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En t. J. Comercio y mercados globales, vol. 5, núms. 3/4, 2012 195

¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias?

Agus Gunawan *
Departamento de Administración de Empresas,
Universidad Católica de Parahyangan, Bandung,
West Java 40141, Indonesia Correo electrónico:
agus@msm.nl
*Autor correspondiente

Mohamed A. Wahdan
Universidad El-Menouña,
Shebin El-Kom, Meno fi a, Egipto Correo
electrónico: wahdan@msm.nl

H. Jaap van den Herik

Centro de Cognición y Comunicación de Tilburg (TiCC),
Escuela de Humanidades de Tilburg, Universidad de Tilburg,
Tilburg 5000 LE, Países Bajos
Correo electrónico: hjvdnherik@uvt.nl

Yugo Pribadi Kornarius

Departamento de Administración de Empresas,
Universidad Católica de Parahyangan, Bandung,
West Java 40141, Indonesia Correo electrónico:
yoke.pribadi@unpar.ac.id

Bartel Van de Walle

Departamento de Gestión de la Información,
Escuela de Economía de Tilburg, Universidad de
Tilburg, Tilburg 5000 LE, Países Bajos
Correo electrónico: bartel@uvt.nl

Abstracto: Las PYMES indonesias fabricantes de prendas de vestir (ISGM) carecen de apoyo
administrativo para competir en los mercados globales. La pregunta principal es cómo
ayudarlos a lograr sus objetivos comerciales. Para responder a la pregunta, entrevistamos a
expertos en confección y expertos en finanzas. Se construyeron indicadores clave de
rendimiento (KPI) para la industria de la confección y se desarrolló un sistema de gestión
electrónica para responder a la pregunta. Se utilizó una combinación de un sistema de
información contable y un sistema intensivo en conocimientos para proporcionar una
interpretación automática de los resultados de los KPI. Nuestro estudio describe la gestión
electrónica como un medio para aumentar las capacidades de gestión de los ISGM.

Copyright © 2012 Inderscience Enterprises Ltd.

196 A. Gunawan y col.

Palabras clave: sistema intensivo en conocimiento; Indicadores clave de rendimiento;

fabricantes de prendas de vestir; e-gestión; PYMES; mercados globales de pequeñas y medianas
empresas.

Referencia a este documento debe hacerse de la siguiente manera: Gunawan, A., Wahdan,
MA, van den Herik, HJ, Kornarius, YP y Van de Walle, B. (2012) '¿Puede la gestión
electrónica mejorar las pymes indonesias?', En t. J. Comercio y mercados globales,
Vol. 5, núms. 3/4, págs. 195–213.

Notas biograficas: Agus Gunawan es un estudiante de doctorado de la cooperación

entre la Universidad de Tilburg y la Escuela de Administración de Maastricht, Holanda.
Actualmente es investigador y profesor a tiempo completo de Gestión de Sistemas de
Información y Gestión Financiera en el Departamento de Administración de Empresas de
la Universidad Católica de Parahyangan, Indonesia. También es Coordinador Académico
de Economía y Matemáticas Discretas en Uni-Bridge, Indonesia y Australia. Tiene una
licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de Parahyangan,
Indonesia y en Computación Aplicada de la Universidad de Southern Cross, Australia.
Tiene un MBA del Instituto de Tecnología de Bandung, Indonesia y un MPhil de la Escuela
de Administración de Maastricht.

Mohamed A. Wahdan es actualmente profesor adjunto de Contabilidad, Auditoría y

AIS en la Facultad de Comercio de la Universidad El-Menouña, Egipto. Tiene una
licenciatura en Contabilidad y Auditoría (1989) y una maestría (1996) de la
Universidad El-Menouña, Egipto. Tiene un MPhil (2003) de Maastricht School of
Management (MsM), Holanda. Tiene un doctorado (2006) de la Universidad de
Maastricht, Holanda. Es coordinador académico del MBA Global a distancia, MsM.
Diseñó software de auditoría (AREX: Auditor's Report EXpert). Enseña y supervisa a
estudiantes de doctorado y maestría en tres universidades estatales de Egipto y los
Países Bajos.

H. Jaap van den Herik es profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de

Tilburg, Tilburg y profesor de Derecho e Informática en la Facultad de Derecho de la
Universiteit Leiden, Leiden, Países Bajos. Como director científico de TiCC (centro de
Tilburg para la cognición y la comunicación), atrajo a muchos investigadores talentosos.
Fue supervisor de 58 investigadores de doctorado. Sus líneas de investigación son:
videojuegos, juegos serios, agentes adaptativos, redes neuronales, recuperación de
información y sistemas inteligentes para aplicaciones legales. Es miembro de la Royal
Holland Society of Sciences and Humanities (desde 1999). Es miembro del Comité
Coordinador Europeo de IA (ECCAI).

Yoke Pribadi Kornarius es investigador y conferencista de negocios electrónicos,

contabilidad basada en computadora, sistema de información gerencial y gestión
financiera en el Departamento de Administración de Empresas, Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales, Universidad Católica de Parahyangan, Indonesia. Tiene
una licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad Católica de
Parahyangan, Indonesia. Tiene una Maestría en Ciencias de la Universidad Católica
de Parahyangan, Indonesia.

Bartel Van deWalle es profesor asociado de gestión de la información en la Universidad de Tilburg,

Tilburg y profesor invitado en la Universidad de Ingeniería de Harbin, China. También es miembro de la
junta del Instituto Flamenco de Tecnología (VITO) en Bélgica. Su investigación se encuentra en el área
de sistemas de apoyo a la toma de decisiones, creación de sentido y asistencia humanitaria.
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 197

coordinación. Se ha desempeñado como revisor, asesor o consultor de las Fundaciones

Científicas Nacionales Estadounidenses, Holandesas y Flamencas, la Comisión Europea y las
Naciones Unidas. Bartel recibió una beca Marie Curie por su investigación sobre la rigidez de las
amenazas y la comunicación y toma de decisiones mediada por computadora.

1. Introducción

Para Indonesia, es una tarea crucial aumentar la competitividad de las pequeñas y

