Materia: OPS-571-114-ADMON DE

OPERACIONES
Semana: cuatro
Tarea: Mapa conceptual sobre los
procesos de mejora continua.

Alumno: MENDOZA ARELLANO

MARCO ANTONIO

Maestra: CANDELARIA RABIA

GARCIA

INTRODUCCIN
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin,
asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable
de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejora continua tanto en un departamento determinado como
en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que
se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal
aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
Prioridades e identificacin del cliente
En base a la gran reduccin de costes de las tecnologas, ha facilitado que muchas compaas
adopten infraestructuras en la informacin que antes solo adoptaban las grandes empresas, las
estrategias que adoptan es la informacin. (Recogida de informacin) procesando y empleando
datos obtenidos de varias fuentes distintas.
A travs de esto la empresa lo que quiere conseguir es maximizar el rendimiento de los datos
obtenidos a travs de intercambios, comunicaciones y respuestas de los clientes consiguiendo as
un sistema de informacin complementario de los sistemas normales de donde se suelen extraer
los datos de estas compaas.
Los canales directos de comunicacin ms comunes son tales como por ejemplo pueden ser
(telfono, fax, correo postal, cupones de respuesta, encuestas, un portal en internet, correo
electrnico adems de otras muchas formas ms distintas).
Para que los clientes puedan proporcionar la informacin a las compaas, el objetivo perseguido
por estas compaas no es otro que el de comprender las distintas formas de actuar, de ser, de
respuesta y as enfocar toda su atencin en poder optimizar la rentabilidad que aporta el cliente en
cada uno de los distintos periodos.
En relacin a todo lo explicado anteriormente debe de haber un sistema o base donde se recoja
toda la informacin facilitada por el cliente para poder identificar, analizar y reutilizar siempre que
se quieran obtener datos, a esa base se le denominara Archivo de informacin de clientes.
El objetivo de las empresas es volcar toda la informacin que se obtiene en una base de datos
nica y relacionar, que permita las relaciones con los clientes, conocer al cliente, sus gustos,
preferencias etc. y tratarlo como a un amigo o familiar, hoy en da es una parte muy importante y
exitosa para la empresa.
Como podemos lograr ello a travs de la base de datos:

Caractersticas del cliente: Informacin lo ms descriptiva posible sobre los clientes ( nombre,
apellidos, direccin, telfono, etc.)
Historial de compras : Datos sobre las transacciones con el cliente.
Informacin sobre contactos con los clientes: Obtenida a travs de llamadas, correos etc.
Reaccin ante las decisiones de la empresa: Son las respuestas obtenidas a travs de la accin de
marketing como campaas de ventas etc.
El archivo de informacin de clientes:
Opera como una fuente nica aunque este o pueda estar integrado por varias bases de datos
ubicadas en distintas puntos de la empresa tenemos que resaltar tres cuestiones fundamentales.
Conseguir un volumen consecuente de informacin sobre sus clientes, disponibilidad de datos
contrastados que ofrezca calidad en la informacin.
La eficiencia de las bases de datos se basa nicamente en la consistencia de la informacin que
contiene para ello existe un proceso que normalice la informacin.
Salvaguardar la informacin facilitada por los clientes en fundamental para ello se crean procesos
de proteccin de datos y procedimientos efectivos de gestin de copias de seguridad.
Medicin de efectividad del proceso y su desempeo
Los mtodos de evaluacin del desempeo del empleador van desde discusiones informales con
los empleados de vez en cuando hasta evaluaciones estructuradas de los empleados, "Mantener
un sistema de evaluacin de desempeo que d buena respuesta a las necesidades de una
organizacin es particularmente importante ya que muchas de las decisiones importantes de
personal se basan en las salidas del sistema". La gestin del rendimiento es una de las funciones
ms importantes del departamento de recursos humanos ya que pueden mejorar la productividad
o puede bajar la moral. De cualquier manera, tendr un impacto en la rentabilidad de tu
organizacin.
Identificacin de defectos (variables que afectan al proceso).
Para llevar a cabo una gestin de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario
contar con el apoyo de algunas tcnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participacin del personal,
mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del
anlisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados estn dentro
de los lmites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso est
controlado. Si no, habr que actuar sobre l aplicando acciones correctivas.
Otras veces, nicamente nos interesar ver los resultados de un proceso con una representacin
grfica.
En general, existe un gran nmero de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar
los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin
embargo, algunas de las ms conocidas y usadas son las llamadas herramientas bsicas de la
Calidad.

