Gestión de programas de proyectos

© ADR Infor SL
 Indice
Gestión de programas de proyectos 3
I. Programas 3
1.1. Concepto de programa 3
1.2. Características de un programa 4
1.3. Conceptos relacionados 4
II. Tipología 5
III. Gestor de programas 6
IV. Definición de programa 6
4.1. El ciclo de vida del programa 7
4.2. La asignación de recursos 8
V. Variables relevantes del programa 8
5.1. Desempeño 8
5.2. Complejidad 9
VI. El desarrollo de estándares 10
6.1. Elementos de los estándares 10
6.2. Aspectos más significativos de algunos estándares 11
6.2.1. PMI – Estándar de Gestión de Programas 12
6.2.2. GAPPS Framework 12
VII. La financiación en los programas 13
Ejercicios 14
Caso práctico: redes descentralizadas de servicios 14
Recursos 15
Documentos 15

2/15
 Gestión de programas de proyectos

Gestión de programas de proyectos

I. Programas
El campo de la gestión de proyectos ha visto un avance muy significativo a lo largo de los últimos
años. Esto se ha concretado en diversas iniciativas orientadas a dar un carácter más formal y riguroso a
este tipo de actividades a la vez que se desarrollaban nuevos conceptos y contenidos relativos al mismo.
Esto se ha concretado en la necesidad de dif erenciar, claramente, los programas de los proyectos.

1.1. Concepto de programa

Existen muchas definiciones de lo que es un programa, aunque todas ellas presentan similitudes.
Prácticamente puede afirmarse que todos los organismos públicos y profesionales que han abordado
desde un punto de vista formal la gestión de proyectos han considerado necesario dejar claro su
reconocimiento de la importancia del mismo.

Figura 2.1. Definiciones de programas de proyectos

AUTOR CONCEPTO
Oficina del Gobierno de Una estructura organizacional temporal y flexible, creada para coordinar, dirigir y
Comercio del Reino supervisar la implementación de un grupo de proyectos y actividades relacionadas con el
Unido (2007). fin de generar resultados y beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la
Gestionando programas organización. Un programa es habitual que dure varios años
exitosos

Asociación Internacional Es un grupo de proyectos relacionados y cambios organizacionales puestos en marcha para
de Project Management alcanzar un objetivo estratégico y producir los beneficios que la organización espera.
(2006). IPMA
Competence Baseline.

Project Management Un grupo de proyectos relacionados gestionados de manera coordinada con el fin de
Institute (2008). Estándar obtener los beneficios y control no disponibles si se gestionan individualmente. Los
de Gestión de Programas. programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados fuera del ámbito de los
proyectos individuales en el programa.

Project Management Un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programa que se

Institute (2012). Estándar gestionan de forma coordinada para obtener beneficios no disponibles si la gestión se
de Gestión de Programas realiza de forma individualizada.
- 3ª edición.

Fuente: GAPPS (2011) y Zanotti (2013)

3/15
 Gestión de programas de proyectos

Ejemplos de programas

Implementación de un sistema de ERP en una empresa y de todas las políticas, procesos y

procedimientos que la acompañan.
Expansión de sistemas de transporte.
Cambio organizacional que conlleva un cambio de estrategia corporativo.
Actuaciones coordinadas orientadas a promover el desarrollo económico regional.

1.2. Características de un programa

Todas las definiciones anteriores presentan una serie de rasgos en común que constituyen las
principales características de un programa. Son las siguientes:

Incluye proyectos relacionados entre sí.

Existe una gestión coordinada de los proyectos para poder obtener resultados que no están al
alcance de una gestión individualizada de los mismos. Se pretende obtener beneficios por la
gestión de las relaciones de dependencia entre ellos.
Se enmarcan dentro de la estrategia de la organización. De hecho, llevándolos a cabo, se
persigue conseguir realizar objetivos estratégicos.
Genera beneficios a la organización.
Puede incluir actividades relacionadas que no se engloban en ninguno de los proyectos.
Su duración habitual va más allá de un ejercicio económico, ya que pueden durar varios años.