medianas empresas (PYME). Las PYME contribuyen de manera importante a la absorción de
empleo en todo el país. A principios de 2010, había 52.764.603 PYME registradas por el
Ministerio de Estado de Cooperativas y PYME de Indonesia. Las PYMES entonces emplearon
96.211.332 personas registradas.
Durante el período 2001-2008, hubo una tendencia creciente del 38,62% en el número de PYMES
indonesias de fabricantes de prendas de vestir (ISGM), aproximadamente de 2.123 a 2.943 ISGM. Por lo
tanto, hubo un crecimiento en general, pero notablemente, al mismo tiempo Hubo una tendencia
relativamente más alta de descontinuar los ISGM (ver Silitonga, 2006). Cuando el número de ISGM
descontinuados continúe aumentando, el problema del desempleo se convertirá en un gran problema
para la estabilidad económica de Indonesia. La observación clave es que los ISGM descontinuados
estaban en quiebra principalmente porque ya no podían competir con la productividad, la calidad y los
bajos precios de las prendas de vestir chinas (Abduddin, 2006; Indarti, 2006; Soetrisno, 2009). En 2009,
los productos de confección chinos, legal e ilegalmente, dominaron el mercado nacional de Indonesia.
Para completar el panorama, nos concentramos en el período 2005-2009. Luego, hubo una
tendencia a la baja en el número de pymes. Concretamente, hubo un descenso del 61,73% en el
número de pequeñas empresas y un descenso del 61,01% en el número de medianas empresas. Uno
de los mayores contribuyentes a la tendencia a la baja de las pymes fueron los ISGM, que requieren
mucha mano de obra. Una pregunta predominante aquí es: ¿debería el gobierno de Indonesia proteger
la sostenibilidad de los ISGM? Si la respuesta es positiva, entonces el gobierno debería desarrollar una
política que mejore la competitividad de los ISGM.
El principal problema para los ISGM es que sus costos de producción son a menudo más altos que los
precios de venta de productos de confección chinos similares. Por lo tanto, a primera vista, los costos de
producción deberían reducirse considerablemente para que los ISGM sean competitivos. Sin embargo, los
costos de producción están de hecho subordinados a la productividad y la calidad en la industria de la
confección. Además, sería prudente investigar las razones detrás de la interrupción de los ISGM. El resultado
de la investigación es que los gerentes de ISGM deben mejorar las capacidades de gestión en sus empresas.
En Gunawan et al. (2010), los puntos débiles gerenciales del gerente se presentan como un desafío
doble. El primer desafío es cómo tomar decisiones adecuadas basadas en un seguimiento y control
efectivos de las actividades. El segundo desafío es la incapacidad de interpretar los estados financieros
y los informes de gestión de manera adecuada. Creemos que estos dos desafíos obstaculizan el
desarrollo económico de Indonesia. Sobre todo, los ISGM necesitan resolver sus problemas de gestión
para ser competitivos en el escenario nacional e internacional. Por lo tanto, un intento de aumentar las
capacidades de gestión de los gerentes de ISGM es crucial (Miles et al.,
2009). En nuestra opinión, esto se puede hacer mediante un sistema de gestión electrónica.

Por lo tanto, el documento se concentra principalmente en el desarrollo de un sistema de gestión

electrónica (e-gestión). El sistema de gestión electrónica consta de un Sistema de información contable
(AIS) y un Sistema intensivo de conocimientos (KIS). Para identificar claramente las tareas del sistema
de gestión electrónica, se investigan los procesos comerciales en los fabricantes de prendas de vestir.
198 A. Gunawan y col.

Los resultados se utilizan para construir indicadores clave de rendimiento (KPI) para la industria de la
confección. AIS proporcionará KPI actuales y actualizados. Los KPI proporcionarán una ilustración clara
del desempeño comercial del ISGM. El conocimiento extraído de KIS ayudará a los gerentes de ISGM a
interpretar el significado de los números en los KPI. Con el KIS, los gerentes pueden obtener
orientación profesional, como si hubieran consultado a un experto en finanzas humanas. Usando e-
management, los gerentes tomarán mejores decisiones y eso les ayudará a incrementar sus
capacidades.
Para construir un sistema de e-gestión adecuado, nuestro problema de investigación puede definirse
mediante dos preguntas de investigación (RQ1 y RQ2).

RQ1 dice: ¿qué tipo de KPI son cruciales para tener un ISGM exitoso? RQ2 dice: ¿cómo

puede un sistema de gestión electrónica apoyar a los administradores de ISGM?

El esquema del resto de este documento es el siguiente. La Sección 2 presenta el alcance de la gestión
electrónica necesaria para los ISGM. La sección 3 describe trabajos relacionados sobre los componentes de la
gestión electrónica. La sección 4 presenta la metodología de investigación. La Sección 5 describe la idea de
utilizar KPI para respaldar los ISGM en Indonesia. La Sección 6 presenta cómo la gestión electrónica puede
ayudar a los gerentes de ISGM. La sección 7 proporciona nuestras conclusiones. Finalmente, la Sección 8
sugiere implicaciones de política para el gobierno de Indonesia.

2 El alcance de la gestión electrónica

Monitorear y controlar las actividades de una empresa es esencial para el buen funcionamiento de una
empresa. Por ejemplo, un gerente de ISGM debe enfocarse cuidadosamente en los problemas
intrínsecos que causan baja productividad, baja calidad y costos de producción más altos. Actualmente,
muchos gerentes de ISGM carecen de las capacidades para tal tarea (Gunawan et al., 2010). Hay dos
posibilidades para mejorar el nivel de habilidades gerenciales en la toma de decisiones.

1 Reemplazar al gerente actual (incompetente) por un gerente competente (ya sea de

Indonesia o del extranjero). El nuevo gerente competente debe tener conocimiento y
experiencia sobre cómo lidiar con diversas situaciones en la industria de la confección para
tomar decisiones adecuadas (Atristain et al., 2010).

2 Apoyar la gestión actual con un sistema de gestión electrónica. El sistema de gestión

electrónica es un sistema informático que recopila, procesa, entrega e interpreta
información para respaldar las tareas de gestión. Con el sistema de e-gestión, los gerentes
estarán respaldados por información actualizada y conocimientos expertos que forman la
base de su toma de decisiones (Dehning y Stratopoulos, 2002; Kristiansen, 2004).

Ambas soluciones tienen ventajas y desventajas. Como resultado de nuestras entrevistas con los
gerentes de ISGM de nuestra muestra (ver Sección 4), resultó que la idea de nombrar gerentes bastante
capaces en los ISGM tiene tres inconvenientes.

1 El salario de un gerente profesional competente es demasiado alto para la mayoría de los ISGM.
Considere la situación actual: un ISGM tiene una productividad y competitividad
considerablemente más bajas que las de las grandes empresas indonesias y las empresas chinas
(Unidad de Análisis Económico y Social Regional, 2008). En consecuencia, la mayoría de los ISGM
ven reducidos márgenes de utilidad. Con un margen de beneficio mínimo, no están dispuestos a
gastar su dinero en contratar a un gerente profesional.

2 Existe un bajo nivel de confianza en un administrador que no es familiar del propietario de la PYME. El
patrón de pensamiento detrás del bajo nivel de confianza es enfatizado por algunos malos
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 199

experiencias con personas ajenas a la familia no fueron capaces de realizar las tareas de gestión
encomendadas. Se ocupa, en particular, de tareas relacionadas con cuestiones financieras.
Aunque la información financiera se vuelve cada vez menos divulgada, actualmente no está
destinado a ser así para personas que no son familiares (Gunawan et al., 2011).

3 La mayoría de los propietarios de ISGM también son el único administrador de la empresa. Con frecuencia, el
propietario es el único administrador que tiene que ocuparse de todos los problemas de la empresa. La mayoría
de los propietarios no quieren ceder el puesto de gerente a otros.

