aspectos que pueden ser claves en un
proceso de selección.
Las entrevistas realizadas por un ordenador: se trata de entrevistas a través de

plataformas con más de doscientas preguntas, que utilizan las respuestas de los
candidatos para filtrar atendiendo al puesto de trabajo al que optan.
Si tienes la oportunidad, te recomiendo que eches un vistazo a este
interesante libro:
Collado, F. J. (2013). Twitter y la búsqueda de empleo. Madrid: Dykinson.
Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR.

22
Tema 1. Ideas clave
Sabías que…
Un ejemplo práctico de una entrevista de selección ¡Prepara tu entrevista!
Preguntas relacionadas con la empresa

1. ¿Qué sabes de nosotros?
2. ¿De dónde has sacado la información? ¿Cómo conociste esta oferta?
Preguntas relacionadas con la formación/estudios
1. ¿Por qué elegiste tu carrera? ¿Qué asignatura te gustaba más? ¿Por qué?
2. ¿Por qué elegiste ese centro de formación? ¿Qué era lo que menos te gustaba?
Preguntas relacionadas con la experiencia profesional y competencias
1. Cuéntame tu experiencia profesional.
2. ¿Qué funciones tenías?
3. ¿Cómo marcabas objetivos? ¿Cómo priorizas tareas? ¿Cómo tomas decisiones?
4. ¿Qué te han aportado tus trabajos?
5. De todo lo que has hecho ¿Qué es lo que más te ha gustado?
6. ¿Por qué terminó tu último trabajo?
7. ¿Idiomas?
8. Ponme un ejemplo de…
9. Si has trabajado en equipo ¿Qué rol tenías dentro del equipo? ¿Qué rol te hubiera
gustado tener?
Preguntas relacionadas con el futuro
1. ¿Cuáles son tus objetivos a corto, medio y largo plazo?
2. ¿Cumplimos tus expectativas?
3. ¿Qué puedes ofrecernos si resultas seleccionado?
Preguntas relacionadas con el puesto de trabajo:
1. ¿Qué sabes del puesto?
2. ¿Qué es lo que más te gusta del puesto?
3. ¿Qué 3 características crees que debería tener la persona que resulte seleccionada para
cubrir este puesto?
4. ¿Qué 3 cosas no te gustan de este puesto? ¿Qué es lo más te costaría hacer de este
puesto?
5. ¿Cómo sería tu jefe ideal para este puesto?

Para el cierre…
¿Tienes alguna duda?

23
Tema 1. Ideas clave
Tema 2
Las claves del proceso

de selección y la marca
del empleado
Índice
Ideas clave 3

2.2. Employer branding. Marca del empleador 4
2.3. Superar con éxito el proceso de selección 8
2.4. Employee experience 12
2.5. Conocerse 15
2.6. La autoestima como clave y valor 19
Ideas clave
E
n el mundo globalizado y digitalizado en el que vivimos, la búsqueda de
empleo es un proceso cada vez más digital y menos personalizado. En este
tema, vamos a tratar de comprender las nuevas tendencias en RR. HH.
sobre procesos de selección y, desde el punto de vista del candidato, abordaremos
cómo ser capaz de diferenciarse en este entorno, utilizando para ello las
herramientas digitales disponibles.
En un primer momento, trataremos sobre el proceso de employer branding o

marca del empleador, para identificar los nuevos modelos de gestión de la marca y
de intento de retención del talento que están aplicando cada vez más empresas.
El siguiente apartado trata sobre la visión desde el prisma del candidato de un

proceso de selección y qué opciones actuales se pueden utilizar para destacar en el
reclutamiento, diferenciarse de los demás y encontrar un trabajo acorde a las
necesidades del candidato y de la empresa. Veremos cómo crear CV con impacto y
los objetivos de las entrevistas de selección y los reclutadores.
A continuación, hacemos referencia al employee experience, una nueva estrategia

de las compañías más preocupadas por sus empleados: por intentar conseguir más
motivación y más bienestar para ellos.
Los siguientes apartados versan sobre el autoconocimiento, concepto clave para

todos los procesos anteriores. Veremos qué técnicas podemos aplicar para
conocernos mejor, la importancia de conocerse y conocer las fortalezas y
debilidades de cada uno, la importancia de la autoestima y cómo conseguir una
autoestima adecuada.
Dirección Estratégica del Capital Humano 3

Tema 2. Ideas clave
Los objetivos que se pretenden conseguir son:
 Conocer las nuevas tendencias y qué se está haciendo en los departamentos de

RR. HH. actuales, como employer branding o employee experience.
 Saber elaborar y gestionar estas nuevas estrategias y ayudar a implementarlas en
la empresa.
 Ser capaces de valorar y conseguir crear una autoestima estable, sana y positiva,
así como ver qué importancia tiene esta en todos los procesos de RR. HH. y de
las organizaciones.
2.2. Employer branding. Marca del empleador
A
ntes de comenzar a explicar el employer branding, hazte las siguientes
preguntas. Si fueras el director o la directora una empresa, ¿qué harías
para atraer el talento hacia ella? ¿Te preocuparías por la «fama» de tu
empresa? Si estás buscando trabajo, ¿te interesan los valores de las empresas a las
que aplicas? ¿Sueles buscar opiniones acerca de trabajar en ellas en Internet?
¿Qué es el employer branding?
La idea del employer branding lleva existiendo desde los años 60, aunque es a partir
del desarrollo tecnológico y el boom de Internet cuando se ha empezado a dar más
importancia en las empresas.
El employer branding es la marca, la fama de una empresa como empleadora. Es

decir, la imagen que tiene una compañía hacia sus clientes y hacia sus empleados y,
consecuentemente, es la visión que perciben sus potenciales candidatos.

Tema 2. Ideas clave
La importancia del employer branding
Hoy en día, cuando compras algún artículo por Internet, entras en una tienda online
y adquieres una prenda de ropa, buscas un regalo o una idea para alguien, eliges
qué libro será más adecuado para tus necesidades, preparas un viaje y eliges hotel,
restaurante, etc., ¿compruebas las opiniones que anteriores clientes han reseñado?
¿Haces lo mismo cuando optas a un puesto de trabajo en una empresa?
Muchas personas crean una opinión previa sobre la empresa en la que quieren
entrar a trabajar leyendo estas reseñas. Toda la información está al alcance en
Internet, y las personas somos especialmente críticas cuando se trata de hacer
valoraciones.
Internet y las redes sociales son las herramientas claves que la empresa tiene que
manejar para conseguir un buen posicionamiento, para ser competitivas y lograr
atraer el talento que requieren.
Todas las empresas tienen este employer branding, incluso aquellas que no hayan
hecho nada de puertas hacia fuera, todas tienen una «fama» que les precede, ya
sea por el boca a boca, por Internet o por los medios de comunicación.
Si la intención de la empresa es crear una buena estrategia de employer branding,

generalmente tiene que seguir cuatro ideas y centrarse en dos direcciones:
Ideas para crear una buena estrategia de employer branding
1 Ser atractiva
2 Ser transparente
3 Utilizar las herramientas digitales disponibles para mejorar su marca
4 Fidelizar a sus empleados
Figura 1. Ideas para crear una buena estrategia de employer branding.

Tema 2. Ideas clave
Ideas:
 Ser atractiva: ¿qué buscan las personas para querer trabajar en una empresa?
Las respuestas a esta pregunta deben mediatizar esta estrategia de employer
branding.
 Ser transparente: si una empresa dice tener unos valores de trabajo, una manera
de tratar a sus empleados que no se corresponde con la realidad, el employer
branding jugará en su contra.
 Utilizar las herramientas digitales disponibles para mejorar su marca: los
responsables en la empresa deben aprender a utilizar las redes sociales, a
comunicarse en el mismo lenguaje que utilizan sus empleados y clientes,
atreverse a preguntar y tomar acciones respecto a esas respuestas.
 Fidelizar a sus empleados: ya que son los mejores embajadores de la marca de la
empresa.
Direcciones
Externa: la estrategia de employer branding ha de dirigirse externamente hacia

conseguir atraer el mejor talento del mercado. Ha de intentar que sus valores, sus
objetivos, sus formas de trabajo sean atractivas, únicas y diferenciales de las demás.
Interna: esta estrategia tiene que empoderar a sus empleados como embajadores
de la marca empresarial. Nadie mejor que ellos para contar su día a día, su
experiencia y su motivación.
Ejemplos claros que todos conocemos de empresas que han trabajado, y cuidado su
estrategia de employer branding son: Google o Netflix. Han conseguido que la meta
de muchas personas sea trabajar en ellas y, además, que sus empleados estén
satisfechos y divulguen los beneficios de su día a día en empresas como estas.

Tema 2. Ideas clave
¿Cómo surgió el término employer brandig? Nace en los años 60 en EE. UU. A raíz
de un estudio realizado por un hospital que demostraba que la reputación de un
centro como lugar para trabajar tenía una relación directa con la retención del
mejor personal.
http://queaprendemoshoy.com/que-es-employer-branding-y-para-que-se-utiliza/
Estrategia básica de employer branding
Para crear una estrategia básica de employer branding en la empresa, hay que
realizar varias cuestiones previas y seguir los siguientes pasos:
1. ¿Qué imagen tienen de mi empresa?

2. ¿Qué está demandando el mercado?
3. ¿Cuál es mi público o mi target?
4. Analizada la situación actual, ¿qué imagen deseo que tenga mi empresa?
5. Realizar la propia Propuesta de Valor hacia el Empleado (PVE), concepto de
marketing que quiere responder a la pregunta de: ¿por qué mi empresa y no otra
de la competencia?
6. Utilizar bien los canales de comunicación actuales. Crear un plan de
comunicación interna y externa.
7. Realizar sesiones de networking, eventos, actividades de mejora del bienestar.
8. Evaluar y poner en marcha planes de acción.
¿Cómo son las tendencias actuales del employer brandig?
Puedes visualizar el vídeo en la siguiente dirección web:

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=xxZp33UJg4w

Tema 2. Ideas clave
Actores involucrados en la estrategia de employer branding
¿Qué actores están involucrados en la elaboración de la estrategia de employer

branding?
Principalmente dos:
 El departamento de RR. HH.: Relacionado con toda la gestión de personal,

selección, atracción, gestión del talento y creación de una nueva cultura de
conocimiento.
 El departamento de comunicación y marketing: para la creación del plan, tanto
de la comunicación a nivel externo como interno. Gestión de eventos y acciones
de networking y atracción.
2.3. Superar con éxito el proceso de selección
E
l proceso de selección: ese proceso por el que todos pasamos, hemos
pasado, o tendremos que pasar alguna vez. A la mayoría de las personas
les asusta tener que enfrentarse a un proceso de selección. Es un
momento de evaluación, de sentirse juzgado y de pensar en medir todas las frases
que decimos.
Veremos en este apartado los objetivos de la entrevista de selección, así como tips
que podemos aplicar en este mismo tipo de entrevista.

Tema 2. Ideas clave
¿Cuáles son los objetivos de la entrevista de selección?
Conocer al potencial nuevo

1 2 Evaluar las competencias
miembro
OBJETIVOS
Comprobar sus habilidades Confirmar y asegurar la
6 3
(test, pruebas, etc.) experiencia del candidato
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Verificar la adecuación al Verificar la adecuación al

5 4
equipo y a la empresa puesto
Figura 2. Objetivos entrevista de selección.
1. Conocer al potencial nuevo miembro: el objetivo fundamental de la entrevista

personal es conocer a la persona con la que es posible que se trabaje en un
futuro. Es importante saber cómo se expresa, tanto verbal como no
verbalmente, cómo construye el mensaje que quiere transmitir y si consigue
transmitirlo.
2. Evaluar las competencias: muy relacionado con el punto anterior. Otro objetivo
de la entrevista es evaluar en qué grado la persona cumple las competencias que
dice tener, y esto se puede hacer con preguntas que directamente evalúen las
mismas. Por ejemplo, queremos evaluar la competencia «resolución de
problemas», podemos preguntar «cuéntame un problema que te haya surgido y
qué has hecho para solucionarlo» o, para evaluar la competencia «trabajo en
equipo» podemos preguntar «dentro de un equipo, ¿qué rol te gusta más? ¿qué
rol no te gusta?».
3. Confirmar y asegurar la experiencia del candidato: muchas veces, en el CV se

añaden o se quitan experiencias que se considera que no tienen valor para el
puesto ofertado y, en muchas ocasiones, es cierto, hay que adaptar el cv a la

Tema 2. Ideas clave
oferta vacante. Pero, en el momento de la entrevista, es recomendable
comentar otro tipo de experiencias que visibilizan las capacidades y habilidades
que se tienen más allá de las funciones a las que aplicamos.
4. Verificar la adecuación al puesto: previamente a la entrevista de selección, la

persona encargada del proceso debe realizar un análisis del puesto de trabajo
para ir confirmando las características de adecuación de las personas al mismo.
Un check list con características puede ayudar a esta tarea.
5. Verificar la adecuación al equipo y a la empresa: en la empresa, las personas

son partes de un puzle y todas las piezas tienen que tener su encaje, por lo que la
entrevista sirve para ver el encaje de cada persona en el puzle de su equipo, de
su área y de la compañía en general.
6. Comprobar sus habilidades: mediante test, pruebas de nivel de conocimientos,

se pueden evaluar de manera objetiva las habilidades que necesitamos en el
puesto de trabajo vacante.
¿Cuáles son los tips principales para realizar un proceso de selección y salir
exitosamente de él?
1 Conócete a ti mismo
2 Investiga sobre la empresa
TIPS 3 Conoce el puesto y las tareas
4 Sé honesto
5 Prepárate preguntas complicadas

Figura 3. Tips entrevista de selección.
1. Conócete a ti mismo: aunque para esto dedicaremos un apartado de este tema, lo

mencionaremos aquí brevemente. Conocerse a uno mismo y hacer un ejercicio

Tema 2. Ideas clave
previo de introspección es algo fundamental para superar con éxito una entrevista
de selección. Conocer tus puntos fuertes, débiles y mostrarlos honestamente con
acciones dirigidas a cada uno de ellos da impresión de sinceridad y confiabilidad.
Además, conocer cada punto del cv es clave, ya que la mayor parte de la entrevista
versará sobre las experiencias que se han leído en él.
2. Investiga la
empresa: ¿qué Te puede interesar…
hace la La pregunta más difícil jamás hecha en una entrevista de trabajo:

http://www.elcomercio.es/sociedad/201605/19/pregunta-dificil-
empresa? ¿Qué formulada-entrevista-20160519102848.html
valores tiene?
¿Por qué quieres trabajar en ella? Toda esta información se puede encontrar hoy
en día en Internet. Demuestra interés y capacidad de investigación.
3. Conoce el puesto y las tareas: ¿a qué trabajo aplicas? ¿Qué vas a hacer? Es
fundamental conocer el puesto. Si no está muy bien especificado en la oferta hay
que preguntarlo. Quizá no es el puesto que pensábamos.
4. Sé honesto: la entrevista es para conocer la adecuación de la persona al puesto y

viceversa; el no ser sincero se notará en el trabajo.
5. Prepárate las preguntas complicadas: preparar preguntas que no te esperas

también ayudarán a conocerse mejor a uno mismo. Preguntas situacionales
como ¿qué harías en esta situación? ¿Cómo resolverías este problema?
+ 2 extras:
6. Cuida tu imagen en las redes sociales: es inevitable no tener redes sociales en el

mundo hiperconectado actual. Las redes hay que utilizarlas inteligentemente.
Los reclutadores hoy en día buscan información en las redes sociales sobre las
personas a contratar y, aunque no es un factor determinante, sí puede
condicionar su elección.

Tema 2. Ideas clave
7. Crea un cv digital o un videocurrículum: crea tu propia marca online. Crea la
diferencia con un añadido, como puede ser un videocurrículum.
Sabías que… Te recomiendo que veas la openclass Cómo

Según las últimas estadísticas… un encontrar trabajo con tu marca personal
aspirante tiene un 46 % más de sobre reclutamiento y búsqueda de trabajo
probabilidad de ser reclutado en una
empresa si cuenta con un en base a la marca personal de cada uno.
videocurrículum:
http://www.elmundo.es/economia/
2016/05/25/57456a1e22601d224d8
b4598.html
Accede a la Openclass a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=GraO1MGgV-c
2.4. Employee experience
¿ Qué es el employee experience y por qué es el futuro de RR. HH.? Es un

concepto muy parecido al de customer experience, experiencia de cliente.
Si a las empresas les preocupa fidelizar a sus consumidores, ¿por qué no a
sus empleados?
Si fueras el director o directora de una empresa, ¿pensarías en la trayectoria de tus

empleados?
Como su nombre indica, employee experience es la experiencia del empleado.

Tema 2. Ideas clave
Y es el conjunto de factores que afectan al empleado en su vida en la empresa.
Desde el trato recibido por compañeros, jefes, el ambiente de trabajo, las
herramientas digitales con las que desempeñar sus actividades, la formación
recibida, etc.
Estos elementos influyen en su actitud y comportamiento hacia la empresa.
Básicamente es: ¿qué percibe el empleado de su empresa durante el tiempo que
está en ella?
El mundo digital ha cambiado la forma de relacionarse y, sobre todo, la forma de

trabajar y comunicarse entre los diferentes departamentos de la empresa.
En los departamentos de RR. HH. ha influido en: la forma de trabajar, de

seleccionar, de atraer y retener talento, de comunicarse con los trabajadores. Y,
esta nueva forma de trabajar ha desarrollado la estrategia de employee experience.
Cada vez más empresas intentan implantar una buena política de employee
experience centrándose más en la experiencia de la gente y menos en los procesos y
los procedimientos de las empresas.
¿Qué ventajas aporta esta política?

 Aumenta la motivación de los empleados.
 Aumenta el vínculo entre empleado y empresa.
 Aumenta el employer branding de la empresa.
 Empleados más motivados son empleados más productivos y creativos.
 Mejora la comunicación entre los empleados de la empresa, hacia dentro y hacia
fuera.
¿Qué componentes tiene la estrategia de employee experience?

Tema 2. Ideas clave
Esfera Esfera
social física
Esfera
laboral
Figura 4. Componentes de la estrategia employee experiencie.
Esfera social/cultural: se trata de la cultura de la empresa. La cultura entendida

como los valores de la compañía, la misión y la visión estratégica, así como la forma
de gestión de los directivos, los salarios, los beneficios sociales si los hay, etc.
Esta cultura empresarial puede motivar o desmotivar a los empleados y, también

puede aumentar o reducir su sentido de pertenencia y ganas de continuar
aportando a la compañía.
Esfera física: esta esfera se refiere a la ergonomía de los espacios de trabajo. La

configuración de estos influye de manera directa en el bienestar de los empleados.
Esfera laboral: referida a las herramientas que permiten realizar el trabajo de

manera más cómoda y fácil ¿Qué herramientas nos ayudan a ser más productivos?
Esta esfera laboral de employee experience está relacionada con apps, ordenadores
portátiles de trabajo, móviles, etc.
¿Cómo se crea una estrategia de employee experience en una empresa?
Crear una política de employee experience es crear experiencias positivas y buenas

para los empleados, por lo que uno de los factores principales que han de mover
esta política es la empatía humana.
A continuación, vamos a diferenciar diferentes pasos o fases en la estrategia de

employee experience.

Tema 2. Ideas clave
PREPARACIÓN Y I DENTI FI CAR M EJ O R AR EN TO R N O S EVALUACIÓN Y

MOTIVACIÓN NECESI DADES D E TR AB AJ O SEGUIMIENTO
La moti va ci ón princi pal y, por lo tanto el objetivo cla ve de es ta estra tegia, es querer el
PA S O 1
bienes ta r de los empleados . En es ta fase, se ma rcan l os objeti vos, se es tructura el grupo de

traba jo que va a guia r es te proceso. Y se analizan todos l os procesos de gestión de personas
(des de el punto de vi sta de satisfacción del empleado, mediante encuestas, entrevistas, etc.).
PA S O 2
Una vez identi ficadas las necesidades con el análisis de las encuestas y entrevistas anteri ores se
llevan a cabo a cciones reales. Teniendo en cuenta las necesidades de cada mana ger y su
equipo. Se debe potenciar el feedback.
Es necesario ca mbia r las formas de trabajo. Ca da vez son más colabora ti vas, menos
PA S O 3
presenciales en la ofi cina y más inclinadas ha cia la conciliación de la vida personal y laboral. Los
espa cios de trabajo flexi bles y a biertos a yudan a la creati vi dad y al bienes ta r, así como crea r
espa cios especiales pa ra reuniones o realiza r ta reas específicas . El hecho de que l os empleados
tenga n un plan de desarrollo también mejora el bienestar personal y l aboral.
PA S O 4
Realiza r segui miento continuo y evalua ción de cada una de las fases del proceso es muy
importante para continua r mejorando el employee experience. Y es enriquecedor conocer los
puntos de vi sta de ca da persona en cada fase.
Figura 5. Pasos employee experience.
2.5. Conocerse
E
N todos los procesos que estamos viendo a lo largo de estos dos primeros
temas, el «conocerse a sí mismo» es un aspecto fundamental para superar
con éxito la selección, para desarrollar una estrategia de employer branding,
para desarrollar una propia marca personal y para mejorar en la vida profesional y
personal.

Tema 2. Ideas clave
Autoconcepto: ¿qué entendemos por autoconcepto?
El autoconcepto es el conjunto de características (físicas, intelectuales, afectivas,

sociales, etc.) que conforman la imagen que un sujeto tiene de sí mismo.
¿Qué pasa si tenemos un autoconcepto negativo? Influirá en nuestras competencias

como un impedimento para desarrollarnos. Al contrario que si tenemos un
autoconcepto positivo y acorde a nuestra persona.
¿Qué características principales tiene el autoconcepto?
1. Se mantiene a lo largo del tiempo: es posible analizar pautas, comportamientos y

características que definen a cada persona y que tienden a encontrarse siempre ahí.
2. Puede variar: no es contrapuesto al punto 1. Ya que, aunque las características
intrínsecas de las personas se mantengan, el autoconcepto se ve muy influenciado
por las experiencias vividas y los pensamientos.
¿Qué elementos forman o influyen en el autoconcepto?
Generalmente, se asocia a:
1. El comportamiento, con las demás personas y con uno mismo.
2. El nivel escolar o intelectual.
3. El aspecto físico.
¿Es lo mismo autoconcepto que autoestima?

No. Aunque se parecen, son conceptos diferentes.
El autoconcepto es la manera de describirnos a nosotros mismos, los datos objetivos

que vemos de nosotros mismos. Es la suma de las cualidades personales que creemos
que tenemos (es un componente cognitivo).

Tema 2. Ideas clave
La autoestima es la manera que tenemos de valorarnos, es decir, de evaluarnos. Es la
manera que tenemos de valorar de manera positiva, negativa o neutra esos datos de
autoconcepto que tenemos de nosotros. La autoestima está relacionada con cuánto
nos aceptamos (es un componente emocional).
Por ejemplo, el autoconcepto sería pensar en «se me da bien jugar al baloncesto» y, la

autoestima sería «soy buena jugando al baloncesto y esto es bueno».
Autoestima: ¿qué entendemos por autoestima?
Son incontables las definiciones que podemos encontrar de autoestima, aunque todas
giran en torno a una misma idea: es la valoración que cada uno de los seres humanos
tenemos sobre nosotros mismos. Cómo nos vemos y si nos gusta, o no, lo que vemos.
Autoestima = estima de uno mismo
La autoestima consta de tres componentes:
AUTOESTIMA
1 La confianza en uno mismo
2 La visión de uno mismo
3 El amor a uno mismo
Figura 6. Componentes autoestima.

Una buena combinación de estos tres elementos nos permitirá obtener

una autoestima óptima.

Tema 2. Ideas clave
Autoconocimiento y autoestima
El autoconocimiento es la base de la autoestima. Tenemos que tomar conciencia de

nuestras capacidades pero también de los límites, en relación con nosotros mismos y
con los demás.
La herramienta conocida como «ventana de Johari» es un instrumento de

autoconocimiento muy útil para trabajar la autoestima.
Conozco Desconozco
Lo que los demás conocen Parte libre Parte ciega
Lo que los demás desconocen Parte oculta Parte desconocida
Tabla 1. Ventana de Johari
Es un sistema que ayuda a ver cómo se procesa la información y cómo varía la

percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.
Cuadrantes:
 Parte libre: es la parte que exponemos a los demás. La parte que mostramos
públicamente.
 Parte ciega: es lo que los demás perciben de nosotros que nosotros no vemos. Es
aquello que comunicamos sin darnos cuenta de que lo estamos haciendo.
 Parte oculta: es la parte privada que no mostramos a los demás. Es la parte que
ocultamos por miedo e inseguridad, miedo a la incomprensión o a la falta de
apoyo.
 Parte desconocida: es la parte que ni nosotros ni los demás hemos descubierto

todavía.