1.3. Conceptos relacionados

En el ámbito de la gestión de programas, es frecuente el encontrarse con otros conceptos relacionados
referidos a distintos aspectos del mismo. Entre los más relevantes están los siguientes:

4/15
 Gestión de programas de proyectos

Figura 2.2. Conceptos relevantes en la gestión de programas

CONCEPTO SIGNIFICADO

Organización Normalmente incluirá un comité gestor del mismo, una descripción de las relaciones más
del programa significativas de dependencia entre los distintos directivos y autoridad para la toma de decisiones, así
como una identificación de las relaciones entre los distintos proyectos que configuran el programa.
Puede existir una oficina de gestión del programa.

Visión del Son las razones que justifican que el programa se lleve a cabo.
programa

Enfoque de Incluye información sobre los distintos proyectos del programa, recursos disponibles, beneficios,
ejecución del riesgos identificados, partes interesadas y fases del programa.
programa o
plan del
programa
Gobierno del Son los sistemas y métodos por los que un programa se supervisa, gestiona y apoya por parte de la
programa organización que lo promueve.

Fuente: GAPPS (2011) y Zanotti (2013)

II. Tipología
Es posible encontrarse con programas en todo tipo de entornos (p. ej., Administración Pública,
mercados financieros...), actividades (p. ej., organizaciones sin fines de lucro) e industrias (p. ej.,
construcción, ingeniería, biotecnología...).

GAPPS (2011) propone una clasificación de los programas en base a una serie de características que
son el propósito genérico del mismo, aspectos diferenciadores y criterio de agrupamiento de proyectos.
De la misma resultan cuatro tipos de programas:

Programa estratégico.
Programa operacional.
Programa de multiproyectos.
Megaproyecto.

El programa estratégico responde a los objetivos de la organización por alcanzar una determinada
situación en el futuro, está vinculado a un objetivo o iniciativa estratégica y los resultados que se van
obteniendo condicionan la realización de proyectos futuros.

El programa operacional busca producir resultados que resultan fundamentales para la operativa
normal de la organización. Se caracteriza por la relativa interdependencia de los proyectos que lo
constituyen. Lo que se persigue es minimizar el impacto negativo sobre las operaciones de la empresa.

El programa de multiproyectos surge con la intención de aprovechar las sinergias existentes en

proyectos que comparten aspectos tales como recursos, clientes o tecnología. Su rasgo distintivo es la
relativa independencia de los proyectos que engloba. Los beneficios esperados de las sinergias son el
criterio que explica el agrupamiento de los proyectos.

5/15
 Gestión de programas de proyectos

El megaproyecto busca generar un activo específico para la organización que lo promueve. Su tamaño
es significativamente superior a lo que es habitual en la empresa y será la gestión de este volumen lo que
justificará la vinculación de los proyectos.

III. Gestor de programas

La gestión de programas se define como “la gestión coordinada y centralizada de un programa para
alcanzar sus objetivos estratégicos y beneficios” (PMI, 2006). Se concreta en la persona que asume el
papel de gestor de programas (Program Manager).

Se presume que sus funciones no se ven afectadas por el tipo de programa.

GAPPS (2011) define el papel del gestor de programas como el de “la gestión integrada de los
proyectos que lo constituyen y otros recursos para alcanzar estrategias organizacionales específicas y
beneficios para la organización”. Muchos son los aspectos que pueden variar de un programa a otro, tales
como el número de proyectos incluidos, el grado de autoridad del gestor de programas, su nivel de
integración con la organización que lo promueve, interdependencia de los proyectos, similitud en los
conocimientos requeridos o el modo de iniciar o finalizar un programa. En todos los casos, lo que se
espera es que sea el gestor del programa el que supervise a los gestores de proyectos. No ha de olvidarse
que, desde el punto de vista organizativo, el programa es una unidad superior al proyecto.

