Clase Nº 5:

Gestión de Procesos

Curso:
Diseño de técnicas para la gestión
de la calidad en las organizaciones

Profesores:
Osvaldo Ferreiro Poch
Renato León Castex
Contenido
1. Resultados de aprendizaje de esta clase 3
2. Introducción 3
3. Definición de Proceso 4
4. El modelo básico y fundamental de la Calidad: El Triángulo de Joiner 5
5. Concepto y Utilidad del «Método Científico» 8
6. Ciclo PDCA («Ciclo de Shewhart» o «Ciclo de Deming») 9
7. Conclusiones 13
8. Bibliografía 13

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1. Resultados de aprendizaje de esta clase

Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:

● Utilizar el ciclo PDCA para el mejoramiento de procesos en una organización productiva o de servicios.
● Identificar un modelo de gestión de calidad, el «Triángulo de Joiner».

2. Introducción

Al inicio del curso, indicábamos que cuando surgió el término «Quality Assurance» o
«Aseguramiento de la Calidad», se inició un cambio en la mirada de la calidad, la cual se empezó a
focalizar más en los procesos que en las unidades de producto o servicio producidas, como primaba
anteriormente. Esto significó un cambio de paradigma en la forma de ver las empresas y cualquier
tipo de organización. El énfasis en la organización pasó de solo considerar funciones a también
considerar los procesos, que en la mayor parte de las veces, cruzan diferentes unidades funcionales.
Notemos de inmediato que, mediante el diseño y ejecución de los procesos, se producen los
productos y servicios que el cliente externo recibe y por lo que paga el precio correspondiente. Este
cambio de paradigma contribuyó significativamente a instalar el importante principio de la empresa
moderna, la «orientación al cliente».

Los clientes modernos, cuyas características más sobresalientes para el asunto que nos compete, es
que viven en un mundo globalizado y con mucha información, por lo cual son muy exigentes en
cuanto a que lo que adquieren tenga un alto nivel de calidad, pues pueden fácilmente comparar
entre productos y servicios de diferente proveniencia. De allí nació, la necesidad de preocuparse del
proceso completo y no sólo de los productos y/o servicios finales. Como consecuencia, fue
indispensable introducir mejoramientos en todas las etapas y actividades de los procesos, con una
fuerte convicción de buscar la calidad. Al mismo tiempo, como un proceso tiene siempre relaciones
de proveedor-cliente entre las etapas, se generan relaciones en igual sentido entre las personas que
se desempeñan en la organización. De allí surge el requerimiento imperioso de trabajar en equipo.
Ya no hay más espacio para «el Llanero Solitario» (antiguo personaje de historietas, radio y
televisión) o incluso para «Supermán», héroe que casi siempre actuaba en soledad. Hoy por hoy, el
trabajo interdisciplinario es fundamental tanto para el diseño de nuevos productos y/o servicios
como también para la resolución de problemas.

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3. Definición de Proceso

En este punto, y sin mayor demora, nos debemos preguntar ¿Qué es un proceso? La respuesta que
daremos y que encierra la esencia de este concepto es la siguiente: Proceso es el conjunto de
actividades -mutuamente relacionadas entre sí- que utilizan las entradas para proporcionar un
resultado previsto, dirigido a satisfacer necesidades de un cliente (interno o externo).

En esta definición, las "entradas" corresponden a los insumos que se utilizan dentro del proceso y
que pueden ser, por ejemplo, elementos físicos (materias primas, documentos, etc.), personas o
técnicos (información). Por otra parte, lo que llamamos «resultado previsto» de un proceso lo
podemos denominar como «salida», «producto» o «servicio», dependiendo del contexto donde
estemos aplicando esta definición.

Es importante tener presente que los procesos responden a objetivos y no estructuras, es decir, los
procesos cruzan de manera transversal al orden jerárquico y funcional de la organización, lo que
significa que a un proceso concurren personas que pueden tener distintos rangos y pertenecer a
diferentes unidades, departamentos o áreas, quienes tienen un propósito común, que es satisfacer
a un cliente (interno o externo).

Con este cambio de mirada, la organización ya no sólo se puede representar como una pirámide
dividida en niveles y roles sino también como redes de actividades que interactúan entre sí y que
articulan recursos (humanos, materiales, tecnológicos, información, etc.), sin los cuales no se
podrían llevar a acciones que generen el resultado previsto. A la primera representación usualmente
se le conoce como "Organigrama" y a la segunda como "Mapa de Procesos", del cual hablaremos
más adelante, y que en su conjunto especifican tanto cómo está dividida la organización (división
del trabajo), y cómo está integrada.