La segunda posibilidad de intentar apoyar a los gerentes de ISGM mediante un sistema de administración
electrónica generalmente es rechazada por los gerentes. Asumen que cualquier sistema de gestión electrónica
será realmente caro y que los beneficios no se alinearán con las expectativas. Este punto de vista se basa en los
sistemas de gestión electrónica existentes en Indonesia. La mayoría de los sistemas de gestión electrónica
implementados que utilizan los ISGM solo registran transacciones comerciales, como órdenes de compra o
venta, tarjetas de tiempo y pagos. Estos sistemas de gestión electrónica se pueden clasificar como sistemas de
procesamiento de transacciones (TPS). Un TPS se enfoca en capturar y procesar datos sobre transacciones
comerciales diarias (Whitten y Bentley, 2007).
Nuestra solución está impulsada por la preferencia de los gerentes de ISGM; Es más aceptable
contar con el apoyo de un programa de software inteligente que tener un recién llegado profesional
como gerente. Dicho esto, nos centraremos en la gestión electrónica basada en el marco AIS / KIS. El
AIS proporciona información financiera real y actualizada. El conocimiento experto almacenado en el
KIS puede ayudar a los gerentes a administrar el negocio. El uso de un KIS se basa en los éxitos
anteriores de una implementación de KIS en el ámbito financiero (Huang, 2009; Khan y Wibisono, 2008;
Shiue et al., 2008; Wahdan, 2006).

3 Dos tipos de gestión electrónica para ISGM

Hay dos tipos de gestión electrónica. El objetivo del primer tipo de gestión electrónica es
apoyar el registro de datos en los ISGM, es decir, como TPS. El segundo tipo tiene el
objetivo de proporcionar información valiosa, es decir, como KIS. En Indonesia, la gestión
electrónica común existente es TPS.
Las debilidades de la gestión electrónica existente se pueden clasificar en tres clases. La primera
clase de debilidades es que la e-gestión solo se enfoca en registrar datos transaccionales TPS, es decir,
la e-gestión no proporciona la información que necesitan los gerentes de ISGM. La segunda clase de
debilidades es que la administración electrónica almacena datos en una base de datos sin seguir los
procedimientos contables requeridos. Cuando el administrador necesita proporcionar un análisis
financiero para obtener fondos de un banco, el administrador debe realizar un esfuerzo contable
considerable. La tercera clase de debilidades es que la gestión electrónica no proporciona una alerta
temprana automática si hay cambios en el desempeño comercial. Al monitorear y evaluar el
desempeño del negocio, los gerentes, hasta ahora, usan su propia intuición. Un problema desafiante
surge cuando el propietario es reemplazado por alguien que comienza a involucrarse en el negocio.
Estos gerentes novatos tienen que aprender a construir su propia intuición.
El sistema de gestión electrónica propuesto tiene como objetivo superar las tres clases de debilidades. Los
datos almacenados en la base de datos se pueden utilizar para formar una especie de estandarización. Los
valores estándar se denominan KPI y se utilizan para evaluar el rendimiento empresarial diario. Usando los
KPI, los gerentes pueden

• utilizar eficazmente los recursos limitados de un ISGM

• para reducir el uso de mano de obra, material y tiempo

200 A. Gunawan y col.

• también para lograr los resultados esperados del ISGM (Migdadi, 2009).

Este concepto se ha utilizado en muchos dominios, como en la determinación de la evaluación (pro) del
desempeño (Chen y Chen, 2010), en la obtención de patrones de compra del cliente (Jayanthi y Vishal,
2011), en la selección de proveedores / clientes teniendo en cuenta los beneficios, oportunidades,
costos y riesgos (Lee, 2009) y en la determinación de análisis de costo-volumen-beneficio (Yuan, 2009).
El sistema de gestión electrónica para ISGM

• registrar y almacenar datos a través de AIS

• Formular KPIs como indicador para que los propietarios monitoreen y evalúen el negocio. Dar

• interpretación a la información con base en el conocimiento almacenado en el KIS.

Teniendo en cuenta la complejidad del sistema de gestión electrónica, se utilizarán varios métodos. El
concepto de e-gestión se basa en tres elementos:

1 impulsado por modelos

2 procesamiento de datos

3 reglas difusas (Huang, 2009; Shue et al., 2009; Xidonas et al., 2009).

Cuando se utiliza un sistema impulsado por modelos, el gerente podrá analizar el problema basándose
en el modelo y las relaciones intrínsecas. La forma de pensar de los expertos al resolver un problema se
puede registrar en estas relaciones integradas. Sin embargo, se necesita más tiempo para desarrollar el
modelo cuando aumenta la complejidad del problema.
Cuando se utiliza la minería de datos, se pueden encontrar patrones únicos en los datos históricos. Al
conocer las tendencias y los patrones disponibles en los datos históricos, se puede identificar el desempeño de
una empresa. Entonces, el gerente puede obtener una visión profunda de lo que sucedió en el pasado. Al
observar e investigar los patrones, el sistema puede aconsejar al gerente que preste más atención a un tema
específico. Sin embargo, la identificación de un patrón puede resultar difícil. Las técnicas de minería de datos
se utilizan para analizar el rendimiento empresarial. La fuente de información es AIS.
El AIS puede ayudar a los gerentes a registrar sus transacciones diarias siguiendo los
procedimientos contables de Indonesia. El AIS debe ser el sistema principal que proporcione a
los gerentes la información que necesitan para realizar sus actividades diarias. El AIS es un
sistema que

• recoge

• registros

• historias

• procesa datos financieros para producir información para los tomadores de decisiones (Romney y
Steinbart, 2006).

El estándar contable seguido por el AIS son los Estándares de Contabilidad Financiera para
Entidades sin Responsabilidad Pública (Standar Akuntansi Keuangan Entitas Tanpa Akuntabilitas
Publik o SAK-ETAP). El SAK-ETAP se implementó en enero de 2011 y está destinado a ser utilizado
por una entidad que tiene una responsabilidad pública insignificante (es decir, PYMES). El SAK-
ETAP debe aplicarse a todos los ISGM. Está en línea con el espíritu de la Norma Internacional de
Información Financiera para PYMES.
Las reglas difusas son un enfoque práctico para manejar la incertidumbre, como cuando los gerentes se
encuentran con una deuda alta y un riesgo alto. Por supuesto, es bastante difícil determinar qué nivel
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 201

debe ser llamado alto. Las reglas difusas permitirán a los gerentes responder preguntas de "qué pasaría si" sin
el amplio conocimiento cuantitativo requerido en los modelos probabilísticos (Yuan, 2009).

4 Metodología de investigación

Nuestras observaciones se toman principalmente de entrevistas en profundidad. En nuestra muestra se

entrevistó a treinta y un gerentes de prendas de vestir (o propietarios / gerentes) de diferentes empresas. El
objetivo era descubrir los éxitos clave para que sobrevivieran los ISGM. A continuación, discutimos cómo dividir
esos éxitos clave en KPI cruciales. La duración media de la entrevista fue de unas dos horas y media. Como la
mayoría de los gerentes estaban interesados en utilizar el software de forma gratuita más adelante (lo que se
prometió), estaban dispuestos a pasar su tiempo con nosotros.
Se utiliza un enfoque de estudio de casos múltiples para obtener una imagen amplia. Analizamos
cómo los ISGM han logrado mantenerse. Cinco empresas estaban dispuestas a participar en mayor
medida proporcionando sus datos financieros restringidos para nuestro análisis sobre la condición

• que permanecieron en el anonimato

• que solo se nos permitió procesar los datos para nuestra investigación específica.