Los gestores de programas deben coordinar los esfuerzos entre los proyectos, pero no gestionarlos.
Debe ser su visión de conjunto lo que les permita dar respuesta a los problemas que puedan plantearse,
ya que ellos están en la situación idónea para percatarse de cómo la interdependencia de los proyectos
está afectando al cumplimiento del programa. La interacción entre programa y proyecto tiende a ser
cíclica. En las fases iniciales, la información fluirá del programa al proyecto, mientras que en las fases
posteriores de realización, control y cierre el sentido será el inverso, del proyecto al programa.

GAPPS (2011) propone ocho áreas de desempeño profesional como las relevantes para un gestor
de programas. Son

Proporcionar liderazgo al programa.

Facilitar que se involucren las partes interesadas.
Trabajar el programa.
Coordinar la consecución de beneficios.
Apoyar el avance del programa.
Gestionar el cambio organizacional.
Dirigir la gestión de los contratos.
Participar en alianzas colaborativas.

IV. Definición de programa

6/15
 Gestión de programas de proyectos

Una de las características más importantes de un programa es su alineamiento con la estrategia de la

empresa. A diferencia de un proyecto que ocasionalmente puede acometerse con el fin de obtener un
determinado rendimiento económico, el programa es coherente con los objetivos de la empresa.

4.1. El ciclo de vida del programa

El Estándar de Gestión de Programas, en su tercera edición del PMI, presenta el siguiente diagrama
como la representación gráfica del ciclo de vida de un programa:

Figura 2.3. Diagrama del ciclo de vida de un programa

Fuente: Zanotti (2013)

Como puede verse en él, los objetivos estratégicos de la empresa, englobados dentro de la estrategia de
negocio, servirán de base para la definición del programa. En esta fase inicial, el programa se formula y
prepara en un proceso de continuo feedback con el que se pretende maximizar la utilidad del programa.
De hecho, se concede gran importancia a la gestión de los beneficios del programa, identificándolos,
generándolos y asegurando su sostenibilidad. Se trata de que la nueva situación que se ha logrado,
resultado de la gestión del programa y que ha podido concretarse por ejemplo en el desarrollo de nuevos
productos o tecnologías, mayores conocimientos o un cambio organizacional, se mantenga. De lo
contrario, todos los esfuerzos del programa habrán resultado baldíos. Se hace necesario, por lo tanto,
centrar la atención en los componentes del programa, planificándolos, definiendo procesos para su
autorización, supervisándolos, integrándolos de modo que el proceso de transición de unos a otros
resulte sencillo, lo que facilitará que se pueda llegar a la etapa de cierre, en la que se evaluarán los
resultados obtenidos, el uso hecho de los recursos y el grado de cumplimiento de los objetivos
perseguidos.

Si, por ejemplo, se considera un programa de implementación de un ERP, el componente técnico,

asociado a las inversiones en mejoras de equipos que puedan soportar los requisitos de esta aplicación,
debe estar complementado con otros componentes como pueden ser formación y adecuación del
personal, elaboración de información o uso en la gestión. No tiene ningún sentido que el personal se
forme si la empresa no dispone de los equipos adecuados. Por lo tanto, una vez realizada la inversión,
será necesario pasar al siguiente componente.

7/15
 Gestión de programas de proyectos

4.2. La asignación de recursos

Es un trabajo fundamental en la gestión de cualquier proyecto. A nivel de programa, el planteamiento
del gestor debe ser:

Minimizar la ociosidad de los recursos.

Maximizar las sinergias entre los proyectos.
Asegurar el cumplimiento de los hitos del programa (milestones).
Evitar los retrasos y su posible efecto distorsionador sobre las etapas posteriores del programa.
Mantener la rentabilidad del programa.

