1 Medici6n de la actividad y necesidad de un cuadro de mando integral Cuando una perona puede mer apo helo guem __Blouadro de mando integral pas paso \é modo esta herramienta poede sipera nnados con las iedidas financierasy la ejecucién de una cs Nuestra ia i6n general del cundro de manido integral comienca con ina "nes. A continuacién preguntamos »jQué es nando integral?» y presentamos los integrantes expectBicos made medic euadro. jag del cuadro de mando integral a través de una serie de reliciones cause efecto yuna el significa, ‘eal dela Palabra balanceen el concept expresado en inglés como Balance! Seartcar n wando integral tiene un poco mis de dle existencia. Naci de un estudio realizado en 1990 y hha c ipresarial para miles de De hecho, estimaciones recientes sugieren \dente 50 por ciento de las empresas incluidas en la clasif- 1000 ienen vn sistema de gestién de los uuadro de mando Antes de di 1. Robert S, Kaplan y David F Norcn, Cn Balances, CR, febrero de 200 acid y ecesdad dev euadro de mando integral Madicin de ccuadro de mando integral, examinemos sus origenes y | Jnar por qué se ha convertido en una metodologfa universalmente acep- tada. ‘mando integral para ver qué remos con la medici6n de res Figura 1.1 El ouadro de mado integral solucona cuestones emprsaraes fundamentals, Medir la actividad que realiza la empresa Vuelva a leer Ia cita de Lord Kelvin con la= : Eleuadro de mando integral paso a paso de 1850, eso quite decir que hace mis de 150 a fan la fuera yi porcine mein Hn el eatorne acta, med tee mds importancia que nunca, _ eco aceenee ee ae on carci eb fin nee Setiecee er cae ae radios més recientes indican que alrededor del 80 por ciento de gran. eae Ue Sy “Hemme cre seeped dence pope ee pet naea pe ones inline artes fa en tee ect ela la actividad realizada por la empresa. cae 2.Robsrt A. owl James, rom, Stephen nan as Jame Brow, Stephen Rou Ales Sed, Mang Ae sein Mofo (MoM a Rat Ae 3. Bill Jensen, Simplicity ~The New Competitive. rd A Perseu ees Alsen (Canvige Mh: Perea a Malicion de a atv ynecsidad de wm cuadro de mando integral Medidas financieras y sus imitaciones Desde que existen las organizaciones empresariales, el nal para medir los resultados ha sido fijarse en los aspectos financieros. De hecho, hay registros contables usados para facilitar tansacciones financie- ras que se pueden remontar a miles de afos. Al comienzo del siglo 2%, las innovaciones en las medi incieras desempetiaron un papel funda- ‘mental en el &xito de los primeros gigantes industriales como General Mo fo que no debe sorprendernos ya que la métrica financiera del mo- ‘mento estaba en perfecta concordancia con la naturaleza mecénica de las teatidades empresariales y Ia filosofia gestora del momento. La competen- cia se regia por el alcance y las economtas de excalay las mediciones finan ‘ieras proporcionaban la escala con la que se media el éxito. Lavaloracin financiera de los resultados ha evolucionado, y hoy en dia lo que prevalece es el EVA (valor econémico afiadido). Este concepto su giere que ano ser que los beneficios de una empresa excedan sus costes de Eapital, realmente no esti creando valor para sus accionistas. Usando el EVA como lente, es posible determinar que a pesar de un incremento de las ganancias, una empresa puede estar destruyendo valor para los accio- nists si el coste de capital asociado con las nuevas inversiones es suficiente- mente alto, Bl trabajo de los profesionales de la finanzas es de alabar, Alentrar en el siglo xr, sin embargo, muchos cuestionan nuestra casi exclusiva depen dlencia de la valoracién financiera de los resultados alcanzades. Tal vez es {as medidas servirian mejor para informar sobre la administracion de los fondos confiadosa la direccidn de la empresa, en lugar de usarlas para mar- ‘car el camino de la futura direceién de la misma. Veamos algunas de las eri- ticas levantadas contra el uso excesivo de las medidas financieras: + Noson compatibles com las realidadesempresorates de hoy en da. Las actividae des empresariales que actualmente crean valor no se reflcjan en losac- tivos ijosy tangibles de la empresa, En suhugar,elvalor ests leas {que tienen las personas distribuidas por toda a empresa, en las relaci nes con clientes proveedores, en lasbases de datos con informaciones ‘lave y en las culturas de innovacién y cal ‘das financieras fueron pensadas para comparar periodos previos ba ‘sados en niveles internos de resultados. Estos datos son de poca ayuda ‘es de problemas u oportunidades relacionadas con los idad o los empleados. mnales medi-