MAESTRÍA EN

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Programas y Portafolios de Proyectos

Profesor: Rubén Hernández

 MAPAS CONCEPTUALES SEMANA 1

I. CONCEPTOS GENERALES
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II. GESTIÓNWelcome
DE PROGRAMAS
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III. DIAGNÓSTICO DE MADUREZ PARA LA

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IMPLEMENTACIÓN DE LA
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La semana 01 se centra en tres temas: (i) Conceptos Generales, (ii) Gestión de programas,
(iii) Diagnóstico de madurez para la implementación de la PMO.
Como podrás ver en tu material semanal, la teoría para la administración de programas y
portafolios es abundante en conceptos; debemos conocerlos bien para conceptualizar
cómo organizar esfuerzos tan complejos y, aparentemente, desconectados.
 I. CONCEPTOS GENERALES

Sin duda, lo más básico a aprender en la primera lectura es a diferenciar entre proyecto, programa y portafolio. Los puntos 1.1 y 1.2 de la lectura I.
CONCEPTOS GENERALES exponen estas diferencias. En las páginas 7 y 8, encontrarán una matriz describiendo la diferencia entre estos conceptos
desde todos los niveles conceptuales pertinentes cuando los proyectos en una empresa son el componente básico de la planeación.

Componente básico Organización por relación Alineación estratégica

PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o grupo de proyectos, subprogramas y actividades, relacionados, proyectos, programas, sub-portafolios y operaciones
resultado único administrados de manera coordinada para obtener beneficios administradas como un conjunto para alcanzar objetivos
que no serían posibles si se administraran individualmente. estratégicos
 I. CONCEPTOS GENERALES

En segundo lugar, la lectura I. CONCEPTOS GENERALES se centra en el rol de los administradores de

programas y portafolios en comparación a aquellos que solo son administradores de proyectos. El inciso 1.2
de la lectura desarrolla estas relaciones y diferencias, mientras que los puntos 1.3 y 1.4 profundizan sobre
las particularidades de cada una.
Entender que estos roles trabajan en sinergia es muy importante para darle la correcta importancia el al
último tema de la lectura.

3 ROLES ADMINISTRADORES

PROYECTOS; PROGRAMAS;
PORTAFOLIOS
 I. CONCEPTOS GENERALES

El ultimo tema de la lectura

I. CONCEPTOS GENERALES se centra en la

Estrategia Corporativa y la Planeación.
La Estrategia Corporativa y la Planeación serán un tema central en la Administración de Programas y
Portafolios porque de allí vienen las metas e ideas necesarias para que la definición de objetivos de cada
componente de un programa y/o portafolio avancen hacia la misma dirección.
Los estudiantes de la Administración de Programas y Portafolios deben comprender que este tipo de
administración es una herramienta evitar que los múltiples esfuerzos de una empresa, tanto por área de
negocio, producto, proceso, etc., avancen en direcciones opuestas. En otras palabras, organizar una
empresa por programas y portafolios puede alinear los esfuerzos a una sola lista de objetivos
organizacionales.
 II. GESTIÓN DE PROGRAMAS

VISIÓN HOLISTICA
La principal diferencia entre proyectos y programas se basa en la perspectiva. Para la administración de programas, se debe tener una visión holística de los proyectos, esto quiere decir que se debe reconocer que están
dentro de una estrategia más amplia para entender cómo se interconectan. El valor principal de administrar una iniciativa como un programa es que adapta los proyectos para estar alineados a las estrategias de más alto
nivel de una organización.
En la segunda lectura encontrarán desarrolladas cuatro características importantes para la administración de programas:

PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO
los objetivos de un programa no se logran de forma
individual; se necesita un equipo de trabajo que
entienda el propósito del programa y sus
características.. Esta sección reseña lo más importante
en este respecto
MEJORES PRÁCTICAS
al igual que la admon. en proyectos, se han
recolectado las mejores prácticas para administrar un
portafolio; esta sección las presenta de manera
resumida
INDICADORES Y MEDICIÓN DE
DESEMPEÑO
administrar es controlar y para controlar, hay que
medir; esta sección explica cómo construir
indicadores apropiados para la administración de un
portafolio
HERRAMIENTAS
el administrador de programas tiene varias
herramientas para hacer su trabajo; esta sección
resume brevemente todas las categorías de
herramientas de la que se puede echar mano
 II. GESTIÓN DE PROGRAMAS

EL DIRECTOR DE PROGRAMAS
De acuerdo con el PMI, un director o gerente de programa es la persona autorizada por la organización ejecutante para dirigir el equipo o los equipos responsables de lograr los objetivos del programa. El gerente del
programa es responsable del liderazgo, la conducta y el rendimiento de un programa, y de formar un equipo de programa que sea capaz de alcanzar los objetivos del programa y entregar los beneficios anticipados del
programa.
Esta figura central se analiza de manera pormenorizada al final de la segunda lectura. Se describe tanto su perfil como sus funciones.
 III. DIAGNÓSTICO DE LA MADUREZ PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO

EL DIAGNÓSTICO DE MADURÉZ

No existe una solución universal para implementar una PMO en una

organización. Se requiere hacer un análisis para entender las
necesidades de la empresa y diseñar la mejor solución.
Este apartado presenta una metodología para llevar a cabo el TÁCTICA OPERACIONAL ESTRATÉGICA LIGERA COACH

diagnóstico de madurez en una organización y determinar el mejor

modelo de PMO que se puede implementar.
También se presentan 15 distintos modelos de PMO que pueden
implementarse.

CONTROL
ORGANIZACIONAL METEOROLÓGICA TORRE CONTROL BOLSA RECURSOS
PROYECTOS

UNIDAD
NEGOCIOS ESTRATÉGICA APOYO CONTROL DIRECTIVA
GRACIAS

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ruben.hernandez.pmp@gmail.com