Tema 2. Ideas clave
Pide feedback si quieres conocerte mejor a ti mismo/a. En la ventana de Johari se
considera que todo aquello que hace aumentar el área libre (dominio público) mejora
la autoestima.
Para ello:
 Debemos transformar el contenido del área ciega en área libre. Escuchando la
opinión de los demás, tanto positiva como negativa.
 Hemos de transformar el área oculta en área libre. Expresar nuestros
pensamientos y emociones.
 Debemos transformar el área desconocida en área libre (dominio público).
Necesitamos vivir experiencias nuevas, asumir retos.
2.6. La autoestima como clave y valor
L
a autoestima pertenece al mundo de los sentimientos y de las emociones. En
este apartado vamos a hablar de lo que significa tener una autoestima
positiva, y también del desarrollo del término VALOR en referencia a ella.
Tener autoestima (positiva) significa:

 Quererse.
 Cómo uno se ve un individuo.
 Aceptarse.
 Valorarse uno mismo.
 Hacerse respetar.
 Hacer buenas elecciones.
 Superarse.
 Perdonarse.
 Crecer.
 Reconocer la propia capacidad.

Tema 2. Ideas clave
Jorge Bucay (Argentina, 1949), psicoterapeuta, lleva años investigando el
comportamiento y el razonamiento del ser humano. Le debemos el desarrollo del
término VALOR en referencia a la autoestima.
Autoestima como VALOR (cinco letras que definen características de una

buena y sana autoestima)
V. Verdadero: ser personas verdaderas, auténticas. Autoaceptación por ser quien eres.
A. Autonomía: capaces de vivir de acuerdo con sus propias normas y valores.
L. Límites: respetar los límites propios y de los demás.
O. Orgullo: conforme y de acuerdo con quién se es. Orgullo de la persona que se es.
R. Que reciben: recibir y aceptar lo que se nos da.

Tema 2. Ideas clave
Tema 3
La gestión del talento (I):

desarrollo, evaluación del
talento y retención
Índice
Ideas clave 3
3.2. Evaluación del desempeño 4
3.3. ¿Qué, cómo y cuándo evaluar? 8
3.4. Los actores: ¿quiénes participan en el proceso de
evaluación del desempeño? 15
3.5. La valoración del proceso 15
3.6. La entrevista de desempeño 17

3.7. La evaluación del potencial y la matriz 3x3 20
3.8. La evaluación del desempeño y otros procesos
de RR. HH. 25
3.9. Las universidades corporativas 26
3.10. Referencias bibliográficas 27
Ideas clave
E
l desafío actual al que tienen que enfrentarse los departamentos de RR. HH.
y/o gestión del talento de las empresas es lograr identificar y mantener el
talento de sus empleados.
¿Cómo están actuando las principales compañías? Estableciendo planes de

desarrollo, potenciando el desempeño y el rendimiento de todos los miembros de
la organización. En resumen, las empresas tienen que ser capaces de cumplir con las
expectativas de rendimiento que les demanda el mercado y las empresas
competidoras.
La evaluación del desempeño constituye una función estratégica básica de la

organización, influye sobre los ascensos, promociones, demociones, despidos,
contrataciones, cambios organizativos, traslados, etc. Y además se relaciona con
otras áreas estratégicas como formación y desarrollo, reclutamiento y selección,
retribución y beneficios.
El hecho de invertir en estas áreas hace que se haga viable el crecimiento de la

empresa y su camino al éxito. Grandes empresas como General Electric, por ejemplo,
dedicaban el 60 % de su tiempo al desarrollo del equipo.
¿Qué cambios se van a producir en nuestra empresa durante los próximos años?
¿Cómo vamos a cubrir los puestos de las personas que se jubilan? ¿Cómo vamos a
cubrir y adaptar nuestra empresa a los nuevos puestos que demande el mercado?

3
Tema 3. Ideas clave
Si fuerais los propietarios de una empresa, ¿querríais evaluar el trabajo de vuestros
empleados? Si la respuesta es sí, ¿por qué? ¿Qué evaluaríais? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Qué beneficios o ventajas obtendríais? ¿Qué inconvenientes?
Las respuestas a estas preguntas las iremos desarrollando a lo largo de este tema, en el
que además de lo anterior, los objetivos de aprendizaje que se pretenden conseguir son:
 Saber realizar un adecuado proceso de evaluación del desempeño de los

trabajadores.
RR. HH. actuales.
 Ser capaces de tomar decisiones objetivas basadas en datos y herramientas.
 Saber valorar el establecimiento de unos buenos objetivos y las acciones para
alcanzarlos.
 Aprender a identificar el talento en la empresa y actuar conforme a él.
3.2. Evaluación del desempeño
A
ntes de comenzar a explicar el tema, hazte las siguientes preguntas: si
fueras el director o la directora una empresa, ¿evaluarías el desempeño
de tus trabajadores? ¿Por qué? ¿Qué evaluarías? ¿Te preocuparías por
«recompensar» un buen desempeño y «mejorar» un mal desempeño?
¿Qué es el desempeño?
Se denomina desempeño al grado de consecución respecto a un fin esperado.
Desempeño es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el cumplimiento

de sus funciones y el desarrollo de las actividades de un trabajador conforme a los
estándares y objetivos deseados por la empresa para la que trabaja.

4
Tema 3. Ideas clave
Está formado por los conocimientos y habilidades que posee el trabajador en la
ejecución de sus tareas (competencias), así como por sus resultados alcanzados. Por
lo tanto, no es resultado que produce un empleado.
¿Qué es el sistema de evaluación del desempeño?
El sistema de evaluación del desempeño es un proceso por el cual una

compañía mide o evalúa el rendimiento y el aporte de un empleado a la
misma.
Es un proceso que evalúa de forma cuantitativa y cualitativa el grado de eficacia de

las personas a la hora de conseguir sus objetivos y sus logros, siempre de acuerdo a
los objetivos estratégicos de la organización.
El objetivo general de la evaluación del desempeño es conseguir una mejora en el

funcionamiento de la organización (tanto a nivel grupal como a nivel individual) ya
que mide los avances realizados conforme a la consecución de los objetivos de la
empresa, mediante la planificación, la implantación, el sistema de seguimiento de
objetivos y la revisión y evaluación organizativa. Es conseguir evaluar la forma en que
el trabajador desempeña sus tareas en pos de conseguir mayor productividad y
calidad.
Es un sistema para evaluar y conocer la información respecto a qué se quiere

conseguir (objetivos) y cómo lograrlo (competencias).
¿Qué ventajas aporta un sistema de evaluación del desempeño?

Este sistema:
 Permite conocer qué actividades se realizan en la empresa y cómo se realizan.

5
Tema 3. Ideas clave
 Permite tomar medidas para mejorar la eficacia y eficiencia de las personas en la
empresa.
 Permite realizar la toma de decisiones sobre promociones, demociones, traslados
y retribuciones de manera más objetiva.
 Clarifica a los empleados qué es preciso hacer (qué objetivos tienen) y cómo se
deben hacer (qué competencias son necesarias). Por lo tanto, hace que todos los
empleados sepan y entiendan qué se espera de ellos en su puesto de trabajo.
 Orienta a todos los empleados hacia la consecución de objetivos estratégicos de
la organización.
 Fomenta la comunicación entre el responsable y su equipo, ya que será este quien
tenga que dar feedback sobre el desempeño a cada miembro del equipo de
manera individual.
 Aporta valor a la compañía promoviendo el desarrollo de habilidades y
competencias para mejorar el desempeño.
 Da las claves a las áreas de desarrollo y formación para saber qué tipo de
necesidades existen en la empresa.
 Da las claves al área de selección para saber qué competencias son necesarias para
la organización.
 Permite elaborar un sistema retributivo más objetivo y justo. Basado en
evidencias.
 Permite identificar el talento que tenemos en nuestra compañía, desarrollarlo y
retenerlo.
¿Qué desventajas o inconvenientes aporta este modelo?
En cierto modo, son pocos los inconvenientes de implantar un sistema de evaluación

del desempeño en las organizaciones, pero si tuviéramos que remarcar alguno:
 Necesita el apoyo firme de la dirección: si no se apoya el procedimiento desde la

dirección de la organización puede no ser tomado como un proceso serio. Por
ejemplo, tener una evaluación muy negativa y no tener ninguna consecuencia o en el
sentido inverso, tener una evaluación muy positiva y no tener tampoco ninguna
consecuencia.

6
Tema 3. Ideas clave
 Conlleva un gasto de tiempo y dinero importante, ya que los empleados pueden ser
reticentes a la evaluación.
 Puede generar expectativas erróneas respecto a lo que el trabajador cree que ha
aportado y el resultado final de su desempeño.
¿Por qué es importante evaluar?
Además de todas las ventajas anteriores que aporta este modelo, se evalúa a los
empleados por cuatro razones fundamentales:
 Detectar posibilidades de desarrollo mediante la creación de planes de carrera y
sucesión.
 Detectar necesidades de formación.
 Recompensar de manera justa y equitativa a todos los empleados.
 Potenciar aquello en lo que se destaca y compensar las carencias. Todo lo que se
mide, se potencia.
Una de las metas finales del proceso de evaluación del desempeño es la de establecer
metas y planes de desarrollo para conseguir ser una empresa más competitiva y
mejorar la calidad de los procesos y de los trabajos de sus empleados.

7
Tema 3. Ideas clave
3.3. ¿Qué, cómo y cuándo evaluar?
¿ Qué es lo que queremos saber al realizar un proceso de evaluación del

desempeño? ¿Qué vamos a evaluar?
1 Competencias
1 Contribución ¿QUÉ? 1 Compromiso/cliente
Figura 1. ¿Qué evaluar?
La contribución: ¿qué consigue el empleado?
La contribución del empleado a la empresa y al puesto de trabajo. Es decir, ¿los

empleados están alcanzando los objetivos propuestos por sus responsables? ¿Los
objetivos que están consiguiendo están alineados con los objetivos estratégicos de la
compañía?
Este establecimiento de objetivos se denomina gestión por objetivos y es un proceso

que tiene relación directa con la evaluación del desempeño y la gestión por
competencias, ya que es el proceso por el cual los responsables y su equipo
establecen los objetivos que van a marcar la evaluación del desempeño.
El creador de este proceso de gestión de objetivos fue el austriaco Peter F. Drucker

en 1954.
Su característica principal es que los objetivos se van estableciendo en cascada, desde

el punto más alto de la organización hasta el más bajo. Así, a partir de los objetivos
generales de los mandos directivos se van estableciendo objetivos específicos para
cada nivel, unidad organizativa o departamento.

8
Tema 3. Ideas clave
Esto permite que los objetivos de toda la compañía estén alineados y partan de unas
bases comunes.
¿Cómo se van estableciendo los objetivos?
Los participantes del proceso siempre son un superior y el empleado con el que tenga
relación directa (para el establecimiento de los objetivos que surjan directamente de
la presidencia, se deberán fijar entre presidente y directores generales).
El proceso puede resumirse en cuatro pasos:
DEFINICIÓN DE DESARROLLO DE R EV I S Í ON EVALUACIÓN

OBJETIVOS PLANES DE ACCIÓN PER I ÓD I CA GLOBAL
PA S O 1
En es te paso, los superiores transmi ten a sus equi pos las premisas básicas es tablecidas por la
di rección y conforme a s us propios objetivos va n marcando los de s us subordinados directos.
PA S O 2
En es ta fase se prepa ran las ta reas que se van a lleva r a cabo para consegui r los objeti vos
ma rcados previamente. Pa ra ello, se es tablecen los recursos necesarios que se van a utili zar y el
l ími te temporal para ca da tarea.
PA S O 3
Se realiza una revisión peri ódi ca pa ra evalua r el es tado de las ta reas anteri ores y determi nar si
se es tán realizando de manera correcta, si ha y que modifi ca r algún objeti vo o alguna ta rea para
a l canzarlo, etc.
PA S O 4
En esta últi ma fase se evalúa la consecuci ón de los objeti vos y planes de a cción de manera
gl obal. Se preparan l os del a ño nuevo en base a l os resultados encontrados.
Figura 2. Establecimiento de objetivos.

9
Tema 3. Ideas clave
A la hora de definir los objetivos hay que tener en cuenta la técnica conocida como
S.M.A.R.T (en inglés) o M.A.R.T.E (en español). Esta técnica permite recordar las
características que deben tener todos los objetivos:
 S (specific). Específicos: cada objetivo debe estar definido con el máximo detalle y la
máxima concreción. Ayuda definir comportamientos para cada objetivo.
 M (measurable). Medibles: el objetivo debe poder ser medible con criterios
cualitativos. Por ejemplo: duración de reuniones, número de intervenciones, número
de mejoras, etc.
 A (achievable). Alcanzables: tienen que ser objetivos realistas que se puedan
conseguir en un tiempo limitado. Hay que tener en cuenta las circunstancias de cada
uno y sus habilidades y competencias.
 R (result-oriented). Orientado a resultados y retadores: el objetivo tiene que estar
planteado en función y en relación con el resultado que se quiere conseguir. Y debe
ser un objetivo que suponga un reto, una motivación conseguirlo.
 T (time-limited). Limitado en el tiempo: el objetivo debe de tener una fecha de inicio
y una fecha de fin, no puede ser un objetivo que se pretende conseguir en un tiempo
ilimitado.
M.A.R.T.E = Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales, Específicos.
2. Las competencias: ¿cómo consigue el empleado sus objetivos?
Otro aspecto que nos interesa evaluar es qué competencias tiene el empleado, qué
competencias no tiene y qué competencias hacen falta para el puesto de trabajo.
¿Qué son las competencias?

El origen del término competencia se atribuye al psicólogo David McClelland, y a

partir de él se realizaron varias versiones del concepto. Una de las más aceptadas la
realizó Boyatzis (1982), quien propuso como definición la siguiente «las
competencias son las características subyacentes en una persona que están

10
Tema 3. Ideas clave
causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su
actividad profesional».
Tomando como referencia la definición de Boyatzis podemos decir que las

competencias son el conjunto de habilidades, destrezas y capacidades que tienen
relación causal con el éxito en la realización de funciones y tareas, y que esta
relación se puede extrapolar a una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Se
demuestran a través de comportamientos observables y son medibles.
Hemos comentado que un aspecto importante de llevar a cabo un proceso de

evaluación del desempeño es que «todo lo que se mide se potencia» y, por ello, es
importante desde el punto de vista empresarial poder medir el grado de desarrollo
de cada competencia en cada empleado de la empresa. Con esta medición se podrá
seleccionar, formar, desarrollar e incluso retribuir el talento de cada empleado.
En la evaluación del desempeño se evalúan diferentes tipos de competencias:
 Competencias genéricas o transversales: capacidad de organización, de planificación,

de síntesis, comunicación oral y escrita, creatividad, adaptación, trabajo en equipo,
mejora continua, flexibilidad, etc.
 Competencias específicas/técnicas: dependiendo de cada departamento o unidad
organizativa serán las específicas para desarrollar de manera satisfactoria un puesto
de trabajo dentro de esa unidad. Por ejemplo, orientación al cliente toma de
decisiones en la unidad de administración.
3. El compromiso: ¿qué queremos conseguir o potenciar?

El compromiso, es un aspecto que pocas empresas evalúan y que muchas veces

resulta clave en las organizaciones.

11
Tema 3. Ideas clave
La importancia del compromiso en el mundo laboral:
https://elpais.com/diario/2007/10/07/negocio/1191762867_850215.html
El compromiso, se refiere a la identificación del empleado con la empresa, la

«lealtad» de los empleados, o lo que en el tema anterior denominamos employer
branding.
¿Cómo realizamos el proceso de evaluación?
El sistema habitual de evaluación de desempeño se conoce con el nombre de

evaluación 360º, feedback 360º o evaluación multifuente.
Jefe funcional
Jefe jerárquico
Compañeros
AUTOEVALUACIÓN
Compañeros
Clientes/
proveedores
Equipo
Figura 3. Feedback 360º.
En este proceso, los actores que intervienen en la evaluación de un empleado son

todos aquellos con los que haya tenido relación laboral directa (por eso se denomina
360º). Él mismo, su jefe directo —ya sea jerárquico o funcional—, su equipo si tiene,
sus compañeros y sus clientes o proveedores, tanto internos como externos.
Una vez finalizado el ciclo y consolidados los resultados de la evaluación de cada

actor, la evaluación vuelve al jefe jerárquico, quien determina la evaluación final.

12
Tema 3. Ideas clave
En algunas empresas, para aportar mayor objetividad al proceso, se desarrollan las
llamadas «mesas de talento o calibración». Estas consisten en reuniones entre los
principales evaluadores jerárquicos de los departamentos correspondientes a cada
empleado, en las que se comentan las evaluaciones conseguidas y se trata de
justificar aquellas que hayan resultado conflictivas por algún motivo para que puedan
ser consensuadas.
Estas mesas de talento dotan de mayor objetividad, rigor y transparencia a todo el

proceso de evaluación del desempeño.
¿Cuándo realizamos el proceso de evaluación?
Esta evaluación se puede realizar en cualquier momento del año, aunque lo habitual
es que se realice una o dos veces como mucho a lo largo de él (una evaluación
semestral suele ser lo más común, ya que permite realizar un seguimiento de los
objetivos y tareas antes de que finalice el año).
También se pueden realizar varias evaluaciones parciales a lo largo del año y una final
global. Depende de lo que busque la empresa.
Hay que tener en cuenta que no resulta justo evaluar con las mismas condiciones y
de igual modo a una persona recién llegada al puesto que a una persona que lleva
años o meses, por lo que en este proceso hay que contar con una temporalidad que
puede dividirse en dos fases:
 Fase de incorporación al puesto. Recién llegado: esta fase dura entre 0 y 6 meses. En
esta fase se pueden evaluar competencias genéricas o transversales como la

capacidad y rapidez de aprendizaje, la adaptación al equipo y la forma de trabajo, el
compromiso inicial y la adecuación al puesto de trabajo.
 Fase de integración. Esta fase dura entre 6 y 18 meses. En esta fase se pueden
empezar a evaluar el resto de las competencias pero con comportamientos

13
Tema 3. Ideas clave
diferentes, adaptados al tiempo que lleva en la empresa. Se pueden evaluar
competencias como la participación, la capacidad de comunicación, la asunción de
tareas y responsabilidades propias del puesto, así como la identificación con la
estrategia corporativa de la empresa.
Métodos de evaluación
Existen numerosos métodos de evaluación para valorar cada bloque de evaluación y

medir cada factor.
Desde sistemas informatizados en los que una herramienta web te permite realizar
todo el proceso de evaluación y ponderar cada bloque automáticamente hasta
métodos manuales utilizados en empresas pequeñas.
Entre los más habituales destacamos tres:
 Las escalas de puntuación, con valores numéricos en cada factor de evaluación. Por
ejemplo:
Competencia Comportamientos Valor Puntuación

Trabajo en equipo Participa Nunca o casi nunca 0
activamente en el En ocasiones 1
equipo Habitualmente 2
Siempre 4
Tabla 1. Ejemplo de escala de puntuación.
 El método de comparación por pares: es un procedimiento que compara a los

empleados entre sí por grupos de dos en dos de la misma área de trabajo y se puntúa
al que a juicio del evaluador sea mejor respecto a su desempeño.
 El método de investigación de campo: es un método de evaluación basado en

entrevistas en conjunto con el superior jerárquico del evaluado. Las entrevistas son

14
Tema 3. Ideas clave
administradas por profesionales de la evaluación del desempeño y suelen analizarse
hechos y situaciones específicas.
3.4. Los actores: ¿quiénes participan en el proceso

de evaluación del desempeño?
H
abitualmente, el área gestora y responsable del proceso de evaluación de
desempeño en una empresa es el área de RR. HH. o de gestión del talento,
que utiliza sistemas informatizados y técnicas psicométricas.
En este proceso participan:
 Los evaluados: que suele ser todo el colectivo de empleados de la empresa de todas
las categorías; desde directivos, hasta mandos intermedios, técnicos, operarios, etc.
 Los evaluadores: los evaluadores del feedback 360º serán los superiores directos
(jefes jerárquicos y funcionales), los compañeros del área que trabajan día a día con
el evaluado, los clientes y proveedores externos o internos (compañeros de otras
áreas, personas que solicitan un servicio desde fuera de la compañía..., etc.), el equipo
si se es responsable de él y el mismo evaluado con la autoevaluación.
3.5. La valoración del proceso
U
na vez realizado todo el proceso de evaluación del desempeño, todos los
participantes en él recibirán un formulario final o informe de resultados

sobre la evaluación conseguida.

15
Tema 3. Ideas clave
En este formulario, aparecerá toda la información del proceso de evaluación:
 Información del empleado.
 Resultados de los diferentes bloques de evaluación:
• Competencias, objetivos de trabajo, evaluación global.
• Indicadores de puntuaciones conseguidas y deseadas.
 Comparativa con año anterior.
 Áreas de mejora y puntos fuertes.
 Principales logros y contribuciones.
 Comentarios del empleado.
 Comentarios del superior.
 Firmas.
 Plan de desarrollo, que veremos a continuación.
Una vez valorado todo el proceso de evaluación con cada empleado se toman
acciones diferentes, dependiendo de este resultado conseguido. Se realizan planes
de desarrollo individuales para cada empleado.
¿Qué es un plan de desarrollo individual (PDI)?
Es una planificación de los planes de acción acordados entre el responsable y el

trabajador, los planes de formación sugeridos tras el proceso de evaluación, las áreas
de mejora y las áreas potenciales que hay que empoderar.
La elaboración y responsabilidad de estos planes de desarrollo es tanto de la

empresa, quien los gestiona y controla (responsable y RR. HH. o gestión del talento)
como del propio empleado quien decide y actúa sobre ellos.
Como empleados, ¿os gustaría saber si sois valorados por vuestra empresa? ¿Os
aportaría seguridad tener un plan de desarrollo con el que os fijéis en dónde os
encontráis y a dónde queréis llegar en un futuro?

16
Tema 3. Ideas clave
Es muy importante generar este sentimiento de responsabilidad y pertenencia en los
empleados de la organización, ya que conocer su trabajo, lo que se espera de ellos,
el lugar que ocupan dentro de la organización empresarial, etc. es un aspecto clave
para determinar su futuro y su compromiso.
Los planes de desarrollo tienen tres objetivos principales:
 Desarrollar profesionalmente a los empleados para que adquieran mejor las

competencias que requiere y requerirá su puesto de trabajo.
 Planear y ayudar a clarificar el futuro de las personas dentro de la organización.
 Ayudar a mejorar el rendimiento y la productividad de la empresa.
3.6. La entrevista de desempeño
U
na vez que ha finalizado el proceso de evaluación global y se han
obtenido los resultados de desempeño de cada individuo y de la
empresa, se procede a realizar la entrevista de evaluación y la
retroalimentación sobre los resultados con los trabajadores evaluados.
Hay que remarcar la importancia de este paso, ya que se puede estropear todo el
proceso si no hay una comunicación entre superiores y trabajadores, o evaluados y
evaluadores clara y fluida.
Se debe remarcar en toda entrevista de evaluación, que esta no es un método de

control y castigo, sino que es una entrevista de análisis.
De análisis sobre las circunstancias y causas que afectan al desempeño del trabajador
en su puesto de trabajo, de análisis sobre las posibles soluciones que se pueden
proponer y las posibles acciones a llevar a cabo con él.

17
Tema 3. Ideas clave
¿Qué entendemos por entrevista?
¿Qué es una entrevista de desempeño? ¿En qué se diferencia de otras entrevistas?
Una entrevista es un espacio de intercambio de opiniones, ideas, que se realiza entre

al menos dos interlocutores donde uno de ellos adopta un rol que desequilibra la
equidad en la interacción, ya que el que actúa como entrevistador marca las pautas
de la comunicación.
Podemos decir que la entrevista de desempeño es una técnica vinculada al potencial

y al rendimiento esperado del individuo en el puesto de trabajo, y es el proceso
mediante el cual el entrevistador entrega los resultados de la evaluación de
desempeño anual al trabajador.
La entrevista de desempeño es una entrevista en la que el superior y el evaluado

comprueban todos los datos de la evaluación y hacen planes de desarrollo para
corregir las deficiencias y potenciar los puntos fuertes.
Como expone Alles (2005): «la entrevista de evaluación o de devolución de la

evaluación es el momento más importante del proceso».
Establece una total relación entre competencias, desempeño y evaluación.
Competencias
Desempeño
Evaluación
Figura 4. Relación componentes entrevista.

18
Tema 3. Ideas clave
¿Para qué realizar una entrevista de desempeño?
La mayor parte de los directivos tienen claro y ven justo que haya que comunicar los
resultados de la evaluación, pero no ven para qué se tiene que realizar una entrevista.
El objetivo principal de la entrevista es la transmisión al evaluado de su actuación

en términos laborales a lo largo de todo el año, su desempeño, rendimiento y aporte.
Alles (2005) define tres tipos o categorías de entrevista de evaluación de

desempeño:
 Decir y convencer: lo que sería una entrevista de persuasión.