Organigrama Mapa de Procesos

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A partir de estas distinciones surge la llamada «Gestión de Procesos», entendida como una
disciplina de la gestión cuyo propósito es mejorar el desempeño de los procesos de una
organización, en términos de eficiencia (uso de los recursos), eficacia (cumplimiento de objetivos)
flexibilidad (adaptación a los cambios) y su capacidad de producir bienes y servicios de calidad que
aumenten la satisfacción de su(s) cliente(s).

4. El modelo básico y fundamental de la Calidad: El Triángulo de Joiner

Sin duda no basta con la conciencia y casi «obsesión» por buscar la calidad, que implica servir mejor,
con mejores productos, con servicios más útiles y que enriquecen la vida de los clientes y usuarios,
con el agregado del importantísimo «trabajo en equipo». Es necesario contar con conceptos y
herramientas adecuadas para facilitar el mejoramiento de los procesos, basados en el Método
Científico.

Una forma de representar estas ideas surge del experto norteamericano en calidad, Brian Joiner, un
concepto que llegaría a ser conocido como el «Triángulo de Joiner», que representa el modelo
básico y fundamental de la Calidad:

Fuente: Elaboración propia

Recordando que toda institución, constituye un conjunto organizado de personas que diseñan y
ejecutan procesos, creando o siguiendo metodologías y con apoyo de tecnologías, para servir a sus
clientes, se concluye que la gestión de los procesos pasa a ser un componente básico y fundamental
de toda organización. Visto así, el mejoramiento de la calidad corresponde al mejoramiento

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permanente de los procesos. Esto no significa olvidar a las personas, ni el conocimiento y
metodologías, ni las tecnologías necesarias, sino que todos ellos son actores clave en el
mejoramiento de los procesos. Es así que mejorar los procesos, incluye todos los procesos de la
organización, incluyendo los operativos, financieros, de gestión de personas, administrativos, etc.
Siendo indispensable tener siempre presente que son personas las que diseñan, ejecutan (en la
mayor parte de los casos), y mejoran los procesos de una organización.

Significado de los vértices del «Triángulo de Joiner»:

Al revisar de cada uno de los vértices del "Triángulo de Joiner", nos encontramos con los siguientes
conceptos:

A. «Conciencia de Calidad»

1. La Calidad es definida con y también por el cliente: Los clientes no pueden quedar ausentes
de lo que se entiende por Calidad. A partir de ellos se puede comprender cuáles son los
atributos del producto o servicio que son indispensables, cuáles debieran ser aumentados
para incrementar la satisfacción de los clientes y cuáles no son importantes, en otras
palabras, cuáles son las variables «críticas para la calidad" (CTQ, Critical to quality).

2. Búsqueda incesante de las fallas y errores. Debemos convertirnos en verdaderos «detectives

de la calidad»; hacer de cada una de las fallas o errores una real oportunidad de
mejoramiento. Debemos llegar a entender cómo se produjo cada falla, de modo de poder
corregir y mejorar el proceso. Muchas veces también es importante entender cuáles han
sido las causas de un éxito que aparece como «fortuito». En lo posible, se debe estudiar sus
causas para entender por qué tuvimos dicho éxito inesperado, o en una medida inesperada.
Logrando identificar y estudiar bien dichas causas, tal éxito puede entonces ser replicado en
el futuro.

3. Desarrollar una «obsesión» por deleitar a los clientes, buscando conocer sus quejas,
identificándolas y logrando solucionarlas, y tratando de entender sus necesidades presentes
y, ojalá, poder anticipar requerimientos futuros. En este sentido, resulta vital «ponerse en
el lugar del cliente» o «mirar desde el cliente». Nuestro trabajo termina cuando el cliente
recibe su producto o servicio de acuerdo con su solicitud y según lo prometido; en ocasiones
solo termina cuando el cliente recibe, en forma óptima, servicios de posventa como servicio
técnico, mantención anual, etc.

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 4. Desarrollar un estilo de gestión adecuado y coherente, apoyado en valores, centrado en el
aprendizaje y participativa que comprometa a todos los integrantes de la unidad. Debe
tratarse de un estilo de gestión que promueva la calidad personal (comenzando por los
líderes de todo nivel), el reconocimiento de los errores, la estimulación de la presentación
de sugerencias, valoración de una actitud proactiva y de iniciativa, con mucho liderazgo y al
mismo tiempo con relaciones cordiales entre jefes y subalternos.

