INTRODUCCIÓN

Los altos niveles de competencia

de competencia en los mercados
los mercados internacionales y de nuestro país, han
llevado a las empresas
las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener  éxito
 éxito en entornos más
agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones
sus operaciones ni integrar sus funciones
sus funciones internas, sino que
se hace necesario ir más allá de las fronteras de la
de la empresa e iniciar relaciones de
intercambio de información,
de información, materiales
 materiales y recursos con los proveedores
los proveedores y clientes en una
forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien
conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Con la llamada "nueva economía"
"nueva economía",, el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico"
 para las empresas. Para que el flujo de recursos
r ecursos sea óptimo debe fluir información
infor mación en toda
la cadena de valor
de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen
valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero,
el dinero, todo
 todo ello a la mayor  velocidad posible
 velocidad posible y
satisfaciendo al cliente
al cliente final.
La administración
La administración eficiente y efectiva del flujo de productos,
de productos, dinero
 dinero e información es pues
la clave del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan
la integración
la integración de su cadena de abastecimiento. La implementación de este concepto
este concepto se
inicia con el análisis
el análisis detallado de la demanda
la demanda real, es decir la del consumidor
del consumidor final, así
como su comportamiento,
su comportamiento, para
 para a partir de allí generar un planeamiento
un planeamiento detallado de toda la
cadena focalizando este plan
este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y
optimización de los recursos necesarios para satisfacerla.

RESUMEN
La competencia no es sólo entre compañías sino también entre cadenas de suministro. Para
muchas empresas, la cadena de suministro determina una parte sustancial del costo y de la
calidad del producto, así como las oportunidades para adquirir capacidad de respuesta y
diferenciación. Se identificaron cinco estrategias importantes para la cadena de suministro:
(1) muchos proveedores; (2) pocos proveedores; (3) integración vertical; (4) cadenas
keiretsu, y (5) compañías virtuales. La administración hábil de la cadena de suministro
 proporciona una gran oportunidad estratégica
estr atégica para la ventaja competitiva.

TÉRMINOS EN CLAVE
Administración de la cadena de suministro
Administración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos
en bienes intermedios y productos terminados, y entregan los productos a través de un
sistema de distribución.
Administración de la logística
Enfoque que busca la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas las
actividades de adquisición, movimiento y almacenamiento
Adquisición electrónica
Compras facilitadas a través de internet
Aplazamiento
El mayor retraso posible de cualquier modificación o personalización del producto dentro
del proceso de producción.
Compañías virtuales
Empresas que dependen de una variedad de relaciones con proveedores para proporcionar
los servicios que les demandan. También se conocen como corporaciones huecas o
compañías de red.
Control de reabastecimiento en una etapa
Fijar la responsabilidad de monitorear y administrar el inventario para el minorista.
Datos de jalar
Datos precisos de las ventas que inician las transacciones necesarias para “jalar” el
 producto a través de la cadena de suministro. Decisión acerca de hacer o comprar (p.
(p . 437)
Efecto de látigo
Fluctuación creciente en los pedidos que suele ocurrir conforme los pedidos pasan por la
cadena de suministro.
Ensamble en canal
Posponer el ensamble final de un producto para que el canal de distribución pueda
ensamblarlo.
Envío directo
Embarcar directamente del proveedor al consumidor final, en lugar de utilizar al proveedor,
con lo que se ahorra tiempo y costos de reenvío.
Estrategias de negociación
Enfoques que adopta el personal de la cadena de suministro para desarrollar relaciones
contractuales con los proveedores.
Instalación de paso
Acelera los embarques al retener mercancía y enviarla desde centros de embarque.
Integración vertical
Desarrollar la habilidad de producir bienes o servicios que antes se compraban o, en
realidad, comprar un proveedor o distribuidor.
Intercambio electrónico de datos (EDI)
Formato estandarizado de transmisión de datos para la comunicación computarizada entre
organizaciones.
Inventario administrado por el proveedor (VMI)
Sistema en el que el proveedor mantiene materiales para el comprador, y a menudo los
entrega directamente al departamento del comprador que los usará.
Keiretsu
Término japonés que describe a los proveedores que se convierten en parte de la coalición
de una compañía.
Notificación previa al embarque (ASN)
Aviso de embarque que el proveedor envía directamente al comprador.
Pedido por contrato
Compromiso de compra a largo plazo con un proveedor por artículos que se entregarán
contra liberaciones de embarques a corto plazo.
Rotación de inventarios
Costo de los bienes vendidos dividido entre el inventario promedio.
Subcontratación (outsourcing)
Transferir actividades de una empresa que tradicionalmente han sido internas a proveedores
externos.