 Decir y escuchar: recopilar información importante.
 De solución de problemas: entre ambos, superiores y evaluados.
Ya que la evaluación de desempeño, por otro, puede dar lugar a tres tipos de
resultados, algunos autores enfatizan otros tres tipos de entrevistas de evaluación:
 Satisfactoria. Merece un ascenso: el objetivo de esta entrevista es realizar un plan de

carrera profesional orientado al desarrollo de las competencias a potenciar.
 Satisfactoria. No merece un ascenso todavía: el objetivo de esta entrevista no es
implicar a la persona en un plan de carrera o de desarrollo enfocado a ascender, sino
mantenerla en un desempeño satisfactorio e intentar encontrar incentivos
importantes para la persona para evitar la desmotivación por el no ascenso. Por
ejemplo, mejorar la conciliación entre la vida laboral y familiar, dar mayor
responsabilidad y autoridad en un equipo de trabajo, etc.
 Insatisfactoria. Debe corregirse: se da cuando los resultados de la evaluación nos
dicen que el desempeño de la persona es insatisfactorio pero se puede corregir. El

objetivo aquí de la entrevista es crear un plan de acción para corregir y mejorar el
rendimiento.

19
Tema 3. Ideas clave
3.7. La evaluación del potencial y la matriz 3x3
A
nteriormente, hemos comentado que una de las ventajas de la evaluación
del desempeño era identificar el talento existente entre los empleados de
nuestra compañía. Una vez identificado este talento, tras los resultados de
la evaluación del desempeño, la elaboración de su PDI, ¿cómo lo
retenemos? Y, sobre todo, ¿cómo lo desarrollamos? Si un mando intermedio o una
persona clave de tu organización tuviera que pedir una excedencia o una baja
¿tendrías identificadas a las personas que podrían sustituirle?
Habíamos dicho que todo lo que se mide, se potencia. ¿Sabemos a qué empleados
podemos potenciar sus competencias? ¿Y qué competencias potenciar de cada uno?
La evaluación del desempeño ayuda a conocer el potencial y el desempeño de cada

individuo en la empresa, y permite planificar acciones futuras y movimientos dentro
de nuestra compañía.
Una de las herramientas que más se utiliza por los profesionales de RR. HH. para
determinar planes de actuación que combina potencial y desempeño es la llamada
matriz 3x3 o 9 box grid.
Se cree que el origen de la 9 box grid tuvo lugar hacia finales de los años 60, y que los
pioneros en implantarla fueron General Electric con el objetivo de aumentar el
potencial de sus empleados.

20
Tema 3. Ideas clave
¿Por qué se utiliza esta matriz de 9 cajas?
 Permite tomar decisiones más objetivas, ya que combina datos totalmente objetivos
y numéricos con una valoración más subjetiva como la de los superiores.
 Evita tomar decisiones de promociones, demociones o cambios en base a la
antigüedad en la compañía, ya que valora otros muchos aspectos y variables que
podrían resultar más importantes.
 Permite comprobar si la persona tiene las habilidades y competencias necesarias
para desempeñar un puesto de mayor rango.
 Facilita la identificación de necesidades de desarrollo y formación.
 Es fácil de aplicar, fácil de entender y muy visual.
Para realizar esta matriz, se clasifica a los empleados en torno a dos variables
individuales:
 El desempeño: el resultado obtenido en el proceso de evaluación de desempeño de

la compañía (normalmente el resultado del feedback 360).
 El potencial: se determina mediante una serie de pruebas y evaluaciones de
competencias que informan sobre cómo sería el desempeño de las personas en
puestos superiores.
De esta combinación surge una matriz de 9 cajas en las que se ubica a las personas
evaluadas.
Lo más usual es que el resultado del cruce entre desempeño y potencial dé lugar a
tres categorías de desempeño y tres de potencial, pero esto variará según las
necesidades de la empresa, pudiendo llegar a convertirse en una matriz de trece o
quince cajas.

21
Tema 3. Ideas clave
Figura 5. Ejemplo de 9 box grid.
Cada empresa nombra de manera diferente a las cajas, en función de lo que quiera
visualizar o representar; la matriz superior solo es un ejemplo.
Cada caja establece un nivel de rendimiento y de potencial característico en el que

ubicaremos a las personas, y en cada una de ellas se marcan unos indicios de
justificación de ubicación de la persona en esa caja y unas acciones a realizar con ella.
Hay tres cajas diferenciales que destacan por ser el grupo de personas a
promocionar, el grupo de personas con potencial y talento. Son los potenciales
empleados de nuestra compañía que están más preparados para realizar tareas de
puestos superiores y a quienes tenemos que preparar para ir realizando un posible

plan de sucesión y carrera.
Son las cajas 1, 2 y 3.

22
Tema 3. Ideas clave
Caja 1: alto potencial y alto desempeño. Son personas preparadas para promocionar
o para asumir roles más altos a corto plazo. Las acciones por realizar aquí se centran
en asegurar la retención e identificar sus motivaciones y expectativas dentro de la
compañía. Son grupos que tienen que tener sucesores ya preparados.
Caja 2: alto potencial y medio desempeño. Son personas que sobrepasan las
expectativas en diferentes roles, funciones o proyectos, pero falta mejorar la
experiencia o las tareas en el puesto actual para alcanzar mejor evaluación en el
desempeño. Las acciones por realizar aquí son retención e identificar sus
motivaciones y expectativas y contar con el apoyo constante de superiores para
potenciar los resultados. Serán promocionables a uno o dos años.
Caja 3: medio potencial y alto desempeño. Aportan mucho a la empresa, pero no

tienen el potencial suficiente para afrontar nuevos retos. Las acciones aquí son
retener, transmitir conocimientos y competencias que necesiten en sus puestos de
trabajo. Serán promocionables a uno o dos años.
Caja 4: alto potencial y bajo desempeño. Son colaboradores que quizá han entrado
hace poco tiempo a la compañía y no han llegado a demostrar su desempeño en el
puesto. Hay que darles tiempo. Las acciones aquí a realizar son comunicación
constante y comprobación de los objetivos de su puesto de trabajo, desarrollo en
competencias dirigidas a su puesto, formación y motivación. Todavía no son
promocionables.
Caja 5: medio potencial y medio desempeño. Cumple lo esperado sin superar las
expectativas. Suele ser el perfil más común de las compañías. Las acciones por
realizar con estas personas están orientadas al entrenamiento en sus áreas de
responsabilidad, feedback continuo, formación técnica y desarrollo del liderazgo, sin

olvidar la motivación. No son promocionables a medio plazo.

23
Tema 3. Ideas clave
Caja 6: bajo potencial y alto desempeño. Son expertos en su puesto de trabajo, pero
no tienen la necesidad de promocionar ni quieren adquirir mayores
responsabilidades. Las acciones destinadas a estas personas, contando con su
consenso podrían ser cambiar de puesto para mejorar en otros aspectos, servir de
guías a las nuevas incorporaciones y transmitir su conocimiento. A ellos, darles
feedback constante, estudiar sus motivaciones y expectativas y adaptarlas a la
empresa. No son promocionables a medio plazo.
Caja 7: bajo potencial y medio desempeño: Cumple con las expectativas a nivel de
rendimiento, pero no tienen potencial para desarrollar puestos superiores. En este
caso es clave que las acciones por realizar con ellos sean de cambio en las actividades
que realiza, fomentar la participación en nuevos proyectos y conseguir un
compromiso para avanzar de su parte. Necesitan entrenamiento a corto plazo. No
son promocionables a largo plazo.
Caja 8: medio potencial y bajo desempeño. No muestran el rendimiento esperado

aunque se nota que tienen potencial para hacerlo. Las acciones aquí van dirigidas a
vigilar y aumentar su motivación, resolver dudas y realizar entrenamiento en
habilidades y competencias para el puesto.
Caja 9: bajo potencial y bajo desempeño. Sitúan al trabajador en una situación

comprometida. Antes de tomar una decisión drástica es importante comprobar la
evolución del empleado, valorar si es posible darle tiempo para observar si hay
avances. En ocasiones mejora si se cambia de puesto de trabajo. Si no es posible hay
que buscar una salida normalizada de la compañía.
¿Quiénes participan en la ubicación de los empleados en las cajas?

Quienes decida la compañía, pero normalmente en este proceso participan los

responsables del proceso mismo (suele ser recursos humanos o gestión del talento)
y el superior directo del empleado.

24
Tema 3. Ideas clave
Cada empleado tiene habilidades y talentos únicos, solo hay que saber localizarlos y
potenciarlos.
3.8. La evaluación del desempeño y otros procesos

de RR. HH.
E
n este apartado, vamos a hablar del proceso de evaluación, que se relaciona
con otros procesos estratégicos del área de RR. HH., como puedes ver en la
figura 6:
Formación y
desarrollo
Compensación
Selección de
personal
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Comunicación
ADPT
Plan de acogida
Figura 6. Evaluación del desempeño y otros procesos.
 ¿Cómo se relaciona con el área de formación y desarrollo? Analizando los objetivos,

redefiniéndolos si hace falta y realizando un plan de acción. Plan de desarrollo
individual, plan de carrera, plan de sucesión, planes de talento y potencial, etc.

25
Tema 3. Ideas clave
 ¿Cómo se relaciona con el plan de acogida y la formación inicial? Enseña a los nuevos
empleados cuáles son los objetivos de la empresa, qué se espera de ellos, cómo se
espera que consigan sus objetivos, cómo serán evaluados, adaptación a su puesto de
trabajo, etc.
 ¿Cómo mejor el proceso de comunicación? Fomenta la relación constante entre los

líderes y sus equipos.
 ¿Cómo influye en la selección de personal? Puede utilizarse para marcar unos

estándares y criterios de selección.
 ¿Cómo se utiliza para el análisis y descripción de puestos de trabajo? Permite analizar

las características del puesto, revisar sus objetivos y estándares de desempeño, así
como las competencias necesarias para desempeñar dichos puestos, etc.
 ¿Cómo influye en el proceso de compensación y retribución? Puede marcarse un

salario variable en función del desempeño alcanzado. El nivel en la carrera
profesional, la cuantía a percibir. Promociones, demociones, traslados, despidos.
La importancia de la estrategia empresarial con diferentes áreas de la
organización:
http://www.equiposytalento.com/tribunas/sql-software/una-gestion-de-
rrhh-alineada-a-la-estrategia-empresarial
3.9. Las universidades corporativas

¿ Qué son las universidades corporativas? Las universidades corporativas son

elementos clave para potenciar el crecimiento de una organización y para
asegurar su sostenibilidad.

26
Tema 3. Ideas clave
Son los centros encargados de gestionar el conocimiento de las compañías, tanto el
conocimiento técnico como el conocimiento del negocio.
Tienen dos ventajas principales:

 La alineación de todos los empleados con los objetivos estratégicos globales de la
compañía.
 La creación de una cultura de trabajo y de aprendizaje común.
3.10. Referencias bibliográficas
Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360º. Barcelona:

Editorial Granica.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: a model for effective performance.

Nueva York: Johm Wiley & Sons.

27
Tema 3. Ideas clave
Tema 4
La gestión del talento (II):

políticas de
compensación y
motivación
Índice
Ideas clave 3
4.2. Los sistemas de recompensa en una compañía 4
4.3. La relación entre motivación y salario 8

4.4. El establecimiento de una política retributiva 9
4.5. Diseño de niveles retributivos y conceptos
asociados: bandas salariales, valoración de puestos 13
4.6. Los cuatro modelos de motivación para gestionar
el talento 15
Ideas clave
¿
En qué se basan los seres humanos para aceptar o rechazar un puesto de
trabajo? ¿Qué factor es importante o determinante para esto? ¿El salario
motiva o desmotiva a los empleados? ¿Cómo puede ayudar a conseguir los
objetivos de una compañía?
Las respuestas a estas preguntas las encontraremos a lo largo de este tema en el que
intentaremos plasmar y explicar la importancia de las recompensas y el
reconocimiento en la motivación de los trabajadores. También daremos con las
claves de los nuevos sistemas retributivos, de cómo mantener una adecuada equidad
interna y competitividad externa con el mercado. Sabremos cómo establecer un
salario adecuado, acorde y justo con los empleados y con la empresa. Y, por último,
pasaremos por las principales teorías de la motivación humana.
 Conocer los principales conceptos de una política retributiva.

 Saber elaborar y gestionar los sistemas de recompensa en una organización y
cómo influyen en la motivación.
 Ser capaces de realizar una banda salarial en base a una valoración de puestos de
trabajo.

3
Tema 4. Ideas Clave
4.2. Los sistemas de recompensa en una compañía
¿
Solo es el salario un sistema de recompensa hoy en día? ¿Qué motiva a las
personas a trabajar en la misma empresa años y años? ¿Qué motiva a las
personas a cambiar de lugar de trabajo y de puesto?
Todas las personas tienen la necesidad de sentirse valoradas en su puesto y

recompensadas por su trabajo. Además, las personas solemos realizar ciertas conductas
porque nos producen una recompensa. Hoy en día, este es un aspecto importante que
ha de tener en cuenta cualquier departamento de RR. HH., ya que las recompensas son
unas potentes mantenedoras del talento y existe cada vez más diversidad de beneficios
y recompensas adecuadas y dirigidas a diferentes necesidades para cada persona. Y es
complicado competir entre empresas en este sentido. Además, motivan a lograr un
mejor desempeño.
¿Qué ventajas tiene implantar un sistema de recompensa organizacional?
 Atraen y retienen el talento.

 Motivan a lograr un mejor desempeño.
 Logran un mejor clima laboral y satisfacción en los empleados.
 Crean mayor sentimiento de pertenencia y de grupo.
 Aumentan el compromiso de las personas en la organización.
 Reducen el absentismo.
¿Qué aspectos son básicos para elaborar e implantar un sistema de recompensas en una
organización?
En primer lugar, el sistema de recompensas tiene que adecuarse a las necesidades reales
de la compañía. Por lo que un trabajo exhaustivo de detección de necesidades será el
primer paso a la hora de elaborar esta política.

4
Tema 4. Ideas Clave
En segundo lugar, es necesaria la implicación de todos los grupos de empleados de
diferentes áreas y sectores para decidir qué incentivos y qué recompensas son las
adecuadas, qué cambios se necesitan y cómo se podrían llevar a cabo.
En tercer lugar, la imparcialidad a la hora de recompensar a los empleados es un aspecto

clave de esta política. La falta de equidad a la hora de recompensar hace que se genere
malestar y disminuya consecuentemente el rendimiento de los empleados.
En cuarto lugar, la claridad a la hora de establecer objetivos y expectativas a cada

empleado por parte de su responsable es fundamental. Es importante que cada uno
conozca sus tareas próximas y lo que se espera de él. Además de la objetividad a la hora
de conocer qué se premia y qué indicadores justifican o no la recompensa.
En quinto lugar, la temporalidad a la hora de recompensar. Hay que reconocer y

recompensar a los empleados en el momento adecuado, por lo que se puede entrenar a
los responsables en la importancia del feedback.
La personalización de las recompensas. Las recompensas deben ser adecuadas a cada

situación y a cada persona. Algunas personas prefieren la recompensa de un viaje, otras
con un reconocimiento público, etc.
El sistema de recompensas debe ser congruente con los objetivos y la organización de la

compañía. Deben adecuarse a la estrategia global y centrar la motivación de los
empleados hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
Por último, la comunicación y la transparencia en todo el proceso deben ser claves.

Comunicar el mensaje y reforzarlo a través de diferentes canales, correo electrónico,
reuniones, conversaciones… Es importante que todos los empleados conozcan cómo

funciona el sistema y puedan plantear dudas, sugerencias y reclamaciones.
Tipos de recompensas: ¿qué tipos de recompensas pueden existir en un sistema de

recompensas?

5
Tema 4. Ideas Clave
Recompensas informales. Son las recompensas que se dan como consecuencia del
desempeño y/o el esfuerzo del trabajador en un momento determinado. Ante un logro
de la persona, se recompensa inmediatamente por parte del responsable o de un
directivo. Si se demora en el tiempo dejan de motivar al trabajador. Son recompensas
directamente adecuadas al logro conseguido.
Recompensas adecuadas a la estrategia organizativa. Son recompensas que se otorgan

por resultados de trabajos que influyen directamente en la organización, como por
ejemplo: conseguir un objetivo de ventas, una posición determinada, etc. Estos
reconocimientos por ejemplo, son «el empleado del mes», «ranquin de los tres mejores
empleados», etc.
Recompensas formales. Son las recompensas desarrolladas por la empresa y recogidas

en el sistema establecido para mantener la motivación de los empleados.
¿Es lo mismo reconocimiento que recompensa?
Normalmente, estos dos conceptos se suelen utilizar de manera indistinta. Pero, ambos,
pueden causar sensaciones y percepciones diferentes en las personas que reciben
recompensas y reconocimientos.
El reconocimiento se refiere a la evaluación de las habilidades y aptitudes que el

empleado utiliza para mejorar su desempeño y la productividad de la organización.
Consecuentemente, suele aumentar la motivación y el compromiso. La recompensa está
más referida al aporte de retribuciones financieras para compensar un correcto
desempeño del empleado.
Se puede usar una u otra en función del objetivo que se desee conseguir en la compañía.
Una breve comparativa:

6
Tema 4. Ideas Clave
Reconocimiento y recompensa
Reconocimiento Recompensa
1. Dirige las funciones del empleado hacia un

1. Reconoce una tarea bien realizada
objetivo ya marcado
2. Es imprevisible 2. Se conoce y es previsible
3. No se planifica 3. Se planifica
4. Provoca motivación intrínseca en el 4. Provoca motivación extrínseca en el

empleado empleado
Figura 1. Comparativa reconocimiento y recompensa.
Para que las recompensas y reconocimientos cumplan su objetivo, deben cumplir las
siguientes características:
 Adecuarse a las personas individuales y a las necesidades del personal.

 Adecuarse a los logros conseguidos.
 Ser concretas y específicas.
 Darse en el tiempo justo.
 Ser equitativas.
RRHH Digital (20 de diciembre del 2016). 10 retos de las políticas retributivas en 2017.
RRHH Digital.
http://www.rrhhdigital.com/secciones/compensacion/121545/10-retos-de-las-politicas-
retributivas-para-2017

7
Tema 4. Ideas Clave
4.3. La relación entre motivación y salario
¿
Es el salario el único factor que motiva a los empleados a realizar su trabajo?
¿Qué prefieres, tener un salario más bajo y trabajar en algo que te gusta o tener
un salario muy alto y no disfrutar de tu trabajo?
¿Qué entendemos por salario?
El salario es la remuneración monetaria percibida por un trabajador por el trabajo que

realiza. El salario influye en la motivación, pero no la determina. No es lo único que
motiva a un trabajador. Aquellos empleados que trabajan con la única motivación salarial
no han creado el factor de compromiso con la empresa ni utilizan todas sus capacidades
para desempeñar bien su trabajo.
Para que el salario motive, tiene que tener tres características básicas:
 Ser acorde a las responsabilidades y tipo de trabajo.

 Ser equitativo internamente y competitivo externamente.
 Estar en la banda salarial adecuada. Un salario bajo esta banda salarial desmotiva, y
un salario sobre esta banda salarial puede motivar a corto plazo, pero cualquier
mínimo cambio puede dar lugar a malentendidos y problemas.
Las empresas hoy en día son muy

conscientes de que el salario necesita
complementos para favorecer el Paredes, S. (25 de septiembre de 2017). El
salario emocional, la clave para la motivación
compromiso y mejorar el rendimiento de
del empleado. ORH Observatorio de RRHH.
sus trabajadores. Es el llamado salario http://www.observatoriorh.com/productividad

emocional, mejores horarios, más calidad /salario-emocional-la-clave-la-motivacion-del-
empleado.html
de vida, mejor conciliación familiar, más
ocio y beneficios.

8
Tema 4. Ideas Clave
4.4. El establecimiento de una política retributiva
E
n el punto anterior hemos definido qué es el salario. En este punto vamos a
ver, entre otras cosas, qué funciones tiene que cumplir el salario.
Orientación estratégica. El salario tiene que ayudar a conseguir los objetivos estratégicos
de la compañía ¿Cómo? Potenciando los resultados de cada individuo.
Competitividad externa. El salario tiene que competir en el mercado de trabajo. Hay que
adecuar las bandas salariales de la organización a las bandas salariales de las principales
empresas competidoras que operan en el mercado. Esto ayuda a atraer y a retener el
mejor talento humano.
Equidad interna. El salario tiene que adecuarse a una correcta valoración de puestos de
trabajo dentro de la propia empresa. Debe valorar las competencias requeridas en cada
puesto y el rendimiento personal. Los salarios deben ser justos entre los miembros de
una organización y retribuir en función de las responsabilidades de cada puesto.
Equilibrio financiero. No debemos olvidar que el salario ha de estar regulado por un

equilibrio interno de la empresa. Sirve para analizar los costes de personal, y analizar la
evolución de la masa salarial.
Desde el punto de vista de RR. HH., la política retributiva de una empresa debe ser
coherente con la estrategia general de la misma. Este sistema salarial es un punto clave
de la dirección de RR. HH., que además se encuentra relacionado con el resto de áreas,
como: selección, evaluación del desempeño, formación…
Anteriormente, habíamos definido el salario como la remuneración monetaria percibida

por un trabajador por el trabajo que realiza. Este es el concepto de salario bruto, que es

9
Tema 4. Ideas Clave
el que percibe el trabajador a cambio de su trabajo, al que hay que descontarle las
retenciones que debe realizar la empresa para realizar el pago de:
 Coste de la seguridad social de cada empleado (el % a aplicar varía según el tipo de
contrato).
 Las retenciones a cuenta del IRPF de cada empleado (el % a aplicar varía entre un 2 y
un 45 % según numerosas circunstancias como: el salario bruto anual, la situación
familiar personal, etc.).
El salario neto, a diferencia del bruto, es el resultado de realizar estos descuentos

anteriores y dividir el salario bruto en 12 o 14 o los meses que dicte la empresa. Es el
salario que veremos ingresado en nuestra cuenta corriente.
Salario bruto
Salario neto IRPF Seguridad social
Figura 2. Salario bruto.
Hay que tener en cuenta también el coste que paga la empresa por cada trabajador
contratado, que es mayor que su salario anual. Por ejemplo, si la empresa Fotógrafos, C.
contrata a José Pedro por 30 000 euros brutos anuales, el coste para la empresa será su
salario bruto anual, más el alta del trabajador (en la seguridad social) que suele ser entre
el 30 y el 38 % de la base de cotización del trabajador.
Coste empresa
Salario bruto Seguridad social
Figura 3. Coste empresa.

10
Tema 4. Ideas Clave
Garantías salariales. El salario está cubierto con unas garantías mínimas legales que
protegen:
 Su cuantía. El salario debe ser como mínimo el SMI (Salario Mínimo Interprofesional)
establecido por el Gobierno todos los años.
 Su percepción. En tiempo y de forma regular. Si surge cualquier retraso o impago,
mediante interés de demora (10 %) y ante la insolvencia por parte de la empresa
mediante el FOGASA (Fondo de Garantía Salarial).
Elementos retributivos. Dentro de la retribución encontramos:
 La retribución fija. Es la parte retributiva que está garantizada por la empresa. Por un
período de tiempo determinado tiene carácter periódico, fijo e independiente de
otras circunstancias. Se determina por el tipo de puesto, la categoría o nivel del puesto
y la competitividad externa. Podemos resumir que la retribución fija es la suma del
salario base, más los complementos salariales. Estos complementos salariales vienen
recogidos en la normativa española (art. 26 del Estatuto de los Trabajadores de 2015)
y son aquellos que se otorgan en función de:
• Las circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador
(complemento de antigüedad / idiomas, títulos o conocimientos específicos).
• El trabajo realizado (cantidad o calidad del trabajo / plus de toxicidad, penosidad,
peligrosidad o semejantes / nocturnidad / festivos / turnicidad/ dependen de la
función/ disponibilidad horaria).
• La situación y resultados de la empresa (gratificación por beneficios / participación
en el capital de la empresa).
 La retribución variable. Es la parte retributiva que viene determinada por

determinadas condiciones. Se fija en función de los objetivos marcados a alcanzar.

Por ejemplo, un comercial que tiene como retribución variable un 40 % en función de
los objetivos alcanzados. Esta parte está determinada por la empresa. Fomenta el
compromiso y la implicación de los empleados, más que la retribución fija.

