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Empresa Starbucks

Benchmarking: funcional
La ltima receta que se les ha ocurrido a los directivos de la compaa de cafs
estadounidense para hacer frente al temporal ha sido copiar las tcnicas que en su da
convirtieron a Toyota en lder de la produccin de automviles: reducir el tiempo en la
preparacin del producto.

La crisis y la competencia de cadenas de comida rpida, como McDonald's, que ya


ofrecen cafs a un precio mucho menor que Starbucks, han hecho mella en los
resultados del grupo de cafeteras. Ante la situacin, el gigante estadounidense ha
cambiado su rumbo... y lo ha hecho echando mano del benchmarking. En este caso, la
empresa 'copiada' ha sido Toyota, y la copia ha recado en su modelo de produccin.
Al parecer, el 30% del tiempo que los trabajadores emplean para hacer el caf se pierde
en caminar, agacharse o coger los ingredientes. As, la intencin de Heydon es reducirlo.
Las cuentas son sencillas: a menos tiempo por caf, menos empleados necesarios.
Para muestra, un botn. En uno de los primeros establecimientos en los que se empez a
testar la idea, se les ocurri, a la hora de preparar 'frapuccinos' (caf fro con caramelo,
chocolate, etc.), acercar la leche a la zona en la que se preparan las bebidas, alejar los
ingredientes menos populares y poner la nata, el chocolate y el caramelo en el lugar
donde se entrega el producto al cliente. 8 segundos menos en un proceso de 45.

Starbucks obtuvo en el tercer trimestre un beneficio neto de 151 millones de dlares,


frente a los 6,7 millones de dlares de prdidas del mismo perodo del ao anterior.

La Empresa Xerox Corp.


Benchmarking: funcional

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de


fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante
complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos:
toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de
recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de
muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a
retrasos, por pequeos que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de
benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba
ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un
conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso
de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero
el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era
necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero
sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad.

Hewlett Packard
Benchmarking: interno

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el


intervalo de tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al
mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar

un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la


mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de
benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se
establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso
de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como
variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la
distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho
objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que
originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes
fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la
falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.