Manual Planificación Estratégica

Planificación Estratégica
Recopilación material de estudio
MICROSOFT
7 de junio de 2018
Autor: Marcelo Videla
Planificación Estratégica
Recopilación material de estudio
CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
¿Qué se entiende por planificación estratégica?
La planificación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones.
¿Qué es planificación?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable.
No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que el futuro
ocurra.
De lo anterior, se infiere que la planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no
va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en
consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización,
ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida
del nivel de participación con que se implemente
¿Qué es una Estrategia?

Planificación Estratégica | 7 de junio de 2018
El término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo, algunos
incluyen metas y objetivos como partes de la estrategia, mientras que otros establecen claras distinciones entre
ellos. El propósito de incluir las siguientes lecturas no es promover alguna visión o versión exclusiva sobre la
estrategia, sino sugerir una amplia variedad de ellas que puedan resultar de utilidad.
La idea es no limitar perspectivas sino más bien ampliarlas a través del esclarecimiento de algunos temas. Se
recomienda al lector que, al abordar las lecturas, reflexione sobre el significado de estrategia, que trate de
comprender cómo y por qué diferentes personas han aplicado el término, para poder apreciar si algunas
definiciones resultan más apropiadas en contextos específicos
Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinada a lograr
objetivos preestablecidos. El vocablo Strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de
un ejército). Más tarde pasó a significar “El arte del general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con
los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 A.C.), vino a explicitar habilidades administrativas
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(administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en tiempo de Alejandro de Macedonia (330 A.C.), el término
hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno
global (1980:3).
Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares para alcanzar objetivos fijados
por la política. Al respecto, Boufre plantea, la estrategia "es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas de
la política". La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda técnica, dominar los problemas que se
presentan en toda oposición de voluntades, para así utilizar todos los medios disponibles con la máxima eficiencia
en el logro de los objetivos buscados.
Generalmente, los militares dividen, y así lo indican diversas lecturas sobre el tema, el arte de utilizar las fuerzas
militares en estrategia y táctica; al que últimamente se le agregó el concepto de logística. La táctica es el arte de
emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la logística se refiere a la parte del arte de
la guerra que se ocupa de los movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto
la táctica como la logística se refieren a combinaciones de cosas materiales, la estrategia surgiría como la parte
divina; este concepto nace de una frase de Napoleón que oponía a la combinación de cosas materiales (táctica y
logística), la parte divina (estrategia).
Existen etapas sucesivas de conversión en táctica lo que primariamente era estrategia. La táctica es representada
por la acción y su contacto con la realidad y la estrategia con la acción del pensamiento.
En conclusión, en el ámbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma metódica y oportuna, sobre la libre
disposición de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una
situación táctica.
Al revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en
el área administrativa los aportes mas importantes en relación con la estrategia fueron realizados por Chandler
(1962), Andrews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978).
Uno de los primeros autores que estudio la evolución de las grandes empresas en los Estados Unidos fue
Chandler, como conclusión del análisis de las estrategias empleadas expresó su conocida frase "la estructura sigue
a la estrategia", definiendo la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la
empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzar los objetivos propuestos.
Andrews combinó los conceptos de Drucker y Chandler y definió la estrategia como el patrón de objetivos y
metas de la empresa y de las políticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en que clase de negocios está o
quiere estar la empresa y que clase de empresa es o quiere ser.
En el libro "La Estrategia de la Empresa", Ansoff plantea la estrategia como el lazo común entre las actividades de
la organización y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la
organización y los negocios que prevé para el futuro.
Henry Mintzberg, quien imparte cursos sobre política de negocios en la Universidad de McGill de Montreal, se
concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra), patrón, posición y
perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompañar al lector más allá de la
estrategia deliberada – lejos del significado tradicional del término – a la noción de la estrategia emergente. Con
ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien
conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean formuladas. Acaso esto parezca ir en
contra de lo previamente establecido en la literatura que acerca de la estrategia se ha publicado, pero Mintzberg
sostiene que múltiples personas, de manera implícita, utilizan el término de esta manera, aunque no lo definan así.
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Finalmente, en el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base, tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno de las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
De la revisión de estos autores destaca el hecho que la estrategia se refiere al patrón de aplicación de recursos
organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulación se debe tener presente que la estrategia
es la fuerza conductora de la organización y que deben considerarse tres aspectos: la relación producto-mercado,
las capacidades y los resultados.
En la teoría de la organización y asumiendo correspondencia con los aportes de las artes militares, la estrategia es
el arte de razonar concisa y metódicamente, y por medio del subsistema político asigna y maneja recursos para
alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema político de la organización es aquel donde se desarrollan las
coaliciones que negocian y fijan objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura
organizacional.
Las estrategias responden a la interrogante ¿ Como alcanzamos los objetivos?. Una vez que el planificador decide
el ámbito, situación o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio
para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito.
¿Qué es entonces Planificación Estratégica?
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación

frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su
realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino
que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinadas a acercarse a él y
examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
La planificación estratégica es un proceso que permite asegurar la competitividad presente y futura de quién lo
impulsa, sea una Organización o un Territorio. Analizando la propia situación interna y anticipando la evolución
del entorno, concreta las ideas en Planes y Programas de Actuación, definidos en el tiempo y en el espacio,
formulados en términos objetivos, medibles y verificables, y cuantificados en términos de coste, inversión y
resultados.
El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la Entidad o Territorio que lo
asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés, entre otros:
1. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión.
Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocio.
2. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos operativos, a través
del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o
debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del
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equipo humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos,
facilitando los procesos de coordinación.
3. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a implantar un
control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control presupuestario de la misma.
4. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las decisiones acerca
del futuro, facilitando el consenso y la definición común.
Pasar del plan a los proyectos concretos supone una evaluación cuidadosa, antes de comprometer una inversión y
de generar expectativas en los agentes implicados. Por ello, para cada proyecto se deben desarrollar los
correspondientes Estudios de Viabilidad.
Como se puede apreciar se ha definido conceptualmente que es planificación estratégica, sus alcances y matices, e
incluso se ha considerado sus aspectos históricos hasta llegar al Plan Estratégico, documento que protocoliza la
visión-misión de largo plazo. Ahora nos referiremos exclusivamente a una perspectiva administrativa del concepto
de estrategia.
I. PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA DE LA ESTRATEGIA
A. DIRECCION ESTRATEGICA (DE).
Numerosos estudios han examinado un gran número de empresas en diferentes períodos de tiempo, en diferentes
entornos, y usando diferentes metodologías de investigación para analizar la relación existente entre DE y éxito
empresarial.
Uno de los primeros y más claros estudios concernientes a la relación entre DE y éxito recogió compañías de los
sectores farmacéutico, químico, petrolífero, alimenticio y metalúrgico. El estudio dividió a las empresas en dos
grupos, dependiendo de si estas compañías tienen un sistema formal o informal de DE.
Las compañías se clasificaron en base a si poseían un sistema formal de DE, si determinaban sus objetivos por lo
menos con tres años de antelación, y si establecían programas de acción específicos, proyectos y procedimientos
para alcanzar estos objetivos. Las compañías que no cumplían estos requisitos se clasificaron como poseedoras de
un sistema informal de DE. La acción de las compañías en cada una de estas categorías, fue analizada entonces en
términos de ventas, valor de la acción, beneficios por acción, y retorno del capital. Aquellas organizaciones con un
sistema formal de DE estaban significativamente por delante de las otras en términos del valor de la acción, de
beneficios por acción y de retorno del capital. Se hizo entonces una comparación del valor de la acción de las
empresas con sistema formal de DE desde el tiempo en que lo iniciaron, con el mismo período de tiempo antes
del inicio de un sistema formal. Se comprobó que después de iniciar un sistema formal, la empresa superó el valor
de su acción en relación a los años anteriores. Un estudio subsiguiente de esas mismas empresas, mostró que
aquellas con un sistema formal de DE superaban a aquellas que no lo tenían, y además superaban sus márgenes.
Un estudio de 70 grandes bancos comerciales examinó la situación financiera (incremento de beneficios netos y
retorno de la inversión) de un número de instituciones en relación a si tenían un sistema formal o informal de DE.
Otra vez, aquellas con un sistema formal de DE superaron a las otras. Un estudio de 20 empresas de Australia
concluyó de forma similar, demostrando que el sistema formal de DE estaba significativamente asociado con
niveles más altos de rentabilidad y retorno del capital inicialmente invertido.
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Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la suerte o al genio intuitivo de sus líderes, a pesar de no usar
sistemas formales de DE. Sin embargo, un estudio de 90 compañías norteamericanas de los sectores de la moda,
químico, farmacéutico y cosmético, electrónico, de alimentación a industrias de maquinaria, concluyó que la
empresa que busque beneficios, está abocada al fracaso si no se compromete con un proceso formal de DE.
Según Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan
a lo largo de su historia a través de procesos de evolución y de revolución, siendo la primera etapa la del
“Desarrollo Emprendedor”, en la que es la creatividad y el empeño de los fundadores lo que constituye la fuerza
motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de dirección informales que la
caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado.
B. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
La descripción de la DE comprende el uso de diversos términos y expresiones que tienen una gran variedad de
significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Por ejemplo, algunas de las frases usadas
indistintamente para definir DE son: formulación de estrategia y política, planificación a largo plazo o política de
empresa.
El propósito de este documento es definir la terminología usada y presentar un sistema de análisis del proceso de
dirección estratégica (DE).
Como dijimos anteriormente, DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección
futura de una empresa y la implementación de estas decisiones. Básicamente, DE puede ser dividida en cuatro
fases:
 conceptualización estratégica
 análisis estratégico
 planificación estratégica e
 implementación estratégica.
1. La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:
 Creación de la Visión
 Determinación de la Filosofía o Valores

 Determinación de la Misión
a. Definición de la visión
La Visión es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiración de la DE.
La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza,
de cuál va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias
con respecto a la situación actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio.
Una Visión debe ser: Clara, concisa, fácil de entender; Memorable; Excitante e inspiradora;
Desafiante; Centrada en la excelencia; Estable pero flexible; Implementable y tangible
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En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideología medular, contiene una guía
muy general de “por qué existimos y qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la
compañía. La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué aspiramos ser, lograr y crear en el
futuro”. Aquí el foco está en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como
organización.
b. valores medulares o filosofía de la empresa
La definición de la filosofía de la empresa es un proceso mediante el cual los promotores o alta dirección vuelcan
sus sistemas de valores y creencias en ésta, así como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de
actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y público en
general. Se establece como una guía de conducta frente a todos los que interactúan con la empresa, dando ésta a
todos sus componentes una pautas a seguir, en general aplicables a la mayoría de las situaciones.
La definición de una filosofía de empresa es de capital importancia estratégica ya que da un sentido de cohesión en
los comportamientos de sus miembros, contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo
personal y fácilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de diferenciación frente a
otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos.
A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:
 Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece cuando todo lo demás
cambia
 Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de productos, los cambios
tecnológicos, los líderes etc.
 Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa
 Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia
permanentemente junto con el entorno
 Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologías
aparecen, pero la ideología central en una empresa es una fuente permanente de guía e inspiración
La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares.
Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.

 Son una guía permanente, atemporal

 No requieren justificarse, tienen valor intrínseco
 No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores
 Ejemplos de Valores Matrices:
Walt Disney: Imaginación y Sana Calidad
P & G: Excelencia en el producto
HP: Respeto a las personas
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Algunos grandes líderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir en el mantenimiento de una
filosofía de empresa, como Thomas J. Watson que describió la filosofía de IBM como sigue:
1) “Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva una porción
del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra cosa.
2) Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.
3) Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con
el mejor estilo."
Para que la filosofía de una organización tenga sentido, debe ser observada en todas las situaciones. Ignorar la
filosofía de la organización en situaciones de crisis es el mayor error de la dirección de una empresa. Es a través de
las decisiones y acciones gerenciales del día-a-día cuando una filosofía se refuerza o, por el contrario, se convierte
en simple papel mojado.
Finalmente, la filosofía empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de políticas

organizativas. Y estas políticas organizativas proporcionan las guías de acción para los empleados. Por ejemplo,
después de que Thomas Watson, Jr. describiera las políticas organizativas de IBM, describió una de ellas como
sigue:
"Política de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien quiera,
incluyendo a los miembros de la alta dirección, de todo aquello que concierna a problemas,
o que concierna a todo aquello en que él tenga que ver con las decisiones y acciones de la
gerencia”.
La filosofía de la empresa no debe en ningún caso frenar el desarrollo organizacional, más bien, al contrario, debe
facilitar la implementación de la estrategia y la diferentes políticas, así como la consecución de los objetivos
organizativos.
Todo líder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera más explícita posible la
filosofía que regirá los comportamientos de ésta, de otra manera la organización adoptará comportamientos por
mimetismo, o interpretando cada situación individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofía
explícita no conlleva la inexistencia de filosofía, pero en este último caso puede que los resultados no sean los
esperados.
También la filosofía de una empresa se ve influida por las políticas gubernamentales, la situación sindical del país
en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo cultural e histórico.
Propósitos Medulares
Describiremos a continuación las principales características de los Propósitos Medulares.
 Son la razón de ser íntima y profunda de la organización

 Describen el alma de la organización
 Van más allá de los productos o los clientes, no se debe confundir con objetivos o Metas.
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 Ejemplos de Propósitos Medulares:
HP: Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la humanidad
3M: Resolver problemas no resueltos en forma innovadora
Walt Disney: Hacer a la gente feliz
Futuro Imaginado
La Visión de Futuro es la que permite identificar la posición de la industria y de la misma empresa en un horizonte
futuro, en general lejano
1. La Visión de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la vez que posibles, pero
difíciles de cumplir
2. Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la vez una guía. Debe
actuar como un catalizador del espíritu de equipo. Debe tener una meta clara e identificable.
3. Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyección más allá de nuestra
posible propia participación. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy visionarios para salir más allá de
las contingencias y del corto plazo, en donde están los objetivos, las tácticas y las estrategias
Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas
1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.000
2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil
3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a
la era del jet.
Henry Ford: “Construiré un vehículo a motor para las grandes multitudes, será tan barato que ningún hombre
ganando un sueldo razonable podrá no poseer uno y disfrutar con su familia de la bendición de los espacios
abiertos que Dios nos ha dado. Cuando lo haya conseguido cada persona podrá acceder a uno y cada persona
tendrá uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil será un standard y le daremos a muchas
personas un buen trabajo y buenos sueldos”
c. Definición de la misión de la organización