Los ISGM restantes no quisieron participar en el suministro de sus datos financieros debido a cuestiones
fiscales. Entonces, usamos los datos de las cinco empresas para validar el resultado de las entrevistas con los
gerentes del ISGM.
Por razones de comparaciones, intentamos obtener las condiciones financieras generales del ISGM
de 2002 a 2008 utilizando los resultados de la investigación de archivos recopilados anualmente por
BPS-Statistics Indonesia. De los fabricantes que participaron en la encuesta anual de fabricación, se
utilizó una muestra de 2.504 fabricantes de prendas de vestir para el propósito de nuestro estudio. El
enfoque de nuestro estudio son las tres categorías más importantes de negocios de prendas de vestir
en Indonesia, a saber:

1 uso de prendas de vestir hechas de textiles o prendas de vestir (86,78%)

2 prendas de punto (7,43%)

3 otras prendas de vestir confeccionadas con textiles (4,45%).

Con los datos financieros recopilados, se administró un cuestionario semiestructurado y se realizaron

entrevistas en profundidad para obtener conocimientos adicionales de los expertos financieros
(afiliados a los bancos y los proveedores de servicios financieros). En nuestra encuesta participaron
veinticinco expertos financieros.

5 El papel de los indicadores clave de desempeño

Todos los gerentes de ISGM requieren una toma de decisiones rápida, precisa e inteligente. Esa es la forma en
que desean hacer frente a los complejos recursos empresariales dinámicos y las incertidumbres de las
demandas y variables externas. Según Rajesh (2011), los ISGM deberían centrarse en el flujo de información y
el entendimiento mutuo entre los miembros de la dirección. Los gerentes necesitan un sistema que
proporcione indicadores confiables (llamados KPI en esta investigación) para respaldar las actividades de
monitoreo.
Usando los KPI, un gerente de ISGM podrá hacer esfuerzos para controlar actividades cruciales, en
particular cuando él (en adelante, por brevedad, usaremos 'él' y 'su' siempre que 'él o ella' y
202 A. Gunawan y col.

se refiere a 'su o ella') se ocupa de varios cambios rápidos en el negocio. Por ejemplo, en su
esfuerzo por reducir los costos de producción, el gerente debe estar respaldado por un valor
estándar de cuánta materia prima se necesita para producir productos similares. Usando los KPI,
podrá obtener una idea de la forma de evaluar el desempeño de los empleados. Entonces,
también podrá desarrollar una política adecuada para minimizar la posibilidad de un uso
ineficiente de la materia prima. A partir de los KPI, puede aprender qué pasará con la condición
financiera de la empresa cuando siga una política específica.
La subsección 5.1 analiza por qué hay tres criterios cruciales para que los ISGM sobrevivan en la
industria de la confección de Indonesia. La subsección 5.2 presenta por qué se han producido altos
costos de producción en los ISGM (mediante el uso de un diagrama de Ishikawa). Después de
comprender las causas de tener baja productividad, baja calidad y costos de producción más altos, se
construyeron 16 KPI.

5.1 Tres criterios cruciales en la industria de la confección

Para sobrevivir en el negocio, existen tres criterios para los ISGM. Primero, encuentre una estrategia adecuada para
mantener la producción en funcionamiento durante todo el año. En segundo lugar, mantener la productividad con
empleados competentes con un sistema de salarios adecuado. Y tercero, mantenga el uso de las materias primas lo
más e fi ciente posible. Discutimos los tres criterios a continuación.
Primero, la continuidad de la producción a lo largo del año es crucial para la sostenibilidad de ISGM.
Cuando los ISGM tengan producción cero en algunos meses, los gerentes de ISGM enfrentarán tiempos
difíciles para mantener empleados competentes. Sin empleados competentes, los ISGM se enfrentan al
desafiante problema de mantener su productividad. Además, los gerentes aún deben pagar ciertas
tarifas, que se incluyen en el costo fijo de producción.
Durante el período 2001–2008, en promedio, el 8,74% de los ISGM no pudo tener producción
durante todo el año. En promedio, el 32,50% de los ISGM solo pudieron tener producción durante 11
meses, el 26,84% durante 10 meses y el 13,34% durante 9 meses. A partir de las cifras, observamos que
el 27,32% de los ISGM tienen al menos 3 meses de producción cero. Estas cifras aumentarán cuando
contamos los otros ISGM que no participaron en la encuesta anual de fabricación de nuestros datos de
archivo.
Hay dos razones para la discontinuidad de la producción. Primero, el creciente número de ISGM llevó a una
situación en la que la oferta es más que la demanda. Más personas consideran que la industria de la
confección es un negocio prospectivo en Indonesia, tanto en términos del mercado de exportación como del
mercado interno. En segundo lugar, el dominio de los fabricantes de prendas de vestir chinos provoca una
reducción en los pedidos de ISGM. Cualesquiera que sean las razones, los gerentes de ISGM deben tomar
decisiones adecuadas para minimizar el riesgo de discontinuidad de la producción completa.
Al monitorear los indicadores de producción, un gerente podrá observar si existen patrones
específicos sobre la discontinuidad de la producción de prendas de vestir. Por ejemplo, ¿en qué meses
suele disminuir la producción? Entonces, puede predecir por qué se produjo la disminución de la
producción. Además, puede intentar desarrollar algunas estrategias para evitar que la situación de
discontinuidad vuelva a ocurrir y aplicar una variedad de estrategias para superarla.
En segundo lugar, un intento de mantener la productividad de los empleados competentes con un
sistema de salarios adecuado es un tema desafiante para los gerentes. Los empleados competentes
pueden aumentar la productividad y rentabilidad del ISGM, por ejemplo, disminuyendo la cantidad de
productos desperdiciados y defectuosos y acelerando los procesos de producción.
Los salarios de los empleados de producción son el segundo componente más importante del gasto
en ISGM. Los salarios de los trabajadores de producción alcanzan en promedio el 13,94% del
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 203

costos totales. Los gerentes de ISGM observan que los costos de producción alcanzan el 20% en su nivel
máximo. La media de los salarios totales de los empleados de producción en un año es
2,316,902,760.73 dólares indonesios (más de dos mil millones de IDR) mientras que la mediana es
291.450.000,00 IDR (291 M IDR).
El valor de la media es mucho mayor en relación con el valor de la mediana porque hay una gran
diferencia en los salarios de los empleados. Algunas personas trabajan en un ISMG que produce
productos nacionales y otras trabajan en un ISGM que produce productos de exportación. Los salarios
de los empleados que trabajan en productos exportados son mucho más altos. La razón de tener
salarios más altos es que las habilidades necesarias para preparar productos exportados son más altas
que para preparar productos nacionales. Las habilidades más altas son necesarias porque se aplica un
estándar más alto de controles de calidad a los productos exportados.
Determinar salarios adecuados para mantener empleados competentes es un tema complejo. Para
aumentar la productividad de los empleados, los gerentes deben proporcionar un nivel salarial interesante. Sin
embargo, si un gerente pone el nivel salarial de los empleados demasiado alto, hay dos consecuencias.
Primero, la ganancia del propietario disminuye significativamente. En segundo lugar, el alto nivel de salarios
hace que otros propietarios de ISGM también ofrezcan salarios más altos. Su objetivo al ofrecer un nivel
salarial más alto también es atraer a los empleados competentes.
Por lo general, existen dos métodos de pago a los empleados:

1 el método del salario

2 el método de los salarios.