11
Tema 4. Ideas Clave
 La retribución en especie. O los llamados beneficios sociales. Son una modalidad
retributiva material, a cargo de la empresa, que contribuyen a una mejora de la
situación competitiva en la oferta empresarial. Son compensaciones distintas del
dinero. Son, por ejemplo:
• Transporte de empresa.
• Vales de comida.
• Tique guardería.
• Seguro médico.
• Formación.
• Alquiler de la vivienda.
• Préstamos.
• Ofertas dependiendo del sector empresarial.
En la retribución en especie, los conceptos tienen una fiscalidad más ventajosa tanto para
la empresa como para el empleado, de modo que ambos se benefician de esta
retribución. La combinación de estos conceptos se conoce como compensación total.
Compensación total
Retribución Retribución en
Retribución fija
variable especie
Figura 4. Compensación total.


12
Tema 4. Ideas Clave
Las últimas tendencias en políticas retributivas empresariales hacen mucha referencia a
la llamada retribución emocional o salario emocional, como el grado en el que se siente
retribuido el empleado por su sentido de pertenencia y compromiso con la empresa.
Retos Directivos (2 de octubre de 2014). Los tres sistemas de retribución más

importantes. EAE Business School.
https://retos-directivos.eae.es/los-tres-sistemas-de-retribucion-mas-eficaces/
4.5. Diseño de niveles retributivos y conceptos

asociados: bandas salariales, valoración de puestos
H
emos hablado anteriormente de las funciones que ha de cumplir el
salario, entre ellas la equidad interna, la competitividad externa… que
hace que los empleados normalmente se cuestionen lo siguiente: ¿cuál
es el salario que me corresponde? ¿Es un salario justo? ¿Por qué mis compañeros
ganan más o menos?
Desde el departamento de RR. HH. de la empresa estas preguntas generan incomodidad,

hacen que el sistema retributivo sea percibido como un sistema poco objetivo.
¿Qué haríais si fuerais los responsables de la política retributiva de una empresa? ¿Cómo
intentaríais lograr la equidad interna y la competitividad externa?
Respecto a la equidad interna. Normalmente, a mayor aportación de un empleado a la

empresa, le corresponderá mayor salario. Ahora bien, ¿cómo se mide lo que aporta un
puesto de trabajo a una empresa?
Desde hace años, se realizan las llamadas valoraciones de puestos de trabajo (VPT), que
permiten agrupar los puestos de trabajo en función de lo que aportan a la organización

13
Tema 4. Ideas Clave
y a la consecución de los objetivos de la empresa. Ya que gracias a esta VPT se define el
trabajo a través de la descripción del puesto y la asignación de valor a las habilidades
requeridas para ese puesto. Una vez valorado el puesto, se puede clasificar en categorías
o bandas de puestos de similar nivel.
Esta VPT, consecuentemente, da lugar al establecimiento de las bandas salariales, que

normalmente agrupan los puestos por niveles retributivos. Por ejemplo, del puesto 1 al
9 estarán todos los puestos con un rango salarial de 21 000 a 25 000 euros.
Gracias al establecimiento de estas bandas, sabremos si hacemos una excepción al ubicar
algún puesto por encima o por debajo que pueda dar lugar a una falta de equidad
interna.
Ahora bien, ya sabemos cómo poder mantener o generar una equidad interna en nuestra
empresa. ¿Qué hacemos con la competitividad externa?
Si nuestros empleados perciben que cobran menos que en empresas de la

competencia, seguramente disminuirá su compromiso, y no seremos capaces de
atraer ni retener el talento. Con lo cual, para lograr este balance, normalmente,
las empresas realizan estudios de mercado laboral para comparar salarios y
adecuarse al precio en el momento.

14
Tema 4. Ideas Clave
4.6. Los cuatro modelos de motivación para
gestionar el talento
P
otenciar y mejorar el desempeño es algo que hemos venido tratando a lo
largo de estos dos últimos temas. Para garantizar un buen desempeño es
clave que:
 Los trabajadores tengan totalmente claras sus funciones, los procedimientos a seguir
y los objetivos que tienen que cumplir.
 Los trabajadores deben tener bien claro qué es lo que ellos pueden esperar de sus
superiores. Cómo comunicarse con ellos, cómo hacer llegar sugerencias o consultas,
cómo pueden conseguir desarrollarse, crecer, cambiar de puesto, etc.
 Estén diseñados unos claros mecanismos y técnicas de seguimiento. Para llevar un
control sobre el desempeño individual de cada persona y global de la compañía, no
esperar al final.
 Se logre conseguir un buen clima laboral.
 Se tengan buenos programas de formación y desarrollo, con indicadores de calidad e
indicadores de retorno de la inversión.
 Se produzca un reconocimiento del empleado, tanto individual como público.
 Se promueva la igualdad de trato.
En todo este proceso, la motivación es un aspecto fundamental para obtener los

resultados esperados.
¿Qué es la motivación?
¿Es un sentimiento? ¿Una forma de pensar? ¿Un sentido de lucha? ¿Una necesidad de
algo? ¿Es un impulso o conjunto de impulsos? ¿Qué causa la conducta? ¿Por qué la
conducta varía en su intensidad?

15
Tema 4. Ideas Clave
La motivación es un proceso psicológico dinámico e interno que hace referencia al deseo
de cubrir una necesidad. Es un impulso que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito
de alcanzar ciertas metas. Y es un conjunto de necesidades, intereses, pensamientos,
propósitos que hacen que las personas actúen de determinadas formas.
Este comportamiento tiene un grado de voluntariedad que se dirige hacia un propósito

personal más o menos internalizado.
Los procesos que dirigen la conducta surgen de la fuerza del individuo y del ambiente
externo.
Los motivos son necesidades, cogniciones y emociones internas, que predisponen a los
comportamientos sobre todo de acercamiento y evitación, y externas, que son
incentivos ambientales que atraen o repelen al individuo y que determinan que este
comprometa o no su conducta.
Un breve análisis de la conducta humana. Ante un estímulo interno o externo, se origina

una necesidad que puede ser fisiológica (sed, hambre, alivio del dolor...) o psicológica
(autodeterminación, logro).
Las necesidades fisiológicas involucran sistemas biológicos (hormonas, circuitos

neuronales…) y cuando no se satisfacen originan emergencias que amenazan la vida y no
permiten actuar. Cuando se satisfacen, su prioridad sobre la conciencia se desvanece y
dichas necesidades se relegan durante un tiempo permitiendo abrir los campos de
actuación.
Ante esta necesidad, la persona pone en marcha diferentes comportamientos para

satisfacerla. Si logra satisfacer la necesidad, esto se convierte en un incentivo y se

produce satisfacción. Si no lo logra se produce la frustración y se activan diferentes
mecanismos de defensa.

16
Tema 4. Ideas Clave
Los cuatro modelos de motivación para gestionar el talento
Teorías motivacionales que están involucradas con el rendimiento y el desempeño

laboral son:
Teoría de las necesidades de Maslow
Creatividad.
Deseo de
trascender,
Necesidades de autorrealización
desarrollo
personal
Reconocimiento, prestigio,
autovaloración,
Necesidades de estima
satisfacción por el trabajo
realizado
Relaciones sociales, amistad,

pertenencia a un grupo, familia, Necesidades sociales
manifestar y recibir afecto
Tendencia a la conservación, frente a

Necesidades de
situaciones de peligro. Deseo de seguridad,
estabilidad (economía), ausencia de dolor, seguridad
orden, protección
Necesidades
Comida, bebida, ropa, refugio, descanso
fisiológicas
Figura 5. Pirámide de Maslow.
Dentro de esta estructura, las primeras necesidades que han de ser cubiertas son las
fisiológicas. Una vez que se cubren las necesidades de los niveles más bajos se abren las
necesidades del siguiente nivel, las cuales serán la próxima meta de satisfacción.

17
Tema 4. Ideas Clave
Por ejemplo, cuando alguien tiene hambre lo normal es que su principal motivación sea
la de conseguir alimentos, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá
de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar amor y
reconocimiento, etc.
Según esta teoría, no se puede pasar al nivel siguiente superior si no están satisfechas las
necesidades anteriores.
La jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán más motivadas por lo que
buscan que por lo que ya tienen.
Teoría de los factores motivadores e higiénicos de Herzberg
Herzberg diferenció dos tipos de motivadores / factores
Factores higiénicos Factores motivadores
Se enfocan en el contexto de Se refieren al contenido del cargo, a las

trabajo. No causan satisfacción, tareas y deberes relacionados con él. Son
pero pueden ayudar a reducir la los factores motivacionales que producen
insatisfacción en el trabajo. efecto duradero de satisfacción y aumento
de productividad.
- Salario y beneficios
- Relaciones con compañeros y - Ascensos
jefes - Libertad de decidir cómo realizar un
- Ambiente físico trabajo
- Seguridad laboral - Reconocimientos
- Respeto
Figura 6. Factores motivadores / higiénicos.

Frederick Herzberg desarrolló una teoría específica para explicar la motivación de los
trabajadores en la empresa llamada teoría de los dos factores.

18
Tema 4. Ideas Clave
Se basaba en que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, es decir, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía
bien o cuando se sentía mal.
Herzberg realizó un estudio entre doscientos técnicos y administrativos en una

compañía, a los cuales se le sometió a un cuestionario semiestructurado en el que se les
hacían tres preguntas relacionadas con sus trabajos y consecuencias. Con las respuestas
obtenidas desarrolló lo siguiente:
Hechos objetivos. Las respuestas a la primera pregunta fueron del tipo: reconocimiento
de mi trabajo, logros, promociones, cambios en el salario, relaciones con el resto del
personal, condiciones físicas de trabajo, vida personal, etc.
Factores de segundo nivel. Las respuestas a la segunda pregunta tenían relación con las
actitudes y sentimientos de los trabajadores: sentimientos de éxito en el trabajo, de
autorrealización, de seguridad, de creatividad, etc. Los efectos de estos sentimientos o
factores fueron: cambios en la cantidad o calidad de trabajo, vinculación con el trabajo y
la empresa o abandono de ellos, salud mental, relaciones interpersonales y cambios de
actitud.
Al relacionar los factores del primer nivel (hechos) con los del segundo nivel (actitudes)
encontró que la ausencia de una serie de factores del primer nivel causaban una serie de
actitudes de insatisfacción en el trabajo, pero, y esto fue lo fundamental en su estudio,
la presencia de estos mismos factores no causaba satisfacción en el trabajo, de lo que se
dedujo el principio básico de su teoría: «El hecho de que yo no esté insatisfecho no quiere
decir que esté satisfecho».
Los factores higiénicos están presentes en un porcentaje muy alto para que la persona
pueda desarrollarse de manera normal, pero no producen satisfacción en sí mismos.
Los factores motivadores son en un alto porcentaje aquellos que realmente estimulan a
la persona y la motivan. Si no están producen insatisfacción, pero en menor grado que

19
Tema 4. Ideas Clave
los factores higiénicos. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las
actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña. La
insatisfacción en el cargo es función del contexto.
¿Cómo motivarías a tus empleados? Para proporcionar motivación en el trabajo,

Herzberg propone «el enriquecimiento de tareas», que consiste en la sustitución de
tareas más simples y elementales del puesto por tareas más complejas que ofrezcan
condiciones de desafío y satisfacción personal. Los consejos de Herzberg para este
enriquecimiento son:
 Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo.

 Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma.
 Mayor autoridad y mayor libertad.
 Informar al trabajador sobre los resultados mensuales.
 Reparto de tareas nuevas y más difíciles.
 Asignación de tareas especiales que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
Relación Maslow-Herzberg
Maslow Herzberg
Necesidades de
Factores
autorrealización
motivadores
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Factores
Necesidades de seguridad higiénicos
Necesidades fisiológicas
Figura 7. Comparación Maslow-Herzberg.

20
Tema 4. Ideas Clave
Teoría de la equidad de J. S. Adams
La premisa básica en la que se apoya la teoría es el sentimiento de equidad que tiene el

trabajador, es decir, lo que él cree que debe ser la relación entre lo que aporta a la
empresa y lo que recibe de esta.
Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos

aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razón entre los inputs o
contribuciones y las compensaciones recibidas.
Se da un proceso de comparación social. La persona compara la razón de sus

atribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas (compañeros).
De este proceso resulta
Una percepción de equidad si el Una percepción de falta de equidad

individuo considera que las dos si las dos razones son percibidas
razones son iguales como claramente diferentes
Figura 8. Resultados de la teoría de la equidad.
Si la persona estima que aporta más a la empresa de lo que la empresa le está dando, se
provocará frustración y desmotivación. Consecuentemente, bajará su rendimiento y su
comportamiento se dirigirá a eliminar las desigualdades percibidas.
Figura 9. Equidad.

21
Tema 4. Ideas Clave
Teoría de las expectativas de Vroom
En esta teoría, la motivación del trabajador se basa en dos pilares
La intensidad con la que se y La probabilidad que existe

desea alcanzar un objetivo de alcanzarlo
Figura 10. Pilares de la teoría de Vroom.
Esta teoría incluye tres elementos o variables:
Expectativa. Relación entre el esfuerzo y el desempeño y se refiere a la probabilidad

percibida por el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo le
permitirá alcanzar un nivel de desempeño deseado.
Fuerza. Relación entre el desempeño y la recompensa, el grado en que el individuo cree

que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
Valencia. Es lo atractivo que puede resultar la recompensa. El grado de importancia que

se concede a determinado objetivo en relación con otros objetivos. Puede tomar valores
comprendidos entre -1 y +1, es decir, desde un desprecio absoluto del objeto, hasta un
inmenso deseo del mismo.
La teoría X e Y de McGregor
Son dos teorías contrarias. La teoría X se basa en que los superiores creen que los
empleados solo trabajan bajo amenazas y presiones. Por lo que las principales
motivaciones son externas y económicas. La teoría Y se basa en que los superiores creen
que los trabajadores necesitan trabajar.

22
Tema 4. Ideas Clave
Tema 5
La desvinculación de los
empleados
Índice
Ideas clave 3
5.2. Tipos de desvinculación y causas 4
5.3. Proceso de desvinculación en la empresa 7
5.4. La entrevista de despido / desvinculación 8
5.5. La gestión emocional 10
Ideas clave
E
n temas anteriores abordamos las fases del ciclo de vida del trabajador en
la empresa. La última fase es la desvinculación. Es la salida del trabajador
de la empresa por diferentes motivos y causas.
Una gran parte de nuestra vida personal está condicionada completamente por
nuestra situación laboral. En nuestro entorno de trabajo pasamos más horas al día de
las que pasamos en nuestras casas. De ahí la importancia y la responsabilidad que
tiene un departamento de RR. HH. de realizar de manera correcta las
desvinculaciones en sus empresas. Son personas y sus vidas son las que están
saliendo de la organización, no son números ni KPI.
Los efectos emocionales y psicológicos que puede ocasionar una desvinculación, a

menos que sea por causas voluntarias, suelen ser negativos. Por lo que es un tema a
tratar con mucho cuidado. Numerosos estudios indican que genera sentimientos de
baja autoestima, y hace pasar a las personas por un proceso de «duelo», ya que es
una ruptura con su etapa/vida pasada.
A lo largo de este tema veremos qué causas ocasionan una desvinculación, qué
efectos tiene para la empresa y para las personas, qué feedback es el adecuado dar
en la entrevista de desvinculación, etc.

3
Tema 5. Ideas clave
 Conocer las causas que motivan las desvinculaciones y sus consecuencias.

 Saber elaborar y llevar a cabo una entrevista de desvinculación.
 Conocer otras alternativas al proceso de desvinculación y saber ponerlas en
marcha en el momento adecuado.
5.2. Tipos de desvinculación y causas
¿
Alguna vez has sido desvinculado o despedido de una empresa? Si ha sido así,
¿cómo ha sido el proceso?, ¿cómo ha sido el trato humano? Si no ha sido así y
fueras del departamento de RR. HH., ¿cómo realizarías el proceso?, ¿por qué
tomarías esta decisión? Si no ha sido así y tú mismo has dejado el trabajo, ¿por qué ha
sido?, ¿por qué la gente abandona sus empleos?
La revista de negocios HBR (Harvard Business Review) lanzó esta investigación y sacó sus
conclusiones en un artículo «Why People Quit Their Jobs» («¿Por qué las personas
renuncian a sus trabajos?»). Existen numerosas causas por las que se produce la
desvinculación de las empresas y en este tema intentaremos explicar las principales.
Por finalización del contrato. Se puede extinguir la relación laboral por la simple llegada
de la fecha fin del contrato. Esto es muy habitual en los contratos temporales como
contratos de obra o servicio, en los que la relación laboral finaliza al finalizar la obra que
dio lugar a la contratación, o los contratos de acumulación de tareas o formativos.
Por las causas de desvinculación que aparecen reflejadas en el contrato. La relación

laboral se puede extinguir por alguna de las causas de finalización que vienen reflejadas
en el contrato laboral.

4
Tema 5. Ideas clave
Por mutuo acuerdo entre las partes. El fin de la relación laboral se produce de manera
voluntaria por la llegada a un consenso de ambas partes. Estableciendo la fecha de fin,
la forma de desvinculación, la posible indemnización, etc.
Por muerte, jubilación o causa de incapacidad del trabajador. Cualquiera de estas

causas pone fin a la relación laboral.
Por causas objetivas de despido. Ponen fin a la relación laboral alguna de las siguientes
causas recogidas en la legislación laboral, ya que afectan al trabajador y al empresario:
 Absentismo laboral.
 Faltas continuadas e injustificadas.
 Baja productividad.
 Amortización del puesto de trabajo.
Por causas involuntarias. La existencia de hechos imprevistos como desastres

medioambientales, cambios en la situación económica social y política del país, etc.
Por cambios en la coherencia de los valores entre la empresa y el trabajador. Cuando

el trabajador no ve coherencia entre sus valores personales y los valores que tiene la
empresa en la que trabaja, puede existir desmotivación y falta de interés en llegar a
cumplir los objetivos, por lo que puede producirse la desvinculación.
Conflictos. La extinción laboral puede darse por los conflictos que se crean en las
organizaciones entre grupos sociales. El mal clima laboral o mal ambiente laboral es una
causa principal que puede provocar desvinculación.
Renuncia o dimisión del trabajador. La relación laboral se extingue por razón única y
exclusiva del trabajador.
Dentro de las causas asociadas al trabajador se encuentran las causas emocionales o

psicológicas que afectan en este sentido. En un reciente artículo de investigación se

5
Tema 5. Ideas clave
señaló que una de las causas principales por las que los empleados dejaban sus puestos
de trabajo eran sus jefes. Las relaciones personales siempre influyen en la toma de
decisiones y una relación conflictiva o simplemente discordante con los responsables es
una causa de desvinculación clave.
Proexpansión (14 de septiembre de 2015). Los empleados dejan a los jefes, no a las
empresas. Proexpansión.
http://proexpansion.com/es/articulos_oe/585-los-empleados-dejan-a-los-jefes-no-a-
las-empresas
En este proceso psicológico entran en juego una serie de etapas por las que pasamos
todos dentro de nuestra vida laboral en la empresa, como:
1. La etapa de ilusión al entrar en la empresa. Cargada de expectativas y ganas de

demostrar valía y realizar proyectos.
2. La propia etapa de cambio personal que se da en todas las personas. Cambio en las
circunstancias, su familia, su visión y objetivos, sus relaciones, etc.
3. La desmotivación que puede darse al no ver cumplidas sus expectativas.
4. La desmotivación que continúa al no ver su encaje personal en la empresa.
¿Dónde puede encontrarse el origen y, por tanto, la posible solución a estas causas de
desvinculación?
En el proceso de selección de personal es donde más puede producirse el error de

incorporar a personas a la empresa que no están alineadas con los valores de la misma.
Una combinación entre selección por competencias y una medición del compromiso y la
coherencia con los objetivos personales y empresariales son la clave para minimizar las
desvinculaciones.
Ocurre lo mismo en los procesos por los que pasa el ciclo de vida del empleado: desde
una formación personalizada que motive al trabajador hasta una evaluación del

6
Tema 5. Ideas clave
desempeño de marcado carácter objetivo, un responsable con capacidades de liderazgo
que delegue y deje crecer al personal y una comunicación fluida y constante que genere
confianza también reducen las desvinculaciones.
Tendencias 21 (24 de junio de 2013). Los empleados no renuncian a su trabajo,
renuncian a sus jefes. Tendencias 21.
http://www.tendencias21.net/Los-empleados-no-renuncian-a-su-trabajo-renuncian-a-
sus-jefes_a20153.html
Tipos de desvinculación. Con las causas anteriores, podemos categorizar las

desvinculaciones en:
Tipos de desvinculación
Voluntaria Involuntaria
- Renuncia - Cese o finalización

- Jubilación - Despido
- Conflictividad - Conflictividad
Figura 1. Tipos de desvinculación.
5.3. Proceso de desvinculación en la empresa
D
e manera general, la decisión de desvinculación está formada por una
serie de pasos o etapas básicas.
1. Análisis previo de la situación actual. Realizar un análisis de los puestos de trabajo de

los miembros de la plantilla de la organización (estudio salarial, estudio de criticidad de
puestos, ADPT y VPT).

7
Tema 5. Ideas clave
2. Análisis y determinación de la planificación de plantilla. Realizar una planificación de
plantilla que cubra los puestos necesarios en la organización.
3. Análisis de la empresa con respecto al mercado de trabajo.
4. Análisis de las posibles alternativas que se pueden aplicar en lugar de la
desvinculación laboral.
5. Determinación con causas objetivas de los puestos que se verán afectados en el
proceso.
6. Determinación de las consecuencias de la toma de decisiones a nivel laboral,
estructural y personal.
7. Planificar esta reestructuración. Elección de la metodología a aplicar y el cronograma
de tiempo.
8. Puesta en práctica de la reestructuración.
9. Seguimiento.
10. Evaluación. ¿Se han conseguido los objetivos?
5.4. La entrevista de despido / desvinculación
E
n el proceso de desvinculación la parte más importante, sobre todo cuando
la causa que ha motivado la misma ha sido involuntaria, es la entrevista de
despido o de desvinculación. Hemos hablado de ella anteriormente y aquí
vamos a profundizar un poco más.
Una entrevista es un diálogo entre dos personas en el que hay un mensaje claro que
transmitir, que tiene un objetivo y un fin. En este caso, la entrevista de desvinculación
tiene el objetivo de plasmar en una conversación las causas de la desvinculación, el

tipo de desvinculación que se va a dar, las condiciones en las que se va a producir, la
fecha y la documentación necesaria en estos casos.

8
Tema 5. Ideas clave
En esta entrevista se ha de tener cuidado con la gestión emocional de las partes que
la constituyen. La entrevista consta de las siguientes fases:
1. Preparación:
 Elección de la persona que va a realizar la entrevista. Generalmente es el jefe
directo del empleado, por ser la persona que más le conoce y más datos puede
aportarle. También puede participar el equipo de RR. HH.
 Elección del lugar y el momento. A principios de semana es lo recomendable, ya
que minimiza el impacto psicológico de rumiación que se produciría si le
comunican la noticia un viernes. Respecto al lugar, un despacho o una sala de
reuniones es la mejor opción, ya que son lugares discretos que permiten la
privacidad.
2. Desarrollo. Normalmente, la duración de este tipo de entrevistas no debería

sobrepasar los 30-40 minutos, en los que, durante los primeros 10, el entrevistador
expondrá de manera clara y concreta los motivos de la desvinculación, y los minutos
restantes serán de escucha activa hacia el empleado. Es importante explicar los
motivos del cese laboral, explicar también qué va a ocurrir con su puesto y cuáles
serán los siguientes pasos.
3. Cierre. En beneficio del trabajador hay que eliminar cualquier expectativa de vuelta
al trabajo y animarle a que comience una nueva búsqueda. Darle alternativas y si
nuestra empresa consta de un plan de salida planificado y personalizado.

9
Tema 5. Ideas clave
5.5. La gestión emocional
¿
Cómo podemos manejar y enfocar de manera adecuada nuestras
emociones y las emociones de la persona que estamos desvinculando de la
empresa? Utilizando la empatía, es decir, la capacidad de ponerse en el lugar
del otro.
Ante una desvinculación, tanto por parte del empleado como por parte de la empresa
se producen reacciones emocionales, que pueden ir desde la ira, a la tristeza, la
alegría, la intranquilidad por la incertidumbre de que desvinculen a un compañero,
etc.
Tips para la gestión emocional
Como hemos comentado previamente, el cese de la relación laboral da lugar a un

proceso de «duelo» por una pérdida producida. Este proceso de duelo suele
atravesar en todo el mundo las mismas fases:
Negación. Rechazo de la situación. En esta fase, la persona de manera consciente o

inconsciente siente la necesidad de seguir ligada a la empresa y realizará todas las
conductas necesarias para no tomar distancia.
Ira. Es una etapa donde la percepción de que se ha cometido un acto injusto invade
todas las emociones. Es importante expresar estos sentimientos de un modo
controlado.
Negociación. Es la fase donde se suele hacer más hincapié en el momento presente

y se empieza a asumir la realidad de lo ocurrido.
Depresión. En esta etapa aparecen sentimientos como la tristeza, el miedo, la

impotencia. Es la parte del proceso que cierra el ciclo.