Determinacin de probables causas de los defectos

Esta fase consiste en buscar para cada componente del producto o para cada operacin del
proceso los posibles defectos que pueden surgir. Se trata de responder a la siguiente pregunta:
este componente del producto o esta operacin del proceso, bajo qu circunstancias puede no
cumplir su funcin?
Si tomamos como ejemplo de componente el cuerpo del bote de conserva, los tipos de defectos
posibles son: falta de estanqueidad, superficie irregular, dimensiones diferentes a las
especificadas.
Evaluacin de los efectos potenciales de cada tipo de defecto
En esta fase se identifican los efectos que cada uno de los posibles defectos detecta dos en la fase
anterior pueden ocasionar en el producto, en el cliente o en el proceso.
En el ejemplo anterior, los efectos posibles para cada defecto son:

Identificacin de las causas posibles de cada tipo de defecto

En esta fase se identifican todas las posibles causas que pueden generar los defectos definidos
anteriormente. Las causas pueden ser debidas al producto, al proceso, al mtodo de trabajo, al
proveedor, a las condiciones ambientales, etc.

En el ejemplo del bote de conserva, las causas posibles son:

Modificacin del proceso de manera que se mejore el sistema

El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin de costos. Mejorar la
calidad de los procesos de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y
reduciendo el consumo de recursos, disminuyndose de tal manera los costos de las operaciones.
Una empresa que pretenda ser competitiva internacionalmente debe fijarse como objetivo lograr un
nivel de calidad. De lo que se trata no es slo de llegar al cliente final con productos exentos de
defectos, sino adems de generar esos productos "a la primera", lo cual implica procesos
productivos con la capacidad de producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de
labores de reprocesamientos e inspecciones.
Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfaccin en los clientes y consumidores, y
consecuentemente disminuye sus niveles de rotacin acompaado ello de un incremento en las
ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor publicidad entre ellos. Debe
tenerse siempre en cuenta que es mucho ms costoso conseguir nuevos clientes que
conservarlos, y en segundo lugar que la satisfaccin del consumidor suele propalarla este entre
tres personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevar a esparcirlo entre diez.
Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la
capacidad de generacin de ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor medida
a los empleados, directivos, propietarios y proveedores.
Seleccin y aplicacin de herramientas para mantener las variables identificadas en niveles
aceptables
La serie ISO 9000 se centra en las normas sobre documentacin, en particular, en el Manual de la
Calidad, con la finalidad de garantizar que existan SGC apropiados. La elaboracin de estos
manuales exige una metodologa, conocimientos y criterios organizacionales para recopilar las
caractersticas del proceso de la empresa.

La aplicacin de las Normas de Calidad ISO 9000 constituye para la industria, una va de reducir
costos y mejorar sus procesos de produccin tomando en cuenta que la calidad es un factor clave
para la competitiva en cualquier mercado. La persona que se dedique a normalizar debe ser
conocedora de esta faena garantizando as la incorporacin de un procedimiento que se adapte a
la realidad del proceso, que sea til y de fcil entendimiento.
Para comenzar con la Implantacin de un SGC es necesario el anlisis de los procesos de trabajo;
una herramienta til para tal funcin es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos. El
Mapa de los Procesos de una organizacin permite considerar la forma en que cada proceso
individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la
organizacin, pero sobre todo tambin con las partes interesadas fuera de la organizacin,
formando as el proceso general de la empresa.
Esta orientacin hacia los procesos exige la subdivisin en procesos individuales teniendo en
cuenta las estrategias y objetivos de la organizacin, la experiencia ha demostrado que es
conveniente definir los datos de entrada, parmetros de control y datos de salida.

ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Paso 1: Seleccin del grupo de trabajo
El grupo de trabajo estar compuesto por personas que dispongan de amplia experiencia y
conocimientos del producto/servicio y/o del proceso objeto del AMFE.

Se designar un coordinador para el grupo que, adems de encargarse de la organizacin de las