EJEMPLO 1
Utilidad potencial en la cadena de suministro
Hau Lee Furniture Inc., gasta un 50% del dinero proveniente de sus ventas en la cadena de
suministro y tiene una ganancia neta del 4%. Hau quiere saber cuánto dinero de las ventas
es equivalente a un ahorro de $1 en la cadena de suministro.
Método: Se puede usar la tabla 11.3 (dados los supuestos de Hau) para realizar el análisis.
Solución: La tabla 11.3 indica que cada dólar que Hau pueda ahorrar en la cadena de
suministro resulta en la misma utilidad que generaría con $3.70 en ventas.
Porcentaje de ventas gastado en la cadena de suministro
 Porcentaje de utilidad
 Neta de la empresa 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
2 $2.78 $3.23 $3.85 $4.76 $6.25 $9.09 $16.6
4 $2.70 $3.13 $3.70 $4.55 $5.88 $8.33 $14.29
6 $2.63 $3.03 $3.57 $4.35 $5.56 $7.69 $12.50
8 $2.56 $2.94 $3.45 $4.17 $5.26 $7.14 $11.11
10 $2.50 $2.86 $3.33 $4.00 $5.00 $6.67 $10.00

Al incremento requerido en ventas implica que un 50% de los costos distintos a las compras
son variables y que la mitad de los costos restantes (menos la utilidad) son fijos. Por lo
tanto, de $100 de ventas (50% de compras y 2% de margen), $50 son compras, $24 son
otros costos variables, $24 son costos fijos, y $2 representan la utilidad. Un incremento de
$3.85 en las ventas genera lo
Siguiente:
Compras en 50% $ 51.93
Otros costos variables 24.92
Costos fijos 24.00
Utilidad 3.00
$103.85
Con ventas adicionales de $3.85, incrementamos la utilidad en $1, a partir de $2 o $3.
Puede obtenerse el mismo incremento en el margen al reducir $1 en los costos de la cadena
de suministro.
Razonamiento: La administración efectiva de la cadena de suministro puede generar
 beneficios sustanciales.
Ejercicio de aprendizaje: Si Hau incrementa su utilidad al 6%, ¿qué aumento en ventas será
necesario para igualar un ahorro de $1? [Respuesta: $3.57].
Problemas relacionados: 11.6, 11.7

EJEMPLO 2
Enfoque ponderado para la evaluación del proveedor
Erin Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto, está interesado en evaluar a los
 proveedores que EJEMPLO 2
trabajarán con él en la elaboración de pinturas y tintes no tóxicos, ecológicos, para su línea
de juguetes infantiles. Éste es un elemento estratégico esencial para su cadena de
suministro, y quiere a una empresa que haga contribuciones a su producto.
Método: Erin comienza por analizar a uno de los proveedores potenciales, Faber Paint and
Dye, usando el enfoque ponderado para la evaluación del proveedor.
Solución: Erin revisa primero los atributos de diferenciación de los proveedores, citados en
la tabla 11.1, y desarrolla la siguiente lista con los criterios de selección. Después asigna las
 ponderaciones señaladas con la finalidad de hacer una revisión objetiva de los proveedores
 potenciales. Su equipo de trabajo asigna los puntos y calcula la calificación ponderada total.
Puntos (1 a 5 )
Pondera- (5 es el Pondera-
ciones mas alto) x puntos
Habilidades de ingeniería, investigación e innovación .20 5 1.0
Capacidades del proceso de producción (flexibilidad
y asistencia técnica) .15 4 .6
Capacidad de distribución y entrega .05 4 .2
Sistemas de calidad y desempeño .10 2 .2
Instalaciones y localización .05 2 .1
Fortaleza financiera y administrativa (estabilidad y
Estructura
De costos) .15 4 .6
Capacidades de los sistemas de información (adquisición
Electrónica, ERP) .10 2 .2
Integridad (conformidad con el medio ambiente y ética) .20 5 1.0
1.00 3.9
total