Esto implica ser consciente de qué recursos pueden estar sobreasignados, controlar la utilización
temporal de los mismos, reducir sobrecostes debidos a uso extraordinario de recursos (p. ej., trabajos en
fines de semana, horas extraordinarias o envíos por transporte urgente) y definir frecuencias de empleo
de recursos de modo que se utilicen de forma intensiva los que tengan un coste unitario así como los de
coste fijo.

V. Variables relevantes del programa

5.1. Desempeño
El desarrollo reciente de la disciplina de gestión de proyectos ha puesto su énfasis no solo en una
correcta definición de los proyectos y programas, sino también en la necesidad de que los gestores
desempeñen su trabajo de la mejor manera posible. De este modo, se asegura el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa y la consecución de beneficios para la misma.

Formalmente, esto se ha concretado en la identificación de funciones y tareas a realizar por los

gestores de programas que, conforme a determinados criterios, pueden evaluarse dando como resultado
la valoración de su actuación.

Figura 2.4. Funciones asociadas a determinadas competencias de un gestor de programas

8/15
 Gestión de programas de proyectos

COMPETENCIA FUNCIONES (objeto de evaluación)

Coordinar la consecución de Identificar beneficios e intercambios
beneficios
Definir y mantener el enfoque de generación de beneficios

Evaluar la consecución de los beneficios esperados

Sostener el avance del programa Asegurar la financiación del programa

Generar recursos para el programa

Medir, evaluar y coordinar el progreso del programa

Atender los requisitos legales y regulatorios relevantes

Anticipar y dar respuesta a los cambios

Gestionar los riesgos del programa

Gestionar el cambio organizacional Dar forma y sostener el enfoque de implementación de cambio

organizacional
Defender el cambio ante partes interesadas

Evaluar la efectividad del cambio organizacional

Fuente: GAPPS (2011)

5.2. Complejidad
Es una realidad que no todos los programas son iguales. Algunos conllevan un mayor grado de
complejidad que otros. Esto incide directamente sobre el trabajo a realizar por el gestor de programas, ya
que algunos exigirán mayor esfuerzo y dedicación que otros.

GAPPS(2011) identifica los siguientes aspectos como los que determinan el grado de complejidad de
un programa:

Gobernanza.
Relaciones con las partes interesadas.
Definición del programa.
Generación de beneficios.
Recursos.

Cada uno de ellos se subdivide a su vez en una serie de factores que son los que se toman en
consideración para la evaluación de la complejidad. Cada uno de estos 29 factores que componen la
denominada Aitken-Carnegie-Duncan Tabla de complejidad para la definición del papel del gestor de
programas (ACDC), puede calificarse en una escala de 1 a 4 conforme a una serie de criterios de
valoración que asocian los valores más reducidos a la existencia de elementos que dotan la gestión del
programa de mayor coherencia, como por ejemplo autoridad del gestor de programas o claridad en los
beneficios que se espera obtener. El tratamiento posterior de esta información permite diferenciar
distintos niveles de complejidad.

9/15
 Gestión de programas de proyectos

Figura 2.5. Distribución porcentual de la complejidad en los programas de proyectos

Niveles de complejidad Puntuación Porcentaje de programas

(tabla ACDC)
1 29-40 ~20 %

2 41-75 ~70 %

3 76-116 ~10 %

Fuente: GAPPS (2011)

VI. El desarrollo de estándares

Los últimos años han visto el desarrollo de estándares o criterios de referencia para la gestión de
proyectos. Han sido desarrollados por diferentes asociaciones profesionales localizadas principalmente
en países anglosajones y entre las que cabe destacar las siguientes:

PMI

(Project Management Institute).

GAPPS
(Global Alliance for Project Performance Standards).

IPMA

(International Project Management Association).

AIPM
(Australian Institute of Project Management).

AACEI

(AACE International – Total Cost Management).

ACostE
(Association of Cost Engineers).

ECITB

(Engineering Construction Industry Training Board).

6.1. Elementos de los estándares

10/15
 Gestión de programas de proyectos

Los estándares pueden definirse para diferentes funciones profesionales tales como gestor de
proyectos (project manager), de programas (program manager) o de portfolio (portfolio manager).