“Una organización sin Misión es como un barco sin Brújula”
La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripción de
productos, mercados y alcance geográfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de
unos, por ejemplo, tres o cinco años. El establecimiento de la misión de una empresa es de una importancia
capital; sin un informe concreto de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos claros y estrategias.
También proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección, y una guía para la toma de decisiones en
todos los niveles de la dirección.
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La Misión debe ser conocida por:
 Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las
estrategias de la empresa
 Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa
 Los accionistas
 Además, por los proveedores y la comunidad en general.
Numerosas empresas han tenido problemas relacionados con el hecho de que no tenían una misión clara.
 Por ejemplo, en 1983, Beatrice Foods anunció que estaba revisando su tradicional estrategia de crecer
mediante la adquisición de otras empresas. Con más de 400 empresas "bajo su paraguas", la compañía
había llegado a ser inmanejable.
 Un caso interesante es el de Xerox, que hace años cambió su Misión de la de ser un proveedor y
fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de “documentos”, al servicio de la productividad de
los negocios y la divulgación de los conocimientos, con lo cual amplió considerablemente su horizonte de
negocios y facilitó la formación de filiales en nuevos y novedosos negocios.
La definición de la misión de una empresa comienza con una descripción clara de los servicios o productos que
ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el fin último y no el meramente práctico.
Una manera de llegar a esto es preguntándose por ejemplo:
 ¿Cuál es la razón por la que los clientes compran o comprarán los servicios o productos?
 ¿Cuál es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?
A continuación debemos identificar a sus clientes. Las preguntas que hay que responder para definir a los clientes
de una organización son las siguientes:
Quién es el cliente (identificación del grupo de clientes).
 Dónde se localiza.
 Cómo compra.
 Cómo se puede acceder a él.
Qué compra el cliente.
 Qué es aquello que el cliente considera valioso. (Qué es lo que el cliente busca en el
producto cuando lo compra).
En la medida que la definición de la misión de la empresa afecta a sus actividades futuras, también deben
describirse los clientes potenciales de la empresa.
Las preguntas que hay que responder para describirlos son las siguientes:
 Cuáles son las tendencias y el potencial del mercado.

 Qué cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del
desarrollo económico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia.
 Qué innovaciones pueden alterar los hábitos de compra de los clientes.
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 Qué necesidades tienen habitualmente los clientes que no están convenientemente
cubiertas por productos o servicios.
Hay una pregunta final cuya respuesta sirve para determinar la misión de una empresa: ¿Está la empresa en el
negocio correcto, o debe cambiar de negocio?. En definitiva se trata de definir en qué negocio está la empresa o en
qué negocio quiere estar. Si la empresa tiene dificultades para responder a esta pregunta es que tiene, con
seguridad, numerosos problemas por resolver.
Ejemplo: Estamentos de la misión organizativa
COCA-COLA, COMPANY
Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la industria de las bebidas no
alcohólicas, en cado uno de los países en los que nos es económicamente factible hacerlo. Continuaremos dando
énfasis o los productos de calidad a lo largo del mundo, así coma introduciéndonos en mercados en crecimiento.
Los productos de nuestra División Alimenticia continuarán introduciéndose en los mercados en los que
actualmente están sirviendo, particularmente en los Estados Unidos. El Vino Spectrum continuará siendo dirigido
hacia un crecimiento significativo, con especial atención en la optimización del retorno del capital.
En los Estados Unidos llegaremos a ser un factor más fuerte en los acuerdos de negocios sobre bienes de consumo.
No excluimos el seguir dando servicios apropiados para estos mismos consumidores. Es más bien que
pretendemos estar en industrias en las que hoy todavía no estamos. Pero, ante todo, no nos apartaremos de lo que
hay son nuestras mayores fortalezas: uno imagen impecable y positiva en el consumidor; un único sistema de
franquicia; y un profundo conocimiento y contacto con las condiciones de negocio locales en todo el mundo.
Para elegir nuevas áreas de negocio, cada mercado en el que entremos tiene que tener implícito un crecimiento
real que haga la entrada deseable. No es nuestro deseo el batallar continuamente para entrar en un mercado
estancado en esas nuevas áreas de negocio. Por último, y más importante, los mercados industriales no son
nuestro negocio.
Finalmente, investigaremos incansablemente en servicios que complementen nuestras líneas de productos, y esto
es compatible con nuestra imagen hacia el consumidor.
Extensión y nivel de detalle de la Misión
Existen gran variedad de tamaños y tipos de Misión.
¿Cuál es el tamaño adecuado de una misión?
¿Cuál es el tipo recomendable?
¿Qué información hay que poner en la misión?
Las respuestas a estas preguntas dependerán de muchos factores, entre otros:
• El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visión

 Interno: para uso de los empleados
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 Externo: para uso de los clientes
• La difusión que se le va a dar
• Los gustos de sus ejecutivos
• La posición competitiva de la empresa
2. El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:
Análisis del entorno y determinación de las oportunidades y amenazas.
Análisis industrial, determinación del atractivo de la industria y determinación de las oportunidades y amenazas.
Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los factores críticos de éxito y la o las ventajas
competitivas.
3. La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones con respecto a:
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la organización.
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos de la empresa
o unidad de negocio.
4. La implementación estratégica está relacionada con:
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia
Identificar la cultura organizacional deseable
Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo,
Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos, Gestión de
Competencias, Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización a través del
desarrollo e implementación de los sistemas de información.
C. CULTURA ORGANIZACIONAL
Crecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se están dando cuenta de la importancia que tiene el
desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional dentro de las empresas. Schein, uno de los más
grandes estudiosos del tema de la Cultura en las empresas la define de esta manera:
Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para

tomar decisiones que no requieren ser explicitados.
Empresas como Hewlett Packard, Xerox, IBM y muchas otras han logrado establecer fuertes culturas internas que
han sido fundamentales para su éxito, y también, en algunas ocasiones en el caso de IBM para enfrentar fuertes
crisis.
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Así como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una empresa, una cultura
negativa puede ser una trampa a veces insalvable. Es el caso por ejemplo de los monopolios de servicios públicos,
que tras privatizarse han debido realizar esfuerzos de gran magnitud para modificar sus culturas desde culturas
monopólicas, verticalistas, centradas en la tecnología y el producto, hacia culturas orientadas al cliente, flexibles,
abiertas al cambio etc.
Un cambio cultural es un desafío mayor para cualquier empresa, y de un alto precio, ya que toma mucho tiempo y
generalmente a costa de sacrificar las estructuras existentes y cambiar a muchos de los trabajadores.
D. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo especifican los resultados que se desean para conseguir la misión de la empresa, y
normalmente se extienden más allá del año fiscal en curso. Los objetivos a corto plazo son acciones concretas,
normalmente de menos de un año de duración, que se usan por la dirección para conseguir los objetivos a largo
plazo de la empresa.
Los objetivos de una empresa dependen de la organización particular y de su misión. A pesar de que los objetivos
suelen variar sustancialmente de una empresa a otra, normalmente se pueden clasificar como sigue:
• -Rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperación de la inversión

• -Servicio al consumidor o cliente, u otros destinatarios
• -Necesidades de los empleados y buen hacer
• -Responsabilidad social.
Los objetivos de una empresa se determinan por la interacción de los siguientes factores:
• La condición actual de la empresa, que se determina mediante un análisis interno de la

organización.
• El entorno externo de la empresa se determina por un análisis competitivo, análisis del entorno
y previsiones del mismo.
• Cultura corporativa de la empresa. La cultura corporativa son los valores que sientan un modelo
para las acciones y actividades de la organización.
• Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Dirección
Los objetivos deben cumplir 4 condiciones básicas: deben ser verbalizados, deben ser medibles, alcanzables y
deben tener un plazo.
E. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Tal como se explicó anteriormente, la palabra "estrategia" proviene del griego “strategos”, que significa “general”
(mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa “el arte y la ciencia de la dirección de las
fuerzas militares”.
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Hoy en día, el término en el ámbito de los negocios se usa para describir los pasos que una empresa debe dar para
alcanza objetivos y su misión. Para ello, las empresas tienen, casi siempre, diversas alternativas. La estrategia
implica decidir cuál de estas alternativas es la más adecuada para los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en
1977, ITT vendió la Compañía Continental Banking a Ralston Purina por US$ 475 millones. La estrategia de ITT
fue abandonar este negocio, mientras que Ralston Purina sentía que comprando este negocio sería más capaz de
alcanzar sus objetivos.
En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el
largo plazo. Aquellas acciones cuyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan
no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tácticas.
SUN TZU: "Todo el mundo puede ver la táctica allá en donde he conquistado, pero lo que nadie ve
es la estrategia en que se basa cada gran victoria"
F. INTEGRACION DE LA FILOSOF IA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
La figura 1, muestra el esquema que se usará en este apunte para analizar el proceso de dirección estratégica. A
pesar de que este esquema implica un proceso paso a paso, el proceso total requiere una interacción entre los
diversos componentes del mismo. De hecho, los componentes son interdependientes a inseparables. Por ejemplo,
un cambio en el entorno de la empresa implica un cambio en su misión y objetivos. Más aún, supongamos que una
estrategia en particular no ha permitido a la empresa lograr sus objetivos. Entre otras razones, esto puede ser a
causa de que esta empresa se haya fijado objetivos poco realistas, haber seleccionado una estrategia inapropiada, o
tener una estructura empresarial equivocada. De este modo, la interacción entre cada uno de los componentes del
proceso de DE, tiene la capacidad de influir en cada uno de dichos componentes. Es por esto que el presente
trabajo define una gran cantidad de términos.
F IGURA 1: P ROCESO DE D IRECCIÓN E STRATÉGICA
13
A continuación encontramos un resumen de dichos términos.
Objetivos a largo plazo: Especifican los resultados que se desean siguiendo la misión de la organización.
Normalmente, se extienden más allá del año fiscal en curso.
Misión de la empresa: Define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Filosofía de la empresa: Establece los valores, creencias y guías de acción de cómo la empresa quiere
conducir sus negocios.
Objetivos a corto plazo: Son los objetivos, normalmente de menos de un año de duración, que sirven
para asegurar los objetivos a largo plazo.
Dirección estratégica: Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la

implementación de esas decisiones. Se compone de tres fases: análisis
estratégico, planificación estratégica e implementación estratégica.
Análisis estratégico: Comprende el análisis del entorno, el análisis de la industria, el análisis

competitivo y el análisis interno
Planificación estratégica: Afecta a la toma de decisiones para determinar la filosofía y misión de una
empresa, estableciendo objetivos, y selección de la estrategia que se usará para
conseguir dichos objetivos.
Formulación de la Estrategia Comprende determinar y evaluar alternativos viables en una empresa para
alcanzar sus objetivos y misión, así como la elección de la alternativa más
adecuada y consistente con los recursos disponibles, fuerzas del entorno y
objetivos marcados.
Implementación de la estrategia: Se refiere a la toma de decisiones que permitan desarrollar una estructura para
alcanzar la estrategia, afianzar la estructura, proporcionar liderazgo y
motivación al personal, y monitorizar los efectivos de la estrategia para
conseguir los objetivos empresariales.
G. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
Antes de pasar a examinar los diversos componentes del proceso de DE, debemos definir un último término.
Dado que será usado a lo largo de todo el curso.
Normalmente, la actividad de la empresa puede ser divididas en unidades de negocios. Una unidad de negocios es
una unidad operativa dentro de una organización que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo
identificable de clientes. Una unidad de negocios se refiere normalmente a una Unidad Estratégica de Negocios
(en adelante UEN).
Una UEN opera dentro de los objetivos y estrategias que han sido seleccionados a nivel de alta dirección. Dentro
de este esquema, cada UEN da forma a su propio proceso de DE. Las operaciones de las UEN son reforzadas o
debilitadas dependiendo de los recursos que son asignados a un determinado nivel corporativo.
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Diferencia entre UEN y Corporación
Entenderemos por Corporación a la unidad que congrega bajo su dirección estratégica a un grupo de Unidades
Estratégicas de Negocio. En general, para hablar de Corporación debe darse el hecho de la existencia de un grupo
de UEN.
Un ejemplo típico en el Chile del 2001 es de las grandes casas matrices de los grupos Angelini y Luksic, Antarchile
y Quiñenco, que recogen bajo su alero a todas las empresas de estos grupos, las que a su vez pueden estar divididas
en UEN.
H. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES
La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la

organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. La alta dirección de cualquier empresa
tiene la responsabilidad final de desarrollar los documentos de su filosofía y misión, establecer sus objetivos, y
seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de DE de los directivos de un nivel inferior varían dependiendo de
la naturaleza y tamaño de la organización, y de su situación dentro de la jerarquía organizativa.
De hecho, la mayoría de las grandes organizaciones tienen un proceso de DE multinivel. Generalmente el ciclo de
acontecimientos se desarrolla de la siguiente manera:
La alta dirección determina la filosofía, misión, objetivos y estrategia corporativa, así como las guías de acción para
cada uno de los negocios o UEN. Cada unidad de negocio o UEN entonces realiza su propia planificación
estratégica.
Si la organización tiene un departamento de planificación formal, su función es asistir a las unidades de negocios o
UEN en su plan estratégico, o proporcionar toda aquella información que las unidades de negocios o UEN puedan
necesitar.
Entonces, la alta dirección revisa y aprueba el plan estratégico de cada unidad de negocio o UEN.
Cada unidad de negocio o UEN se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus áreas funcionales
/marketing, producción, finanzas, I+D).
Después del desarrollo de planes estratégicos para cada una de las áreas funcionales de las unidades de negocios o
UEN, se realizan los presupuestos. Como se puede observar en esta descripción, virtualmente todos los niveles de
la dirección llegan a estar implicados en el proceso de DE en algún punto.
Finalmente, los responsables funcionales o de procesos clave determinan las estrategias funcionales que mejor
servirán al cumplimiento de las estrategias generales.
En general podremos decir que:
Las Estrategias Corporativas se preocupan de identificar las áreas de negocio en las que a la Corporación le
interesa participar
Las Estrategias de UEN se preocupan de mejorar la posición competitiva de la UEN frente a sus competidores
Las Estrategias Funcionales están al servicio de las de la UEN en cuanto a cómo apoyar su éxito.
15
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Al formular una estrategia se debe considerar la estructura organizacional, ahora bien muchas veces sucede que la
formulación de la estrategia hace modificar la estructura organizacional
Elementos de la Estructura Organizacional
Definición:
“Es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en posiciones, que influencian el papel de ellas en sus
relaciones”. Alternativamente se dice que “son las responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas según un
modelo, a través del cual, una Organización. Realiza sus funciones” (ISO) Entonces la Estructura Organizacional
(EO) consiste de sus componentes y características principales. Debe tenerse presente que afecta el comportamiento de las
personas mucho más de lo que imaginamos
Funciones de la Estructura. Características:
Están para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales. Están diseñadas para minimizar o
regular diferencias individuales Son el medio por el cual en la Organización:
 se ejerce el poder
 se toman decisiones
 se realizan las actividades
Componentes de la Estructura
Especialización, o hasta donde subdividir la Organización.
Autoridad, es el poder legitimado en la Organización y puede ser lineal o funcional. Incluye la delegación que es
el proceso por el cual se asigna parte de la carga de trabajo a su subordinado, traspasándole el poder, pero no la
responsabilidad.
Ámbito de Dirección, cantidad de gente a mandar, según competencia, características del trabajo y similitudes,
dispersión, frecuencia de nuevos problemas
Responsabilidad de Línea y Staff. En la Organización son importantes los Roles, distinguiéndose el Rol de línea
(responsable de que se cumplan los objetivos de la organización) y el Rol de Staff (que asesora, aconseja), su
presencia se observa en Comités (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...).
Departamentalización, Es el agrupamiento de trabajo según un esquema lógico, que podría ser por:
 Recursos básicos o de Infraestructura