10
Tema 5. Ideas clave
En toda esta gestión emocional, lo necesario como empleador es:
 Prever las reacciones emocionales y adecuarse a ellas, no motivar la expresión de

respuestas agresivas.
 Responder a las cuestiones que se le plantean.
 Minimizar en todo lo posible el choque emocional.
 Preparar y ayudar a preparar al trabajador la recogida de sus pertenencias.
 Escuchar a la persona.

11
Tema 5. Ideas clave
Tema 6
Estrategia de gestión de
personas y de la
compañía
Índice
Ideas clave 3
6.2. El papel de recursos humanos como factor
estratégico y su organización 4
6.3. Funciones y áreas de RR. HH. 7

6.4. La planificación estratégica de RR. HH. 9
6.5. Esquema general del análisis estratégico 11
6.6. Modelos generales de dirección de RR. HH. 14
6.7. Estructuras organizativas 18
Ideas clave
¿
Cuál es la visión histórica y habitual que se tiene de RR. HH.? ¿Son las
personas que realizan los despidos? ¿Son las personas que contratan? ¿Son
llamados «recursos inhumanos» muchas veces?
En este tema vamos a ver cómo la función de RR. HH. ha cambiado mucho a lo largo
de la historia, desde ser puramente administrativa a convertirse en un área
estratégica en cualquier empresa.
Actualmente, desde la dirección de RR. HH., se marcan las estrategias de gestión de

personas, teniendo en cuenta los objetivos globales de la empresa que garanticen el
éxito de la organización. ¿Se puede conseguir que los empleados se sientan
identificados con los objetivos de la empresa para la que trabajan? ¿Qué beneficios
aportaría este hito? ¿Motivaría, desmotivaría, aportaría valor? ¿Dan las empresas el
suficiente valor a las personas o siguen pensando en datos numéricos como sinónimo
de éxito?
El conocimiento, la creatividad, la capacidad de hacer, el talento de cada persona,

son el núcleo del éxito de una empresa, la retención y el desarrollo de ese talento es
el reto continuo al que se enfrenta todo profesional de RR. HH. Invertir en talento es
sinónimo de crecimiento.
 Conocer las funciones estratégicas de RR. HH.

 Saber realizar la planificación estratégica de RR. HH.
 Conocer el comportamiento organizacional y saber actuar conforme a él.

3
Tema 6. Ideas clave
6.2. El papel de recursos humanos como factor
estratégico y su organización
¿
Qué funciones ha desarrollado a lo largo de la historia la dirección de RR. HH.?
¿Es hoy en día un departamento importante en las empresas? Si trabajas en
alguna empresa, ¿qué funciones realiza el departamento de RR. HH.? ¿Por qué
etapas ha pasado la función de RR. HH.?
Administrativa
RR. HH. comenzó en los años 30-40 teniendo una función completamente administrativa
orientada únicamente a la mejora de la productividad (salarios, control de asistencias y
aspectos legales).
Gestión compleja
Gracias al desarrollo económico y productivo, las empresas comenzaron a crecer.

Comienza a tener importancia el departamento de RR. HH. como gestor de personas y
se empieza a poner el foco en los componentes psicológicos y sociológicos de las
personas que componen una empresa.
En torno a los años 40-50 comienzan a surgir procesos y técnicas específicas,

relacionadas con la gestión humana, como: técnicas de selección de personal, de
evaluación del desempeño y gestión de retribución.

4
Tema 6. Ideas clave
Desarrollo
En los años 60-70, desde RR. HH. se comienza a gestionar el cambio que se está
produciendo en la sociedad, dentro de las empresas. Se crean comités de participación,
comunicación, transformación cultural. Se da importancia al individuo y al grupo como
elemento de valor, no puramente productivo.
Responsabilidad y función estratégica
Comienza el funcionamiento de los mercados globales y la integración de la economía

española, entre otras. Los comités de dirección comienzan a darse cuenta de que es
necesario movilizar los recursos humanos de la empresa y alinear los objetivos de esta
área con las demás para comenzar a alcanzar los objetivos globales deseados.
A partir de los años 80 se diseñan políticas de RR. HH. que mejoran las relaciones entre
departamentos, las relaciones entre compañeros, la motivación y, en consecuencia la
productividad.
Dirección estratégica de personas
Los cambios a nivel tecnológico, a nivel social, político y económico hacen que la
organización empresarial esté constantemente actualizándose y adaptándose a las
nuevas tendencias.
Las personas no solo tienen que estar capacitadas para desempeñar un trabajo, sino que
también tienen que tener la capacidad de adaptación a las nuevas formas de trabajo y
nuevas profesiones que demanda el mercado.
El mercado se hace muy competitivo y las personas pueden elegir diferentes empresas
para trabajar, por lo que se comienza a valorar la gestión integral del talento humano y

5
Tema 6. Ideas clave
todo lo que conlleva, desde la selección de este talento, la retención, el desarrollo, la
integración de las personas con los valores y la visión y misión de la empresa, etc.
De ahí que la dirección de RR. HH., manteniendo todas las funciones que ha ido
incorporando a lo largo de la historia (administrativas, técnicas…), tenga que incorporar
la función estratégica.
Y la función estratégica conlleva la visión global a largo y corto plazo de las situaciones
empresariales, la previsión de las plantillas, la mejora de los procesos de personal y la
alineación de los objetivos de esta área con los objetivos globales de la empresa.
Con toda esta evolución histórica podemos decir que las causas que motivaron la
aparición de un departamento de RR. HH. fueron:
Causas
1 El crecimiento de las organizaciones 1
2 La aparición de legislación laboral 2
La preocupación por el capital

3 3
humano
4 La actividad sindical 4
5 Las retribuciones y beneficios 5
Figura 1. Causa de la aparición del departamento de RR. HH.
Te recomiendo esta píldora formativa del profesor David Ortega Ibáñez sobre la gestión
de personas y RR. HH. en el siglo XXI (hasta el minuto 26:55).

6
Tema 6. Ideas clave
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=beL4VufsHBg
6.3. Funciones y áreas de RR. HH.
L
a función principal del departamento de RR. HH. es crear una red de personas
con la fuerza laboral, las habilidades, la eficiencia, el talento y el compromiso
que necesita la organización para conseguir alcanzar sus objetivos teniendo
en cuenta el presupuesto global y por área.
Para esto, RR. HH. se encarga de tomar las decisiones relativas a la selección de los
perfiles, el desarrollo, la evaluación, la retención y/o la pérdida de los mismos.

7
Tema 6. Ideas clave
En RR. HH. se distinguen cuatro funciones:
1. Adquirir
Talento. Reclutamiento y selección interna y externa
2. Mantener
Retener. Mejorar políticas y condiciones de trabajo.
3. Planificar
Plan de carreras. Planificación de plantillas.
4. Desarrollar
Planes de desarrollo individual. Plan de desarrollo organizacional.
Figura 2. Funciones de RR. HH.
Y las siguientes áreas de trabajo:
Análisis y descripción de puestos

Reclutamiento y selección
de trabajo
Evaluación del
Potencial y talento
desempeño
Clima y satisfacción Formación y

Áreas de RR. HH.
laboral desarrollo
Prevención de riesgos Administración de

laborales personal
Compensación y beneficios Relaciones laborales
Figura 3. Áreas de RR. HH.

8
Tema 6. Ideas clave
6.4. La planificación estratégica de RR. HH.
L
a planificación estratégica en una empresa es el proceso por el cual se decide
lo que la organización planea conseguir en un futuro, definiendo para ello los
objetivos, las estrategias, políticas, programas y de qué manera se van a
conseguir. Es todo proceso que permite a una empresa establecerse dentro de un
mercado global y ser competitiva.
¿Qué es la planificación estratégica de RR. HH.?
En el caso de la planificación estratégica de desarrollo de RR. HH., este concepto debe

estar ligado a los componentes humanos que posee la empresa, es decir, al desarrollo
de sus empleados.
Como hemos visto anteriormente, el mundo empresarial y el mundo en general han

sufrido muchos cambios a nivel tecnológico, cultural, organizacional, etc., lo cual ha
impuesto nuevos retos a las organizaciones y a los departamentos de RR. HH. actuales.
Entre ellos, el reto de atraer y retener el talento, crear un clima de aprendizaje conde
los trabajadores puedan desarrollar todo su potencial y las nuevas competencias que
demandan hoy en día las empresas. ¿Existe en las empresas alguna estrategia para atraer
y retener ese talento?
¿Existe en la empresa alguna estrategia para prever los cambios que se deberán realizar
para su adaptación constante al entorno?
Precisamente esto es de lo que hablamos cuando nos referimos a una planificación

estratégica: consiste en prever los cambios que se darán en la empresa a nivel interno
para adaptarse a un entorno constantemente competitivo y con objetivos cada vez más
ambiciosos y orientados.

9
Tema 6. Ideas clave
Una dirección estratégica basa su objetivo en buscar la adaptación de la empresa al
entorno y en asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
La dirección estratégica de RR. HH. debe estar alineada con la estrategia global de la
compañía, es decir, debe centrar sus planes en conseguir los mismos objetivos sin
descuidar los objetivos específicos del área ni los individuales de sus empleados.
Estos objetivos de la dirección de RR. HH. deben derivar de los objetivos y se deben
vincular las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia global llegando en este
proceso hasta el empleado. De esta manera conseguiremos que el trabajo, las decisiones
y los comportamientos de todos los individuos estén directamente enfocados a
conseguir y apoyar la estrategia de la empresa.
Por lo tanto, la empresa debe conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de sus
empleados, y en base a dicha información decidir qué acciones tomar, ¿tengo a las
personas en el lugar en el que las necesito?
La planificación estratégica de RR. HH. tiene los siguientes objetivos:
 Predecir el impacto y los efectos que en el futuro tendrán las decisiones que tomamos
actualmente.
 Identificar las posibles oportunidades y amenazas que pueden surgir.
 Alinear los planes estratégicos con los planes operativos de la empresa.
 Identificar las debilidades y las fortalezas para potenciar las segundas y disminuir en
la medida de lo posible las primeras.
 Adecuar cada puesto de trabajo a los mejores profesionales para realizarlo.
 Crear planes de sucesión.
 Crear planes de desarrollo de potencial al encontrar a los mejores empleados y

retenerlos en la empresa.
 Asegurar la entrada en la compañía de personas que compartan los mismos valores
empresariales.
 Realizar un seguimiento definido de los objetivos globales y específicos.

10
Tema 6. Ideas clave
6.5. Esquema general del análisis estratégico
¿
Cómo se realiza esta dirección estratégica? Es importante definir las patas
sobre las que versará la estrategia empresarial, que son:
La misión. Es el motivo de creación de la empresa, la razón de ser de la compañía.

Preguntas que pueden ayudar a definirla: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos? Y ¿por
qué lo hacemos?, ¿dónde lo hacemos?, ¿qué buscamos?, ¿para quién trabajamos?
La visión. Es la dirección hacia la que va la empresa, es el proyecto y el camino a

seguir para alcanzar lo que quiere llegar a ser. Se va construyendo y mejorando con
el tiempo. Responde a: ¿qué quiero que sea la empresa en el futuro?, ¿en qué
aspectos estratégicos debemos incidir para logarlo?, y ¿estamos yendo por el camino
correcto?, ¿qué hará la empresa en el futuro?
En el caso de la estrategia de RR. HH. hay que transformar estas preguntas globales
en preguntas dirigidas al departamento, como: ¿qué es el departamento dentro de
la empresa? ¿A dónde quiere llegar? En un esquema sencillo, el análisis para realizar
el proceso estratégico es el siguiente:

11
Tema 6. Ideas clave
Estrategia de negocio
1 ¿Qué quiere conseguir mi
negocio?
Estrategia de RR. HH.

Cultura
2 ¿Qué cultura tengo? ¿Cuál es el plan para
¿Hacia dónde quiero ir? conseguir lo que quiere
mi empresa?
Diagnóstico actual
de RR. HH.
3
¿Dónde estoy? ¿Qué debo
cambiar?
Figura 4. Proceso de análisis de planificación estratégica.
Y el proceso completo de realización de la planificación estratégica de la dirección de RR.

HH. podría resumirse en el siguiente esquema:
Figura 5. Proceso de análisis de planificación dirección estratégica.

Fuente: Adaptado de Albizu y Landeta, 2011.

12
Tema 6. Ideas clave
Fases de la planificación:
1. Análisis de la estrategia global de la compañía. Con el fin de encontrar las necesidades

y estrategias que permitan el desarrollo de cada área de talento alineadas con la
dirección de RR. HH. y con el fin de detectar qué consecuencias tiene para talento la
estrategia de la organización.
2. Análisis de la estrategia de la dirección de RR. HH. Traducir los objetivos y estrategias

de RH en estrategias de talento para poder alinear ambas direcciones con la estrategia
global. También nos permitirá detectar qué consecuencias tiene para RR. HH. la
estrategia de la organización.
3. Diagnóstico e identificación de necesidades. Es fundamental realizar un diagnóstico

estratégico, teniendo en cuenta tanto los factores internos como los factores externos
que influyen en la organización.
 El diagnóstico interno incluye lo que está bajo el control de la empresa, en este caso
en el ámbito de desarrollo, las actividades de desarrollo, los programas de formación
en marcha, la investigación, etc.
 El diagnóstico externo se encarga de evaluar los factores que no puede controlar la
organización como son las actividades de las empresas del mismo sector, los avances
tecnológicos, la fluctuación de los mercados, etc.
Este primer diagnóstico nos ayuda a saber qué oportunidades podemos aprovechar o
amenazas a hacer frente. Un análisis DAFO o FODA puede ayudarnos en este paso.
4. Análisis de desarrollo y elaboración de estrategias. ¿Cómo vamos a realizar el plan?

(programación, técnicas). ¿Quiénes son los responsables de llevar a cabo el plan, la

elaboración, la ejecución y la evaluación?

13
Tema 6. Ideas clave
5. Establecimiento de procedimientos y programas. Precisar qué requisitos debe reunir
el personal para las políticas de RR. HH., y esto tendrá que comenzar en la fase de
reclutamiento y selección, salarios, relaciones laborales, etc.
6. Presupuesto y costes.
6.6. Modelos generales de dirección de RR. HH.
E
xisten multitud de modelos de dirección de RR. HH. En este tema veremos
los más relevantes a nivel tradicional y contemporáneo.
Uno de los modelos más utilizados a lo largo de la historia es el modelo de la escuela

de Harvard o Modelo de Beer, et al (1984).
Este modelo parte de la idea de que es función de la dirección general de la empresa

definir las políticas de la dirección de RR. HH. para que aporten positivamente a los
resultados de la empresa y cumplan con las necesidades de los empleados.
¿Por qué estas políticas tienen que partir de la dirección general? Porque creen que
solo desde los altos niveles organizacionales se tiene la visión estratégica y global de
la compañía.
Los autores de este modelo explican que aquellas personas que tienen un alto cargo
serán los responsables de atraer, seleccionar, retener, retribuir, desarrollar y motivar
a los empleados de manera consistente con las necesidades de la empresa, de los

trabajadores y de la sociedad.
En este modelo, Beer y colaboradores aúnan las actividades clave de RR. HH. en
cuatro políticas:

14
Tema 6. Ideas clave
Influencia de los empleados. Considerados como grupo de interés respecto a
decisiones como la fijación de objetivos de la empresa, condiciones de trabajo,
retribuciones, etc.
Flujos de personal. Los directores generales y especialistas de gestión de personal

coordinan su trabajo para asegurar que los movimientos organizacionales (entradas,
salidas, desarrollos, promociones…) sean coherentes con las necesidades
estratégicas de la compañía (criterios de reclutamiento y selección).
Retribución. La retribución por la prestación laboral de los servicios realizados. Sirve

para comunicar los comportamientos, aptitudes y actitudes que la empresa quiere y
retribuye. Es función de la dirección general tomar las decisiones sobre cuáles serán
las políticas retributivas.
Sistemas de trabajo. La dirección es la encargada de diseñar los procesos de trabajo,

las funciones, la responsabilidad de cada puesto, etc.
Modelo industrial
Caracteriza a la empresa de la era industrial: jerarquía, la entrada de personal a

niveles más bajos que serán promocionados en función de su antigüedad. La
retribución en este modelo se da en base a las tareas realizadas y lleva a una
infrautilización del potencial de los empleados.
Modelo asalariado
Actualizando el modelo industrial, es más flexible. Aporta mayores oportunidades

para promocionar. La retribución aporta la parte variable.

15
Tema 6. Ideas clave
Modelo de Harper y Lynch (1992)
Este modelo parte del plan estratégico para realizar la previsión de necesidades. Está
muy relacionado con las actividades de RR. HH., como: análisis y descripción de
puestos de trabajo, planes de sucesión, planes de desarrollo, clima laboral, etc.
Modelo competitivo
Basa sus políticas retributivas y de desarrollo en el mercado. Busca el talento en

comparación con el mercado y paga según lo que la persona aporta. La entrada en la
compañía se puede dar a diferentes niveles jerárquicos. La promoción está basada
en el rendimiento y tiene una alta tasa de rotación.
Modelo de Zayas (1996)
En este modelo se plantean tres subsistemas dentro de RR. HH. y la relación entre
ellos. Estos tres sistemas son: la organización, la selección y el desarrollo de personal,
y las relaciones interpersonales y el comportamiento organizacional.
En este modelo se determina la misión de la compañía y, a partir de la misma, se

definen los objetivos y la estructura organizativa. Todo ello, se toma de base para
definir los criterios de selección y desarrollo del personal, lo cual condiciona las
características de las personas de nuevo ingreso y las relaciones que se producen en
la empresa.
Modelo de Chiavenato (2002)

En este modelo se plantean seis áreas en las que se gestionan los procesos de
administración de personal: la selección de personal, la evaluación del desempeño,
la compensación y beneficios, el desarrollo y la formación, la retención del talento y
el análisis de los datos derivados del estudio de la monitorización de las personas.

16
Tema 6. Ideas clave
Estos procesos están condicionados por las circunstancias externas e internas de la
organización
Modelo de GRH de diagnóstico, proyección y control (DPC) de Cuesta,

2005.
Basado en el modelo de Beer y colaboradores. Propone centrar todas las actividades

clave de RR. HH. en cuatro subsistemas:
Flujo de RR. HH. Que abarcaría desde la selección de personal, la evaluación del
desempeño y el potencial, la promoción, la democión, la planificación de plantillas,
etc.
El desarrollo de RR. HH. Donde estarían la formación, los planes de carrera, los planes
de sucesión, etc.
Los sistemas de trabajo. Que abarca la prevención de riesgos laborales, la seguridad

e higiene ocupacional, la optimización de plantillas…
Compensación y retribución laboral. Donde encuadra los sistemas de retribución.
Posteriormente, añade un quinto: la auditoría de RR. HH. centrada en la calidad.
Deloitte (16 de marzo de 2017). Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos.
Reescribiendo las reglas para la era digital. Deloitte.
http://www2.deloitte.com/es/es/pages/human-capital/articles/10-tendencias-gestion-
RRHH.html

17
Tema 6. Ideas clave
6.7. Estructuras organizativas
A
ntes de avanzar comentando las estructuras organizativas tenemos que
tener claro qué es una organización. La organización define la actividad
orientada a crear un conjunto racional, sistemático y efectivo compuesto
por partes convenientemente relacionadas entre sí. Sheldon (Schiel y Orozco, 2013)
definía la organización como «el proceso de combinar de tal manera el trabajo de
individuos y de grupos que utilizando los medios convenientes proporcione los
mejores conductos para la adecuada, racional, positiva y coordinada aplicación del
esfuerzo disponible» (p. 16).
Entonces, podemos decir que las organizaciones sobre todo están formadas por:
acciones estructuradas orientadas a una meta, sistemas psicosociales formados por
individuos que trabajan en grupos, y sistemas técnicos formados por individuos que
usan técnicas y conocimientos para llegar a sus metas.
¿Qué características debe seguir cualquier organización?
 Deben existir responsables y líneas definidas de jerarquía desde los más altos
niveles a los más bajos.
 La información debe producirse en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.
 Deben existir líneas definidas de estrategias y objetivos organizacionales.
 La autoridad debe delegarse hasta donde sea posible.
 Debe existir un límite en el número de posiciones que coordina cada superior.
 La organización debe ser lo suficientemente flexible para que pueda adaptarse a
todos los cambios.

 Debe cumplir con el principio de eficacia: es eficaz si permite que cada individuo
contribuya al logro de los objetivos de la empresa.
 Debe cumplir con el principio de eficiencia: es eficiente si facilita la consecución
de los objetivos y los logra con el mínimo coste posible.

18
Tema 6. Ideas clave
Teniendo claro qué es una organización…
¿Qué es la estructura organizativa?
Según Mintzberg (1984) es «el conjunto de todas las formas en las que se divide el
trabajo en tareas distintas y la ulterior coordinación de estas» (p. 26). Es la
representación material de la actividad organizativa en un conjunto. Esta
representación tiene un sentido práctico. Comprende la manera en la que se dividen,
agrupan y relacionan las actividades en la organización y las relaciones entre
superiores, empleados y compañeros.
La estructura es una forma de organización de la empresa de acuerdo a sus propias

necesidades y en base a sus fortalezas. A través de ella se ordenan las actividades, los
procesos y todo el funcionamiento de la empresa. Por ello es importante tener en
cuenta la estructura de una organización a la hora de implantar cualquier proceso.
Para saber cómo funciona cada empresa, qué ventajas y desventajas puede llegar a
tener el método que quiero implantar, qué necesidades tienen, cómo funcionan las
relaciones de autoridad y las relaciones laborales, debemos conocer qué tipo de
estructura organizacional tiene.
Tipos de estructuras organizacionales
Organización geográfica
Basa la estructura organizativa en las áreas o territorios geográficos en los que realiza
su actividad.

19
Tema 6. Ideas clave
Ventajas Inconvenientes
Permite adaptar su estrategia a cada
Descentralización total de las decisiones
mercado geográfico
Permite la especialización de cada superior Dificultad para conseguir objetivos uniformes
en un área determinada y presentar una imagen de empresa uniforme
Obtiene beneficios de las operaciones
Mucha libertad estratégica
locales
Puede responder a los cambios de manera
inmediata
Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de la organización geográfica.
Organización por clientes
Consiste en crear departamentos cuyo interés principal es suplir las necesidades de

diferentes clientes o compradores.
Ventajas
Identificación con el cliente
Enfrenta bien al competencia
Conoce el mercado
Hace del cliente su factor determinante

para determinadas estrategias comerciales
Tabla 2. Ventajas de la organización por clientes.
Organización funcional
Es la que estructura la organización empresarial por funciones. Reúne en un mismo

departamento a todos los que se dedican a una o varias actividades relacionadas
entre sí.

20
Tema 6. Ideas clave
Este tipo de organización es la más utilizada por las empresas, ya que es una forma
lógica y eficaz de dividir el trabajo. Al estar divididos por áreas de especialización
posibilita aprovechar de manera más eficaz los recursos y facilita la supervisión por
parte de los superiores, ya que cada líder solo debe ser «especialista» en un área
limitada de conocimiento. También facilita el traspase y movimiento del
conocimiento y de las habilidades de cada individuo hacia los que están a su
alrededor.
Se caracteriza por Presenta los siguientes inconvenientes

Al no tener una autoridad firme, pueden
La autoridad depende de las funciones darse problemas entre lo que quieren los
superiores y sus equipos
Ningún líder tiene autoridad total sobre su Debido a lo anterior, no existe una clara
equipo delimitación de las responsabilidades
Facilita una comunicación directa entre los Presenta tendencia a la competencia entre
distintos niveles los especialistas
Las decisiones no están centralizadas, ya
que se delegan a los especialistas
Permite la especialización total en un área
Tabla 3. Características e inconvenientes de la organización funcional.
Organización matricial
La organización matricial se caracteriza porque reconoce varias dimensiones en una

empresa, lo que le lleva a contar con dos tipos de estructura simultánea. Por un lado,
dos cadenas de mando, es decir, una división de funciones de manera vertical; y por
otro, una disposición horizontal que combina al personal de diferentes
departamentos funcionales que se juntan para llevar a cabo un proyecto, es decir,
combina partes de la organización funcional con una organización en modo

horizontal.

21
Tema 6. Ideas clave
Los empleados suelen tener dos jefes, por eso también se llama estructura de doble
cadena de mando.
Es eficaz, ya que reúne diferentes habilidades ya especializadas para resolver un

problema complejo. A cada proyecto se le asigna una cantidad limitada de personas,
por lo que ahorra coste a la organización.
Ventajas Inconvenientes
Permite mayor autonomía Tendencia a la desorganización
Estimula la cooperación Fomenta las luchas de poder
Estimula el aprendizaje de nuevas No todo el mundo se adapta bien a este

habilidades sistema
Puede propiciar estrés el tener que rendir
Ofrece gran capacidad de adaptación
cuentas a dos jefes
Fomenta la innovación
Reconoce diferentes clases de autoridad
Tabla 4. Ventajas e inconvenientes de la organización matriarcal.
Para diversos autores, la estructura organizacional sigue a la estrategia empresarial.