Algunos de los ISGM de nuestra muestra utilizan el método salarial. El método de salario es un
método en el que se pagará a los empleados de acuerdo con un nivel constante durante un mes.
Los gerentes deben prestar más atención a supervisar a los empleados para mantener un alto
nivel de productividad. El inconveniente es que cuando no hay pedidos, el gerente aún tiene que
pagar a los empleados. Por lo tanto, la mayoría de los ISGM utilizan el método de salarios para
pagar a los empleados de producción. El método de salarios es un método en el que a cada
empleado se le pagará en función de la cantidad producida por él en un período determinado,
como una semana. El inconveniente del método de los salarios es que cuando no hay
producción, los empleados no recibirán dinero. En tales circunstancias, es difícil mantener
empleados competentes.
Los empleados no solo prestan atención al nivel nominal de los salarios, sino que también
comparan los salarios con la especificación del producto. Diferentes especificaciones de producto los
llevan a completar el trabajo en diferentes períodos de tiempo. Por ejemplo, una camisa normal
necesita treinta y cinco procesos diferentes. Cuando hay un patrón especial en la camiseta, existe la
posibilidad de tener diez procesos diferentes más. El aumento en el número de procesos lleva a que los
empleados necesiten más tiempo para completar el trabajo.
Para contratar y mantener empleados competentes, los gerentes deben tomar una decisión basada
en varios KPI. Para motivar a los empleados a aumentar su productividad y calidad de trabajo, los
gerentes pueden usar un método de salarios donde cada empleado puede tener diferentes niveles
salariales en función de su desempeño. La decisión del gerente puede resultar en salarios para varias
categorías. Bajo este método, los gerentes deben observar cuidadosamente el desempeño de cada
empleado. Para una adecuada atribución de los salarios, los gerentes deben estar respaldados por
información en tiempo real sobre el desempeño del empleado.
En tercer lugar, la eficiencia en el uso de materias primas también es crucial para los ISGM. Los costos de las
materias primas (incluidos los tejidos, los accesorios y la impresión) son la parte más importante de un ISGM.
204 A. Gunawan y col.

gastos. Con base en las observaciones de los gerentes de ISGM, el costo de la materia prima generalmente
alcanza alrededor del 70% de los costos totales (algunos entrevistados indicaron incluso el 80%). Mediante los
datos de archivo, pudimos comprobar las cifras que se nos dieron. Los costos de la tela toman en promedio
59,58% de los costes totales; y el costo de los accesorios y la impresión asume en promedio el 9.57% de los
costos totales. Por lo tanto, el rango del costo de la materia prima es del 70% (en promedio).
La condición del comercio internacional tiene un gran impacto en los costos de las materias primas
importadas. Antes de 2001, muchos gerentes de ISGM enfrentaban crecientes deudas como resultado
del debilitamiento de la IDR frente al dólar estadounidense. Al reaccionar al gran impacto causado por
las deudas derivadas del uso de productos extranjeros, la mayoría de los ISGM intentaron minimizar el
uso de materia prima de países extranjeros. Durante el período 2001-2008, los ISGM utilizaron más
materias primas nacionales que importadas. Según los datos de archivo (de 2.504 ISGM), el valor medio
del material comprado en el mercado nacional durante un año es
3.928.345.474,45 IDR (casi cuatro mil millones de IDR), mientras que el valor medio de las materias primas
importadas es de 3.296.623.327,54 IDR (más de tres mil millones de IDR).
Cuando observamos la mediana de las materias primas importadas, vimos 0 IDR como el valor
mediano. Los valores mínimos de materiales nacionales e importados también son 0 IDR. La tendencia
central es cero porque algunos de los ISGM obtienen materias primas de los clientes; no necesitan
proporcionar las materias primas por sí mismos. Esto sucede porque algunos de los ISGM solo brindan
servicios en la producción de prendas, llamado CMT. CMT significa 'cortar, hacer y recortar'. Los
pedidos de CMT se reciben de minoristas de prendas de vestir o de grandes fabricantes de prendas que
subcontratan parte de su producción.
Los gerentes, ya sea que se ocupen de CMT o de ISGM ordinarios, no tienen la capacidad de controlar los
precios de las materias primas. Los precios dependen de varios factores como la disponibilidad, la oferta, la
demanda y las condiciones internacionales. Sin embargo, al monitorear los indicadores relacionados con las
materias primas, los gerentes podrán controlar el uso de las materias primas. Cuando los empleados sepan
que el gerente puso su atención en controlar el uso de las materias primas, los empleados trabajarán con más
cuidado. Este comportamiento controlado es crucial en el esfuerzo del gerente por minimizar el uso ineficaz de
la materia prima. La e fi ciencia en el uso de materia prima traerá un gran cambio positivo en la rentabilidad
del ISGM, al reducir los costos de producción.

5.2 Indicadores clave de desempeño para ISGM

Para las empresas de confección, los factores de productividad y calidad en el lado del abastecimiento son
cuestiones importantes (Bernhard et al., 2009). Significa que para la industria de la confección, las ventajas de
productividad y calidad de los ISGM son mucho más importantes que las ventajas de costos de los ISGM.
Bernhard y col. proponen que la industria de la confección o la moda tenga como objetivo producir y vender
productos de calidad estandarizados. Las ventajas de la productividad y la calidad se pueden desglosar en
términos de seis criterios, a saber

1 calidad de los productos

2 calidad del trabajo

3 nivel de productividad

4 conocimiento del producto

5 conocimientos tecnológicos

6 asegurar las fuentes de suministro.

 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 205

De acuerdo con los hallazgos de Bernhard et al. un sistema de gestión electrónica ayudará a los gerentes de ISGM a
monitorear información significativa que conduzca a los seis criterios mencionados anteriormente. Para cumplir con los
seis criterios, el sistema de gestión electrónica verifica 16 KPI relacionados con las seis entidades (ver más abajo y ver la
Figura 1). Al monitorear los 16 KPI, los gerentes de ISGM pueden hacer un mejor trabajo.

Figura 1 El diagrama de Ishikawa por las razones comunes de un mayor costo de producción

Fuente: procesamiento de datos de entrevistas en profundidad

En resumen, la e-gestión explota la tecnología de la información (TI) y el capital intelectual para

responder a los desafíos de la investigación de la productividad (Käpylä et al., 2010). El capital
intelectual tiene un papel clave endesarrollo. Al comprender bien el significado del desempeño
comercial diario, los gerentes de ISGM pueden aumentar el compromiso y la motivación del empleado,
que son fundamentales para la mejora (Käpylä et al., 2010).
Aquí observamos que la baja productividad, la baja calidad y los altos costos pueden resultar de una
interacción inadecuada entre los ISGM con seis entidades, a saber

1 proveedores

2 recortando empleados

3 empleados de producción

4 socios
5 clientes
6 la gestión.
(ver Figura 1, el diagrama de Ishikawa; el nombre Ishikawa proviene de Kaoru Ishikawa, quien usa diagramas
causales para mostrar las causas de un cierto evento). El diagrama de Ishikawa es esencial en un esfuerzo por
establecer prioridades en los indicadores más importantes que deben ser monitoreados de cerca.