 tipo de Personas o funciones
 forma de manejar la Información o sus tecnologías
 tipo de productos/servicios que realiza
 restricciones geográficas
 divisiones tradicionales
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 tamaño
 por el tipo de producción que puede ser por pedido, por lote o por procesos.
Organizar, es la función de crear y proporcionar las condiciones y relaciones básicas para realizar algo. La
organización trae como resultado la creación de una estructura formal que da el marco que encierra e integra las
diversas funciones existentes de acuerdo al modelo escogido de organización. Así la Organización debe ser
creada, mantenida y adaptada por quienes la dirigen.
Modelos de Tipologías Organizacionales
Definir un tipo de organización esta asociado a características que se desee definir. Por ejemplo, ¿qué diferencia
puede observarse si el departamento de desarrollo de nuevos productos depende de comercialización, I&D, o
Ingeniería?
Así tendríamos que considerar las condiciones de contorno como:
a) si se supone que son importantes los atributos sicólogos del producto

b) si el producto incorpora altas innovaciones tecnológicas
c) si se supone predomina las características de diseño
La elección de una alternativa estaría orientada por:
 Comercialización: se privilegia la a)
 I&D: se privilegia a b)
 Ingeniería: se privilegia a c)
Existen dos estructuras básicas que siempre compiten, ellas son las estructuras Funcional y Matricial, ambas con
sus ventajas y desventajas.
Estructura Funcional
Ventajas:
 Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento

 Mayor Eficiencia por especialización
 Más fácil de Controlar
Desventajas
 Facilita el Conflicto entre funciones

 Dificulta la Coordinación
 Es lenta para la toma de Decisiones
 Limita el Conocimiento más global
 Se dificulta evaluación del aporte al valor del producto
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Estructura Matricial
Ventajas
 Flexibilidad
 Motivación y Compromiso
 Desarrollo del Personal
 Facilita la Cooperación
 Facilita Descentralización
 Facilita la Toma de Decisiones
Desventajas
 Alto Costo por gestión y Personal

 Costo por Generación de Nuevos Equipos
 Conflictos por Confusión de Roles
Complejidad Organizacional
Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno de los más importantes es la
complejidad y sus implicancias.
La complejidad está interrelacionada con la coordinación, la comunicación y el control.
Las Características de la Complejidad son:
 Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural.

 Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia.
 Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes (complejidad del entorno).
 La tecnología de la información puede disminuir la complejidad organizacional porque mejora la
coordinación, la comunicación y ayuda al control
 La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio ambiental
 Variables Contingentes, como
 Tamaño, Tipo de Tecnología, Tipo de Personal
 Factores Ambientales Genéricos (mentalidad de los dueños, competitividad, hostilidad)
Diferenciación e Integración
La diferenciación, es el grado por el cual la Organización se subdivide, la integración, o grado por el cual las partes
trabajan coordinadamente. Ambos conceptos implican necesidad de coordinación, comunicación y control
asociada a las subpartes de la Organización
La Diferenciación puede ser de varios tipos:
 Horizontal, relacionada con el número de especialidades y divisiones

 Vertical, relacionada con el numero de niveles (jerarquía y autoridad)
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 Dispersión, relacionada con su grado y distancias entre sedes y/o personal respecto al centro de la
Organización.
Diferenciación horizontal
Es la subdivisión de tareas realizadas entre sus miembros y depende de dos indicativos: número de divisiones
(organizacional), marcada por el número de especialidades. Angostar la especialización significa disminuir los
divisores y viceversa.
Diferenciación vertical
Es el conteo del número de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles inferiores donde cada nivel
incorpora jerarquía y autoridad, esto es distribución del poder.
Dispersión espacial
Se refiere a la repartición de la organización en distintos lugares; existen indicadores como distancia entre casa
principal (matriz) y locales, grado en el cual el personal esta disperso espacialmente, etc.
Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organización, esto es, disminución del número de niveles. (búsqueda de
tres niveles)
Formalización y Centralización
Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalización, o sea las reglas y procedimientos existentes
para enfrentar las contingencias, y la Centralización que se relaciona con la distribución del poder y
responsabilidades asociadas dentro de la Organizacionales.
Características de la Formalización
Es la variable estructural que más directamente afecta el comportamiento organizacional

Está asociado al concepto de estandarización que, es la medida en la que están inscritas y escritas las reglas,
procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la organización.
Esta es la variable que más impacta directamente en el comportamiento de las personas. La formalización es
inversamente proporcional a la libertad.
Niveles de Gestión
El modelo de Anthony, dice que, en una Organización existen cuatro grandes niveles estructurales (Figura 2):
 Estratégico (o alta dirección),

 Táctico
 Control y
 Operacional.
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F IGURA 2:M ODELO N IVELES DE G ESTIÓN DE A NTHONY
Cada uno de los niveles jerárquicos tiene un papel en la obtención de la Calidad, todos planifican, todos ejecutan,
todos controlan, pero su modo de actuar, responsabilidad y decisión tienen ciertas características diferentes. La
tarea fundamental del nivel estratégico es diseñar las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantación.
El nivel gerencial es el responsable de traducir dichas estrategias en políticas y grandes planes que conduzcan a las
metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas metas en resultados concretos.
A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo existe una organización con presencia
mundial que sólo tiene 3 niveles, la Iglesia Católica, con el Papa, los Obispos y los Sacerdotes. Equivalentes al
nivel estratégico, gerencial y operacional del modelo tradicional.
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
La crisis de la gran empresa provoca la aparición de empresas pequeñas y medianas caracterizadas como más
ágiles, rápidas y eficaces.
General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy
determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o
varios competidores identificables. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con
eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a
reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al
mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no
impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando
un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las
batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos
finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos
básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de
20
concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el
proceso y sus resultados, haciéndose responsable
Ocurrió en el año 1971, cuando la General Electric adoptó este tipo de organización, conocida
internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organización empresarial,
compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le
da la responsabilidad y la autoridad de dirección de sus áreas funcionales.
¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?
Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial,
compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado,
al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones,
mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de
esta definición son pues:
 Una misión única y diferenciada

 Unos competidores perfectamente identificados
 Un mercado totalmente identificado
 Control de sus funciones de negocio
¿Cómo se delimitan las UEN?
Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan
las UEN. Cada ámbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de
referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:
 La amplitud de la oferta del producto.

 La extensión del mercado.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deberá estar definida desde el punto de vista del
catálogo. Pero esto depende de factores exógenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores
reconocidos como influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta son:
 Reducción de los costes por la ampliación de la oferta.

 Gastos del catálogo.

 Efecto relativo de la calidad.
 Hábitos de compra.
 Estructura de las necesidades.
 Etc.
El segundo factor que interviene en la identificación del mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que
tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este
aspecto se deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas),
la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la clientela. En la práctica
también juegan otros factores en la delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los
canales de distribución, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc.
21
Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofía tenidos en cuenta por las empresas
que utilizan este recurso organizativo:
 Como reacción a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia

diferentes ámbitos producto - mercado.
 La empresa diversificada en ámbitos producto-mercado está dirigida como un
portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento
producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.
 Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseñada de
acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las
capacidades y necesidades de la empresa como un todo.
 El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignándole los recursos de
capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo,
para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de
activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio
está diseñado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial
(estrategia básica, master plan, etc.), de la que más adelante se hablará.
Ante una crisis diferente: la ambigüedad de los sectores
Las grandes compañías como Siemens, Philips, Nestlé, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo
pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Básicamente se aceptaba que a cada industria correspondía una
tecnología claramente delineada. Además, dicha tecnología, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios
para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepción partía del hecho de que los mercados eran
masivos, homogéneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre sí. ¿Qué
está pasando ahora?, ¿Acaso sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos los indicios, no se
debe a ningún fallo intencional, sino más bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los límites
de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás.
La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de
gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas máquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisión, el
ordenador, el vídeo, el teléfono, las cadenas de sonido, el fax, el módem. Y así sucesivamente. El resultado es
que, la idea de sector se está convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnología puede alimentar a
una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que están descubriendo los laboratorios de investigación de las
grandes empresas, encuentran su principal aplicación fuera de su propio sector.
Los problemas económicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa
ante el espectáculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vacío, como es el caso, por citar ejemplos
como el de General Motors con pérdidas de casi tres billones de pesetas en el año 92, IBM con casi 300.000
millones de pesetas de pérdidas en el último trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando
regulación temporal, o los consejos de administración de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a
sus presidentes.
Reencontrar lo pequeño en lo grande
La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la
falta de eficacia de los mastodontes. A esta situación probablemente se refería Schumacher en su libro "The small
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is beautiful", al observar, hace más de 20 años, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo
inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo
pequeño en el interior de lo grande.
Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de ágiles destructores.
Es decir, estamos ante la fisión empresarial, como recurso de supervivencia, después de la zarabanda de las
fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consideró que estaba
sobredimensionada en más de 2.500 empleados, propuso una reorganización en equipos autónomos. El resultado
ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete días, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de
defectos de fabricación se ha reducido en un tercio.
Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de
maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso
en la gran empresa, dentro de una sola organización, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos
tecnológicos y de inversión que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acérrimos
competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que
fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los
clientes, los canales de distribución y la estrategia de merchandising.
La globalización del consumo y la fragm entación de los mercados
Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las
UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de
forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y
su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo
provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.
El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio
Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes,
competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus características están notablemente renovadas. Las
empresas diseñadas para vivir en la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para
tener éxito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápidas. Los
clientes han tomado el mando y además exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla;
bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta.
Ahora no solo hay más competencia, sino que hay más clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de
los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al
precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté
tranquila en cuanto a la protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha hecho permanente,
haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de años a meses.
23
La organización sigue a la estrategia: la adopción de las UEN
Para las empresas orientadas al mercado será inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada.
Lo que significará contestar a las preguntas: cómo organizar el negocio, cómo dirigirlo, cómo distribuir los
productos, cual será la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugará un papel relevante, teniendo en
cuenta que ésta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que
permite ejecutar la estrategia.
La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez más, estén orientadas hacia
el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtención de beneficios. De ahí la importancia de comprender cómo se
consigue el valor añadido, lo cual es posible desde una visión de la organización como sistema total, donde todos
están orientados hacia la cooperación y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teoría sobre la
organización empresarial resulta difícil de mantener en nuestros días, obligando a diseñar una nueva concepción
del trabajo del directivo o del empresario.
Una arquitectura estratégica bien concebida hace transparentes, a toda la organización, las prioridades en la
asignación de recursos y proporciona la definición correcta, sin miopía, de la misión de la organización y del
posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un
abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y
al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y también de nichos; los
trabajadores deben ser capaces de ser autónomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar
más y al mismo tiempo controlar más; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear
puestos de trabajo.
Algunas investigaciones empíricas han podido comprobar que las estructuras que ponen énfasis en la centralización
de la toma de decisiones y en los procedimientos burocráticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que
operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de
éxito que operan en un entorno que está en constante cambio, como puede ser la de la micro electrónica, puede
ser más adecuada una estructura con una descentralización de la toma de decisiones y procedimientos más
flexibles.
Para ilustrar la afirmación de que la organización sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por
una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada,
adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de
productos. A medida que las empresas van ampliando su catálogo, su línea de productos, adoptan sus propias
sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribución; y como consecuencia se vuelven
demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reacción a la pérdida
de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos
con divisiones semi autónomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero también la experiencia
enseña que esta exigencia de cambio de estrategia y de organización, depende del grado de competitividad en la
que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratégico no tiene por que producir un cambio de estructura
si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio
organizacional, no solamente están impulsadas por el cambio estratégico, sino que también pueden estarlo por la
situación del entorno.
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Jerarquía estratégica: el protagonismo de las UENs
La mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles:
 Estrategia básica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada
globalmente.
 Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no sólo a la producción), basadas en la
existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de
producción) llamadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La estrategia básica induce la formulación
de las estrategias de las UEN, que deberán ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada
unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia
específica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarán los recursos de
capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debería ser diseñado y
manejado para alcanzar la estrategia básica. De ahí la importancia de la elección de las UEN en el
desarrollo de la estrategia total.
 Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clásicas de la empresa (fabricación, finanzas,
personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel está subordinado a la
orientación de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparación de las estrategias
funcionales es una operación deductiva, partiendo de la estrategia básica y de las estrategias de negocios.
Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia
de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.
Interacción de los niveles estratégicos
Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una
organización unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a través de las tres
plataformas del proceso de dirección estratégica. La alta dirección con inputs de las UEN, formula estrategias y
prepara planes para su ejecución. Estos planes de ejecución corporativos inducen y estimulan el proceso de
formulación y ejecución de los objetivos, estrategias y políticas de las propias UEN.
Por ejemplo, InterTransport (una compañía imaginaria de transportes integrados) estableció mediante su
programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este
programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formuló un objetivo, especificando
cuantos miles de km. de vías habrían de ser abandonadas o vendidas durante los próximos años, así como
desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Después, cuando la unidad de negocio llevó a cabo su
estrategia, suministró información hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluación y control de la misma.
Otro ejemplo. AirTransport (líneas aéreas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve
inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el año anterior. Para ello
propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizará menos
pérdidas a las mercancías en tránsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una
operación de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias.
El departamento de operaciones de AirTransport, podría establecer un objetivo de reducción de pérdidas y