Por ejemplo, si una empresa quiere expandirse, deberá dividir sus departamentos
por funciones de especialización, etc.
El paso de un tipo de estructura a otra se produce como consecuencia de las nuevas

estrategias empresariales. Además, deben considerarse el tipo de liderazgo y la
cultura de la organización.
Organización formal
Se caracteriza por determinados estándares de relación entre los órganos o cargos

definidos por las normas y reglamentos de la organización para lograr las metas.

22
Tema 6. Ideas clave
Consta de jerarquías muy especializadas y marcadas y presenta una clara definición
de la autoridad y la responsabilidad.
Organización lineal
Es el tipo de estructura más simple y antigua. Se basa en el principio de autoridad

lineal, los empleados obedecen en todo a los superiores. La comunicación no es
directa sino formal, tiene centralizadas todas las decisiones hasta la cúpula
organizacional.
Organigramas
¿Qué es un organigrama? Es la representación gráfica de la estructura organizativa

de la empresa o de alguna de sus áreas o departamentos en la que se muestran las
relaciones que existen entre los órganos que componen la empresa.
¿Qué debemos tener en cuenta para elaborar un organigrama?
En primer lugar, la precisión. Las relaciones jerárquicas, las relaciones entre

departamentos y unidades deben estar definidas con exactitud y de acuerdo a la
realidad de la empresa.
La simplicidad. Debe ser lo más simple posible para que de un solo vistazo se pueda
apreciar la totalidad de la empresa.
La homogeneidad. Con nomenclaturas, líneas y figuras similares que favorezcan la

uniformidad de la empresa.
Recomendaciones sobre las líneas: todas las unidades que dependan de un superior
deben quedar conectadas a él por una sola línea; mantener el mismo grosor de las
líneas en todas las conexiones; no utilizar flechas.

23
Tema 6. Ideas clave
Tipos de organigramas
 Según su naturaleza:
• Microadministrativos. Representan a una sola organización.
• Macroadministrativos. Son la representación de más de una entidad.
• Mesoadministrativos. Se representan varias organizaciones de un sector.
 Según su ámbito de actuación:

• Generales. Se representa la totalidad de una organización.
• Específicos. Representa un departamento o unidad organizativa de la
organización.
 Según su contenido:
• Integrales. Se representan todas las unidades organizativas de la empresa y las
relaciones entre ellas.
• Funcionales. A cada elemento integral se le añade una leyenda de las funciones
más importantes de cada área.

• De puestos. Representan qué puestos se necesitan para cada unidad.
 Según su representación:
• Verticales. Las unidades organizativas se representan de arriba hacia abajo,
normalmente en la cúspide se encuentra el presidente de la organización.
• Horizontales. Las unidades organizativas se despliegan de izquierda a derecha
colocando a la presidencia o la dirección general en el extremo izquierdo.
• Mixtos. Combinación de verticales y horizontales, por lo que permiten mayor
despliegue de jerarquías.
Puedes ver la representación de cada organigrama aquí:
Tipos de (15 de septiembre de 2011). Tipos de
organigramas. Tipos de.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/25-tipos-
de-organigramas/

24
Tema 6. Ideas clave
Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Schiel, E. O. y Orozco, N. (2013). Gestión de personal: aspectos legales, técnicos y

organizacionales. Buenos Aires: Aplicación Tributaria.

25
Tema 6. Ideas clave
Tema 7
La gestión del
conocimiento
Índice
Ideas clave 3
7.2. El conocimiento dentro de la organización.
Knowledge management en la economía de empresa
4
7.3. La sociedad del conocimiento: dimensión
económica y social 6
7.4. Iniciativas europeas a favor de la sociedad del
conocimiento 8
7.5. Proceso de gestión del conocimiento 9
7.6. Técnicas de gestión 11
7.7. Metodología de implantación de la gestión del

conocimiento 14
7.8. Modelos de medición y clasificación del capital
intelectual 15
7.9. Modelos de gestión del conocimiento 17
Ideas clave
C
omo hemos venido comentando a lo largo de los temas, el mundo está en
constante cambio y el principal objetivo de las empresas es adaptarse a
estos cambios para poder sostenerse en el mercado.
El motor de la empresa es el conocimiento; sin conocimiento, la empresa desaparece.

Por estos motivos, la gestión del conocimiento se está desarrollando como un factor
clave para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de las organizaciones y empresas,
ya que los cambios y avances tecnológicos, sobre todo, permiten obtener
información y transformarla en conocimiento útil que pueda ser incorporado
inmediatamente en la compañía para que sea una ventaja competitiva sin rival hoy
en día.
A lo largo de este tema veremos la necesidad de implantar una cultura basada en la

gestión del conocimiento en la empresa, basada en el famoso know-how y en la
capacidad de las personas de transformar las organizaciones.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
 Aprender la historia de la gestión del conocimiento y la importancia de su

implementación en la empresa.
 Aprender a implantar con diferentes modelos este proceso de gestión en las
organizaciones.
 Conocer la cultura del conocimiento a nivel europeo y global.
 Comprender la importancia de conocer la empresa y las actividades que realiza
para elaborar cualquier plan estratégico.

3
Tema 7. Ideas clave
7.2. El conocimiento dentro de la organización.
Knowledge management en la economía de
empresa
A
ntes de comenzar a explicar la importancia de la gestión del conocimiento en
las organizaciones, hazte las siguientes preguntas: si fueras el director o la
directora una empresa, ¿cómo innovarías? ¿Cómo asegurarías que tus
trabajadores estuvieran a la altura competencial del mercado? ¿Cómo gestionarías la
salida de la empresa de personas encargadas de proyectos y la entrada de nuevos
talentos sin que los primeros proyectos se vinieran abajo? ¿Cómo enseñarías a la gente
más junior? Para todas estas preguntas, está la gestión del conocimiento en las
empresas.
¿Qué es la gestión del conocimiento?
Es el proceso por el cual desde la compañía pone los medios a disposición de los
trabajadores para que la transmisión de la información, conocimientos y habilidades
entre ellos se realice de una manera eficiente y ordenada. Se trata de que el
conocimiento fluya en todas las direcciones dentro de la organización.
¿Por qué es importante esta gestión?
A través del conocimiento generado en la empresa se innova, se crean nuevas

competencias, se refuerzan las existentes. Se crea una cultura empresarial capaz de
hacer frente al entorno cambiante y asegurar su sostenibilidad frente a la competencia,

es decir, se favorece la adaptación de la empresa a las circunstancias cambiantes.
Gestionar el conocimiento en la empresa crea una ventaja competitiva enorme.

4
Tema 7. Ideas clave
¿Qué factores intervienen en la gestión del conocimiento?
La información. Relevante para la empresa, y con características de fácil difusión.
El conocimiento. O la transformación de esa información en conocimiento para producir

bienes y servicios y alcanzar los objetivos de la empresa.
Innovación y aprendizaje. Hacer un uso inteligente de la información obtenida (Zúñiga,

2015).
Corrientes doctrinales
Riesco (2006, p. 53) aborda el tema de los asuntos característicos que debería abordar la
gestión del conocimiento y plantea dos cuestiones:
1. Acontecimientos importantes que desencadenan la gestión del conocimiento, como

el interés que comienzan a tener las empresas por el I+D+I para obtener éxito y,
basándose en el trabajo de Hatchuel & alter (2002) construye las etapas evolutivas que
explican la inclusión de la gestión del conocimiento en los planes estratégicos de las
empresas, y son:
 Primera etapa (finales del siglo XIX y principios del XX). Importancia del movimiento
taylorista. Organizaciones basadas en la productividad y su remuneración.
 Segunda etapa (mediados del siglo XX). Comienzan a surgir las investigaciones en los
campos de la farmacia y la química. Empieza la importancia de la investigación y el
conocimiento.
Tercera etapa (años 70). Comienzan a surgir las organizaciones empresariales
orientadas a conseguir el máximo beneficio y apoyadas en las nuevas técnicas y

tecnologías. Comienzan a aparecer las figuras de los técnicos.

5
Tema 7. Ideas clave
 Cuarta etapa (años 70-80). Son los años de las principales investigaciones y
descubrimientos importantes a nivel científico. Se comienza a invertir en I+D y se
comienzan a subvencionar y financiar importantes investigaciones.
2. Riesco por su parte, diferencia cuatro etapas dentro de la evolución de la GC que se

dan a partir de los años 90:
 Primera (1990-95). La gestión orientada hacia la información y medición de

resultados.
 Segunda (1995-1999). Gestión orientada al cliente.
 Tercera (1999-2001). Gestión orientada a la interacción.
 Cuarta (a partir del año 2001). Gestión orientada a las personas.
7.3. La sociedad del conocimiento: dimensión

económica y social
A
ctualmente, las empresas reconocen que el conocimiento es un valor
seguro a la hora de ser competitivas. En la era de los cambios tanto
tecnológicos como sociales, de la rapidez, del surgimiento de nuevas
necesidades e intereses, las compañías que no se adapten a estos movimientos
tenderán a desaparecer. Cada vez más organizaciones implementan estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
Dimensión económica
Como remarca Morrison (1998) en Riesco (2006, p. 17), existen dos curvas en la
historia de los negocios: la curva tradicional o primera curva, y la nueva curva o
segunda curva en la que se incorporan las nuevas tecnologías, se innova, se adoptan

6
Tema 7. Ideas clave
nuevas formas de organización estructural y nuevas formas de trabajo y se
comparten los conocimientos.
Primera curva Segunda curva

Basado en el conocimiento / orientado
Basado en el capital / productor /
El mercado al cliente / comercio electrónico /
internacional /ordenadores / dinero
Internet / personas
Mecánica / corporativa / jerarquía Formada por individuos y redes /
La organización vertical y horizontal / basada en trabajo colaborativo / cultura no
procesos presencialista
Efectividad / utilización de
La persona Leal / esfuerzo / confianza /seguridad herramientas digitales / interés en
carrera futura
Tabla 1. Primera y segunda curva. Fuente: Morrison (1998).
Dimensión social
Diversos estudios afirman que la sociedad del conocimiento afecta en dos aspectos
sociales: la igualdad de oportunidades y el desarrollo de la justicia social (Buceta, 2002
en Riesco, 2006, p. 17).
Está claro que las tecnologías favorecen la facilidad de acceso a los conocimientos y a los
bienes intangibles a los que de otra manera solo habrían podido acceder unas minorías.
Este acceso al conocimiento y a la información es clave para transformar aspectos de la
realidad y para cambiar las actitudes y conductas sociales.
Sin embargo, también esta globalización de mercados y la libre circulación de servicios y

personas puede aumentar las distancias entre países con más recursos y países con
menos que tienen más limitado el acceso al conocimiento y la información necesarios. El
problema no solo se resolvería dando acceso gratuito a instalaciones, sino al
conocimiento y, en los países con menos recursos, cubriendo las necesidades básicas y
apoyando en las infraestructuras.

7
Tema 7. Ideas clave
UNESCO (2005). Hacia las sociedades del conocimiento.
París: UNESCO.
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/1419
08s.pdf
7.4. Iniciativas europeas a favor de la sociedad del

conocimiento
A
ctualmente existen iniciativas europeas por parte del Espacio de
Investigación Europeo (EIE) y del Espacio Europeo de la Enseñanza
Superior (EEES).
En el Consejo Europeo de Lisboa del año 2002 se aprobó la creación del EIE para
intentar consolidar la Unión Europea y convertirla en una economía más competitiva
que girase alrededor de la gestión del conocimiento, lo cual era indicativo de que la
UE convertía la investigación en una cuestión prioritaria. Fue un proyecto europeo de
e-learning centrado en crear infraestructuras, equipamientos, formación, servicios y
contenidos de calidad que fomentaran el diálogo y la cooperación. Además se
estableció un Programa de Aprendizaje Electrónico para el aprendizaje de cualquier
miembro de la UE.
El EEES se creó a raíz de la caída del muro de Berlín en 1989, cuando los líderes
europeos asumieron que las universidades debían prepararse para afrontar nuevos y
complejos retos. Se consolida con la Declaración de Bolonia de 1999, basada en los

principios de calidad, movilidad, diversidad y competitividad. Se orienta hacia la
consecución de dos grandes objetivos estratégicos:

8
Tema 7. Ideas clave
 El incremento del empleo en la UE.
 La conversión del Sistema Europeo de Formación Superior en un lugar de atracción
para estudiantes y profesores de otras partes del mundo.
Serrano, A. y Crespo, E. (2002). El discurso de la Unión
Europea sobre la sociedad del conocimiento. Reis 97,
189-210.
http://www.reis.cis.es/REIS/PDF/REIS_097_09.pdf
7.5. Proceso de gestión del conocimiento
¿
Cómo se gestiona el conocimiento en la empresa? Hablamos mucho de que
hay que dejar que el conocimiento fluya a través de las redes empresariales,
pero ¿cómo se puede conseguir una gestión eficiente de este conocimiento?
Podemos hablar de cuatro procesos básicos para conseguir una óptima gestión del
conocimiento: la identificación, la creación, la transmisión y la adquisición y
aplicación de ese conocimiento. Es un ciclo formado por todos los pasos por los que
pasa la información antes de convertirse en información de valor para la empresa.
PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Identificación
Adquisición Creación
Transmisión
Figura 1. Proceso de gestión del conocimiento.

9
Tema 7. Ideas clave
Identificar el conocimiento
En primer lugar, es necesario determinar qué conocimiento es útil para los objetivos
que quiere lograr la empresa. Este podemos encontrarlo en las personas y los
procesos de la empresa.
Y algo principal para identificarlo es «entender la empresa». Conocer la misión,
visión, valores, ideas, cultura organizacional, organigrama, las publicaciones de la
empresa, la intranet, los objetivos conseguidos, la historia, etc.
Este conocimiento debe ser plasmado de forma explícita para lograr ser transmitido.
Crear el conocimiento
En esta fase es necesario crear o facilitar las condiciones de creación adecuadas para
que se dé. Para este paso se pueden utilizar redes sociales, comunidades y grupos de
trabajo.
Transmisión del conocimiento
Entre los empleados de toda la organización. Para que sea eficaz esta transferencia
se debe contar con los medios adecuados, ya sea intranet, reuniones, cafés
informativos.
Adquisición del conocimiento

Es la última fase del proceso de gestión del conocimiento, donde se procesa, se

adquiere y se aplica día a día el nuevo conocimiento aprendido.

10
Tema 7. Ideas clave
Os recomiendo que dediquéis tiempo a ver este congreso de gestión de personas que trata
el tema de la gestión del conocimiento y su importancia en el ámbito empresarial. Da claves
sobre cómo llevarla a cabo de una manera eficaz.

http://www.youtube.com/watch?v=x6AJ7aQBU2k
7.6. Técnicas de gestión
¿
Cómo conseguimos la información de fuera de la empresa? ¿Y la
información de dentro? A través de un tipo de feedback llamado bucle de
retroalimentación. Cuando hablamos de información de dentro de la
empresa nos referimos a aquella que nos aportan socios, empleados y directivos.
Cuando hablamos de información de fuera de la empresa hablamos del mercado, es
decir, de los proveedores y las empresas competidoras.
Para conseguir este conocimiento, se realizan tres tipos de actividades, que

realizadas de forma continua dan como resultado la generación y transmisión del
conocimiento (modelo de Harold Jarche).
 Observación y filtración.
 Tomar conciencia o dar sentido.
 Compartir.

11
Tema 7. Ideas clave
Observación y filtración. Se trata de observar las conversaciones y la información útil
para el negocio. ¿Cómo? A través de fuentes de información, búsquedas, enlaces de
Internet y con el fomento de las relaciones.
Tomar conciencia. Aportar valor a la información que hemos seleccionado en el paso

previo. ¿Cómo? Comprobando si la información obtenida es correcta, preparando
resúmenes, artículos, aportando nuestra propia opinión sobre esa información. En
este paso es necesario que todas las personas se conviertan en creadoras de
conocimiento, que todas participen en los debates acerca de la información que
deseamos aportar.
Compartir. Una vez realizadas las dos acciones anteriores, crearemos los llamados
bucles para obtener una retroalimentación constante que nos permita estar
actualizados. ¿Cómo? Compartiendo con otras personas nuestra información,
compartiendo enlaces, noticias, libros, documentación de la que hemos obtenido
toda esa información relevante, e invitar a los demás a opinar, reflexionar y a
compartir sus propias fuentes.
Herramientas
A través de estas herramientas (Zúñiga, 2015) conseguiremos que el proceso de

gestión del conocimiento funcione como un sistema estratégico.
Entorno laboral. Poniendo a disposición de todos los empleados la información

necesaria. Que tengan pleno conocimiento de las actividades que desarrolla la
empresa y lo ámbitos en los que se mueve. ¿Qué empresas son sus principales
competidoras y qué hacen? Hacerles partícipes de las actividades que desarrolla la
empresa y conseguir que los trabajadores compartan sus conocimientos como una
forma de desarrollo profesional.
Instrumentos que garanticen el flujo de información. Instrumentos tecnológicos de

acceso claro y sencillo, y que permitan compartir información de manera rápida y

12
Tema 7. Ideas clave
estimulante. Pueden ser intranets, webs cooperativas, revistas, periódicos
corporativos en los que participe quien quiera, comunidades virtuales, etc.
Organización de la información. Se trata de agrupar todos los conocimientos

aportados por las personas en categorías, carpetas, bases de datos, etc. para facilitar
su rápido acceso a todas las personas.
Procedimientos empresariales. Mecanismos organizacionales para favorecer la

mejora continua. Por ejemplo, si un departamento pone en marcha un nuevo
proyecto puede compartir en la intranet un resumen de ese proyecto y pedir
colaboración y participación a todo aquel que pueda aportar conocimientos
relevantes.
Estimulación. Poca gente comparte su conocimiento de manera altruista. En muchas

ocasiones, en las empresas, las personas están tan metidas en sus proyectos que no
encuentran tiempo para compartir o pedir más opiniones, otras no quieren compartir
sus ideas por el hecho de que se las puedan robar, etc.
 Esta falta de motivación para compartir puede superarse en cierto modo mediante
el continuo reconocimiento.
 Reconocimiento que no tiene que ser en términos monetarios, agradecimientos
en la parte final del proyecto, reconocimiento interno en la empresa por las
aportaciones, un sistema de compensación, etc.
Mapa de conocimiento organizacional. Se utiliza en la fase de diagnóstico y sirve

para conocer el grado en el que la empresa «sabe de aquello que sabe», es decir,
permite dividir el conocimiento en:
 Lo que sabe que sabe. Conocimiento que la empresa sabe que conoce.
 Lo que sabe que no sabe. Conocimiento que la empresa necesita tener, pero no lo
tiene.
 Lo que no sabe que sabe. Conocimiento que la empresa tiene, pero no está
utilizando de manera adecuada.
 Lo que no sabe que no sabe. Conocimiento que la empresa ignora.

13
Tema 7. Ideas clave
7.7. Metodología de implantación de la gestión del
conocimiento
Etapas en las que podemos dividir el proceso de implantación:
1. Definir de forma clara y concreta el negocio empresarial, sus actividades y su

posición en el mercado respecto a las empresas competidoras.
2. Diagnóstico inicial de la gestión del conocimiento que se realiza en la empresa:

 A través del mapa de conocimiento empresarial.
 A través del diagnóstico de las actividades o prácticas habituales (investigando los
flujos de transmisión o identificación del conocimiento y procesos que ya están
implantados para facilitar su gestión).
 A través de la evaluación de las capacidades de la organización.
3. Identificar aquellos empleados que aportan información relevante y promueven

conocimientos.
4. Transformar el conocimiento creado por los empleados en información y proceder

a organizarla y compartirla.
5. Detectar las competencias necesarias para promover esos conocimientos que han
surgido.
6. Promover y estimular el cambio en la cultura empresarial para estimular la gestión

del conocimiento.

14
Tema 7. Ideas clave
La gestión del conocimiento, clave para el desarrollo de América Latina y el Caribe
El presente artículo trata sobre el programa Interconecta, el programa de la Cooperación

Española para Gestión del conocimiento y su transmisión con enlace al propio proyecto
internacional.
http://www.aecid.es/ES/Paginas/Sala%20de%20Prensa/Noticias/2015/2015_10/16-
intercoonecta.aspx
7.8. Modelos de medición y clasificación del capital

intelectual
El capital intelectual
Leif Edvinson, uno de los principales exponentes de este tema, realiza dos
clasificaciones o dos características que componen el capital intelectual:
El capital humano. Es el conjunto de habilidades, aptitudes, competencias, de los

empleados que trabajan en una organización.
El capital estructural. Es el conjunto de conocimientos desarrollados por las

organizaciones que está formado por:
 Clientes. Todos los activos relacionados con los clientes: marcas, fidelidad del
cliente, listas, etc.
 Procesos. ¿Cómo la organización añade valor a través de las actividades que

realiza?
 Capacidad de innovar. Desarrollo de nuevos productos o servicios.

15
Tema 7. Ideas clave
Modelo Navigator Skandia (Edvinsson y Malone, 1997)
En este modelo, el valor total de la empresa está dividido en dos partes:
Capital financiero. Que incluye todos los activos físicos y monetarios.

Capital intelectual. Que incluye todos los activos intangibles de la empresa.
Para el modelo Navigator, el capital intelectual es: capital intelectual = capital

humano + capital estructural
Este modelo se basa en que el verdadero valor del rendimiento de una organización
está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y
sus estrategias.
Figura 2. Modelos de capital intelectual y sus indicadores en la universidad pública.

Fuente: http://www.scielo.org.co/pdf/cuadm/n43/n43a9.pdf
Modelo de Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)

Este modelo mide los activos intangibles de la empresa a partir de la visión de que
hay una diferencia de valor en las empresas entre su valor de mercado bursátil y su
valor contable. La diferencia entre ambos se debe a las expectativas que hacen los
inversores sobre la capacidad que tiene cada empresa de generar flujos de caja
futuros, lo cual es debido a los activos tangibles e intangibles.

16
Tema 7. Ideas clave
El capital intelectual es la diferencia positiva entre valor de mercado y valor contable.
Los activos intangibles son clasificados en: competencia personal (competencias de

la organización); de estructura interna (conocimiento estructurado de la organización
como las patentes, cultura organizativa…); de estructura externa (relaciones con
clientes, proveedores, marcas…).
Y cada activo intangible cuenta con cuatro tipos de indicadores: crecimiento

(referido a la evolución); innovación (referida al potencial futuro de la organización);
eficiencia (referida a la rentabilidad de los activos intangibles); estabilidad (referida
al tiempo de permanencia de los activos en la empresa).
Figura 3. Modelos de capital intelectual y sus indicadores en la universidad pública.

Fuente: http://www.scielo.org.co/pdf/cuadm/n43/n43a9.pdf
7.9. Modelos de gestión del conocimiento
E
xisten numerosos modelos utilizados para la gestión del conocimiento.
Vamos a definir tres de los más utilizados como indica Econlink (2010).
Modelo de almacenamiento, acceso y transferencia. Se basa en desarrollar

metodologías para almacenar todo el conocimiento disponible de la empresa,

17
Tema 7. Ideas clave
categorizarlo y facilitar su rápido acceso. Y así posteriormente potenciar su
transferencia entre las personas de la organización.
Modelo sociocultural. Se enfocan en el desarrollo de una cultura empresarial

adaptada y adecuada para implementar procesos de gestión del conocimiento.
Potencian sobre todo el cambio de actitud, estimular la motivación, la creatividad,
concienciar sobre la importancia de la gestión del conocimiento, promueven la
comunicación, etc.
Modelo tecnológico. Basado en la utilización de sistemas y en las herramientas

tecnológicas disponibles.
Econlink (24 de febrero de 2010). Tipología de modelos para la gestión del

conocimiento. Ecolink. Recuperado de http://www.econlink.com.ar/gestion-
conocimiento/modelos
Riesco, M. (2006). El Negocio es el Conocimiento. Madrid: Díaz de Santos.
Zúñiga, M. (2015). Gestión del conocimiento en la empresa. Ensayo. Gestiopolis.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-en-la-
empresa/
Bibliografía complementaria
Stalman, A. (2016). HUMANOFFON. ¿Está internet cambiándonos como seres

humanos? Barcelona: Ediciones Deusto.