B. «Trabajo en Equipo»

1. Crear una atmósfera de cordialidad y confianza. Tratar a todos con dignidad, confianza y
respeto. Los jefes establecen, en la práctica, los ambientes de trabajo y desarrollan un rol de
liderazgo positivo o negativo, con fuerte impacto en los trabajadores a su cargo. Un
ambiente de trabajo positivo, donde prevalece la confianza, donde no exista temor, genera
la mejor situación para obtener niveles óptimos de calidad. Como recordaba William
Deming: «Nadie puede rendir su máximo si siente temor».

2. Aprender a solucionar conflictos. Todo grupo humano está sujeto a la aparición de conflictos.
Desde cierto punto de vista es preferible, pues de otro modo las personas no estarían
actuando con autenticidad en sus relaciones. Entonces, lo importante es que todos los
integrantes aprendan a entender y resolver conflictos, los que muchas veces no provienen
del plano personal, sino de las relaciones proveedor-cliente (internos) conducidas en forma
imperfecta por al menos una de las partes. En esos casos, los(as) jefes tienen un rol
fundamental de enseñanza y liderazgo.

Es importante recordar que todos los integrantes de una organización desarrollan un rol de
proveedores y clientes internos, y ocurre muchas veces que el mal funcionamiento del
proceso, en cuanto a dichas relaciones, genera errores sistemáticos que perjudican el trabajo
de algunos de los «clientes» de una tarea. Cuando ello sucede sistemáticamente, es fácil que
se deterioren las relaciones «personales» entre el proveedor (interno) y sus clientes
(internos).

3. Definir muy bien las funciones de los integrantes del equipo. En muchas ocasiones, los
errores y fallas se generan por funciones mal o incompletamente definidas, ya sea porque
dos integrantes crean que ambos(as) son responsables de una tarea-decisión, o porque
nadie se siente responsable.

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 4. Definir muy bien las relaciones de proveedor y cliente (internos). La correcta definición de
las relaciones proveedor-cliente internos ayuda decisivamente al buen trabajo en equipo,
solucionando y muchas veces previniendo, conflictos en el interior de este.

C. «Método Científico»

1. Comprender la organización como un sistema, conformado por procesos. A partir de dicha

comprensión colectiva se puede tener un mismo entender en el equipo de trabajo, pudiendo
mejorar los procesos. Esta comprensión se debe convertir en cultura de la organización; esto
es fundamental para el diseño, ejecución y mejoramiento de los procesos, que usualmente
cruzan la organización.

2. Basar las decisiones en datos y no en pareceres. Al basar la toma de decisiones en datos (y

no principalmente en pareceres u opiniones), el «método científico» establece una nueva
forma de gestionar los equipos de procesos y toda la organización. La búsqueda de
consensos se hace mucho más expedita ante la evidencia de los datos y sus análisis. Esta
característica debe pasar a ser parte integral e indispensable de la cultura organizacional.

3. Comprender la Variación (muchas de sus causas inherentes al proceso como se está

desempeñando hoy). Es vital en el enfoque moderno de la Calidad comprender cabalmente
el concepto de Variación, sus tipos y sus consecuencias. Es importante poder medir el nivel
de variación y su evolución en el tiempo.

4. Aprender y utilizar herramientas de mejoramiento de procesos. Naturalmente se necesitan

herramientas que sean útiles en el mejoramiento de procesos, de modo de hacer eficaces
las medidas que se tomarán para dicho objetivo.

5. Concepto y Utilidad del «Método Científico»

El Método Científico, podemos definirlo como: El conjunto de actitudes y herramientas estadísticas

y pseudo-estadísticas que permiten mejorar procesos y resolver problemas, basándose en datos y
no en pareceres u opiniones. La aplicación del «Método Científico» en el Mejoramiento de Procesos,

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es imprescindible en la aplicación conjunta de herramientas, pues permite la toma de decisiones
basadas en datos y no en simples pareceres.

Hablamos de herramientas «Estadísticas» y «Pseudo-Estadísticas», puesto que habitualmente se

piensa que las primeras solo se utilizan para datos numéricos. Como a veces los «datos» son
cualitativos, necesitamos conocer y utilizar herramientas que sean capaces de recolectar y analizar
«datos» de ese tipo. Y por cierto las hay, como el «Diagrama de Flujo», el «Diagrama de Causa y
Efecto», entre otras.