empezar a formular una estrategia para la reducción de los perjuicios a las mercancías transportadas. El
departamento de marketing de AirTransport debería también establecer objetivos, especificando el número de
clientes que tendrían que ser atraídos, y en cuantas toneladas deberá incrementarse la cifra actual dada por los
clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debería, a continuación,
formular las correspondientes estrategias de publicidad y promoción. En este sentido, cada nivel de la empresa
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desarrolla sus propios objetivos, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de
nivel superior.
Esta operación de jerarquización estratégica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de
InterTransport es un ejemplo de planificación estratégica de arriba-abajo, mediante la cual la alta dirección
corporativa inicia el proceso de formulación estratégica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades
funcionales que formulen sus propias estrategias, como método de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro
procedimiento de planificación estratégica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de
formulación estratégica es iniciado por medio de propuestas estratégicas desde las unidades divisionales o
funcionales.
26
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difícil poder modificarlas.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales
de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista
para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de
datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
 Lo relevante de lo irrelevante
 Lo externo de lo interno
 Lo bueno de lo malo
 Parece fácil, ¿verdad?
El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que
estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de
arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis
estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo
irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento (que no es poca cosa).
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Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el
color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces
que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o
donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.
La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al
efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.
La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un
ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio
(ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con
dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positiva Negativa
Exterior Oportunidad Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y
"exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una
fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el
punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo
en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en
adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la
disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de
límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es
ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que
tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda
Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas
fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de
tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la
competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un
empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.
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Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.
 Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de
nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones en el ámbito de la organización.
 Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar
y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que
representan riesgos para la organización.
 Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y
aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
éxito las posibles amenazas.
 Las debilidades son las limitaciones o carencias de recursos, capacidades y habilidades que padece la
organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no
le permiten defenderse de las amenazas.
ANALISIS FODA
F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES
 Capacidades distintivas.  Cambios en el entorno social,

 Ventajas naturales. económico, político, tecnológico.
 Recursos superiores.  Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
 Necesidades insatisfechas de
los usuarios.
D DEBILIDADES A AMENAZAS
 “Talones de Aquiles”.  Resistencia al cambio.

 Desventajas.  Falta de interés o motivación de
la población.
 Recursos y capacidades escasas.
 Altos riesgos y grandes
obstáculos.
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Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos
 Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades
 Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
 Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio
 La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
Fortalezas Organizacionales Comunes
¿Cuándo una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras?. La paridad
competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma
estrategia.
Fortalezas Distintivas
¿Cuándo una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras?.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
 Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no
pueden copiar.
 Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa
en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere
utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de
imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
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Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
La matriz FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Factores
F1 D1
Internos
F2 D2
Factores
.. ..
Externos
Fn Dn
Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)

O1 Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar las
O2 tanto las F como las O. D y maximizar las O.
.. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
On (O1, O2, F1, F3 ...) (O1, O2, D1, D3, ...)
Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
A1 Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar
A2 fortalezas y minimizar las tanto las A como las D.
.. amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
An 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
(F1, F3, A2, A3, ...)
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FACTORES FORTALEZAS INTERNAS:POR DEBILIDADES
EJM. CUALIDADES INTERNAS: POR EJM.
INTERNOS
ADMINISTRATIVAS, DEBILIDADES EN LAS
OPERATIVAS,FINANCIERAS, DE AREAS INCLUIDAS EN EL
FACTORES COMERCIALIZACIÓN, CUADRO DE
INVESTIGACION Y “FORTALEZAS”.
EXTERNOS DESARROLLO, INGENIERIA.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA SO: MAXI- ESTRATEGIA WO:

EXTERNAS: POR EJM. MAXI MINI- MAXI
CONDICIONES
POTENCIALMENTE LA POR EJM. ESTRATEGIA
ECONOMICAS
ESTRATEGIA MÁS EXITOSA, DE DESARROLLO PARA
PRESENTES Y FUTURAS,
QUE SE SIRVE DE LAS SUPERAR DEBILIDADES,
CAMBIOS POLITICOS Y
FORTALEZAS DE LA A FIN DE APROVECHAR
SOCIALES, NUEVOS
ORGANIZACIÓN PARA OPORTUNIDADES.
PRODUCTOS,
APROVECHAR LAS
SERVICIOS Y
OPORTUNIDADES.
TECNOLOGIA.
AMENAZAS ESTRATEGIS ST: MAXI-MINI ESTRATEGIA WT:

EXTERNAS: POREJM. MINI- MINI
POR EJM. USO DE
ESCASES DE
FORTALEZAS PARA POR EJM.
ENERGETICOS,
ENFRENTAR O EVITAR ATRINCHERAMIENTO,
COMPETENCIA Y AREAS
AMENAZAS. LIQUIDACION O
SIMILARES A LOS DEL
SOCIEDAD EN
CUADRO SUPERIOR DE
PARTICIPACION
“OPORTUNIDADES”.
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales
elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor
concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de
los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institución.
Estrategias.
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de
las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
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La Estrategia DA (Mini-Mini): En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal
institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.
Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta

minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el
medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado. Por ejemplo, al IPN se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero
su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones
gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones
necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la
aproveche la competencia.
La Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi): A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde

pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, aún si ellas han
tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por
llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen
debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas
las coparán para poder enfocarse en las oportunidades.
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El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analítica más comúnmente
utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno Competitivo en términos de cinco fuerzas
competitivas básicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes.

2. El poder de negociación de los
clientes.
3. El poder de negociación de los
proveedores.
4. La amenaza de productos y
servicios sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad
entre competidores de un sector.
Este modelo se utiliza:
o Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

o Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cuál es tu posición en ella.
o Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas,
determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. Como directivo, usted debería encontrarse
familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por diversas razones. Le ayuda a decidir si su empresa debería
permanecer en un sector o salir de él. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el
compromiso de recursos en esa actividad.
El modelo le ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su empresa con respecto a cada una de las
cinco fuerzas. Por ejemplo (aunque nos anticipemos un poco), puede utilizar el conocimiento proporcionado por
el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir
con usted. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución. Puede decidir buscar
proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto
rendimiento.
 Amenaza de nuevos entrantes: La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción
combinada de los competidores actuales. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede
anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja. Estas
circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de barreras de entrada.
o Economías de Escala: Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto, a medida que
aumenta el volumen absoluto por periodo, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones
34
exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco y
aceptar una desventaja de costos.
o Diferenciación del Producto: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de
marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, servicio al cliente,
las diferencias de productos o, simplemente el hecho de haber sidos pioneros en el Sector
Industrial.
o Necesidades de Capital: La necesidad de invertir en grandes recursos financieros para competir
crea una barrera contra la entrada, sobre todo sí se requiere K° (Capital) para publicidad,
investigación o desarrollo.
o Costo Cambiante: Una barrera para el Ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar
de proveedor y se puede ver desde dos puntos de vista; el costo que asume la empresa al
cambiarse de proveedor de sus insumos y el costo que asume el cliente a) cambiarse de
proveedor.
o Acceso a canales de distribución: Los canales de distribución serán definidos como circuitos de
distribución existentes, a través, de los cuales puede formarse una estructura sistemática, en
donde se desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los que interactúen las empresas,
los intermediarios y los consumidores finales.
o Desventajas de costos independientes de las economías de escala:

 Tecnología del equipo_patentado: Los productos patentados son aquellos, en donde se
mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o características de diseños,
a través, de patentes o secreto y si existe en este mercado tecnologías de productos
patentados
 Acceso preferencia! a materias primas: Implica asegurar y acaparar las mejores fuentes
de abastecimiento a muy buen precio.
 Ubicación Favorable: Las compañías bien establecidas generalmente acaparan los
mejores sitios antes que las fuerzas de! mercado incrementen los precios para darles su
verdadero valor
 Subsidios Gubernamentales: Los subsidios preferenciales otorgan a los competidores ya
establecidos ventajas duraderas en algunos sectores industríales
 El poder de negociación de los clientes: Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de los
precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, y llevando a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada
uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y
de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un grupo de
compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
o Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto
porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un único comprador, la importancia del
negocio del comprador para el proveedor se incrementa. Los compradores de grandes
volúmenes tienen también poder en los sectores con altos costes fijos.
o Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados. Seguros de que siempre podrán
encontrar un proveedor alternativo, los compradores obligan a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros, como en el caso de los productos genéricos.
o los compradores tienen pocos costos de cambio. Los costos de cambio atan al comprador a un
vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el vendedor se enfrenta a
altos costes de cambio.
o Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presión para intentar
rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos beneficios son
generalmente menos sensibles al precio.
o Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores se
encuentran parcialmente integrados o plantean una verdadera amenaza de integración hacia
atrás, generalmente son capaces de asegurarse concesiones en la negociación.
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 El poder de negociación de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación
sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o
servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un
sector, siempre que éstas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de su materia prima'".
Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el
poder de los compradores. Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias:
o El grupo esta dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que
vende: Los proveedores que venden a clientes más fragmentados casi siempre influirán
profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transacción.
o El grupo de proveedores no esta obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la
industria: Se controla el poder de proveedores aún más grandes y poderosos, si compiten con
sustitutos.
o La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores: Cuando los proveedores venden
a varias industrias y una de ellas no representa una proporción importante de las ventas, estarán
mucho más propensos a ejercer el poder.
o El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo
contribuye al éxito del proceso de manufactura o la calidad del producto del cliente. Aumenta
asi el poder del proveedor.
o Los productos del grupo constituye una amenaza seria contra la integración vertical
 La amenaza de productos y servicios sustitutivos: Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los sustitutivos limitan el beneficio potencial
de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente
cargar. Cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutivos, más bajo será el
tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o
servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector.
Esta es una tarea sutil que conduce a un directivo a negocios muy alejados y distintos de su propio sector.
Por ejemplo, el sector aéreo podría no considerar las video cámaras como una amenaza. Pero, como las
tecnologías digitales han mejorado y las telecomunicaciones inalámbricas y de otro tipo son cada vez más
eficientes, la teleconferencia se ha convertido en un sustitutivo viable de los viajes de negocios de los
ejecutivos.
o Los productos sustitutos que merecen mayor atención son aquellos que:
 Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relación calidad/precio con relación
al producto de nuestro sector.
 Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios. Para los sectores de alta
rentabilidad, los sustitutivos a menudo entran en juego si un nuevo desarrollo
incrementa la rivalidad en su sector y acarrea reducciones de precios y mejoras en el
desempeño.
o Producto sustituto se define como aquel que es capaz de satisfacer al cliente de manera
alternativa, es decir, un producto que otorga el mismo, o similar, nivel de satisfacción al cliente
que lo utiliza.
o Se puede afirmar que toda empresa en un sector industrial está compitiendo, en general, con
empresas que producen artículos sustitutos, que limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial.
o Los sustitutos que merecen especial atención son aquellos que están sujetos a tendencias que
mejoran su relación de precio _ desempeño con el producto de la industria.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector: La rivalidad entre competidores

actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las
empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de
productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los
competidores sienten la presión o actúan con ai reglo a una oportunidad para mejorar su posición.
36
Algunas formas de competición, como la competencia en precios, son generalmente muy
desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de un sector. Los
competidores pueden establecer fácilmente la competición en base a re-ortes en precios, una acción que
diminuye los beneficios de todas las empresas. Por otro lado, las guerras publicitarias aumentan la
demanda global y pueden elevar el nivel de la diferenciación del producto para beneficio de todas las
empresas del sector. La rivalidad, obviamente, difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza
como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada.
La rivalidad intensa es el resultado de varios factores interrelacionados. incluidos los siguientes:
o Competidores numerosos o de igual fuerza'. Cuando el Sector industrial cuenta con pocas empresas y
estas tienen similar tamaño, surge la inestabilidad pues están propensas a luchar entre sí y
pueden contar con importantes recursos para tomar represalias en forma sostenida.
o Lento crecimiento de la Industria: Este punto se puede analizar desde la perspectiva de las ventas
anuales que tenga el Sector al cual se quiere ingresar. De ahi se podrá tomar decisiones acerca
de su crecimiento si es lento o si ha sido explosivo o lento.
o Altos costos fijos o de Almacenamiento: Cuando una empresa presenta altos costos fijos resulta
difícil o caro almacenar el bien, una vez producido. Las compañías sentirán la tendencia a
reducir sus precios con tal de asegurar las ventas.
o Falta de diferenciación o Costos Cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como un bien
tangible, la decisión del comprador se basará principalmente en el precio y en servicio,
apareciendo estas presiones para competir en esas dos áreas.
o Competidores Diversos: Los competidores que se encuentran en un Sector Industrial tienen
diversos orígenes, objetivos y estrategias a seguir en el Mercado.
o Importantes intereses estratégicos: Cuando las empresas poseen altos intereses estratégicos, con la
intención de lograr el éxito, con el fin de construir un prestigio o credibilidad. La rivalidad se
torna más inestable.
Barreras de Salidas
 Activos Especializados: Los activos sumamente especializados ofrecen bajos valores de liquidación o altos
costos de transferencias o de conversión
 Costos Fijos de Salida: son, entre otras, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicación, etc.
 Interrelaciones Estratégicas: Corresponden aquellas que se dan entre unidades de negocios y otros
departamentos entre las que podemos mencionar: áreas de Marketing, acceso a Mercados Financieros.
 Barreras Emocionales: La identificación con el negocio puede ocasionar fuertes barreras para la salida,
por factores de lealtad a los empleados, por temor a arruinar su carrera, etc.
 Restricciones Gubernamentales: El gobierno puede frenar la salida de una empresa porque causaría la
pérdida de empleos y efectos económicos a nivel regional, etc.
37
F IGURA 3:M ODELO DE LAS CINCO F UERZAS DE M. P ORTER .
38
LA CADENA DE VALOR
CONCEPTO.
La Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
Michael Porter propuso la herramienta o técnica de Cadena de Valor para identificar formas de crear valor para
los clientes de la empresa.
Toda empresa es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para: diseñar, producir, vender, entregar y
apoyar a su producto.
A través de esta herramienta es posible identificar nueve grandes actividades, cada una con importancia
estratégica, que crean valor y costo en un negocio dado, es decir, que el total de ingresos menos el total de costos
de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio debieran producir valor.
Una empresa será rentable en la medida que el total de ingresos sea superior al total de costos contraídos, al crear
y entregar el producto o servicio. De esa manera la empresa estará obteniendo ventaja competitiva.
Las nueve actividades que se reconocen a partir de la herramienta de Cadena de Valor, se pueden apreciar en las
siguientes gráficas:
39
Gráfica de la Cadena de Valor genérica
La técnica de Cadena de Valor permite identificar las actividades que se realizan en una empresa, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
• Cadena de valor de los proveedores.