La puntuación global de Faber Paint and Dye es de 3.9. Razonamiento: Erin tiene ahora una
 base de comparación para el resto de los proveedores potenciales, de los cuales seleccionará
el que obtenga la calificación global más alta. Ejercicio de aprendizaje: Si Erin considera
que la ponderación para “habilidades de ingeniería, investigación e innovación” debe
aumentarse a .25, y la ponderación para “fortaleza financiera y administrativa” debe
reducirse a .10, ¿cuál es la nueva calificación? [Respuesta: Faber Paint and Dye ahora
obtiene 3.95 puntos]. Problemas relacionados: 11.2, 11.3, 11.4
e) el nivel del efecto de látigo y la rotación de inventarios
4. El término integración vertical significa:
a) desarrollar la capacidad de fabricar productos que complementen o suplan al producto
original
 b) producir bienes o servicios comprados con anterioridad
c) desarrollar la capacidad de producir de manera más eficiente el bien especificado
d) todas las respuestas anteriores son correctas
5. El aplazamiento:
a) es enviar directamente del proveedor al cliente final
 b) requiere el uso del EDI o internet
c) utiliza la adquisición electrónica para facilitar la compra
d) retrasa el mayor tiempo posible las modificaciones en el proceso de producción
e) utiliza el reabastecimiento en una etapa
6. Los inventarios administrados por el proveedor y los pedidos por contrato:
a) significan lo mismo
 b) conducen a una importante reducción de los costos globales de compra para un artículo
en particular
c) tienden a reducir la cantidad de papeleo involucrado en la transacción
d) requieren multiplicidad de proveedores
7. El reabastecimiento en una etapa significa:
a) un inventario administrado por el proveedor
 b) que un solo miembro de la cadena de suministro es responsable de administrar el
reabastecimiento
c) compartir información del punto de venta
d) hacer envíos directos al cliente final
e) retrasar lo más posible las modificaciones al producto
8. El objetivo de la cadena de suministro es: procuran materiales y servicios, para
transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y entregan los productos a
través de un sistema de distribución.
9. Un modelo para las negociaciones basado en el mercado se fundamenta en:
a) que el proveedor abre sus libros al comprador
 b) el proveedor y el proveedor acuerdan el precio
c) la licitación competitiva
d) una subasta, o precio índice publicado
10. El efecto de látigo puede agravarse con:
a) la optimización local
 b) los incentivos a las ventas
c) los descuentos por cantidad
d) las promociones
e) todas las respuestas anteriores son correctas

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1 .Defina el concepto de administración de la cadena de suministro.
La administración de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supply chain
management, SCM) es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones
de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente. La
cadena de suministros o logística integral es un conjunto de organizaciones, proveedores y
clientes que se organizan para satisfacer una necesidad específica del mercado. Esta unión
 proporciona seguridad, mediante una fácil adaptación al mundo cambiante y logrando así
evitar el colapso de un miembro. Decimos que es integral porque se considera que los
clientes, proveedores y distribuidores son parte de la estructura de la cadena de suministros
ósea, que la cadena de suministros está integrada al menos por el proveedor de mi
 proveedor y el cliente de mi cliente.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la administración de la cadena de suministro?

1. Promover un adecuado servicio al consumidor final

2. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
3. Capacidad de entrega de la variedad de los productos
4. Balance adecuado

3. ¿Cuál es el objetivo de la administración de la logística?

 Generar valor
Como hemos dicho antes, los objetivos de la logística no son el mero movimiento de
 productos. La clave reside en generar valor para el cliente a través de ese proceso. Esto se
 puede lograr de diversas formas: rapidez en las entregas, calidad en la información y en la
trazabilidad, lograr sinergias para la cadena de suministro, reducción de costes gracias a la
optimización, etc.
Seguramente, la mejor prueba de esta generación de valor es que cada vez más compañías
incluyen sus virtudes logísticas en su propuesta de valor al cliente, e incluso hacen de ella su
 propuesta central. Es el caso de los retails y las marcas que cada vez pelean por poder ofrecer
entregas en menos tiempo, en márgenes más definidos, en puntos de entrega distintos al hogar
del destinatario, etc.
Pero también les genera valor el poder afinar sus procesos de producción, pudiendo predecir
sus necesidades y los tiempos necesarios de cada paso. Es el caso también de filosofías como
el Just in Time, que requieren una logística muy exigente.

Fortalecer la relación con clientes y proveedores

Los trabajadores que tienen relación con la logística son más conscientes que nadie de la
influencia que tiene esta en la relación con los clientes y los proveedores. Lograr tener una
 buena relación logística -conseguir los resultados pactados, un buen sistema de atención al
cliente y de resolución de incidencias y unos buenos canales de información- mejora
enormemente la percepción que el resto de los actores tiene de nuestra firma.
De esta forma, si logramos tener una buena logística seremos mejor considerados por los
grupos de interés de nuestra compañía. No solo por los clientes, sino también por
colaboradores y por proveedores. Lo que crea un círculo virtuoso que repercutirá
favorablemente en nosotros.