Para que las herramientas del Método Científico sean realmente efectivas, deben ser utilizadas
siguiendo una estrategia que facilite su implementación óptima. Históricamente dicha estrategia ha
sido el llamado Ciclo de Shewhart, de Deming o, simplemente, Ciclo PDCA (letras iniciales de los
términos en inglés Plan-Do-Check-Act). Este ciclo es probablemente el concepto más difundido y
conocido en el tema de la Calidad. Por su importancia, tanto estratégica como operativa, es
indispensable estudiarlo con detención.

6. Ciclo PDCA («Ciclo de Shewhart» o «Ciclo de Deming»)

El ciclo PDCA es el concepto más conocido en el tema de la calidad. Su conocimiento es totalmente

justificado debido a su extraordinaria relevancia. Corresponde a una excelente estrategia para
utilizar como guía en el Mejoramiento de Procesos, apropiada para todo tipo de organización, ya
sea productiva y/o de servicios, pública o privada.

El ciclo PDCA está compuesto por cuatro etapas: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check),
Actuar (Act); y a su vez se componen de 8 sub-etapas, tal como se ve en la siguiente imagen:

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 Fuente: Elaboración propia

Revisemos en detalle cada una de sus etapas y sub-etapas:

Planificar (Plan):

Esta etapa tiene como objetivo diseñar las soluciones para obtener el mejoramiento buscado en un
proceso y está formada por cuatro pasos o sub-etapas:

1. Identificar el Proyecto
2. Analizar la Situación Actual
3. Analizar Causas Potenciales
4. Planificar Soluciones

La sub-etapa «Identificar el Proyecto» nos focaliza en el proceso que será sujeto de la mejora, ya
sea porque algo no funciona de manera adecuada o porque se requiere aumentar su desempeño
actual. Esta sub-etapa es fundamental, pues una comprensión cabal y común entre todos los
integrantes de un equipo de mejoramiento es crucial para avanzar en su mejoramiento.

El paso «Analizar la situación Actual» permite establecer el «piso» de mejoramiento del proceso,
con el cual habrá que comparar los eventuales logros que se obtengan. En este paso se espera poder

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realizar un análisis completo sobre las etapas y variables del proceso y su situación en el momento
presente, siendo usual que se realicen análisis estadísticos. Al implementar un proyecto de
mejoramiento de un proceso, podremos saber si realmente hemos logrado tal mejora y en qué
intensidad. Para esto, necesitaremos poder comparar valores de indicadores clave antes y después
del mejoramiento. Por ello, en esta sub-etapa «Analizar la Situación Actual» caracterizamos la
situación actual del proceso, midiendo indicadores clave. Además, identificamos en la presente sub-
etapa, las fallas principales del proceso.

Como se han detectado fallas del proceso, el siguiente paso es buscar causas potenciales de las fallas
más relevantes y que afecten más decisivamente a los clientes.

Y finalmente, viene la planificación de soluciones a los problemas encontrados. Estas «soluciones»

deben ser implementadas, en lo posible, a menor escala con el objeto de aprender sobre cuáles
aspectos de la solución propuesta funcionan mejor y cuáles deben ser nuevamente corregidos y
mejorados. A menor escala quiere decir que, por ejemplo, si la empresa tiene diferentes plantas de
producción, diferentes turnos de trabajo, diferentes sucursales de atención al público, es
conveniente implementar la solución propuesta en un número menor de plantas, sucursales, etc.,
para poder observar los resultados de su implementación y aprender de ellos.

Hacer (DO):

Esta etapa consiste en la implementación de las soluciones planificadas. Es conveniente realizarla a

pequeña escala, para probar si la solución planificada tiene el efecto de mejoramiento deseado y,
no menos importante, en qué magnitud. Casi nunca la solución funcionará del todo, sino que es más
frecuente que funcione hacia el objetivo buscado, pero no con el grado necesario (por ej. se necesita
bajar un indicador en un 30% y se está logrando solo un 15%); entonces se debe «mejorar la
solución». Permite estudiar además si la estimación de los costos de implementación fue correcta
(especialmente pensando en la implementación de la solución, donde se requiera a través de toda
la organización-).