• Cadena de valor de otras unidades del negocio.
• Cadena de valor de los canales de distribución.
• Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por
él, al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial, mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Es necesario destacar que las actividades de la cadena de valor, son los bloques básicos, con los que la empresa crea
valor para el comprador de sus productos y/o servicios.

También es necesario señalar que estas actividades nunca son independientes entre sí, es decir, se encuentran
relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para
aumentar diferenciación o reducir sus costos.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos, según se puede apreciar en la gráfica
anterior:
40
41
UTILIDAD.
Esta técnica es de vital importancia porque permite:
• Definir la historia de la empresa (procesos y actividades que realiza).

• Determinar estrategias que permitan obtener ventaja competitiva.
Algunas características a considerar para aplicar la Cadena de Valor.
 Cada una de las actividades está absolutamente vinculada con las demás, se complementan, es
difícil separarlas.
 Cada una de las actividades genera valor y contribuye al valor global, el que percibe el cliente.
 Conociendo cuáles son los atributos que más valoran los clientes, la cadena contribuye a
visualizar la posición de la empresa respecto de esos valores y respecto a la competencia.
 Toda empresa tiene actividades de valor directas (implicadas en la creación del valor
directamente para el comprador), indirectas (que hacen posible el desempeñar las anteriores) y
de calidad (aseguran la calidad de otras actividades). Los tres tipos están presentes en las
actividades primarias y en las de apoyo y juegan un papel diferente en la ventaja competitiva.
 La cadena de valor de una empresa está contenida en un campo más grande de actividades que
Porter llama sistema de valor. Los proveedores, los canales y los compradores, tienen cadenas
de valor, que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas maneras.
 Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar todo lo que hace, al
igual que la cadena de valor de sus competidores, en busca de opciones creativas para hacer las
cosas de otra manera.
 Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva.
Si se quiere elaborar la cadena de valor de una empresa, debemos identificar:
Las actividades primarias del negocio.

El criterio de identificación:
 Que cada actividad tenga distinto fundamento económico.
 Que cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
 Que cada actividad represente una parte significativa a la proporción creciente del monto total.
Las actividades de apoyo del negocio.

Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definición de las
actividades principales del negocio.
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL.

La cadena del valor y la ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que
la coloca en una posición única y de preferencia a los ojos del mercado. Para que una ventaja competitiva sea
realmente útil es necesario que además sea sostenible, es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto
tiempo. Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:
 Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un evento coyuntural
pasajero.
 Esa fortaleza debe ser difícil de copiar a corto plazo por la competencia.
42
Las características claves para que una ventaja competitiva sea sostenible, pueden observarse en la figura siguiente:
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción mercadotecnia, entrega y apoyo; cada
uno puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente de una forma más
barata o mejor que sus competidores. La cadena del valor está incrustada en el sistema del valor. Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de
una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal).
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del valor del comprador” la base última
para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que
determina las necesidades del comprador. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en
implementación de una empresa.
Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor
se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir costos más bajos o diferenciación.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión.
Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición, que amplían el
panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa, para un sector
industrial en particular (la unidad del negocio).
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del
valor de los competidores son una importante clave de la ventaja competitiva. Valor: es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son cinco categorías genéricas de las actividades primarias necesarias para competir en un sector industrial. Cada
una puede dividirse en subactividades bien definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la empresa.
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Las Actividades Primarias, son aquellas que están relacionadas con:
 La Logística Interna o de entrada de materiales a la empresa, conformada por las actividades de

recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre
otros.
 Operaciones o conversión de materiales en productos terminados, conformada por la

transformación del producto final (montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones
de instalación).
 La Logística Externa o despacho de productos terminados, conformada por la distribución del

producto terminado (almacenaje de mercancías terminadas, manejo de materiales, vehículos de
reparto, pedidos y programación).
 La Mercadotecnia o venta de los productos, conformada por las actividades involucradas en la

inducción y fácil adquisición de los productos por parte de los clientes (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, cotizaciones, selección de canales, relaciones canal, precios).
 Servicios post-venta, conformada por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el
valor del producto después de la venta (Instalación, reparación, capacitación, suministro de
repuestos y ajuste del producto).
Las categorías anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas industrias.
Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es la más importante.
Para una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante o una tienda), la logística de salida
tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoría.
En el caso de un banco que presta dinero a empresas, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la
ventaja competitiva; ésta se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en forma en que
los préstamos se conjugan y se les fija precio.
En el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el servicio es la fuente principal de la ventaja
competitiva. Pero en cualquier empresa, las categorías de las actividades primarias estarán presentes en cierto
modo en ella.
Tipos de Actividad.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitiva de
manera distinta:
 Actividades Directas. Intervienen directamente en la creación de valor para el comprador, a

saber: ensamblaje, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño

del producto, reclutamiento.
 Actividades Indirectas. Permiten y ayudan a efectuar las actividades directas en forma
continua: mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de la investigación, mantenimiento de registros por parte de
los proveedores.
 Aseguramiento de la Calidad. Garantiza la calidad de otras actividades: supervisión,
inspección, realización de pruebas, evaluación, verificación, ajuste y retrabajo.
Infraestructura organizacional.
La infraestructura organizacional consta de varias actividades que tienen la particularidad de dar apoyo y soporte a
todas las actividades de la cadena de valor. Estas actividades tienen que ver con:
 Administración general de la empresa.
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 Gerencia
 Planeación estratégica.
 Finanzas.
 Contabilidad.
 Administración de la calidad.
 Administración de la calidad.
 Administración de aspectos legales, etc.
La matriz de Boston Consulting Group
A mediados de la década de los años 60 irrumpió en el panorama empresarial, de la mano de Bruce Henderson, su
creador, la que se conoce como matriz de participación en el crecimiento, también conocida como matriz BCG
(por el nombre de la empresa consultora Boston Consulting Group, que fundó Henderson), o como análisis del
portafolio de productos. El modelo de BCG se fundamenta en dos conceptos:
a. La curva de la experiencia.
b. La matriz de participación en el crecimiento.
En este texto nos vamos a centrar únicamente en el análisis de la matriz, a pesar de que también el concepto de
"curva de la experiencia", tal y como lo plantea BCG, ha sido objeto de críticas muy válidas.
En poco tiempo, los planteamientos de la matriz BCG dominaron el pensamiento estratégico en el todo el mundo
occidental. No había plan de marketing que se respetase que no incluyera dicha matriz.
Como es ampliamente sabido, este enfoque agrupa los productos o servicios de la empresa en una matriz formada
por cuatro casillas, que se crean mediante la conjunción de dos ejes:
 En el eje vertical se mide la tasa de crecimiento del mercado y

 En el eje horizontal la participación relativa del producto o servicio en el mercado.
Tasa de Crecimiento en el mercado: Intente definir el crecimiento de los productos similares y de su propia
unidad de negocio (o planes) analizado, en todo el mercado (esta es una información que brindan las cámaras,
pero en el interior sólo podremos intuirlo porque no existe información oficial). Pregúntese sobre lo que está
comprando la gente y lo que están vendiendo sus competidores. Es este un plan que crece mucho en el mercado
(10 % anual aprox.)?, que crece (5-9 %), que apenas crece (0 a 5 %), que está estable, o que cada vez hay menos?
Cada vez hay mas afiliados de este tipo en su ciudad y entre todos los competidores o es este un tipo de plan que
cada vez se vende menos? Se considera alto el que se sitúa alrededor de un 10% anual de crecimiento en el
mercado total.
Participación en las Ventas: Intente definir cuanto venden sus competidores en la ciudad de planes similares
al que analiza y cuanto vende Ud. de este plan. La pregunta sería: En cuánto participo en este mercado y en este
plan? Soy Líder - Tengo Mucho mercado – Mi participación es la Normal – Participo poco – No vendo este plan
o mi posición es bajísima? Las dos primeras respuestas son consideradas ALTAS.
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Esta es la representación clásica de la matriz.
De acuerdo con los planteamientos de BCG, los mercados se califican como de "alto crecimiento" si muestran una
tasa de un 10 por 100 o superior y un producto se considera como de "alta participación relativa" si su
participación de mercado es superior al de su principal competidor. A cada una de esas casillas se le asignó un
nombre (realmente simpático) que, sin lugar a dudas, ayudó a la popularización de la matriz:
Incógnitas o dilemas: son aquellos productos con una participación baja en el mercado pero con un potencial
de crecimiento elevado. Generalmente está constituido por los productos recientemente introducidos en el
mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de
mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos
lo más rápido posible en productos “estrellas”. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de
la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, producción y marketing.
Estrellas: los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los
cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y
se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizás, también
requieran grandes esfuerzos en mantener la posición ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la
fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener
beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en “vacas lecheras”.
Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin embargo,
las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa;
siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de
contribución elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada,
mientras se consigue la sustitución por productos “estrellas”. Al ser generadoras de liquidez –lo que
generalmente se asocia con el ordeñe de la vaca-, constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los
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productos “incógnitas”, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos “estrellas”.
Perros o pesos muertos: son productos de baja participación relativa en el mercado y de baja potencialidad de
crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que
no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han
pasado, luego de una etapa de declinación, de ser “vacas lecheras” a ser “perros”, y en algunos casos, productos
que han sido introducidos con el único objetivo de competir con “vacas lecheras” de otras empresas. Sin embargo,
dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace más que consumir
recursos que podrían dedicarse a otras actividades.
LA CARTERA IDEAL
Para considerarse exitosa, una empresa debería contar con una cartera de productos con diferentes índices de
crecimiento y diferentes niveles de participación en el mercado. La composición de la cartera es una función del
balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversión de capital para
crecer. Productos de poco crecimiento deberían generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan
simultáneamente.
La necesidad de un análisis de la cartera resulta obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir
dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto debería en algún momento ser
generador de capital; de otra manera no tiene ningún valor.
Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente
capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada tiene:
 Estrellas cuya gran participación y crecimiento aseguren el futuro

 Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro
 Incógnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos.
 Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una
posición de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisión para eliminarlos y evitar así
más pérdidas.
Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer con una cartera
balanceada.
DOS ENFERMEDADES DEL PORTFOLIO
Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composición de una cartera de productos:
1. El portfolio anémico: es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer que
con el transcurso del tiempo todos los dilemas están destinados al fracaso y pasan directamente al estado
de peso muerto. La empresa anémica se encuentra en un callejón sin salida: no tiene vacas lecheras para
alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del éxito. Si no se hace nada, la sub-inversión continua
en los dilemas la condenará a la quiebra por crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que
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tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento. Para tratar de salir del callejón estratégico
en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones:
a. liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos,
b. reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyección de patrimonio y
deuda la falta de capacidad de crecimiento intrínseco, y
c. Fusionarse con una empresa que sufre la siguiente enfermedad del portfolio.
El portfolio obeso: la empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy rentable a corto
plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es generalmente una firma tradicional,
conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte sistemáticamente en los sectores que forjaron su gloria hace
diez o veinte años. Si no se cuida, seguirá tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecerá y
morirá con ellos, a menos que un competidor astuto se dé cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho
dinero, quizás algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y en este caso hará una oferta de compra de las
acciones de la empresa, adquirirá su control, luego la sangrará de su liquidez y de algunos activos para pagar la
compra de sus acciones. La habrá comprado con su propio dinero, sin gastar ningún centavo.
A partir de esa clasificación, BCG recomendaba una serie de estrategias fijas que debían aplicarse a todos los
productos o servicios que se agrupan dentro de cada una de las casillas. De forma muy resumida, esas
recomendaciones estratégicas eran las siguientes:
 Estrellas: apoyar su crecimiento con fondos generados en otras partes; las estrellas son "generadoras
negativas de efectivo"; desarrollar agresivas estrategias de crecimiento.
 Vacas lecheras: "generadoras netas de efectivo"; los recursos generados por las "vacas lecheras" deben
destinarse a apoyar el crecimiento de las estrellas; aplicar estrategias de defensa.
 Niños problema: pueden requerir de recursos importantes, que no generan por sí mismos, si se pretende
convertirlos en "estrellas"; si no se logra, a la larga se convierten en "perros"; aplicar estrategias de
inversión destinadas al crecimiento o crecimiento.
 Perros: están condenados a morir a medio plazo; tratar de mantenerles "vivos" puede requerir recursos
que se deberían invertir en otros productos que muestran mayor potencial; aplicar estrategias de salidas,
reconversión o diversificación.
De acuerdo con los planteamientos iniciales de BCG, las empresas sólo logran altos niveles de rentabilidad cuando
detentan una alta participación de mercado.
CRÍTICAS
Una vez pasada la euforia que provocó la matriz BCG y, muy especialmente, después de que su aplicación
comenzó a dar sus frutos verdaderos, surgieron las críticas, que han llegado a ser de tal contundencia que
prácticamente han invalidado el uso de la matriz, en especial, para la selección de estrategias. Nos centraremos en
las principales.
Estrellas
La experiencia indica que muchos productos "estrellas" son capaces de financiar su propio crecimiento. Tal fue el
caso de IBM con su modelo 650, que apenas tres años después de su lanzamiento ya estaba generando suficiente
efectivo como para permitirle a IBM desarrollar nuevas líneas de ordenadores. Incluso, muchas empresas, en
especial en sus primeros años de operación, han tenido que apoyar su consolidación y desarrollo en una "estrella".
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Vacas lecheras
La matriz plantea la conveniencia de "ordeñar" los productos "vacas lecheras" para apoyar el crecimiento de otros
productos (en especial, de las "estrellas"); sin embargo, en muchos mercados el sólo hecho de mantener la
participación de mercado alcanzada implica fuertes y sostenidas inversiones, en particular si se trata de un
mercado establecido desde hace muchos años.
Destrucción de los productos "pan de cada día"
La aplicación pura y simple de las recomendaciones de BCG ha provocado que muchos buenos productos hayan
sido "sacrificados" en aras de una estrella fugaz. El caso más ilustrativo es el de Addressograph-Multigraph (que
luego cambió su nombre por el de AM International). En la década de los 70 era líder, pero decidió "ordeñar" sus
productos básicos (impresoras offset) para financiar nuevos proyectos. Diez años después tuvo que declararse en
quiebra. La misma crítica se le hizo, en su momento, a General Electric (GE) por su decisión de reducir el
"alimento" que le daba a sus "vacas lecheras" (las líneas de consumo). GE, afortunadamente, pudo reaccionar a
tiempo.
Participación y rentabilidad
Son muchos los estudios (Woo y Cooper; Hammermesch, Anderson y Harris; Fruhan; Aaker y Day; y otros) que
han demostrado que una empresa puede alcanzar altos niveles de rentabilidad sobre la inversión aún manteniendo
bajos niveles de participación de mercado.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
Estrategias genéricas en el nivel competit ivo.
Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres, el estratégico, táctico y operacional.
Cada nivel estratégico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta
diferenciación en niveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en los objetivos
pretendidos. Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que
la estrategia genérica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en
aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratégicas
de negocio (UEN).
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Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un sector (las filas) y los
escenarios resultantes después de haber realizado el método de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a
las capacidades (ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debería poseer si quisiera competir
con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarios correspondientes. De esta
manera Schoemaker enfatiza una cuestión importante, a saber, que para competir con éxito una empresa debe en
primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por
último, poseer una serie de capacidades, que serán distintas tanto en su primacía como en su propia naturaleza. De
esta forma, se unen los análisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las
empresas puedan fijar muy nítidamente su posición competitiva, lo que confiere a este análisis un valor
importante.
En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de la
posibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguir una posición competitiva ventajosa respecto a sus
rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de una característica, una habilidad o una capacidad que les
permita conseguir esta posición privilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que para que una característica
empresarial pueda ser considerada útil para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse las siguientes
circunstancias: Que se involucre un factor clave del éxito del mercado, que ese factor de éxito deba ser lo
suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el
tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fácilmente por la competencia en el largo plazo.
Otro aspecto a destacar deriva de la consideración de la rentabilidad como único factor por el que se puede medir
el éxito de una estrategia competitiva. Esta consideración debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la
literatura al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener
las empresas el único objetivo de la rentabilidad y sí poder tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo,
ganar cuota de mercado, el éxito puede ser valorado de distinta forma y no únicamente con la rentabilidad.
Los objetivos que proporciona la consecución de una estrategia genérica competitiva están ligados según Grant
(1995) al concepto de cambio, de tal modo que si se produce un cambio inducido por el entorno o se produce un
cambio motivado por la propia empresa, los resultados serán distintos. En el primer caso, dependerá de si la
empresa posee la capacidad de analizar correctamente e identificar los cambios en el entorno. En el segundo caso,
la empresa provocará cambios en el entorno a través de las diferentes formas de innovación existentes, ya sea
como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado o a través de innovaciones
organizativas que mejoren la empresa y la hagan más competitiva. En general, Grant afirma que el potencial para
establecer una ventaja competitiva sostenible radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos
básicos de las empresas.
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Estrategias Genérica s competitivas basadas en Porter.
Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido en el campo de los estudios
estratégicos es la formulada por Porter allá por la década de los ochenta del siglo pasado. Este modelo consta de
tres dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de la determinación del
atractivo del sector industrial. Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores,
compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El análisis del poder que
ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos proporcionará, junto con las barreras de entrada y
salida, el instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial, según Porter. En cierta
manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La segunda dimensión se refiere a la cadena de valor.
Esta consiste básicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie de actividades que
realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y con el exterior, de una determinada manera que le
confiere una posición competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es
más que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir como funciona, es decir, de realizar un
análisis interno. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite,
una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para
conseguir, como él mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Primero debemos saber ¿qué es una estrategia competitiva para Porter? Este concepto está perfectamente
desarrollado en sus dos capitales obras que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free
Press en 1980 y traducida al español en México por la Compañía Editorial Continental Sociedad Anónima
(CECSA) en 1982 con el título Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida por la
misma editorial en el año 1985 y 1987 respectivamente con el título Ventaja Competitiva. En estas dos obras
complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definiéndola a partir de la estrategia,
como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en un sector
industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa (Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la
misma otorgará a la empresa que la tenga, una posición relativa mejor que la de sus competidores. Tres son las
opciones estratégicas propuestas por Porter; el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. En la figura
siguiente se muestran las distintas estrategias
Liderazgo en costes.
La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en costes o ventaja en costo que, según
Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo.
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Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender más que nuestros competidores y de
esta manera, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible. Esta
estrategia fue muy popular en la década de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con profusión los
conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto aprendizaje, como consecuencia de la influencia que
ejercían en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raíz de determinadas
publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales.
La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que aumenta el número de unidades
producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totales en una determinada proporción. Este efecto es
susceptible de ser representado gráficamente.
Esta básica representación gráfica del efecto experiencia no es más que una generalización del efecto aprendizaje,
que únicamente se refiere a los costes de fabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver
con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo y la mejora de los
métodos de producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la normalización del producto,
la utilización de nuevos procesos de producción, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en la
combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir costes no esenciales.
Para finalizar el somero análisis efectuado a la curva de experiencia debemos señalar algunas de sus limitaciones.
La primera tiene que ver con la dificultad de su construcción, ya que en la mayoría de las veces no se disponen de
los datos apropiados para su construcción. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios
competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil lograr el éxito, por lo que sólo uno
podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los
costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna acción de la organización. Como señala Grant, los
costes deben de ser “conducidos” a la baja.
Una implicación muy interesante que nos gustaría destacar es la que alude al tipo de empresas que podrían seguir
una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera que solamente aquellas empresas que compitan por la
totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la
producción, producción que únicamente podrá ser vendida si nos dirigimos al mercado en general. Además, esta
estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difícil
lograr la diferenciación, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos
compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la
posibilidad de actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayor margen que poseen, tal y
como se observa en la figura nº 4. En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costes pudiera retirar
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del mercado a la empresa con costes más altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del coste de sus
competidores. En este caso forzará a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá producirse por
debajo de sus costes. Esta situación, precio más bajo que sus costes, podrá mantenerse durante muy poco tiempo,
pues las implicaciones de esta situación son evidentes y muy negativas.
También hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar destinada a empresas
grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimas son la mayoría en cualquier sector al que nos
refiramos. La segunda que parece también estar destinada más a sectores industriales que a los sectores de
servicios, que hoy en día están en amplio avance respecto a los industriales
Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes de la ventaja en costes. Es decir, ¿en donde
se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor nos señala que se encuentra en lo que el llamó directrices de
los costes, que no son sino una serie de factores estructurales (concretamente diez) que influyen en el coste de las
actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las “culpables” de
que algunas empresas alcance con éxito, la estrategia de liderazgo en costes. Esto se consigue si una empresa altera
estos factores estructurales con el fin de reducir los costes. Estas directrices son las siguientes:
 Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los “inputs” en un proceso, con el resultado
de un aumento más que proporcional en el total de “outputs”, al disminuir los costes unitarios.
 Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los párrafos anteriores, debido a su
importancia relativa.
 Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las
demandas del mercado que no siempre son constantes.
 Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal
forma que habría que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de
valor, redujeran el coste final de la misma.
 Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las citadas interrelaciones
deberían contribuir a la reducción de los costes totales.
 Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costes finales sean lo más bajos posibles,
ya que la integración en sí misma, puede producir costes más bajos o más altos dependiendo de las
diferentes situaciones internas y externas.
 Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la
competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que
realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.
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 Políticas discrecionales independientes. El coste de una actividad está influenciado por las diferentes
políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costes
finales.
 Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la
reducción de costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).
 Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de coste más importante. Se
trataría de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos,
políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Además, todas estas directrices habrán de ser interpretadas en el tiempo. Esto significa que el comportamiento de
los costes varía con el tiempo, de tal manera que habrá que reinterpretar tales directrices a medida que pase el
tiempo. La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender
en su globalidad el comportamiento de los costes. De esta manera, su incomprensión puede dar lugar a lo que se
conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son: centrarnos exclusivamente en reducir los
costes de fabricación, ignorar los costes de abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas,
percibir falsamente las directrices de los costes, no explotar los eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar
reducir costes contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento.
Por último, quisiéramos señalar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una estrategia de
liderazgo en costes según nos señala Porter (1980). En primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que
anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologías pudieran
producir más barato y tener costes totales más bajos que la empresa líder en costes. En segundo lugar, podría
producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores recién llegados al sector o de los competidores
existentes. Esto traería como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último,
podría aumentar ostensiblemente la inflación en los costes de la empresa. Este hecho también reduciría nuestro
potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían adecuadamente el precio de los productos de la
empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a la reinversión en
equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por tener fijada la atención en el
coste.
Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su
afán por reducir a toda costa los costes totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan
imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad. Es una estrategia demasiado extrema. Un posible
ejemplo de empresas que se acercan mucho a esta estrategia son las superficies de alimentación que operan con la
fórmula de “hard discount”, tales como Lidl o Plus, Día, Aldi, Zero, o los establecimientos que se llamaban “todo
a cien” (hoy “todo a un euro”).
Diferenciación.
La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis en la consecución de alguna
diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a través de una serie de actuaciones en la
empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión
es capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la
empresa se podrá diferenciar de sus competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una
mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el
mismo y no los de la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que
le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus
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necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad
adicional. Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial de precios que
podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes
(1993) señalan que la lógica de la diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de
los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes a los de sus competidores.
La forma que adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues podemos observar en los mercados
diferenciaciones de la forma más variada. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales
como la forma, el tamaño o el color, tal y como se está produciendo hoy con el mercado de los teléfonos móviles,
a diferenciaciones más sofisticadas que tienen que ver con la forma de almacenamiento de la información como las
agendas electrónicas tipo “PDA”, los “pocket PC” o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son los “tablet
PC”, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes, BMW), servicio post-venta, grado de novedad,
envase, etc.
Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de exclusividad. De forma
análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones
fundamentales por las que se consigue la diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la cadena
de valor. Seguidamente pasamos a señalarlas.
 Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa puede adoptar,
se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía
más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las
siguientes; políticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta,
especialización y formación del personal, etc.
 Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra, consiguiendo establecer
ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su
relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación.
 Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz
de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva.
Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que
sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.
 Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los clientes nuestros
productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.
 Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o
dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o
servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo,
podemos señalar a El Corte Inglés, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día
productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez más diferenciados.
 Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como consecuencia
únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con características y especificaciones
distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación.
 Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una oportunidad
decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la
competencia.
 Escala. La producción o la prestación del servicio a gran escala puede lograr también la diferenciación, al
permitir la gran escala que se desempeñe una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala,
podría conseguirse.
 Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o
incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la
diferenciación.
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También quisiéramos destacar la consideración de la variable tiempo con relación a estas guías, de tal manera que
las mismas podrán variar con el paso del tiempo, lo que se tendrá que tener muy en cuenta. Una guía que en un
momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro momento puede ser de vital importancia.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant (1995). Para este autor, existen
dos fuentes para lograr la diferenciación, la que proviene de la oferta, es decir de la empresa que desea la
diferenciación, o la que proviene de la demanda, es decir de las variables significativas del mercado, como por
ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos por la oferta. En este caso, la diferenciación se logra
teniendo en cuenta principalmente qué es lo que la empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las
capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación. Lógicamente los
principios emanados de las Teorías de Recursos y Capacidades cobran una especial importancia.
Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del hecho diferencial
de que la distinción entre un producto y un servicio es, a veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz
en la que, a través de dos dimensiones basadas en la diferenciación, se señalan las distintas posibilidades existentes
entre la diferenciación del producto y la diferenciación de los servicios asociados al producto, tal y como se
muestra en la siguiente figura
Así, una empresa que venda teléfonos móviles, que es un producto diferenciado (dada la gran variedad existente),
tiene a su vez un servicio diferenciado, como es el caso del mercado español, donde las compañías que prestan el
servicio de la telefonía móvil (Vodafone, Auna, Movistar) tratan de diferenciarse en la prestación del servicio, de
tal manera que las tiendas que venden los teléfonos tratan de sistematizar lo mejor posible la venta, realizándola en
un tiempo muy breve, por ejemplo. Posteriormente este autor también realiza otra distinción tomando en
consideración los ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que quiera
diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener también en cuenta las etapas vitales
por las que pasa un producto y un sector.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello, utiliza dos
criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente incluye en el producto
una serie de características que hacen disminuir su coste o aumentar su desempeño. Tales características están
ligadas con aspectos como las especificaciones del producto, calidades técnicas, manuales de uso, conformidad del
producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero también con algunos aspectos intangibles como
cierta connotación de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribución o de
proveedores, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es
más que las señas de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su
valor real (criterio de uso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, su
publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en la subjetividad del
comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo compra (criterio de uso), pero sí
se fija en el tipo de tapicería o si lleva o no climatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta
importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al
comprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que
utilizaba unos “rápidos” espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba “¿te gusta conducir?”.
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También debemos señalar que la diferencia en la aplicación de estos dos criterios a veces no es tan fácil, ya que
pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de señalamiento?
Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera.
Por tanto la identificación del criterio de compra se nos antoja de vital importancia para conocer la causa por la
cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa
debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la
posición de los competidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de los
compradores y clientes con relación a los productos de la empresa. Así, parece importante realizar los estudios de
mercado necesarios para tal fin, aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas
más simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a
utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite conocer la opinión de los compradores
sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el
análisis conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las preferencias de los compradores por los
atributos de los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio nos señala la descomposición del precio
dependiendo de los atributos que los productos tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los
diferentes atributos y compararlos con los de la competencia.
Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que desee diferenciarse deberá tener en cuenta otra
serie de factores relacionados con la psicología de los compradores y que no es fácil de sistematizar. Así, analizar
decisiones como ¿porqué un soltero adquiere un monovolumen? o, ¿porqué una persona se compra un
todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son preguntas que encierran respuestas basadas en elecciones no
racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada. Por ello una empresa que se diferencie tendrá que pensar la
respuesta a estas preguntas desde la óptica psicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más
respecto a determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen
con cierta habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo
consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el
departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de producción, por ejemplo); más si la influencia de
compra está repartida entre los miembros de una familia y no está individualizada (a veces, en la elección del lugar
de las vacaciones o la compra de determinados bienes como los vehículos, intervienen todos los miembros de la
unidad familiar, aunque no de igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios factores tal y como nos
señala Porter, estos son: 1) Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los
eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los
criterios de uso y señalamiento. 2) Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a través
de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas, controlando especialmente el coste de
señalamiento y reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. 3) Cambiando las reglas del
sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra (para que nos
favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes que la competencia
ante las exigencias del entorno. 4) Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir a continuación. La primera se refiere a
pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada. La
segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es decir, una empresa debe de buscar el grado de
diferenciación que le requiera el comprador y el entorno, no más. La tercera se refiere a la fijación del precio por
encima del valor añadido que el comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de
señalar el valor añadido que incorpora la diferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste
real de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sexta señala el error
referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor. Y la
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séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del
comprador.
Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación, que son tres. El primero
se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa líder en coste y la empresa
diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a
la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer
la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto,
no está dispuesto a pagarla. Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente
en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la
estrategia de diferenciación.
Enfoque.
La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones (1995), concentración, descansa
en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación), en un
ámbito competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos
adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. Pero para que
el enfoque tenga éxito deberá de tener un buen potencial de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande
como para que la empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de la
competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.
Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A la situación por la
que una empresa se sitúa en un único segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia
intenta llegar únicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentación más adecuados,
como el geográfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de
productos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no
fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la fabricación sobre pedido. En
este caso, un único cliente puede constituir un segmento. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la
fabricación personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo este último caso en la fabricación
individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se modificará en parte, con los
requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo
que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la
hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia a diversas cuestiones como la
obtención de economías de alcance. También deberá tener en cuenta hasta qué punto puede compartir sus
actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá
en los segmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy importante.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista, es decir, para
introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los competidores (que deberían coincidir con los puntos
fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal
modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se ha comentado
anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costes más bajos (liderazgo en costes) o la
consecución de cierta característica que la hace única (diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue
los costes más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que
compite en todo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los
segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues servirá a sus clientes con más valor
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para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el
coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o
segmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada
también puede competir con éxito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del
segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le
proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran
variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas
competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos.
De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con
ventaja, aunque no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar varios. El primero tiene lugar
cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal
manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un
servicio más personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la
empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con
más cercanía. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los
compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción
y la posible aparición de nuevos competidores.
Atrapados a la mitad.
Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación de aquellas empresas que no
habían seguido con éxito ninguna de las anteriores opciones estratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o
enfoque), lo intentaran o no. La posición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que
competirán con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con las que
sigan una de liderazgo en costes o un enfoque.
Además, sólo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas a la mitad, se podrá conseguir
cierta posición sostenible, aunque la mejora de los competidores, por muy pequeña que esta sea, se traducirá en
un empeoramiento de la posición de la empresa atrapada a la mitad. También tenemos que tener en cuenta que
esta situación puede descansar tanto en una elección adecuada y una mala implantación, como en una inexistente
elección. Ambas situaciones conducen a una débil posición competitiva. En el primer caso, aunque la empresa
elija una estrategia de liderazgo en costes, en diferenciación o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias,
falla en su ejecución y no es capaz de desarrollar las políticas adecuadas para su logro. En el segundo caso nos
referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genéricas, de tal modo que no se falla en su
ejecución, sino más bien en la falta de claridad a la hora de realizar una elección. Otras de las empresas que
pueden quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguían una estrategia genérica de enfoque y por querer
aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posición competitiva, mezclando acciones en
varios sentidos, ya sea hacia la diferenciación, ya sea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afán por el
crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso.
En fácil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una de estas empresas sea capaz de
lograr un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados a
la mitad podrán fácilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad. Levi´s es una marca
que está pasando actualmente por situaciones difíciles, lo que está originando que la empresa cierre parte de sus
instalaciones al descender sus ventas en todo el mundo. ¿por qué puede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente
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porque Levi’s ha querido dejar la estrategia de enfoque que había seguido hasta el momento con sus famosos
vaqueros para un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificación, ha
abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a desarrollar otras líneas de negocio que no son
del gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar
mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividad de llevar
un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas también tienen. Perder la situación de
ventaja competitiva puede ser muy fácil ya sea por los errores en la toma de decisiones o porque las fuerzas del
entorno pueden actuar en contra de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones.
La explicación que nos ofrece Porter de esta situación descansa en la idea de que las tres estrategias genéricas
competitivas son excluyentes, es decir, no es posible seguir más de una estrategia a la vez y tener éxito
competitivo en el sector, cuestión esta que, como todo el modelo de Porter, será puesto en duda en los apartados
siguientes. Por ello, se nos propone una situación en la que las empresas deberán tomar una importante decisión;
o siguen los pasos para establecer unas políticas encaminadas hacia la diferenciación o, por el contrario, optan por
elegir una estrategia de liderazgo en costes con todas sus consecuencias, ya sea en la totalidad del sector o en una
parte (enfoque). También nos señala Porter la dificultad que conlleva salir de esta situación, pues no es fácil
romper con los vínculos anteriores y tomar la decisión de seguir con rigor una de las anteriores vías.
Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la
siguiente manera:
 Las Estrategias de Integración,