Lo que se persigue con ellos es identificar aquellos aspectos más habituales de cada puesto que, junto
con los requisitos en cuanto a formación y experiencia requeridos, permiten definir qué es lo que se debe
hacerse en cada trabajo. Fijada esta referencia, su evaluación posterior permite determinar el grado de
desempeño. En países como Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda o Sudáfrica sirven de base a
organismos gubernamentales para definir cualificaciones profesionales.

Estos estándares de competencias basados en el desempeño (Performance Based Competency

Standards), pretenden dar respuesta a:

¿Qué es lo que hacen habitualmente en este puesto de trabajo los profesionales competentes?
¿Qué nivel de desempeño se considera normalmente aceptable para inferir que alguien es
competente?

Una posible estructura a considerar que muestra el esquema de razonamiento a emplear para la
formulación de estos estándares es el siguiente:

Figura 2.6. Conceptos relevantes en la evaluación del desempeño

Fuente: GAPPS (2011)

6.2. Aspectos más significativos de algunos estándares

La relevancia de los distintos estándares está muy relacionada con el área geográfica en que se
localice la organización que promueve el programa, proyecto o portfolio y su actividad (p. ej., ingeniería,
construcción, etc.).

11/15
 Gestión de programas de proyectos

6.2.1. PMI – Estándar de Gestión de Programas

La primera versión se elaboró en 2006. La segunda edición vio la luz en 2008. Actualmente está
vigente la 3ª edición, dada a conocer en el año 2012. Todas estas modificaciones se van beneficiando de
la experiencia adquirida, así como de la mayor implantación de prácticas formales de gestión de
programas en todo tipo de organizaciones.

La última versión se estructura en áreas de desempeño y procesos de apoyo. Los primeros son
cinco y están interrelacionados. Son:

Alineamiento de la estrategia del programa: lo que pretende es la identificación de

oportunidades y beneficios que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa a
través de la implementación del programa.
Gobernanza del programa: hace referencia a los sistemas y métodos que permiten controlar,
gestionar y apoyar el programa por parte de la organización que lo promueve.
Gestión del ciclo de vida del programa: abarca la gestión de todas las actividades del
programa referidas a todas sus fases de definición, generación de beneficios y cierre.
Gestión de los beneficios del programa: busca definir, crear, maximizar, generar y hacer
sostenibles los beneficios del programa.
Involucración de las partes interesadas en el programa: se centra en comprender las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, analizando el impacto del programa
sobre ellos y tratando de ganar su apoyo.

Los procesos de apoyo, permiten identificar nueve áreas de conocimiento

Gestión de comunicaciones del programa.

Gestión financiera del programa.
Gestión de integración del programa.
Gestión de la contratación del programa.
Gestión de la calidad del programa.
Gestión de los recursos del programa.
Gestión de los riesgos del programa.
Gestión del calendario del programa.
Gestión del alcance del programa.

En total se incluyen 36 procesos, un cambio importante respecto a la 2ª edición, que consideraba 12

áreas de conocimiento y un total de 47 procesos que se desarrollaban a lo largo de las distintas fases
(inicio, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre del programa).

6.2.2. GAPPS Framework

12/15
 Gestión de programas de proyectos

Fue dado a conocer en el año 2011. Se configura como un marco de referencia que se pretende que
pueda ser aplicado por una gran diversidad de instituciones y asociaciones profesionales.

Define criterios para el desempeño del gestor de programas, asumiendo la idea de que no todos los
programas son iguales. Dos son los aspectos diferenciadores que condicionan las funciones del gestor de
programas: por un lado, el grado de amplitud de sus responsabilidades; por otro, la complejidad de los
programas.

VII. La financiación en los programas

Todo lo visto en los primeros epígrafes de este modulo referido a la financiación de proyectos resulta
de aplicación a los programas, puesto que estos no son más que un conjunto de aquellos.