El diagrama de Ishikawa ayuda a limitar el alcance de nuestra primera versión del sistema de
gestión electrónica. Los resúmenes de los KPI se pueden ver en la Tabla 1. Se comparará el valor
estándar de los KPI. Al monitorear el desempeño periódicamente, el gerente de ISGM podrá
minimizar el impacto de un valor atípico negativo. Entonces, el gerente podrá tomar una decisión
y negociar utilizando la información. Se evaluarán todos los resultados atípicos.
206 A. Gunawan y col.

tabla 1 Los KPI en la gestión electrónica

Entidades a evaluar F significa funciones a monitorear S

significa valor estándar para evaluar los
objetivos de Amean de los KPI

Proveedor F: KPI 1: Tasa de defecto de material causado por el propio material

Departamento de corte
Coser (producción)
Departamento
Socios (subcontratación)
Clientes
Gestión interna
S: Calidad de la materia prima comprada A: Productividad, calidad y control
de costos F: KPI 2: Costos de producción promedio causados por envíos
retrasados
S: Desempeño del proveedor (precisión en la entrega de la materia prima) A:
Productividad y control de costos
F: KPI 3: Tasa de desperdicio causado por procesos de corte
S: Desempeño en el uso e fi ciente del tejido A:
Productividad, calidad y control de costos F: KPI 4: Tasa
de tejido dañado por procesos de corte
S: Desempeño en los procesos de corte efectivos A:
Productividad, calidad y control de costos F: KPI 5: Tasa
de uso de material por producto de grupo
S: Material estándar para producir productos similares A:
Control de costos
F: KPI 6: Tasa de productos dañados por errores de los empleados
S: Desempeño en los procesos de costura efectivos A:
Productividad, calidad y control de costos F: KPI 7: Tasa de
equipos dañados por errores humanos
S: Desempeño en el uso efectivo de la máquina de coser y sus insumos A:
Control de costos
F: KPI 8: Tasa de productividad de los empleados por hora
S: Desempeño en la productividad de cada empleado A:
Productividad y control de costos
F: KPI 9: Tiempo promedio para producir producto por grupo
S: Estándar de tiempo para coser productos
similares A: Productividad y control de costos
F: KPI 10: Tasa de productos dañados por socio
S: Desempeño en el nivel efectivo del socio A: Productividad, calidad y
control de costos F: KPI 11: Tiempo promedio del socio para producir
producto por grupo
S: Estándar de tiempo para que el socio fabrique productos similares A:
Productividad y control de costos
F: KPI 12: Tasa de retorno de ventas por cliente
S: Nivel de retorno de ventas de cada cliente A:
Control de costos
F: KPI 13: Tasa de crédito por cliente
S: Nivel de cuenta por cobrar (posición crediticia) de cada cliente A:
Control de costos
F: KPI 14: Tasa de costos de producción por producto de grupo
S: costo estándar para producir productos similares A:
control de costos
F: KPI 15: Tasa de producción repetida por producto de grupo
S: Rendimiento en la producción repetida de productos similares
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 207

tabla 1 Los KPI en la gestión electrónica (continuación)

A: Control de productividad, calidad y costes F: KPI

16: Tasa de inventarios de materias primas
S: Estándar de cuota para cada inventario de materia prima A:
Control de costos

Fuente: procesamiento de datos de entrevistas en profundidad y validación de datos históricos de ISGM

A continuación, explicamos en detalle los elementos de la Figura 1. La primera causa de menor productividad,
menor calidad y mayores costos de transacción puede provenir de los proveedores. Los proveedores
proporcionan telas y accesorios a los ISGM. Hay dos razones comunes basadas en la interacción con los
proveedores. Los defectos en el material comprado por los ISGM y un envío retrasado pueden causar mayores
costos de producción.
La detección anticipada del defecto del material es importante para reducir una mayor pérdida en las
etapas posteriores. Siempre existe la posibilidad de que el material sea defectuoso, en particular los tejidos. Lo
que puede hacer un gerente es monitorear el nivel del defecto y el proveedor correspondiente. La tasa de un
defecto se puede utilizar como información para determinar el precio de los productos que aún se compran.
Además, la tasa de un defecto se puede utilizar en un proceso de negociación con el proveedor. La información
se llama KPI 1:Tasa de defecto de material causado por el propio material (ver Tabla 1).
Cuando la entrega de materias primas del proveedor se retrasa, los empleados no podrán
trabajar en el pedido. Este tipo de demora puede dar lugar a varios tipos de costos, como el
dinero a pagar a los empleados por no producir, multas que deben pagarse a los clientes, etc. El
gerente debe monitorear esta información para controlar el desempeño del proveedor . La
información se llama KPI 2:Costos de producción promedio causados por envíos retrasados. El
monitoreo de KPI 1 y KPI 2 puede ayudar al gerente a decidir con qué proveedor es mejor tratar.
La segunda razón de una menor productividad, menor calidad y mayor costo de transacción puede
provenir de los empleados que trabajan en el departamento de corte. Hay dos causas comunes:

1 costos de tela desperdiciada 2 daño por un error

de un empleado que corta.

El proceso de corte es un proceso clave en la e fi ciencia del uso de tejidos. La competencia en la gestión
del lugar de los patrones de la ropa en la tela determina cuánto es la tela residual. La rentabilidad de
los ISGM se basa principalmente en esta actividad. El gerente debe poner la mayor parte de su atención
en esta información. Puede monitorear el desempeño de cada uno de los empleados de corte. Con un
control estricto, los empleados de corte pueden estar motivados para desempeñarse mejor. La
información se llama KPI 3:Tasa de desperdicio causado por procesos de corte y KPI 4: Tasa de tejido
dañado por procesos de corte.
Una forma de determinar qué tan bien se desempeñan los empleados de corte es comparando el
KPI 3 con la estandarización en el uso de los materiales; la información se llama KPI 5:Tasa de uso de
material por producto de grupo. La estandarización del uso de los materiales para la elaboración de
productos comunes es fundamental para mantener los niveles de eficiencia adecuados. Estos
estándares provienen de los datos históricos del ISGM en la fabricación de un producto basado en
características específicas de la tela (ver el ejemplo en la Tabla 2). Hay dos métodos para comprar telas,
a saber, comprar según el peso (kg) y comprar según el tamaño de la tela (cm).
La tercera causa de menor productividad, menor calidad y mayores costos de transacción puede provenir
de los empleados de producción, por ejemplo, los que trabajan en el departamento de costura. Hay tres
208 A. Gunawan y col.

Tabla 2 El ejemplo del resultado de la e-gestión: uso estandarizado de tejido por grupo
producto

Tipos de tejido

Producto de grupo Combate Lacoste Vaquero

Ropa para niños

una ropa 6 piezas por kg
b Pantalones 70 cm (el ancho de la 65 cm (el ancho de la
c Maduro tela es de 130 cm) tela es de 130 cm)
160 piezas por kg
Pijamas para adultos

una ropa 3 piezas por kg

b Pantalones 3 piezas por kg
c Maduro 120 piezas por kg
Vestido de la casa femenina 2,5 piezas por kg
Polo para niños
una ropa 6 piezas por kg 5,5 piezas por kg
b Maduro 148 piezas por kg 148 piezas por kg
Playera tipo polo para adulto