 Las Estrategias Intensivas,
 Las Estrategias de Diversificación; y
 Las Estrategias Defensivas
a. Las Estrategias de Integración: Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración
vertical.
i. Las estrategias para la integración vertical: permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
 Integración hacia delante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca- Cola. Coca-
Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda
empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca- Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones
de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de
las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en
otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque
los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
 Integración hacia atrás: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres
los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente
cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues,
60
algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los
proveedores de empaques.
ii. La Integración horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad
de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la
administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por
la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa,
después de Volkswagen y Volvo.
b. Las Estrategias Intensivas:

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre
de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes.
i. Penetración en el Mercado: Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La
penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es
un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia,
su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página
entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.
ii. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no
conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia
para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa
Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control
de la calidad y del servicio al cliente.
iii. El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la
industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con
características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y
tamaños.
c. Las Estrategias de Diversificación:
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos
generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada
vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en
retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las
empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose
demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia
adecuada y exitosa en algunos casos.
i. La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce

con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica,
una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e internet.
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ii. La Diversificación Horizontal: La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para
los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un
ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation.
Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho
Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.
iii. La Diversificación en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es
un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y
fuerza y refrigeradoras.
d. Las Estrategias Defensivas:
Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la
empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.
i. La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture): La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy
popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más
constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.
Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las
compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por
ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para
que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por
ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción.
ii. El encogimiento: Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para
reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la
organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones
de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de
terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos,
el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte
de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser
un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
iii. Desinversión: La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio
aeronaútico.
iv. Liquidación: Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
CONCLUSIÓN La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en
la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por
consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y
los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la
participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o
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director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar
y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
CONTROL DE GESTIÓN
Fundamentos Teóricos
El control de gestión es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y todo el personal de
una entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las
siguientes áreas:
 Efectividad y eficiencia en las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control de gestión comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de
una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad
Todos los integrantes de la organización, sea ésta pública o privada, son responsables directos del sistema de
control de gestión, esto es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del Control de Gestión
1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta útil para la
gestión y el control.
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no financiera para utilizarla
como elemento útil para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos financieros,
materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.
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Clases de Control de Gestión
Control de Gestión Financiero o Contable Control Administrativo Organizacional

PASOS GENERALES PASOS GENERALES
Planeación Planeación
Valoración Control
Ejecución Supervisión
Monitoreo Promoción
Mantenimiento de la fuerza laboral. Provisión de servicios especiales.
PLAN DE ORGANIZACIÓN PLAN DE ORGANIZACIÓN

1. Método y procedimientos relacionales 1. Método y procedimientos relacionales
1.1 Protección de activos 1.1 Con eficiencia de operación

1.2 Confiabilidad de los registros contables 1.2 Adhesión a políticas
2. Controles 2. Controles
2.1 Sistemas de autorización 2.1 Análisis estadísticos
2.2 Sistemas de aprobación 2.2 Estudio de tiempos y movimientos
2.3 Segregación de tareas 2.3 Informes de actuación
2.4 Controles físicos 2.4 Programas de selección
2.5 Programas de adiestramiento
2.6 Programas de capacitación
2.7 Control de calidad
3. Aseguran 3. Aseguran
3.1 Todas las transacciones de acuerdo a la autorización 3.1 Eficiencia, Eficacia y Efectividad de operaciones
específica
3.2 Registro de transacciones
3.3 Estados financieros con PCGA
3.4 Acceso activos con autorización
El control de gestión se basa en la protección a través de todos los instrumentos pertinentes, en la cobertura
adecuada de las posibles contingencias y la verificación de los sistemas de preservación y registro.
Sistema de Control de Gestión:
El sistema de control de gestión es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los
sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la
eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general
aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de
procedimientos de control directo y las limitaciones del control de gestión.
Elementos del Sistema de Control de Gestión:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la formulación de los
clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
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4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control de gestión.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen
sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimiento.
En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles internos, contables y administrativos.
Algunos ejemplos de procedimientos de control de gestión:
1. Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.
2. Control de asistencia de los trabajadores.
3. Al adquirir responsabilidad con terceros, éstas se hagan solamente por personas autorizadas teniendo
también un fundamento lógico.
4. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.
5. Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con los que están
registrados en los libros de contabilidad.
6. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía es el adecuado y lo están
realizando de una manera eficaz.
7. Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fácil manejo para
las personas encargadas de obtener información de éstos.
8. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa.
9. Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles.
10. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados esperados.
Existen muchos más y variados procedimientos de control de gestión que se le pueden aplicar a la empresa, ya que
cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio.
Limitaciones de la efectividad de un sistema de control de gestión:
1. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.

2. Solo brinda seguridad razonable.
3. El costo está ligado al beneficio que proporciona.
4. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.
5. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.
6. Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección.
Al terminar la implementación del sistema de control de gestión debe realizarse un análisis con una
retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápida posible y así evitar
problemas de mayor magnitud.
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SISTEMAS DE CONTROL
Concepto de Control.
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la
organización o sistema en buen camino. El control constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo.
Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado
y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
 Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar
con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.
 Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.
 Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza,
comparar notas de alumnos etcétera.
 Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Establecimiento de estándares: El control requiere del establecimiento de estándares y un estándar puede ser
definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión
de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes
asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre,
velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros términos de medición.
Medición de Resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar
exactamente qué están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones
y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación: Una vez
corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores del Control.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
• Cantidad.
• Tiempo.
• Costo.
• Calidad.
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se
controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones
que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles Utilizados con más Frecuencia en
los Factores del Control.
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Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de Tiempos Presupuestos Evaluación de la
actuación
Estimaciones Fechas Límite Costo por Metro Pruebas Psicológicas
Cuadrado
Productos Terminados Programas Costos Estándar Inspecciones
Visuales
Unidades Vendidas Tiempo - Máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades Rechazadas Medición del Trabajo Contabilidad Rendimiento del
Personal
Inventarios de Persona Procedimientos Productividad Informes
Medición del Trabajo Estándares Rendimiento Procedimientos

s/Inversión
Pronósticos Estándares
Control de Inventarios Calificación de
Méritos
Importancias y Tipos de Control.
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a
todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de
la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Control Preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control Concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la
dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de Retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Áreas del Control.
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de
una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones básicas
y áreas clave de resultados como:
 Control de Producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la
reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios
de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
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 Control de Calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto
en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al
color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
 Control de Inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de
refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
 Control de Compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

 Selección adecuada de los proveedores.
 Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
 Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
 Determinación del punto de pedido y reorden.
 Comprobación de precios.
 Control de Mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las
metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción.
 Control de Ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las
ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
 Control de Finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
 Control de Recursos Humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución

de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios,
seguridad e higiene y prestaciones.
Técnicas de Control
 Presupuesto. Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto
se ha supuesto, a veces, que el presupuesto es el mecanismo para llevar a cabo el control. El presupuesto es la
formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Como tales los
presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y
capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen
físico de ventas o unidades de producción-. Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes. Los
presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin pérdida de control. Es
decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al
administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de
insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la
autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto.
 Balance General. Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En él
puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las
partidas del balance general que abarquen un período relativamente largo, muestra importantes tendencias y
permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar
algunas modificaciones.
 Estado de Pérdidas y Ganancias. Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el
ingreso neto. Estados de ganancias y pérdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y
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ponerles remedio. Se pueden crear Estados de Ganancias y Pérdidas tentativos, utilizándolos como metas
hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de
control. Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una
corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad para
manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él
ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.
 Auditoria Financiera. La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables, para
verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general
de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa
y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones entre lo
que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y
se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoría de registros contables y reportes de la
misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son
precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los
propósitos de un buen control general.
 Auditoría Administrativa. Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control

administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de la empresa. Además, chequea las
diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Sólo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo
funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento. Los beneficios de este tipo de
auditoría son:
 Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su
cumplimiento.
 Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo.
 Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía.
Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.
La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoría administrativa son reflejados en un reporte de auditoría que está escrito desde un
punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales
como sea posible.
El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de sus recomendaciones es potestad del gerente que
tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede
hacer el cambio deseado, un reporte de auditoría debe ir dirigido a él.
La auditoría en sí certifica: Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha hecho para sus clientes o
receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como:
atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del personal,
aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc.
 Reportes – Informes. Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su
comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor
conocimiento del estado de la empresa.
 Análisis Estadístico. Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables
aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos
o de pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le
presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados
en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un
aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se esperaba? ¿Cuál era el
estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el responsable?. Puesto que ningún administrador puede
hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las
personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor
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parte de los datos, cuando se presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para
eliminar las variaciones debidas a períodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras
variaciones asociados con tiempos determinados.
 Gráfica De Punto De Equilibrio. La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control,

ella ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en
forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían
pérdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en
unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas
herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene
como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las
utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Este análisis es especialmente útil en la planeación y
el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos
adicionales.
 La Gráfica de Gantt. Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la
administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una
serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los
progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos
de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma
cuidadosa.
 Pert (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas). La técnica del PERT se utiliza en forma amplia
en muchas operaciones y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los
administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que
tomen una acción ahora mismo. El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer
un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además,
impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear
el evento del que es responsable. Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección
y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos
subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera
recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. El sistema de red con sus subsistemas
hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de
organización, en el momento oportuno. PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la
impone. No hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el que es posible
apreciar y utilizar principios sólidos de control.
EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL DE GESTIÓN
Definición y Concepto:
El presupuesto, conceptualizado en forma amplia, es una herramienta de dirección que tiene como principal
objeto prever, coordinar y controlar en cifras monetarias el desarrollo de la actividad futura de una empresa
durante un período.
Los presupuestos han de permitir a los diferentes niveles de toma de decisiones, formarse una idea aproximada,
pero aun así, lo suficientemente clara y precisa de las posibilidades futuras de lograr el objetivo propuesto, como
para confirmar el acierto de la gestión y permitirles en forma oportuna su rectificación o ajuste a través de la
comparación continúa de los resultados reales con las cifras presupuestadas. Todo esto requerirá de un muy
eficiente sistema de control presupuestario.
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En resumen, podemos señalar que los resultados de la gestión de los negocios se muestran en los estados
financieros. Entonces, los presupuestos son los estados financieros proyectados, los cuales serán expresiones
formales de los planes administrativos que abarcan todas las áreas o fases de operaciones de la empresa.
Ventajas de los Presupuestos.