Por lo tanto, será necesario evaluarlos sobre la base de su viabilidad y rentabilidad para la empresa u
organización promotora. Proyectos cuya duración abarca varios años se asimilan a los programas por la
existencia de fases de desarrollo que deben tener lugar en un determinado orden.

El aspecto diferenciador más relevante viene dado por la necesidad de asegurar la disponibilidad de
recursos financieros, ya que de lo contrario el programa podría no concluirse, lo que limitaría los
beneficios a obtener del mismo y, en consecuencia, su impacto económico sobre la empresa.

13/15
 Gestión de programas de proyectos

Ejercicios

Caso práctico: redes descentralizadas de servicios

25

Holgado, D. y Maya Jariego, I. (2010). “Gestión integral de redes descentralizadas de servicios de

salud: la experiencia piloto de El Alto (Bolivia) para la reducción de la mortalidad materno-infantil.” En
Molina, J. L. & Maya Jariego, I. (2010). Elementos para el trabajo en red: apuntes desde el análisis de
redes sociales.

Disponible en: REDES, Revista Hispana para el Análisis de Redes Sociales. [Online] .

CASO PRÁCTICO: Comprueba tus conocimientos. Selecciona la

respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.

14/15
 Gestión de programas de proyectos

Recursos

Documentos
LECTURA 4: Efectividad en la Administración de Programas. Más allá de la Administra
ción de Proyectos Individuales
Lectura_4_Efectividad-en-la-Administracin-de-Programas.pdf
Pereira IC, Cajiao, V. Efectividad en la Administración de Programas. Más allá de la
Administración de Proyectos Individuales; 2012. Disponible en:
http://kerwa.ucr.ac.cr/bitstream/handle/10669/593/Articulo%20Programa%20EDI%20Final.pdf?
sequence=1 Disponible en el aula virtual. Lectura imprescindible para responder correctamente
la evaluación del módulo.

LECTURA 1: Modelo de Competencias para el Diseño de Programas de Formación de G

erentes de Proyectos.
Lectura_1_Modelo-de-Competencias-para-el-Diseo-de-Programas-de-Formacin-de-Gerentes-de-Proyectos.pdf
Centeno R, Serafín M. Modelo de Competencias para el Diseño de Programas de Formación de
Gerentes de Proyectos. En: Proceedings of the Fourth LACCEI International Latin American
and Caribbean Conference for Engineering and Technology (LACCEI). Mayagüez (Puerto
Rico); 21-23 junio 2006. Disponible en: http://www.laccei.org/LACCEI2006-
PuertoRico/Papers%20-pdf/CON088_Serafin.pdf Disponible en el aula virtual. Lectura
imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

LECTURA 2: La Supervisión de la Intervención Social. El Caso del Programa Alimentari

o para Disminución de la Pobreza.
Lectura_2_La-Supervisin-de-la-Intervencin-Social-El-Caso-del-Programa-Alimentario-para-Disminucin-de-la-Po
breza.pdf
Castro, AB. La Supervisión de la Intervención Social. El Caso del Programa Alimentario para
Disminución de la Pobreza. Margen. 2012; (67): 1-8. Disponible en:
http://www.margen.org/suscri/margen67/castro.pdf Disponible en el aula virtual. Lectura
imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

LECTURA 3: La Necesidad de la Planeación Estratégica en las Organizaciones Industrial

es Modernas.
Lectura_3_La-Necesidad-de-la-Planeacin-Estratgica-en-las-Organizaciones-Industriales-Modernas-Temas-de-Cie
ncia-y-Tecnologa.pdf
Aguilar, C. La Necesidad de la Planeación Estratégica en las Organizaciones Industriales
Modernas. Temas de Ciencia y Tecnología. 2000; 4 (11): 17-28. Disponible en:
http://www.utm.mx/temas/temas-docs/e1117.pdf Disponible en el aula virtual. Lectura
imprescindible para responder correctamente la evaluación del módulo.

15/15