una ropa 3 piezas por kg 3 piezas por kg

b Maduro 120 piezas por kg 120 piezas por kg

Fuente: procesamiento de datos a partir de datos históricos de un ISGM

causas comunes, a saber, productos de baja calidad, mayor tiempo de producción y equipo dañado. La
información relacionada con los empleados de producción se puede dividir en cuatro KPI, a saber, KPI 6:
Tasa de productos dañados por errores de los empleados, KPI 7: Tasa de equipos dañados por errores
humanos, KPI 8: Tasa de productividad de los empleados por hora y KPI 9: Tiempo promedio para
producir producto por grupo. El enfoque principal es minimizar la pérdida debido a los empleados de
producción.
Usando los datos históricos, el gerente puede obtener los hábitos de trabajo de los empleados
(como la velocidad promedio de producción y la velocidad de producción de cada empleado en la
producción de un producto específico). La combinación de KPI 6, KPI 7 y KPI 8 puede ilustrar los hábitos
de trabajo de cada empleado. Al comprender el hábito de trabajo, el gerente puede hacer estrategias
específicas para minimizar el riesgo de baja productividad que conduce a mayores costos de
producción. Según los KPI, el gerente puede motivar a cada empleado proporcionando un nivel salarial
diferente, dependiendo del desempeño de cada empleado.
Cuando los empleados de producción se toman más tiempo para completar un pedido,
el gerente tendrá que gastar más dinero, ya sea para pagar más tiempo para cumplir con
la fecha límite o para pagar una multa al cliente. La tardanza en la entrega de productos a
un cliente, en particular a un cliente extranjero, puede provocar que el gerente incurra en
una pérdida como consecuencia del pago de una multa. El KPI9 es esencial, en particular,
para determinar si el ISGM será un éxito para ponerse al día con los plazos de producción.
Aunque los diferentes patrones de prendas de vestir necesitan diferentes tiempos de
producción, los productos de prendas de vestir aún se pueden agrupar en función de las
características básicas. El tiempo necesario para generar un producto en el mismo grupo se
puede utilizar como tiempo de producción estándar.
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 209

La cuarta causa de menor productividad, menor calidad y mayores costos de transacción puede provenir
del socio. Los socios se pueden dividir en dos grupos, a saber, proveedor de servicios y CMT. Los proveedores
de servicios, como los impresores, proporcionan el material específico que necesita el ISGM para producir un
patrón de prenda específico. CMT se puede utilizar como una alternativa de subcontratación para cumplir con
los pedidos de prendas. Hay dos causas comunes de pérdidas potenciales derivadas de los socios, a saber,
productos de baja calidad y tiempos de producción más largos.
La razón por la que un gerente monitorea esas dos causas es similar a la razón para
monitorear a los empleados de producción. La información relacionada con el socio se
puede dividir en dos KPI, a saber, KPI 10:Tasa de productos dañados por socio y KPI 11:
Tiempo medio del socio para producir producto por grupo. El gerente puede utilizar la
combinación de KPI 10 y KPI 11 para controlar el desempeño del socio. Usando esos KPI, el
gerente podrá abordar mejor las negociaciones con el socio.
La quinta causa de menor productividad, menor calidad y mayores costos de transacción puede
surgir de los clientes. Los clientes dan órdenes a los ISGM, pero a veces un cliente puede traer una gran
pérdida a un ISGM. Hay tres causas comunes para esto, que surgen de los clientes, a saber, la
imposibilidad de pagar a tiempo, la imposibilidad de pagar el crédito por las ventas y la rentabilidad de
las ventas abundantes. La información relacionada con el cliente se puede dividir en dos KPI, a saber,
KPI 12:Tasa de retorno de ventas por cliente y KPI 13: Tasa de crédito por cliente.
Las altas devoluciones de ventas pueden deberse a dos casos. El primer caso se debe a la incapacidad del
ISGM para cumplir con la especificación de producto solicitada por el cliente. El segundo caso se debe a que
algunos malos clientes devuelven intencionalmente los productos. Naturalmente, el defecto ocurre
involuntariamente. Sin embargo, en algunos casos, los defectos en los productos son hechos intencionalmente
por los clientes. Estos clientes irresponsables intentan minimizar su riesgo como resultado de no vender los
productos. Para poder devolver el producto, dañan intencionalmente los productos. Los malos clientes en el
segundo caso son los principales contribuyentes a las pérdidas de ISGM (Winarto y Gunawan, 2008).
Cualquiera que sea el caso, las devoluciones de ventas traen menos ganancias al ISGM. Monitoreando el KPI
12, el gerente podrá obtener un indicador de advertencia cuando trate con un cliente en el
segundo caso. Además, el gerente puede realizar más investigaciones cuando el valor en el KPI
12 aumenta drásticamente. Con esta información, el gerente puede desarrollar una estrategia
adecuada para minimizar el riesgo de que vuelva a ocurrir en el futuro.
Monitoreando un indicador de KPI 13, el gerente podrá minimizar el riesgo de otorgar más deudas
a clientes insalubres. La mayoría de las veces, el gerente no prestó atención a la acumulación de deuda
de un cliente. Mantuvo en su mente que cuantas más ventas haga un cliente, más ganancias se
obtendrán. Pero no consideró el riesgo de tener una gran deuda que supere el límite máximo de deuda
por cliente (Kurniawan y Gunawan, 2007). Entonces, los mejores clientes pueden llevar a la empresa a
una crisis de flujo de efectivo cuando se violó el límite de gestión de la deuda.
La sexta causa de menor productividad, menor calidad y mayores costos de transacción puede
provenir de la propia administración. Hay tres causas comunes que surgen de la administración, a
saber, error de cálculo de costos, error de juicio sobre productos vendibles y pérdida de inventario. La
información relacionada con la gestión se puede dividir en tres KPI, a saber, KPI 14:Tasa de costos de
producción por producto de grupo, KPI 15: Tasa de producción repetida por producto de grupo
y KPI 16: Tasa de inventarios de materias primas.
La mayoría de los gerentes de CMT utilizan su experiencia para decidir el precio de un producto de
confección. Su método sencillo consiste en multiplicar por tres los salarios de los empleados de costura
necesarios para los productos. La razón de esta multiplicación es la siguiente. Un tercio del precio se
asignará a los costos de los empleados. Un tercio se asignará a los gastos generales. Finalmente, el
último tercio es para su beneficio. Entonces el resultado de este método se agregará a
210 A. Gunawan y col.

los costos de las materias primas. Este cálculo sencillo no es suficiente cuando el gerente se enfrenta a
los bajos precios de las prendas de vestir chinas. Los gerentes deben contar con el respaldo de
información más precisa siempre que tengan que tomar decisiones con rapidez. Con el respaldo de la
información del KPI 14, el gerente podrá calcular el costo a partir de datos históricos.
El juicio erróneo sobre los productos vendibles es el problema más difícil de resolver. Las tendencias en el
mercado cambian con bastante rapidez. Los gerentes deben observar el mercado y seguir su intuición para
hacer productos que sean vendibles. Se puede lograr una pequeña contribución para que el gerente se
concentre en productos específicos monitoreando el KPI 15. La producción repetida por grupo de productos
puede usarse como una idea de qué productos son absorbidos exitosamente por el mercado. Con esta
información, es de esperar que los gerentes puedan tomar mejores decisiones en la producción de prendas de
vestir, en particular cuando el ISGM no recibe ningún pedido.
Se necesitan inventarios de materias primas. Sin embargo, teniendo en cuenta que las
tendencias de la moda cambian rápidamente, también hay que gestionar la tasa de inventarios.
Además, la pérdida de materia prima puede ocurrir cuando un gerente no presta atención al
seguimiento y control de la materia prima. La información del KPI 16 apoya al gerente en dos
cosas, a saber

1 al decidir qué tipo de materia prima debe elegirse y cuánto debe almacenarse como
inventarios

2 en el control de los inventarios en el almacén.