Mejorar el servicio
Todas las empresas del mundo quieren dar un mejor servicio al cliente. Y, a su vez, pocas
actividades tienen tanta influencia en la valoración de los clientes como la logística. El
comercio electrónico es uno de los casos paradigmáticos y sobre el que la mayoría tenemos
experiencia como compradores. Independientemente de la calidad del producto, el proceso
de recepción del pedido ya va a marcar nuestra experiencia de compra, e incluso puede llegar
a eclipsar al propio producto en el caso de una experiencia negativa.
Optimización de costes
Una buena manera de ver la logística es no interpretarla como un gasto, sino como la
 búsqueda constante de la optimización de unos costes que siempre van a ser necesario
afrontar. La logística puede ayudarnos en este proceso de diversas maneras. Por ejemplo, si
logramos cumplir nuestros plazos previstos nos evitaremos tener que recurrir a envíos
urgentes que de otra forma habrían sido innecesarios, o si logramos reducir los errores
¿Cómo ha explotado Dell el modelo de ventas directas para mejorar el desempeño de
sus operaciones?
Dell usa las ventas directas primordialmente por internet, para incrementar sus ingresos
ofreciendo una variedad virtualmente ilimitada de productos de escritorio, portátiles y
empresariales. Con esto los clientes tienen alternativas personalizadas a cualquier hora del
día, desde cualquier lugar del mundo con los precios más bajos. A penas recibe un pedido
ya se empieza con el ensamble del producto solicitado.
¿Cuáles son las principales desventajas del modelo de ventas directas de Dell?
Una de las desventajas es que obtiene costos de embarque más altos que en la venta
mediante distribuidores y minoristas, ya que Dell envía productos individuales a los
clientes desde sus fábricas pero casi todos esos embarques son pequeños.
¿Cómo compite Dell con un minorista que ya tiene un inventario en existencia?
Mientras que los minoristas embarcan con cierta economía de escala usando grades
embarques en camiones para surtir bodegas y tiendas donde el usuario final realiza la
última parte de la entrega. Estos costos de transporte que resultan para Dell más altos en
relación con el precio del producto, el costo del transporte es bajo y su impacto con el
costo global es pequeño.
¿Cómo enfrenta la cadena de suministro de Dell el efecto de látigo?
Implementa páginas web especiales con los proveedores con el propósito de que accedan a
los pedidos de componentes que producen, así como los niveles de inventario mantenidos
en Dell, esto permite a los proveedores planificar su producción con base en la demanda
real del cliente final, y como resultado se educe el efecto de látigo.

LA CADENA DE SUMINISTROS DEL HOSPITAL ARNOLD PALMER.

ANÁLISIS
Para el Hospital Arnold Palmer es muy importante la calidad del paciente, por lo que
utilizan diferentes instrumentos para medirla, de tal manera que puedan conocer las
 percepciones que éstos tengan del servicio que están brindando para mejorar sus
operaciones.Estas mediciones que ellos realizan sobre la calidad de los cuidados recibidos
les ayudan a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta, que
están dirigida aganar cuota de mercado y a retener al cliente.Además, el enfoque de la
empresa para reponerse de los defectos y errores es crucial para que puedan mejorar, tanto
la calidad, como las relaciones con sus clientes.Todo ello implica una relación entre hospital
y cliente, la confianza entre los productos y servicios que lleva a la lealtad y la
 preferencia.No hace falta tener algún tipo de experiencia para juzgar la calidad de atención
de una institución, los ciudadanos sabemos cuándo se nos está dando un buen o mal
servicio y evaluamos conforme al trato.
 1. En qué difiere esta cadena de suministros de la de una empresa
manufacturera?
Las empresas de manufactura se dedican a fabricar o construir artículos, quedan excluidas
las compañías que ofrecen servicios o se dedican exclusivamente al comercio mientras que
la "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha
ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles" que llegan al
consumidor que requieren a su vez insumos de productos y servicios.
2. Cuáles son las restricciones en tomar decisiones basadas sólo en aspectos
económicos en el hospital Arnold Palmer?
Podía cambiar de proveedores para un determinado producto cada año (basado en un nuevo
 proveedor de menor costo) u ofrecer solo un tipo de producto con el que no están
familiarizados los médicos del hospital El grupo de compras tampoco era capaz de negociar
contratos con fabricantes locales para lograr el mejor precio.
3. Qué papel desempeñan los médicos y las enfermeras en las decisiones de la
cadena de suministros en un hospital. Como se aborda su participación en el
hospital Arnold Palmer?
Los médicos y enfermeras objetivo de ofrecer un mejor servicio médico. Los médicos y
enfermeras evalúan opciones de compra con el objetivo de ofrecer un mejor servicio
médico a la vez que se alcanzan objetivos económicos que se establecen según la cadena de
suministros

4. La doctora Smith acaba de volver de la conferencia anual de ortopedas donde

asistió a la demostración de una nueva prótesis de cadera. Ha decidido a
empezar a utilizar esta prótesis de cadera en el hospital Arnold Palmer. Qué
proceso tendrá que seguir en el hospital para introducir este nuevo producto
en la cadena de suministros para un futuro uso quirúrgico?
Se debe manifestar en el comité médico de resultados económicos en donde se evalúan
opciones de compra de ahí de debe llegar a una estandarización de fabricantes en donde se
mantenga ahorros de costos sin dejar de lado la calidad y el buen servicio, logrando pedidos
de compras abiertos, contratos a largo plazo obteniendo beneficios considerables para el
hospital.