18
Tema 7. Ideas clave
Tema 8
La gestión del cambio

Índice
Ideas clave 3
8.2. El cambio organizacional 3

8.3. Las etapas de la gestión del cambio. Los ocho
pasos y las tres etapas del cambio 8
8.4. El proceso de cambio y sus resistencias 10
8.5. Herramientas para el cambio 13
Ideas clave
A
lo largo del todo el temario hemos estado hablando de la importancia del
entorno cambiante en el que vivimos y cómo las compañías tienen que
adaptarse a este entorno si quieren sostenerse en el mercado. En este
tema trataremos precisamente de cómo hacer que este cambio sea posible, de cómo
implementar una cultura del cambio en la empresa. Conoceremos cuáles son los
riesgos que implica implantar este proceso y cuáles son las resistencias más comunes
a la hora de cambiar, tanto personales como organizacionales. ¿Qué es lo que asusta
del cambio? ¿A ti te gustan los cambios?
 Conocer el proceso de gestión del cambio de las organizaciones.

 Saber elaborar y gestionar este nuevo proceso.
 Ser capaces de valorar los motivos de los cambios en las empresas y, vencer las
resistencias encontradas.
8.2. El cambio organizacional
A
lo largo de todo el temario hemos hablado del cambio. El cambio en el
entorno al que tienen que adaptarse las empresas para seguir siendo
competitivas y sostenibles. Pero ¿cómo se produce esta adaptación al
entorno? ¿Cómo se consigue un cambio organizacional desde dentro de las compañías?

3
Tema 8. Ideas clave
Si fueras el director o la directora una empresa, ¿qué acciones llevarías a cabo para
cambiar la cultura organizacional de tu compañía? ¿Cómo lidiarías con las resistencias de
los trabajadores a este cambio? ¿Sabrías qué cambiar y qué mantener?
¿Qué es el cambio organizacional?
Existen multitud de definiciones de cambio organizacional. Puede definirse como la

capacidad de adaptación de la empresa a las modificaciones que se producen en el
entorno a través de las transformaciones estructurales que se producen dentro de la
propia compañía y que tienen como resultado un nuevo comportamiento
organizacional.
Este cambio se produce por la interacción de dos fuerzas: externas (proceden del
entorno exterior, como por ejemplo: nuevas normativas, cambios en el ambiente físico,
económico, nuevas demandas de empleo, etc.); e internas (proceden del interior de la
compañía, como por ejemplo: cambio de estructura organizacional, cambios en las
competencias individuales, cambio de estrategia global, etc.).
¿Cómo se producen los cambios organizacionales?
Leavitt, ya en 1965, establece un diagnóstico que se sigue utilizando a día de hoy debido
a su importancia a la hora de preparar un plan de gestión del cambio. Describe una
organización dividida en cuatro subsistemas: tecnología, tareas, estructura
organizacional y personas. Cuatro subsistemas que se relacionan entre sí.
Leavitt postula que cualquier cambio en alguno de los subsistemas producirá

inevitablemente un cambio en los demás, independientemente de la interacción o
relación que exista entre ellas. Este cambio en los demás subsistemas se produce para
minimizar la acción del cambio global o, dicho de otro modo, los subsistemas se van
adaptando al cambio.

4
Tema 8. Ideas clave
Por ejemplo, si cambiamos las tecnologías, las formas de trabajo de realizar las tareas
cambian. Si cambiamos la estructura organizacional, cambiarán también las tareas. Si
cambiamos las tareas, cambiarán las tecnologías para realizarlas. Si cambiamos a las
personas, cambiarán las formas de realizar las tareas.
Modelo Leavitt
Estructura
organizacional
Tareas Personas
Tecnología
Figura 1. Modelo de Leavitt (1965).
A raíz de estos cuatro subsistemas, se pueden agrupar en otros dos subsistemas:
El subsistema social, donde se encontrarían las personas, sus competencias,

características, relaciones y grupos que se forman entre sí. Este subsistema se encarga
de transformar la eficiencia potencial de la compañía en eficiencia real.
El subsistema técnico, donde se encuentran las tareas y actividades que se van a

desempeñar y la forma en la que se van a desempeñar. También incluye la estructura
(debido a la forma en la que se dividen las tareas entre los diferentes miembros) y la
tecnología (referida a las infraestructuras a utilizar, los medios tecnológicos para llevar a
cabo las tareas, etc.). Este subsistema se encarga de la eficiencia y la eficacia potencial
de la compañía. Se encarga de cumplir los fines de la organización.

5
Tema 8. Ideas clave
Tipos de cambio organizacional
Los cambios en las organizaciones pueden producirse atendiendo a dos variables:
Grado de cambio:
 Radical. Se produce cuando en las compañías se quieren realizar modificaciones

importantes en la forma en la que se llevan los objetivos organizacionales. Por
ejemplo: la fusión con otras empresas, la compra de otras empresas, el cambio de
misión de una compañía para llevar a cabo otra, etc. En este cambio se dan tres fases:
• Congelación/descongelación. Los departamentos encargados de realizar el
proceso de cambio planifican la estrategia. Se prepara la transformación y se

comunican los beneficios de la misma. En esta fase se intentan minimizar las
resistencias al cambio.
• Transición. Se instrumentaliza el cambio. Se llevan a cabo las acciones necesarias
para producir el cambio en todas las áreas de la compañía.
• Recongelación. Se realiza el seguimiento de las acciones anteriores. Se evalúan y
se vigilan los resultados.
 Gradual. Es un proceso más largo en el tiempo durante el que las modificaciones van
ocurriendo a nivel más pequeño. Ocurren muchas modificaciones menores y,
después de un tiempo, el cambio se ha propagado a toda la organización.

6
Tema 8. Ideas clave
1 Congelación/descongelación
Cambio radical 2 Transición
3 Recongelación
Pequeños cambios a lo largo

1
del tiempo
Cambio gradual
2 Cambio organizacional
Figura 2. Tipos de cambio según el grado de cambio.
Momento del cambio:
 Reactivo. Este cambio se da cuando ocurre algún suceso interno o externo que obliga
a la empresa a cambiar. Por ejemplo, el cambio o mejora de productos en las
empresas competidoras.
 Anticipativo. Cuando los directivos plantean nuevos cambios, anticipándose a los
movimientos externos e internos.

7
Tema 8. Ideas clave
8.3. Las etapas de la gestión del cambio. Los ocho
pasos y las tres etapas del cambio
E
xisten muchos modelos y teorías para realizar los cambios organizacionales
en las empresas y la mayoría de ellas están basadas en el modelo de Kotter.
John Kotter es profesor de liderazgo en la Universidad de Harvard y un
reconocido experto en gestión del cambio. Postuló su proceso de ocho pasos en su
libro Liderando el cambio, en 1995. Estos ocho pasos se pueden consolidar en tres
etapas:
Preparación
1. Crea sensación de urgencia. Todos los miembros de la empresa deben sentir la importancia
de que se necesita un cambio. ¿Cómo? Preparando un DAFO con las posibles amenazas y
debilidades que se pueden dar si no existe el cambio y las oportunidades y fortalezas de
producirse.
2. Forma el equipo que va a liderar el cambio. Es necesario que alguien lidere el cambio.
Pueden ser directivos, mandos intermedios, personal técnico… Comprometidos con el cambio
y convencidos de su importancia, con capacidad de liderazgo, de comunicación y empatía.
3. Desarrolla una visión clara para el cambio: Es necesario concretar el cambio y crear una
visión de futuro clara.
Tabla 1. Primera etapa: preparación.
Implementación
4. Comunica. Desde arriba, con fuerza y frecuencia, asegurando que el proyecto llegue a todas
las personas que forman la organización y asegurando su entendimiento y urgencia.
5. Elimina obstáculos. Es necesario facilitar el proceso de cambio y lidiar con las resistencias.
6. Consigue triunfos a corto plazo. Consolida los pequeños éxitos y hazlos visibles.
Tabla 2. Segunda etapa: implementación.

8
Tema 8. Ideas clave
Consolidación
7. Construye sobre el camino. Es necesario ser constante con la evaluación de cada paso del
proceso. Muchos proyectos fracasan por declarar una victoria demasiado rápido.
8. Ancla el cambio en la cultura organizacional. Fomenta, recompensa, premia los nuevos
comportamientos derivados del proceso de cambio. Integra esta cultura en la visión
estratégica global de la compañía.
Tabla 3. Tercera etapa: consolidación.
Our Iceberg is melting
John Kotter escribió esta fábula que ilustra los comportamientos a los que nos
enfrentamos en nuestro día a día para hacer frente a los cambios y cómo las diferentes
personalidades se adaptan o se resisten. Se basó en una colonia de pingüinos
emperadores que tienen que enfrentarse a un problema y cambiar para llegar a la
solución.

https://www.youtube.com/watch?v=tFnsLRp1VUw

9
Tema 8. Ideas clave
8.4. El proceso de cambio y sus resistencias
P
ara efectuar un proceso de cambio organizacional hay que responder a tres
preguntas clave: ¿qué cambiar y por qué cambiar? Hay que definir
claramente qué es lo que se quiere cambiar y cuál es el motivo o la
necesidad del cambio. ¿Hacia dónde debe ir el cambio? Es necesario definir el
proceso futuro del cambio. Qué va a aportar cambiar en un futuro. ¿Cómo cambiar?
El proceso de cambio va acompañado de fases progresivas. Y en cada fase hay que
marcar las tareas hasta lograr el cambio deseado. Las etapas son las ocho anteriores
que hemos visto.
Resistencias al cambio
El cambio es un proceso por el que se modifica o se altera un estado. Es típico de la

sociedad y de la humanidad desde el inicio de su existencia. Aunque constantemente
estamos sometidos a procesos de cambio, este asusta. La incertidumbre del cambio
no es un proceso amable psicológicamente hablando, por ello, en medio de un
proceso de cambio organizacional es necesario eliminar las barreras y lidiar con las
resistencias que complican el cambio. Las resistencias al cambio pueden darse tanto
a nivel personal como a nivel organizacional.
A nivel organizacional, Robbins (1999) divide estas resistencias en: abiertas (como
huelgas, reducción de la productividad, sabotaje), y encubiertas (absentismo laboral,
pérdida de motivación, aumento de accidentes o errores en los procesos laborales,
etc.).
Otro de los autores más reconocidos a nivel de cambio organizacional es Douglas

Smith, quien en su obra Taking Care of Change: 10 Principles for Managing People
and Performance menciona que la resistencia al cambio es algo completamente
natural y da ciertos motivos por los que se producen estas resistencias que vamos a
explicar con una pirámide.

10
Tema 8. Ideas clave
No querer
No poder
No conocer
Figura 3. Motivos de resistencia al cambio.
No conocer. En la base de la pirámide nos encontramos con el desconocimiento. La

ignorancia y la incertidumbre ante lo desconocido. Las personas que no tienen todo el
conocimiento sobre algo, tienden a retrasar el cambio, lo cual es una forma de
resistencia. Este desconocimiento normalmente es ocasionado por la falta de
comunicación o una comunicación poco clara sobre el proyecto del cambio, la visión
parcial del cambio (prejuicios ante el cambio), y el desconocimiento sobre los siguientes
pasos. La incertidumbre.
No poder. El siguiente peldaño de la pirámide hace referencia a la percepción que tienen

las personas de no poder cambiar. Aunque tengan la información suficiente sobre el
proyecto de cambio, perciben que no saben o no tienen las habilidades o competencias
requeridas para afrontar la nueva situación. Algunos motivos que ocasionan esta
percepción errónea son: la cultura organizacional que normalmente no permite el error,
la falta de acciones concretas, las resistencias a trabajar en equipo o falta de
oportunidades para trabajar en equipo, la percepción de falta de recursos ya sean
económicos o humanos.
No querer. El último escalón de la pirámide. Es la voluntad personal e individual de

querer cambiar y aceptar el cambio. Teniendo toda la información y la percepción sobre
sus capacidades ante el cambio, el último paso es querer llevar el cambio a cabo. En
algunos casos esta voluntad no existe y se ve disminuida por la percepción de demasiado

11
Tema 8. Ideas clave
movimiento fuera de las zonas de confort. Esta falta de voluntad ante el cambio puede
darse por no estar de acuerdo con el cambio que se va a producir (con lo cual, habría que
revisar todo el proceso de cambio y ver qué se ha transmitido); las consecuencias del
cambio se perciben como impredecibles; sensación de pérdida de identidad y de
pertenencia al grupo organizacional; el cambio de rutinas.
Sabías que…
Nuestro sesgo hacia el fracaso está conectado con nuestros
cerebros. En una serie de estudios publicados recientemente,
los investigadores de la Universidad de Chicago, Ed O’Brien y
Nadav Klein (EE. UU.) descubrieron que nosotros mismos
asumimos que el fracaso se da con más frecuencia que el éxito.
http://secretariatiempresa.blogspot.com/2017/10/el-cambio-
es-dificil-una-excusa-mas.html
¿Cómo superar las resistencias al cambio?
Para superar las resistencias y ser capaces de implantar un proceso de gestión del cambio
eficaz y eficiente es conveniente seguir una serie de pautas unidas a los ocho pasos que
hemos comentado de Kotter:
1. Realizar un diagnóstico. Sobre el cambio: con las tres preguntas anteriores sobre el
cambio que pretendemos para la organización. Sobre las resistencias: ¿qué resistencias
se nos están planteando? ¿Por qué? Identificar las resistencias es clave para continuar
en el proceso.
2. Planificar las acciones. Cada acción y tarea a desarrollar debe responder al por qué de
esa acción y al cómo llevarla a cabo.
3. Realizar el seguimiento de cada acción.

4. Evaluar, evaluar y evaluar cada paso.

12
Tema 8. Ideas clave
8.5. Herramientas para el cambio
C
uando se ha tomado la determinación de llevar a cabo el proceso de
cambio en la organización es necesario elegir los métodos que se van a
llevar a cabo para implantarlo. Estos métodos también ayudan con la
gestión de las resistencias al cambio. Existen múltiples métodos, aquí comentaremos
los más utilizados y los que están relacionados con el modelo que hemos visto de
Leavitt:
Métodos basados en tareas. En este método lo que se cambian son las actividades
que realizan los empleados para desempeñar sus tareas. Son pequeñas
modificaciones que en conjunto van creando un cambio.
Métodos basados en la tecnología. Se concentra todo el cambio en los procesos de

trabajo, los métodos de producción, los materiales, sobre todo tecnológicos, y los
sistemas.
Métodos basados en la estructura organizacional. Se refiere a los cambios

producidos en la estructura interna de la compañía. Desde el rediseño de puestos
hasta la creación de otros nuevos, reorganización de departamentos, etc.
Métodos orientados en las personas. Consisten en actividades diseñadas para

aumentar las competencias necesarias para desempeñar un puesto, aumentar el
nivel de desempeño, motivar, cumplir expectativas, etc.

13
Tema 8. Ideas clave
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8ª edición). México: Prentice

Hall.
Smith, D. (1996). Taking Care of Change: 10 Principles for Managing People and
Performance. Michigan (EE. UU.): Addison-Wesley Publishing Company (Universidad
de Michigan).

14
Tema 8. Ideas clave
Tema 9
Liderazgo y bases del

poder
Índice
Ideas clave 3
9.2. El liderazgo y estilos de liderazgo 4
9.3. Colaboradores y estilos de colaboradores 8
9.4. El poder 10
9.5. Las bases del poder 10
Ideas clave
¿
Qué influye para que en las organizaciones haya diferentes tipos de líderes?
¿Qué nos hace seguir a una persona y no a otras? ¿Existen los líderes
naturales? En todas las organizaciones sociales existe el liderazgo, todos
necesitamos un líder que nos guíe en nuestro trabajo y en nuestra vida.
¿Qué hace un líder? A lo largo de este tema trataremos el liderazgo, los tipos de
liderazgo existentes y el futuro del liderazgo. No es lo mismo un liderazgo en el siglo
XIX que en pleno siglo XXI con el avance tecnológico y las nuevas formas de trabajo y
de relacionarnos. También trataremos el poder, concepto relacionado
completamente con el liderazgo y los tipos de poder que se dan en las organizaciones.

RR. HH. respecto a la gestión del liderazgo.
 Conocer los diferentes tipos de liderazgo y saber cuándo aplicarlos en función de
los colaboradores.
 Conocer en qué se basa el poder y diferenciar cuándo y para qué se utiliza cada
poder para construir un modelo de gestión de liderazgo eficaz en las
organizaciones.

3
Tema 9. Test
9.2. El liderazgo y estilos de liderazgo
¿
Qué entendemos por liderazgo? ¿Qué caracteriza a un buen líder? ¿Vosotros
qué valoráis de un líder? ¿Cómo os gustaría que os lideraran? Si os gustaría
liderar, ¿qué liderazgo utilizaríais? ¿Cómo seríais como líderes y qué tendríais
en cuenta para liderar?
¿Qué es el liderazgo?
De entre la multitud de definiciones que existen sobre el liderazgo, vamos a intentar

definirlo como la capacidad o habilidad de una persona para influenciar a otras y
conseguir unos objetivos determinados. Por lo tanto, el liderazgo en las organizaciones
o liderazgo empresarial es el proceso o la capacidad que tiene una persona de influir en
los demás para poder conseguir los objetivos globales de la empresa. Esta persona
además de influir, busca desarrollar y el mejor potencial de cada persona de la compañía.
No es un jefe, es un líder.
Tipos de liderazgo
Es muy importante conocer qué tipos de liderazgo existen para saber qué liderazgo
queremos implantar en la organización.
Liderazgo autoritario. En este tipo de liderazgo, el líder es el que toma las decisiones
autónomamente, dirige, controla y motiva. Ordena las tareas a realizar y espera que su
equipo las acate. La forma que tiene de asegurarse de que los demás cumplan sus
órdenes es mediante «recompensas» y «castigos». Es un tipo de liderazgo unidireccional
que acumula todo el poder. Las características principales de las personas con este tipo
de liderazgo son, por ejemplo, personas muy perfeccionistas a las que les cuesta delegar,
desconfiadas y muy exigentes consigo mismos.

4
Tema 9. Test
 ¿Qué ventajas puede aportar este liderazgo? Es eficaz en trabajos con una toma de
decisiones rápida. Es eficaz para aquellos grupos de trabajadores que necesitan saber
constantemente qué tareas tienen que realizar. Puede aumentar la productividad y la
rapidez en los procesos.
 ¿Qué desventajas puede aportar este liderazgo? Al no tener en cuenta la opinión de

los demás, puede minimizar la capacidad de creatividad de los equipos. Así como la
capacidad de reacción y de adaptación a nuevas situaciones, ya que los empleados
percibirán que lo único que tienen que hacer es caso.
Liderazgo democrático. En la línea contraria al tipo de liderazgo anterior, este liderazgo

también es llamado «liderazgo participativo». En este estilo, el líder toma decisiones y
ejecuta tareas contando con la opinión de los demás. Promueve el diálogo, aunque la
decisión final la tome él o su superior.
 ¿Qué ventajas tiene este estilo de liderazgo? Es un liderazgo que fomenta la

participación, con ello promueve la creatividad y la expresión de nuevas ideas e
innovación. Motiva al hacer sentir que los demás son parte activa de las decisiones
con lo cual también aumenta la productividad y el compromiso de los empleados.
 ¿Qué desventajas puede aportar este estilo de liderazgo? A priori, el estilo

democrático es percibido como uno de los mejores; sin embargo, también cuenta con
sus desventajas, como por ejemplo, en los momentos en los que se requiera una
decisión inmediata, el hecho de posponerla hasta que el grupo haya decidido es una
desventaja competitiva. También, conjuntamente con lo anterior, al poder participar
todos en la toma de decisiones se pueden dar desacuerdos entre las partes que hacen
el proceso de toma de decisión mucho más lento. Para el líder, este liderazgo exige
que sea una persona muy empática, con mucha paciencia y que mantenga siempre
alta la motivación y la capacidad de hacer que el grupo colabore, sino puede perder
la confianza.

5
Tema 9. Test
Liderazgo laissez-faire. Este liderazgo también es conocido como el «liderazgo
delegativo». El nombre hace referencia a la expresión francesa que quiere decir «dejar
ser» o «dejarlo pasar». Es un líder que delega todo en los trabajadores, que son los que
tienen el poder en realidad. Interviene muy poco ejerciendo el menor control posible. Es
un tipo de liderazgo completamente contrario al autoritario. Se basa en la confianza total
en los empleados y en él los empleados tienen total autonomía operativa y de toma de
decisiones.
 ¿Qué ventajas aporta este estilo? Fomenta la creatividad y la innovación. La capacidad

de toma de decisiones, la autogestión del trabajo y la capacidad de aprendizaje, ya
que solo cuentan con el líder si lo necesitan. También favorece la especialización de
los empleados en algún tema y aumenta la motivación intrínseca.
 ¿Qué desventajas aporta? Este modelo también tiene desventajas. Entre ellas, que
este modelo no es apto para todos los tipos de empleados. Hay trabajadores que no
poseen la capacidad de gestionar eficientemente sus tiempos de trabajo y pueden
llegar a incumplirse las fechas límites de entrega. En este estilo, los empleados
tampoco reciben feedback sobre su trabajo ni sobre sus tareas. Puede derivar en una
percepción de «falta de control».
Liderazgo situacional. En este estilo de liderazgo, el líder dirige y gestiona al grupo

dependiendo de la situación, circunstancias, condiciones y capacidades de los miembros
de su equipo. Se esfuerza por conocer a cada empleado y, basándose en este
conocimiento, trata de sacar el mayor potencial de él.
 ¿Qué ventajas puede aportar? Las más claras: aumenta el rendimiento y la eficacia en
la empresa, ya que se adapta a las situaciones; no es rígido, al contrario, es muy
flexible, por lo que permite dar a cada uno lo que necesita en el tiempo que lo
necesita.
 ¿Qué desventajas puede aportar? Puede desincentivar la toma de decisiones rápidas.

6
Tema 9. Test
Liderazgo paternalista. En este liderazgo, la labor del líder es la misma que la del
autoritario, da recompensas y castigos, pero, en este caso, ofrece ayuda y consejos a los
empleados para aprender de los errores. También permite participar en la toma de
decisiones aunque la decisión final la tome él en base al «bien común».
 ¿Qué ventajas aporta? Este tipo de liderazgo da cierta libertad de acción y fomenta la
capacidad e probar y equivocarse, ya que cuenta con el apoyo del líder.
 ¿Qué desventajas aporta? Puede caer en lo mismo que el liderazgo autoritario y dejar
de confiar en los trabajadores, así como centralizar la toma de decisiones en su
persona.
Liderazgo carismático. En este estilo de liderazgo, el líder es una persona que tiene la
habilidad de entusiasmar a sus equipos. Tiene habilidades de seducción y genera una
gran admiración.
 ¿Qué ventajas tiene? Inspira, motiva, es capaz de generar cambios positivos en los
trabajadores y hacer que aporten lo mejor de sí mismos por la positividad que
transmite.
 ¿Qué desventajas aporta? Puede crear tanto entusiasmo que no se crean

expectativas realistas y esto puede ocasionar sentimientos de frustración. También al
transmitir tanta positividad se pueden mitificar sus éxitos y no generar aprendizaje de
los errores.
Liderazgo lateral. Es un estilo de liderazgo que surge de manera muy natural. Es la

capacidad de las personas de influir en otras personas de su mismo nivel o rango para
conseguir sus objetivos.
 ¿Qué ventajas aporta? Es un tipo de liderazgo «por elección». El grupo ha decidido

que esa persona sea el líder, por lo que la coordinación de los miembros del equipo
suele ser buena.

7
Tema 9. Test
 ¿Qué desventajas genera? El líder, por la presión que le genera serlo, puede acaparar
demasiadas tareas y delegar poco. Lo cual puede generar retrasos y errores en los
plazos de los trabajos.
El éxito del liderazgo 2.0 se basa en la
inteligencia social
http://www.imf-formacion.com/blog/recursos-
humanos/liderazgo/el-exito-del-liderazgo-2-0-
se-basa-en-la-inteligencia-social/
El nuevo papel del líder
http://blog.cabreramc.com/por-que-este-blog/
9.3. Colaboradores y estilos de colaboradores
L
os líderes de un equipo, de una empresa o de un grupo, tienen que lidiar con
multitud de personas a lo largo de los días. Dicen que las personas
adoptamos roles diferentes dependiendo de las situaciones en las que
estemos, y un buen líder sabe reconocer cada rol y adaptar el estilo de liderazgo a él.
¿Cuáles son los principales estilos de colaboradores?
El ejecutivo. Es aquel que se encarga de la toma de decisiones, adquiere el papel de

líder de grupo y se involucra en las estrategias.
El solitario. A este colaborador le gusta trabajar solo, va por libre y, aunque tiene
buenas ideas, muchas veces no las comparte con el equipo.