En relación con este punto, es muy importante señalar que es frecuente que se intente implementar
alguna solución que ha sido implementada con éxito en algún otro país o cultura. En mejoramiento
de procesos es muy común que no existan soluciones óptimas en general, sino más bien mejores
soluciones en relación con la cultura que viven las personas que las ejecutarán y la cultura de los
clientes que se beneficiarán de los productos y servicios. Si bien muchos programas de
mejoramientos incluyen algunos cambios en la cultura presente de colaboradores y clientes, el

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mejoramiento debe «dialogar» con tal cultura. Un proyecto de mejoramiento que contradiga frontal
y totalmente la cultura existente será muy difícil que sea exitoso.

Verificar (Check):

Esta etapa es el reflejo del paso «Análisis de la Situación Actual» de la primera etapa, pues aquí,
utilizando herramientas y procedimientos similares a los de dicha etapa, tiene como objetivo
verificar si las acciones de mejoramiento emprendidas han tenido el efecto deseado y en qué
medida. Para ello se compara valores de indicadores clave determinados en la sub-etapa 2 de la
etapa de Planificación (Planificar). En caso de que la respuesta sea positiva, se pasará a la siguiente
etapa; si no fuese así, debe volverse a la Planificación de Soluciones y muchas veces, al Análisis de
la Situación Actual, para recomenzar la planificación e implementación de nuevas soluciones o, al
menos, de modificaciones a las soluciones actuales.

En ocasiones puede ocurrir que los indicadores de calidad medidos en verificar, luego de
implementar la solución propuesta (ojalá a menor escala), hayan mejorado en la dirección correcta,
pero no suficientemente como se necesita para implementar la solución a mayor escala,
considerando los costos y tareas asociadas a ello. En ese caso, se debe regresar al paso 4 de la Etapa
Planificar (Planificar soluciones). Con mayor razón debe ser así, si los indicadores de calidad medidos
en el paso 6 (Medir Resultados), no se mueven en la dirección del mejoramiento.

Actuar (Act):

La etapa final consiste en estandarizar el mejoramiento, planificado y probado, a través de la

organización y confeccionar la documentación correspondiente. Con la realización de esta etapa, el
mejoramiento obtenido se hace permanente en la organización.
El sentido de este ciclo es que se repita de manera permanente, donde cada vuelta implica que los
procesos de la organización están mejor que al inicio. Después de varias vueltas, lo que implica
perseverancia y visión de largo plazo, estaremos acercándonos a la excelencia.

Como comentario adicional a todo lo anterior, debemos mencionar que el éxito en la aplicación de
este ciclo requiere de disciplina y perseverancia. Disciplina en el sentido de respetar la secuencia de
etapas y actividades, sin saltarse ninguna por considerarla innecesarias o porque las prisas nos llevan
a actuar por percepciones, con el alto riesgo de equivocarnos. Por otro lado, necesitamos
perseverancia en caso de que las cosas no funcionen como se esperaba y se requiera rehacer algo
que ya habíamos probado.

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7. Conclusiones

En esta clase, hemos visto temas muy importantes dentro de la Gestión de Calidad de una
organización, relacionados con los procesos que la conforman. En primer lugar, hemos estudiado
qué es un proceso y con ello hemos descubierto que cualquier organización se puede ver como un
conjunto de procesos que interactúan entre sí, con el objetivo de producir los productos y servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Entonces, la organización no solo debe
describirse en base a su organigrama, que despliega las funciones dentro de ella, sino también según
una mirada diferente, pero igualmente importante, en base a su Mapa de Procesos, que muestra
los procesos que se desarrollan en ella.
Además, hemos descubierto el modelo «básico» de gestión de calidad, esto es el «Triángulo de
Joiner». Este modelo, simple en su formulación, es –sin embargo- muy poderoso en la explicación
de los grandes componentes de la gestión de calidad, y como tal, es una piedra fundamental en el
desarrollo del área. Finalmente, hemos aprendido el «ciclo PDCA» (o «de Shewhart» o «de
Deming»), estrategia fundamental en el mejoramiento de procesos. Representa un camino a seguir,
conformado por varias etapas y pasos, para mejorar, en forma participativa y eficiente, los procesos
de una organización.

8. Bibliografía

Deming, W. E. (1989). La salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos S.A.

Gutiérrez, H., De la Vara, R. (2013). Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma. Ed. Mc Graw Hill

Izar, J.M. (2017). Manufactura de Clase Mundial. Ed. Alfaomega

Liker, J. K. (2010). Toyota, Grupo Editorial Norma

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