reuniones, domine la tcnica del AMFE y, por tanto, sea capaz de guiar al equipo en su realizacin.
Paso 2: Establecer el tipo de AMFE a realizar, su objeto y lmites
Se definir de forma precisa el producto o parte del producto, el servicio o el proceso objeto de
estudio, delimitando claramente el campo de aplicacin del AMFE.
El objeto del estudio no debera ser excesivamente amplio, recomendando su subdivisin y la
realizacin de varios AMFE en caso contrario.
Para la cumplimentacin de este paso se requiere un conocimiento bsico, comn a todos los
integrantes del grupo, del objeto de estudio. En el caso de un AMFE de proceso, se recomienda la
construccin de un diagrama de flujo que clarifique el mismo para todos los participantes.
Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto o del proceso
Analizado Es necesario un conocimiento exacto y completo de las funciones del objeto de estudio
para identificar los Modos de Fallo Potenciales, o bien tener una experiencia previa de productos o
procesos semejantes.
Se expresarn todas y cada una de forma clara y concisa y por escrito.
Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo
Para cada funcin definida en el paso anterior, hay que identificar todos los posibles Modos de
Fallo.
Esta identificacin es un paso crtico y por ello se utilizarn todos los datos que puedan ayudar en
la tarea:
- AMFE anteriormente realizados para productos/servicios o procesos similares.
- Estudios de fiabilidad.
- Datos y anlisis sobre reclamaciones de clientes tanto internos como externos.
- Los conocimientos de los expertos mediante la realizacin de Tormentas de Ideas o procesos
lgicos de deduccin.
En cualquier caso, se tendr en cuenta que el uso del producto o proceso, a menudo, no es el
especificado (uso previsto = uso real), y se identificarn tambin los Modos de Fallo consecuencia
del uso indebido.
Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
Para cada Modo Potencial de Fallo se identificarn todas las posibles consecuencias que stos
pueden implicar para el cliente. Al decir cliente, nos referimos tanto al cliente externo como al
interno.
Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales.
Paso 6: Determinar las Causas Potenciales de Fallo
Para cada Modo de Fallo se identificarn todas las posibles Causas ya sean estas directas o
indirectas.
Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilizacin de los Diagramas Causa-Efecto,
Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de anlisis de relaciones de causalidad.
Paso 7: Identificar sistemas de control actuales

En este paso se buscarn los controles diseados para prevenir las posibles Causas del Fallo,
tanto los directos como los indirectos, o bien para detectar el Modo de Fallo resultante.
Esta informacin se obtiene del anlisis de sistemas y procesos de control de productos/servicios o
procesos, similares al objeto de estudio.
Paso 8: Determinar los ndices de evaluacin para cada Modo de Fallo
Existen tres ndices de evaluacin:
- ndice de Gravedad (G)
- ndice de Ocurrencia (O)
- ndice de Deteccin (D)
Paso 9: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los Nmeros de Prioridad de Riesgo
(NPR)
Para cada Causa Potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se calcular el
Nmero de Prioridad de Riesgo multiplicando los ndices de Gravedad (G), de Ocurrencia (O) y de
Deteccin (D) correspondientes.
NPR = GOD
El valor resultante podr oscilar entre 1 y 1.000, correspondiendo a 1.000 el mayor Potencial de
Riesgo.
El resultado final de un AMFE es, por tanto, una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos
posibles y las Causas que podran contribuir a su aparicin clasificados por unos ndices que
evalan su impacto en el cliente.
Paso 10: Proponer Acciones de Mejora
Cuando se obtengan Nmeros de Prioridad de Riesgo (NPR) elevados, debern establecerse
Acciones de Mejora para reducirlos. Se fijarn, asimismo, los responsables y la fecha lmite para la
implantacin de dichas acciones.
Con carcter general, se seguir el principio de prevencin para eliminar las causas de los fallos en
su origen (Acciones Correctoras). En su defecto, se propondrn medidas tendentes a reducir la
gravedad del efecto (Acciones Contingentes).
Finalmente, se registrarn las medidas efectivamente introducidas y la fecha en que se hayan
adoptado.
Paso 11: Revisar el AMFE
El AMFE se revisar peridicamente, en la fecha que se haya establecido previamente, evaluando
nuevamente los ndices de Gravedad, Ocurrencia y Deteccin y recalculando los Nmeros de
Prioridad de Riesgo (NPR), para determinar la eficacia de las Acciones de Mejora.
CONCLUCIONES
La mejora continua no traer, desde mi punto de vista, sino beneficios importantes para la
empresa, entre ellos puedo mencionar: una reduccin en los tiempos de produccin, una reduccin
en los costos, mayor calidad en el producto o servicio que estamos ofreciendo, evitar la duplicidad
de funciones, aumentar la capacidad fsica e intelectual de los empleados, estableciendo un nivel
de compromiso y motivacin importante para que esto se pueda llevar a cabo, entre otras.

La mejora continua traer entonces como resultados la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de
los trabajadores y la satisfaccin de los accionistas, lo que implica un proceso integral que traer
buenas y nuevas implementaciones para la organizacin, es por ello que debe ser un objetivo
permanente de la misma.
BILBOGRAFGIA
Krajewski, Lee J.,et al. "Administracin de Operaciones: procesos y cadenas de valor". (8a. ed.).
Mxico: Pearson Prentice Hall, Captulo 6. Desempeo y calidad de los procesos, examina
especialmente la practica administrativa y los temas: Identificar la calidad desde la perspectiva del
cliente, y La definicin de los costos del desempeo de la mala calidad.