8
Tema 9. Test
El experto. Es la persona a la que acuden los demás para resolver alguna cuestión.
Siempre tiene experiencia en los temas a tratar y aporta nuevas soluciones en base a
ella.
El costumbrista. Es aquella persona que está acostumbrada a realizar siempre las

mismas cosas y del mismo modo. No le gusta innovar en sus formas de trabajo.
El innovador. Corresponde a aquel perfil que está siempre pensando en soluciones

nuevas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas herramientas. Cuestiona todas las
decisiones y opina siempre.
El sociable. Es aquel que comparte todos los detalles de los proyectos. Le encanta
sociabilizar con los demás y adquirir nuevas ideas.
El perfeccionista. Se corresponde con los perfiles de personas más meticulosas y

detallistas al ahora de realizar su trabajo. Lo tienen todo bajo control.
El saboteador. Es el perfil que no suele estar de acuerdo con ninguna decisión.

Cuestiona todas, pero no aporta soluciones, y muchas veces retrasan la toma de
decisiones.
Dentro de un grupo, si fueras un líder, ¿qué combinación de colaboradores te

resultaría más eficaz y productiva? Generalmente, se propone:
El ejecutivo + el experto + el sociable = puede resultar una combinación que mejora

la productividad, ya que el ejecutivo se encarga de llevar el foco sobre las decisiones
estratégicas, el experto de aportar su experiencia ante las novedades y nuevas
relaciones que proponga el sociable.

9
Tema 9. Test
Sabías que…
La técnica de utilizar eneagramas es
muy útil para identificar diferentes
personalidades en tus grupos de
trabajo/organización. Pruébalos aquí:
https://neurolider.es/eneagrama-para-
empresas-descubre-las-distintas-
personalidades-de-tu-equipo/
9.4. El poder
E
l liderazgo en las organizaciones está casi siempre identificado con el poder.
Para reconocer este liderazgo es necesario entender el poder y su influencia
en los grupos. El concepto de «poder» es entendido como la influencia
potencial que se percibe de alguien. Por ello está relacionado con el liderazgo. El líder
es la persona que tiene relativamente mayor poder, entendido como mayor
capacidad de influencia.
Esta influencia generalmente es utilizada para conseguir objetivos. ¿Cómo?

Influyendo y modificando los comportamientos de los miembros de la organización.
En el caso de los líderes de una organización, es necesario que intervengan en las
creencias y valores de las personas para conseguir influir en ellas y producir un
cambio.
9.5. Las bases del poder

L
as bases del poder establecen la relación de poder que se da entre el líder y
la persona influida. Los psicólogos John French y Bretram Raven, en un

10
Tema 9. Test
estudio llevado a cabo en 1959, determinaron un esquema de cinco categorías de
poder que establecerían las llamadas bases del poder:
1. Poder de recompensa. El poder de recompensa está basado en la creencia de la

persona influenciada de que el líder puede darle o no recompensas. Recompensas
referidas a tiempo libre, días de vacaciones, promociones… Se logra la «obediencia»
por la percepción de otorgar o no recompensas. Este tipo de poder se utiliza para
aumentar conductas deseadas.
2. Poder coercitivo. Es lo opuesto al poder de recompensa. Se refiere a la percepción

que tiene la persona influenciada de que el líder le puede «castigar». Este poder se
utiliza para reducir o eliminar conductas indeseadas.
3. Poder legítimo. Está basado en la percepción de la persona influenciada sobre el

derecho del líder a ordenarle una conducta o tarea. Es el poder otorgado gracias a la
posición (normalmente jerárquica) dentro de una organización. Ejemplos de poder
legítimos son la cultura, las costumbres...
4. Poder experto. Se refiere a la percepción que tiene la persona influenciada de que

el líder tiene los conocimientos y la experiencia de las que ella carece. Por ejemplo,
el poder que se le confiere a un arquitecto para que realice una casa.
5. Poder de referencia o referente. Está basado en la identificación personal de la

persona influenciada con el líder. El carisma, la habilidad del líder para influir en las
personas es la base de este poder, ya que la persona influida le toma como modelo a
seguir.
En 1965, Raven incluyó una sexta base del poder en base a sus estudios:
6. Poder de información. Este poder se basa en la idea de que la persona influenciada

cree que el líder percibe que esta persona ya tiene toda la información necesaria para
formarse sus propias opiniones.

11
Tema 9. Test
Estos cinco tipos principales de poder pueden ser clasificados en dos categorías:
Categoría personal. En la que podríamos encontrar al poder experto y al poder de

referencia, ya que son poderes que se basan sobre todo en las personas.
Categoría organizacional. En la que podemos encontrar el poder legítimo, el poder

de recompensa y el poder coercitivo, ya que normalmente estos poderes son los que
más se dan en una organización.
Estrategias de poder
¿Cómo se utilizan estas bases del poder en acciones específicas para utilizar en las
organizaciones? Sobre todo para las dimensiones del rendimiento y la satisfacción
laboral, los cinco poderes han arrojado efectos diferentes:
Respecto al rendimiento:
 El poder de referencia está muy relacionado directamente con la eficacia en el
grupo, lo cual aumenta el rendimiento global.
 El poder experto está relacionado con un desempeño eficaz en el puesto de
trabajo, ya que se basa en la experiencia.
 El poder coercitivo disminuye el desempeño, ya que merma la motivación
intrínseca y extrínseca.
Respecto a la satisfacción laboral y personal:

 El poder experto está relacionado directamente con el nivel de satisfacción de las
personas influenciadas, ya que perciben al experto como un líder al que seguir y
estiman que su experiencia siempre es positiva.

 El poder coercitivo disminuye la satisfacción individual y grupal.

12
Tema 9. Test
Bibliografía complementaria
Cubeiro Villar, J. C. (2018). Liderazgo Zidane: El genio que susurraba a los millennials.
Alienta Editorial: Barcelona.

13
Tema 9. Test
Tema 10
Gestión de conflictos y
negociación
Índice
Ideas clave 3
© Escuela de Posgrado Neumann
10.2. El conflicto y tipos de conflictos 4

10.3. Gestión y resolución de conflictos 5
10.4. Negociación y tipos de negociación 9
10.5. Negociaciones efectivas 10
10.6. Modelo cilíndrico de negociación 13
10.7. Conceptos importantes en negociación 14
Ideas clave
E
n este tema trataremos el mundo de los conflictos y su gestión en el ámbito
empresarial. El conflicto es un hecho común en la vida personal de todos.
Por ello, no es de extrañar que en las organizaciones exista. Lo que es clave
es saber cómo gestionarlo para que no afecte a los procesos organizacionales. En un
primer momento trataremos el conflicto, los tipos de conflictos existentes, los pasos
en la resolución de conflictos y las posiciones y comportamientos de las personas
ante un conflicto.
En los siguientes apartados hablaremos sobre el proceso de negociación. Saber

negociar, conocer los conceptos fundamentales de una negociación, saber escuchar
y prepararse ante este proceso es un aspecto clave no solo para resolver conflictos,
sino para conseguir los objetivos que tanto a nivel personal como a nivel laboral nos
marcamos día a día.
 Conocer el conflicto a nivel laboral y cómo gestionarlo en el ambiente empresarial.

 Saber adaptar la toma de decisiones en la empresa identificando los tipos de
conflictos que existen.
 Conocer y saber aplicar las principales técnicas y tácticas de negociación y ser
capaces de negociar en un ambiente práctico.

3
Tema 10. Ideas clave
10.2. El conflicto y tipos de conflictos
T
odos en nuestra vida hemos tenido que hacer frente a multitud de conflictos.
En nuestra vida personal hay multitud de circunstancias que desencadenan un
conflicto. En el mundo laboral, como organización formada por personas, los
conflictos también están a la orden del día. Pero empecemos por el principio.
¿Qué es un conflicto?
Un conflicto es un problema que se produce entre dos o más personas o grupos de

personas, es decir, es un desacuerdo que genera malestar entre las partes implicadas
porque crea sensaciones negativas entre los implicados o afecta negativamente a los
resultados que habrían de obtenerse de la interacción entre ellas. Normalmente, impulsa
a tomar alguna decisión o a buscar soluciones para normalizar la relación.
Tipos de conflictos
Existen numerosas clasificaciones de conflictos. Pero, sobre todo, en el ámbito laboral

las que más se dan son:
Según su función:
 Conflictos disfuncionales. Son los problemas que afectan negativamente a la empresa
y le impiden alcanzar sus objetivos. Es preciso eliminar estos conflictos, ya que pueden
poner en riesgo la productividad y el clima laboral.
 Conflictos funcionales. ¿Cómo puede ser funcional un conflicto? Este conflicto es
necesario si se gestiona bien, ya que aumenta el pensamiento crítico, motiva a los
miembros de la organización, mantiene y/o aumenta la creatividad. Este conflicto es

beneficioso para el funcionamiento de la compañía, ya que también alimenta el
cambio y aleja a la organización del estancamiento.

4
Según los individuos involucrados:
 Interpersonales. Surgen entre diferentes personas debido a multitud de causas, entre
ellas: modos de trabajar, valores, mala comunicación, diferencias culturales, etc.
 Intrapersonales. Son los conflictos que una persona tiene consigo misma debido a
contradicciones internas.
 Organizacionales. Se dan entre personas o grupos de personas generalmente de
departamentos, direcciones… las causas suelen estar relacionadas con tensiones
derivadas del trabajo, el tipo de funciones y los intereses de cada unidad organizativa.
Según la organización/laborales:
 Conflicto de procedimientos. Suele darse en empresas muy rígidas a nivel
administrativo y burocrático que tienen numerosos procedimientos por los que pasar
antes de lograr un objetivo. Suelen darse por la desinformación a la hora de seguir
estos procedimientos, falta de comunicación y ausencia de normas claras respecto al
manejo de estas situaciones.
 Conflictos de jerarquía. Referidos a conflictos o luchas jerárquicas entre managers y
equipos, o entre personal de una misma jerarquía. Suelen ser por el reparto
disfuncional de tareas, retribuciones desiguales, percepción de falta de equidad, etc.
 Conflictos de conocimientos y habilidades. Se relacionan con la ausencia de
conocimientos necesarios para poder realizar un trabajo.
 Conflictos tecnológicos. Relacionados siempre con las actualizaciones a nivel de
herramientas digitales que provoca una excesiva necesidad de «puesta al día».
10.3. Gestión y resolución de conflictos
E
n los métodos de resolución de conflictos hay multitud de literatura que

explica cómo intentar gestionar o resolver un conflicto. Un método que se
utiliza en bastantes empresas por los profesionales adecuados es el de crear
el mapa del conflicto.

5
En el que se definen, se relacionan y se influyen tres elementos principales: las
personas, los procesos y los problemas (las 3 «P»).
Las personas. Son los seres humanos involucrados en los conflictos, cada uno con sus
necesidades, emociones, percepciones y valores.
Los procesos. Son los procesos de comunicación, las condiciones en las que se
desarrolla el conflicto. Es la historia del conflicto, con su inicio, su nudo y su
desenlace.
Los problemas. Son las necesidades e intereses de cada parte implicada.
Plasmar estos elementos en el papel ayuda a identificar las posibles soluciones a los
conflictos.
Uno de los autores más reconocidos en gestión de conflictos es Dudley Weeks, quien
propone una serie de pasos para frenar el malestar producido por los conflictos y
encontrar soluciones:

6
IDENTIFICAR
PREPARACIÓN PROPONER OPCIONES BENEFICIO MUTUO
PA S O 1 NECESIDADES
El objetivo de esta fase es crear una atmósfera normalizada. Un ambiente relajado en el que
se puedan exponer todos los puntos de vista que desencadenaron el conflicto.
.
PA S O 2
Identificar las necesidades de los individuos implicados y clarificar todas las percepciones que
se han tenido en torno al hecho conflictivo. ¿Qué elementos hay que cambiar para que el
conflicto deje de existir?
Para resolver una situación conflictiva es necesario proponer nuevas opciones de solución. Es
PA S O 3
una fase de generación de ideas, de creatividad, y discusión de opciones desde una mirada de
entendimiento. En esta fase, además de marcar las diferentes opciones, hay que llevarlas a
cabo, desarrollarlas y ejecutarlas.
PA S O 4
En esta fase se deben de crear y plasmar los acuerdos que beneficiarán a las partes
implicadas. Deben ser realistas y sostenibles, que se puedan mantener en el tiempo lo
máximo posible.
Figura 1. Pasos gestión conflictos.
¿Cómo nos enfrentamos a los conflictos?
La conducta de las personas se puede describir en torno a dos dimensiones: el grado de

preocupación por uno mismo y el grado de preocupación por los demás.
Ken Thomas y Ralph Kilmann, en base a estas dos dimensiones, analizaron las formas en
las que cada individuo afronta los conflictos y plasmaron cinco maneras diferentes de
manejo, aunque la mayoría de las personas suelen utilizar solo una o dos.
Estilos frente a conflictos

Competitivo. Las personas competitivas se enfrentan al conflicto persiguiendo sus

propios objetivos. Es un estilo de afrontar el conflicto muy rígido y poco flexible, lo que
dificulta la resolución.

7
Complaciente. Al contrario que la postura competitiva, las personas que utilizan este
estilo dejan de lado sus propios intereses para satisfacer los de las otras personas. La
conciliación es fácil, pero en muchas ocasiones va en contra de la propia persona
complaciente.
Evitador/evasivo. No se enfrenta ni afronta el conflicto. No busca sus intereses ni los

intereses de los demás. Puede enquistar el conflicto al no buscar una solución.
Colaborador. Las personas con este estilo de afrontamiento persiguen sus propios
objetivos y tienen en cuenta los intereses de los demás al mismo tiempo. Buscan
soluciones que satisfagan a todas las partes implicadas.
Comprometido. Busca la negociación. Está a medio camino entre el complaciente y el

competitivo, pero no es tan colaborador como el propio colaborador. Busca que todas
las partes cedan.
Alta
Competitivo Colaborador
Competitividad
Comprometido
Evitador/evasivo Complaciente
Baja Alta
Cooperación
Figura 2. Estilos confrontación de conflictos.

8
10.4. Negociación y tipos de negociación
N
egociar. La negociación es un proceso y una técnica a través de la cual
dos o más partes llegan a un interés común por medio de intercambio de
información, opiniones (ya pueden ser contrapuestas o no) durante un
período de tiempo.
Tipos de negociación
Tenemos varias clasificaciones de negociación.
Según las personas que están involucradas en la negociación:

 Entre individuos.
 Entre grupos.
 Entre individuos y grupos.
A medida que se van sumando personas, se hace más compleja la negociación.
Según la participación de las personas involucradas:

 Negociación directa. Los participantes son las personas involucradas que tienen
un interés.
 Negociación indirecta. Entran en juego más partes que solo las implicadas. La
negociación puede resultar más complicada.
Según los asuntos o temas a negociar:

 Negociación política, comercial, técnica, personal…
Según las posiciones:

 Negociación por posiciones. Cada negociador tiene una posición diferenciada. Esta
negociación suele ser muy competitiva, no hay interés colaborador. En esta

9
negociación, los acuerdos suelen girar en torno al interés económico. No es una
generación que aporte valor como tal.
Según los intereses:

 Negociación por intereses. Los acuerdos surgen de la cooperación entre ambas
partes, por lo que suele beneficiar a todas las posiciones. En esta negociación los
acuerdos suelen ser más justos. Para negociar por intereses se debe conocer lo
que busca la otra parte, cómo conseguir que el otro gane. Es un error buscar
solamente nuestro propio beneficio.
10.5. Negociaciones efectivas
¿
Cuáles pueden ser las mejores técnicas para negociar? Y ¿qué habilidades
creéis que deben tener las personas que han de enfrentarse a una
negociación?
La búsqueda del interés
Un negociador con experiencia nunca pregunta directamente por el interés de la otra

parte. Se interesa por encontrarlo. Pregunta o averigua por qué quiere la otra parte
lo que quiere y para qué lo quiere. Los deseos y las preocupaciones de las partes son
los intereses que motivan a las personas y que las posicionan en las diferentes
posturas de la negociación. Comprender los intereses de las partes es comprender
todo aquello que se debe tener en cuenta.
¿Cómo se descubren los intereses?
¿Cómo se procede para comprender los intereses que entran en juego en una
negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos
tan importante como comprender los propios? Es más importante dejar empezar a

10
hablar a la otra parte antes que nosotros, ya que esto nos permitirá poner en juego
preguntas y pensar entre ellas: ¿por qué el otro se sitúa en esa posición?, ¿por qué
no?
Una de las mejores técnicas para descubrir intereses es identificar en primer lugar la
decisión básica que la otra parte cree que le estamos pidiendo y, posteriormente
preguntarnos: ¿por qué no ha tomado esa decisión?, ¿qué intereses le impiden
hacerlo?
Las ocho mejores tácticas de negociación…
La táctica del salchichón, la gran muralla, el

ultimátum, la táctica de «no es oro todo lo que
reluce».
http://www.imf-formacion.com/blog/recursos-
humanos/negociacion/ocho-mejores-tacticas-
negociacion/
Proceso de negociación
Como todos los procesos, la negociación consta de varias etapas:
1. Planificación. Es una de las partes más importantes de la negociación. Estar preparado

en una negociación es una ventaja frente a las otras partes muy competitivas. Poder
preparar el proceso, analizar el tema sobre el que se va a negociar, permite entre otras
cosas que se pueda tomar una posición de dirección sobre el proceso y no solo de
reacción ante las demás partes. Esta primera fase consta a su vez de:
 El diagnóstico. A partir del diagnóstico se absorbe toda la información que se utilizará

durante el proceso. Consiste en analizar el tipo de negociación y su complejidad
(modo competitivo, colaborador, asuntos a tratar, estrategias a utilizar…).

11
 Análisis DAFO. Ayuda al diagnóstico a identificar las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades de la negociación. Este análisis dará información relativa a los
factores internos y externos que pueden influir en el proceso.
 La estrategia. Es la parte más sensible. Una buena estrategia de negociación se basa

en la anticipación al «oponente» y la identificación de las necesidades e intereses de
las partes. La estrategia empieza con la identificación de la situación crítica a negociar.
Y a partir de ella se analizan los demás factores como: las necesidades o intereses, que
son los motivos de la negociación; las vías de negociación; y los objetivos de
negociación.
 Las acciones derivadas de la estrategia. A tener en cuenta hacia dónde está derivando
la negociación. En esta fase se organiza el equipo que va a negociar, se delimitan las
funciones y propósitos de los miembros y cómo se coordinarán entre ellos.
2. Negociación cara a cara. En esta fase se da inicio a la negociación. Se presentan las

expectativas e intereses de cada parte y se produce el intercambio en el que se empiezan
a poner en práctica las estrategias y acciones definidas en la fase de planificación. Se
evalúan las posturas de acercamiento y se cierra la negociación.
3. Análisis y evaluación final. Se evalúan los resultados del proceso.
¿Qué variables entran en juego en el proceso de negociación?
Tres son las principales: el tiempo de negociación, el poder de cada uno en la negociación
y las formas de negociación. Además, también influyen otras variables de ámbito
psicológico, como: las emociones, el cuerpo y el lenguaje.

12
Formas de responder en una negociación
1. ¿Cómo decir «no»? Si vas a decir que no, evalúa: si es mentira, si es un fraude o si es
ilegal.
 Es una falsa representación porque es una mentira deliberada.

 Es un hecho material.
 La otra parte sabe que tienes derecho a no ser fiable en este escenario.
No es un fraude
2. Ser asertivo. Dar evasivas / depende / responder con otra pregunta. Evalúa si saben
responder sin necesidad de mentir.
 Es necesario saber hacerlo.

 Es necesario prepararlo (lo pienso y después te respondo).
3. Decir si es una buena estrategia. Evalúa si es un «sincericidio». Es suicidarse con la

verdad y es una estrategia nefasta en la negociación. Hay que saber responder sin
necesidad de mentir, es decir, ser asertivo.
10.6. Modelo cilíndrico de negociación
E
s importante conocer brevemente este modelo de negociación. En el
modelo de cilindro entran en juego todas las variables que tenemos para
negociar (precio, estado, necesidad, tiempo…)
La negociación en forma de cilindro permite jugar con todas las variables, haciendo
posibles cambios entre ellas. En este modelo, cuando sale una variable de la
negociación se mete otra nueva y, de este modo, el proceso negociador va

13
cambiando hacia el aspecto más favorable a alguna de las dos partes o va
encontrando consenso entre ellas.
Figura 3. ¿Cómo gestionar variables en el modelo de cilindro?
10.7. Conceptos importantes en negociación
L
a negociación es como un juego en el que hay que saber con qué conceptos
tratamos. Algunos de los más importantes son:
One shot negociation. Se puede dar cuando no vuelvo a tratar con la otra parte.
Puedo negociar por posición, pero en la empresa nunca se negocia por posición, se
debe pensar en el otro para ser un buen negociador.
BATNA (the Best Alternative to a Negotiated Agreement). Es la alternativa más

beneficiosa a tomar cuando las negociaciones fracasan y no se llega a un acuerdo.

14
ZOPA (Zone of potential agreement). Es la zona intermedia entre el BATNA de las
dos partes negociantes. Es una zona de posible acuerdo en la que se establece el
precio máximo y mínimo de, por ejemplo, una venta/compra.
Precio de reserva. Es el punto que fija el límite inferior de una negociación. Es lo

mínimo que uno está dispuesto a aceptar. Antes de toda negociación, debemos
determinar nuestro precio de reserva y, de ese modo, saber cuánto es lo que
deberíamos aceptar.
Señal. La señal suele ser un gesto corporal o una expresión que utilizan sin ser
conscientes los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo y por
tanto es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. En toda
negociación están presentes, por lo que debemos estar muy pendientes de ellas.
C.A.R. (Cuadro de alternativas y recursos). Este concepto sirve para estudiar en una
negociación los puntos en los que está o no está interesada cada una de las partes de
una negociación.
Cilindro. Es el modelo de negociación correcto, para que la negociación sea un
cilindro debemos ir añadiendo tantas variables como sea posible.
Cono. Modelo contrario al cilindro en el que la única variable que se discute al final
es el precio.

15

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SILABO DE ASIGNATURA

Nombre de la asignatura Dirección Estratégica del Capital Humano

Código de la asignatura 102

La nota final será el promedio ponderado de los siguientes rubros:

Instrumento de medición Ponderación

Lección 6 Estrategia de gestión de personas y de la compañía

Lección 7 Gestión del conocimiento

Lección 8 La gestión del cambio

Lección 9 Liderazgo y bases del poder

Lección 10 Gestión de conflictos y negociación

Referencias bibliográficas sugeridas

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Dirección Estratégica del Capital Humano

1.1. Introducción y objetivos

El employee licecycle (ELC) es continuo en el tiempo, y está estructurado en varias

Dirección de personas y gestión del talento

Además, es fundamental entender cómo alinear la estrategia de gestión de

Finalizaremos la asignatura profundizando en las habilidades claves para poder

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

Dirección de personas y gestión del talento

Figura 1. Ciclo de vida del empleado.

¿Cómo se vincula con la estrategia de la compañía?

Partiendo de la idea de que la planificación estratégica en una empresa es el proceso

Dirección de personas y gestión del talento

Este ciclo debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué etapas tiene este ciclo?

Primera etapa: reclutamiento

Antes de continuar, hazte las siguientes preguntas: ¿cómo conseguiste tu puesto de

El reclutamiento es la fase previa a fase de selección.

Para realizar un reclutamiento eficaz, primero se ha den de tener claras qué

Una vez realizado el análisis y valoración de puestos, el reclutamiento es el proceso

Dirección de personas y gestión del talento

El reclutamiento puede ser de dos tipos:

Reclutamiento interno Reclutamiento externo

Figura 2. Tipos de reclutamiento.

Reclutamiento interno: se da en el interior de la empresa. Se publica la necesidad de

Generalmente se hace pública la vacante y son los empleados quienes se

Para realizarlo, se puede optar por la promoción interna (movimiento vertical

dentro de la organización) o por la movilidad horizontal (rotación a otros puestos).

En otras ocasiones no se recurre a la publicación de la vacante, sino que,

Dirección de personas y gestión del talento

 El reclutamiento interno tiene ventajas, como:

 También tiene inconvenientes que hay que valorar como:

Reclutamiento externo: es el que se realiza hacia fuera de la empresa. Se buscan

Se publica la vacante en los portales de empleo que se consideren oportunos, los

 Esta fuente de reclutamiento externo también tiene sus ventajas:

del talento que aporte «frescura» a la empresa.

Dirección de personas y gestión del talento

Segunda etapa: selección

¿Cuántas entrevistas de selección tuviste que hacer? Si fueras el dueño de una

Dirección de personas y gestión del talento

La selección de personal es el conjunto de actividades a través de las cuales se

A esta etapa de selección de personal dedicaremos el punto 1.3. «La selección de

Tercera etapa: inducción/integración

¿Cómo fue tu primera semana en el trabajo? Si fueras el dueño de una empresa,

Finalizado el proceso de selección y escogida la persona que va a ocupar el puesto,

La inducción o la bienvenida del nuevo empleado, del nuevo compañero, es un

Este proceso tiene el principal objetivo de adaptar al nuevo empleado a la

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