6 ¿Cómo puede la gestión electrónica apoyar a los administradores de ISGM?

La implementación del KIS debe comenzar con una descripción de qué conocimiento se requiere y
cómo cambia durante el proceso de toma de decisiones (cuando dicho proceso lleva más tiempo)
(Jansen, 2003; Arbnor y Bjerke, 2009). El conocimiento almacenado en el KIS es doble. El primero es el
conocimiento sobre el seguimiento y la evaluación del rendimiento de la prenda obtenido de la
industria de la confección. El segundo es el conocimiento sobre la interpretación del significado de las
cifras financieras de los expertos financieros.
La gestión electrónica está respaldada por información continuamente actualizada del
AIS. La información del AIS permite al gerente monitorear el desempeño comercial
diariamente. Por ejemplo, e-management comparará el valor del KPI 5 con los registros
sobre cuántas piezas han producido los empleados de costura por un kilogramo de un
determinado material de tela. A modo de ilustración, por cada kg de material de tela 'de
combate', los empleados de costura deben poder producir al menos tres prendas de
pijama para adultos. Cuando un empleado no cumple con el estándar, la administración
electrónica lo considerará un valor atípico. El sistema de gestión electrónica dará una alerta
temprana al gerente. Con esta facilidad, el gerente tomará nota del caso y se comunicará
con sus supervisores para investigar la causa del evento. Si el evento se debe a la ineficacia
del empleado y ocurre repetidamente, este mal desempeño tendrá un impacto en el salario
final de ese empleado. Con el apoyo de un KIS, el gerente podrá comprender el significado
del KPI y evaluar el desempeño de los empleados en el departamento de corte. Conscientes
del control estricto por parte del gerente, los empleados de costura intentarán trabajar de
la mejor manera.
La información de un AIS junto con el conocimiento almacenado en el KIS se puede utilizar como un
sistema de apoyo a la toma de decisiones para los gerentes de ISGM, en particular para monitorear y evaluar el
impacto de la estrategia de ISGM en el desempeño financiero. El sistema de gestión electrónica ofrece
sugerencias, por ejemplo, sobre
 ¿Puede la e-gestión mejorar las pymes indonesias? 211

• a qué empleados el gerente tiene que dar una compensación más alta

• cómo negociar con los proveedores o los socios

• cómo determinar los costos de producción en la primera negociación con los clientes.

Hay dos funciones del sistema de gestión electrónica que requieren atención. Primero, el KIS
tiene la capacidad de guiar al usuario a obtener las respuestas a preguntas específicas. Se ha
aplicado un KIS para imitar los procesos de decisión y la lógica de inferencia de los expertos
financieros (Wahdan, 2006, Shue et al., 2009). El apoyo requerido por los gerentes de ISGM está
en el análisis de datos relacionados con las finanzas y en la interpretación del resultado de varios
métodos en las fases de análisis. La información resultante del sistema se utilizará para apoyar al
gerente en las actividades de seguimiento, control y toma de decisiones.
En segundo lugar, los gerentes pueden aprender el pensamiento lógico de los expertos financieros
mediante el uso continuo del KIS. El gerente podrá aprender a realizar la interpretación a partir de los
datos financieros. Como consecuencia positiva no intencionada, el KIS puede inducir al gerente a
aprender implícitamente más sobre un problema (Antony y Santhanam, 2007). Al enseñar a los
gerentes cómo adquirir conocimientos sobre un tema específico, KIS puede usarse como un agente de
cambio para mejorar el conocimiento del usuario (Wahdan, 2006). Este proceso de aprendizaje es
importante en términos de nuestro objetivo de aumentar las capacidades de gestión.

7. Conclusiones

En su toma de decisiones diaria, los gerentes de ISGM deben estar respaldados por el conocimiento de
la empresa y el conocimiento de los expertos financieros (ver Gunawan et al., 2010). Además, los
administradores deben recibir apoyo para utilizar métodos de contabilidad de gestión adecuados. Los
KPI deben guiar a los gerentes a tomar mejores decisiones. El KIS ayudará a los gerentes a comprender
el problema de los costos de producción más altos.
El KIS es un instrumento para que los gerentes aprendan a monitorear, controlar y tomar
decisiones basadas en métodos de contabilidad gerencial. El proceso de aprendizaje es
importante en términos de fortalecer las capacidades gerenciales del gerente. Utilizando la
información del sistema, los gerentes podrán observar el comportamiento de los empleados,
clientes, proveedores y socios que interactúan con ellos regularmente. Con un esfuerzo por
comprender el comportamiento humano, los gerentes pueden usar una estrategia adecuada.
Aunque es realmente difícil predecir el comportamiento humano, el sistema es un paso inicial
para el ISGM en la mejor gestión de los empleados.
El KIS se puede utilizar como un sistema de gestión electrónica para mejorar las capacidades de gestión de
los gerentes de ISGM. La mayoría de los gerentes de nuestra muestra cambiaron de opinión y parecieron más
interesados en el KIS después de recibir una explicación sobre qué tipo de información puede proporcionar el
KIS. Una vez que se ha implementado el KIS, el concepto de conocimiento intensivo mejora la opinión de los
gerentes de ISGM de que la gestión electrónica no es solo una especie de TPS. Por lo tanto, podemos concluir
que el KIS estará en línea con la necesidad específica de los gerentes de ISGM. Además, creemos que este
documento contribuyó a lograr una mayor productividad y una mayor calidad en la industria de la confección
al enumerar explícitamente los KPI relevantes a monitorear.

8 Implicaciones políticas

A Indonesia se le llama con frecuencia un país con excedente de mano de obra. Bajo la presión de la
globalización, Indonesia debería explotar el excedente de mano de obra, entre otros, a través de ISGM.
212 A. Gunawan y col.

Muchos ISGM tienen dificultades para obtener la financiación adecuada de los bancos. La
razón más importante es que los ISGM no tienen estados financieros apropiados y no
pueden dar una impresión relevante de sus capacidades gerenciales. Mediante la difusión
de la gestión electrónica entre los ISGM, el gobierno puede ayudar a los ISMG a superar
esas dos debilidades.
La gestión electrónica se encargará de la actividad de registro según los procedimientos
contables de Indonesia. Brindará orientación sobre cómo monitorear y evaluar el negocio y será
un medio para que los gerentes de ISGM aprendan a analizar sus transacciones diarias. En
resumen, el gobierno de Indonesia debería centrarse en mejorar las capacidades de gestión de
los ISGM. Al estimular el apoyo educativo de la gestión electrónica, el gobierno de Indonesia
tendrá un fuerte impacto en los ISGM.

Expresiones de gratitud

Esta investigación está financiada por el Programa de Becas Presidenciales Japón Indonesia (JIPS) bajo
la administración del Banco Mundial - Programa Conjunto de Becas para Graduados Japón / Banco
Mundial (JJWBGSP). El documento fue presentado en la Conferencia Internacional sobre Negocios
Internacionales (ICIB) 2011, Salónica, Grecia. Además, nos gustaría extender nuestro agradecimiento
especial al comité organizador del ICIB y a los revisores que han brindado comentarios tan valiosos y
constructivos sobre nuestro documento.

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