Los presupuestos proporcionan a la administración general, los siguientes beneficios:
 Obliga a la administración a fijar los objetivos y metas en forma anticipada.
 Contiene dispositivos de control que permiten evaluar la gestión administrativa y planear
mecanismos que permitan mantener la característica de flexibilidad de los presupuestos.
 Asegura la coordinación entre las unidades de la empresa.
 Establece que exista una estructura organizacional definida y acorde con los objetivos que se quiere
lograr.
 Facilita la asignación eficiente de los recursos.
Limitaciones de los Presupuestos.
A pesar de sus ventajas y los objetivos que tienen los presupuestos, su uso debe ser cuidadoso porque es una
herramienta que tiene limitaciones. Estas limitaciones deben conocerse para que el presupuesto sea utilizado en
forma adecuada y se obtengan con él los resultados esperados. Estas limitaciones son:
 Los presupuestos son una estimación aproximada de lo que traerá el futuro pero no es una medición
exacta. Por lo tanto, no debe pensarse en ellos como algo estático, sino como un instrumento de
planificación muy flexible.
 Los resultados no se obtendrán por el solo hecho de presupuestar. Los resultados se obtendrán
cuando el presupuesto comience a ejecutarse.
 El presupuesto es un medio para conseguir fines y no es un fin en sí mismo. Por lo tanto, no es un
sustituto de la administración, es sólo una herramienta de apoyo.
Período de los Presupuestos.
El período que pueden abarcar los presupuestos dependerá de la naturaleza de la empresa o bien de las necesidades
de información que requiera, pero lo más generalizado es un período de un año, el que puede estar coordinado
con el período contable. También se puede efectuar la planeación a corto, mediano o largo plazo.
Clasificación de los Presupuestos.
 Presupuesto de Capital. Se refiere al establecimiento de los flujos ocasionados por un proyecto

específico de inversión, buscando evaluar la viabilidad y conveniencia financiera del mismo, a través de la
medición de indicadores tales como; la tasa interna de retorno (TIR) o el valor actual neto (VAN).
 Presupuestos Operativos. Se definen como aquellos que tienen relación con la operación o giro de la
organización:
 Presupuesto de Ventas.
 Presupuesto de Producción.
 Presupuesto de Costos.
 Presupuesto de Gastos.
 Estado de Resultado Proyectado.
71
 Presupuestos Financieros. Se refieren a las decisiones financieras:
 Presupuesto de Caja.
 Balance General Proyectado.
 Estado de Cambio en la Posición Financiera.
 Presupuestos Periódicos. Se llama así a los que se confeccionan por un número fijo de períodos, que al
vencer cada período se agrega uno nuevo a los presupuestos.
 Presupuestos Flexibles. Buscan dejar establecidas variables que cambian de valor a través del tiempo, de
tal forma que se conozcan los resultados a distintos valores, en este caso es similar al llamado análisis de
sensibilidad.
 Presupuestos por Nivel. Determina los presupuestos a distintos niveles de actividad programada, por
ejemplo, al 100% de capacidad instalada, al 80%, etc.
 Presupuesto Parcial. Se refiere a que se presupuesta una sola actividad en forma aislada dentro de la
organización y se administra en forma independiente.
 Presupuesto Base Cero. Se basa en el supuesto de que recién se inicien las actividades de la
organización, desconociendo la validez de lo sucedido en períodos anteriores.
 Presupuesto de Continuidad. Es lo contrario al Presupuesto Base Cero.
 Presupuesto Maestro. Es el presupuesto hacia el cual confluyen los flujos presupuestados de las distintas
actividades de la empresa.
 Presupuesto de Responsabilidad. Divide a la actividad presupuestada anual en términos de

responsabilidad individual. Por ejemplo: metas por vendedor, niveles de producción, etc.
Sistema Presupuestario.
Definición: es un conjunto de presupuestos que se relacionan entre sí; sirve para controlar periódicamente los
presupuestos y para analizar las desviaciones.
Esta destinada construir y a realizar los objetivos de la empresa, constituye una herramienta de planificación,
coordinación y control.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Planificación.
 Sirve para estimar los resultados de la empresa para un período determinado.
 Sirve para fijar metas y estándares.
 Sirve para asignar responsabilidades mostrándolos planes futuros en términos de las personas
respecto de la ejecución.
 Toma de decisiones y orientar futuras acciones al hacer evaluaciones periódicas de estos.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Coordinación.
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 Coordinar las actividades de la empresa en su conjunto de manera tal que la encausa a conseguir los
objetivos finales.
 Hace posible una efectiva acción administrativa.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Control.
 Evaluación periódica del avance de la operación.

 Ayuda a señalar el grado de eficiencia al evaluar los resultados obtenidos
Etapas para la Aplicación del Control Presupuestario.
A. Fijar estándar de rendimientos basados en la experiencia o en cálculos financieros.

B. Medir los resultados reales en el período presupuestario.
C. Comparar los resultados reales obtenidos con los presupuestados.
D. Analizar las variaciones producidas y determinar las causas que lo originan.
E. Determinar medidas de rectificación.
Estructura Presupuestaria.
La estructura presupuestaria se refiere a la forma en que los diversos presupuestos parciales de la empresa se
integran en un todo o la forma en que un presupuesto va derivando en otros hasta conformar un todo integrado.
En forma esquemática, se presenta a continuación un ejemplo de estructura presupuestaria.
INDICADORES DE GESTIÓN
Introducción
La contingencia cotidiana, los cambios bruscos del entorno, los factores imponderables e imprevisibles, irrumpen
como ruidos permanentes en la planificación estratégica y en el logro de los objetivos, por ello, un buen sistema
de control de gestión, no solamente debe preocuparse de los objetivos estratégicos, sino que además de ir
midiendo y evaluando los impactos en la empresa de todos los imponderables.
El control de gestión en este caso requiere de mucha capacidad analítica para identificar los puntos neurálgicos y
de capacidad creativa para darse indicadores eficientes que puedan medir lo que se necesita.
Procesos de Riesgo
Se entiende por procesos de riesgo todos aquellos que puedan representar "cuellos de botella" en el sentido de
que si no son eficientes dificultan el desarrollo de la actividad empresarial; estos procesos pueden encontrarse en
cualquiera de las siete áreas fundamentales de acción: la tecnología, el producto, el mercado, la competencia, el
personal, el sistema de información o los recursos financieros.
El desarrollo de indicadores en este sentido, está orientado a poder llevar un control periódico de aquellos
procesos que, por sus características, pueden hacer peligrar el logro de los objetivos estratégicos.
En general, en toda actividad económica existen procesos que constituyen "procesos de riesgo", debido a que por
su importancia son trascendentes para la actividad. Muchas veces estos procesos de riesgo se encuentran
disfrazados de poco importantes o irrelevantes, pero la práctica demuestra que pueden transformarse en
verdaderos puntos neurálgicos.
Así, por ejemplo, en la banca dirigida a personas pueden existir diversos objetivos estratégicos tales como: imagen
corporativa, presencia en el mercado, originalidad de los instrumentos, etc. Pero existen dos factores
fundamentales de los cuales depende el éxito o el fracaso. El primero está dado por el volumen total de
operaciones, ya que captan clientes que individualmente operan por poco volumen, necesitan captar un gran
número de clientes para lograr una cifra de negocios sobre punto de equilibrio. El segundo factor está dado por el
73
riesgo de incobrabilidad y, la evaluación de la solvencia del potencial cliente es esencial para el logro del plan
estratégico.
En este caso entonces, se puede afirmar que existen dos procesos de riesgo que gravitan en la supervivencia, la
captación de un gran número de clientes y la evaluación de su solvencia, procesos que de alguna forma se
contraponen, pues a mayor captación de clientes hay un mayor riesgo de insolvencia.
Totalmente distinto puede ser el caso de un almacén de barrio, en donde su proceso de riesgo más fundamental
está constituido por la fidelidad de su clientela, ya que en este caso es preferible un cliente que compre $ 2.000
diarios, todos los días, a un cliente que compre $ 5.000 una sola vez y nunca más vuelva. Por lo tanto para
mantener a su clientela tiene tres elementos que conjugar: el precio, el surtido o variedad de productos y el trato,
esto es, hacerse conocido y amigo de su clientela.
En cada actividad es posible identificar los procesos de riesgo, muchas veces los antecedentes históricos son una
excelente fuente de información. Si se analiza a fondo lo sucedido en períodos de crisis se podrán identificar los
factores que incidieron en esa crisis y que se deberá procurar que no se vuelvan a repetir.
Procesos tan simples como el de facturación, por ejemplo, pueden ser causantes de la demora en las cobranzas y
de la necesidad de incurrir en préstamos bancario con el consiguiente costo financiero. El descuido en los
contratos de mantención de las maquinarias puede acarrear innumerables problemas al proceso productivo, o el
descuido en la mantención de las pólizas de seguros al día puede originar grandes pérdidas en caso de siniestros.
En general el diagnóstico que se hace para preparar la planificación estratégica mira en profundidad todos los
procesos importantes, pero nadie suele mirar procesos al parecer irrelevantes, que son embargo pueden ser
significativos para el logro eficiente de los objetivos.
Muchas veces las inconsistencias a nivel de mandos medios entre lo que se quiere, lo que se puede y lo que se
permite, transforma procesos normales en procesos de riesgo, ahorros mal entendidos, inflexibilidad en lagunas
normas o ausencias de controles de regulación de origen a situaciones anormales que pueden acarrear
consecuencias negativas no previstas.
Las preguntas propias del desarrollo de la planificación estratégica: ¿dónde estamos? ¿Adónde queremos ir? Y
¿cómo queremos ir?, deben pasar por una evaluación de los elementos con los que se cuenta y de todos los
procesos que son necesarios para ello.
Desarrollo de Indicadores
No basta la simple identificación de los procesos de riesgo, es necesario definir su nivel de actividad normal o
estándar, medir su comportamiento y corregir cuando entran en zona de peligro.
El acto de medir, como ya se ha dicho, es determinar una cantidad comparándola con otra, ésta es la esencia de la
primera parte del control: evaluar y comparar con un estándar. La segunda parte del control, inseparable de la
primera, es la acción correctiva.
En este caso se trata de desarrollar indicadores de gestión, entendiendo por éstos a "expresiones cuantitativas que
nos permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de recursos
(eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.". ("indicadores de
calidad y productividad en la Empresa" Fco.Javier Rodríguez y Luis Gómez Bravo, FIM Productividad,
Venezuela).
Supóngase por ejemplo una empresa en expansión, que tiene muy poco capital de trabajo. Para su crecimiento es
esencial poder trasladar al financiamiento con proveedores el crecimiento en las ventas, ya que es la única forma
de sostener los mayores requerimientos de existencias.
Dadas así las circunstancias, esta empresa debe medir periódicamente la relación de crecimiento de sus ventas con
la relación de financiamiento con proveedores.
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Indicadores
CRECIMIENTO FINANCIAMIENTO CON PROVEEDORES (A C x P):
SDO. FINAL C. x PAGAR SDO. INIC. C. x PAGAR

*100
SALDO INICIAL CUENTAS POR PAGAR
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (A VTAS.)
VTAS PERIODO VTAS. PERIODO ANTERIOR

*100
VENTAS PERIODO ANTERIOR
INDICADOR
(A VTAS.) – ( A C x P) = VARIACION DEL PERIODO
Ejemplo
SALDO CTAS. POR PAGAR 01.08.05 $ 100.000
SALDO CTAS. POR PAGAR 30.08.05 $ 140.000
VENTAS MES DE ABRIL $ 450.000
VENTAS MES DE MARZO $ 300.000

(En este caso no hay un estándar pre-establecido, sino que el factor de referencia está constituido por el
crecimiento de las ventas, ya que ello refleja los mayores requerimientos de existencias).
Esto significa que no el incremento proporcional de las ventas (50 por ciento) se ha podido financiar con crédito
de los proveedores, por lo que hay un diez por ciento de la mayor demanda por existencias que ha debido ser
financiado por otro medio.
Otro ejemplo:
Una empresa se encuentra realizando diversos proyectos de inversión, para lo cual el directorio ha autorizado a su
gerente general a tomar créditos de largo plazo. Sin embargo, algunos directores han manifestado su preocupación
de que se pueda producir un sobre endeudamiento, en el sentido de que los créditos de largo plazo no estuviesen
respaldados en su totalidad por inversiones concretas sino que parte de ellos se puedan destinar a capital de trabajo
o simplemente sean absorbidos por un mayor gasto.
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Como todo proyecto de inversión requiere de un cierto financiamiento para capital de trabajo y además
necesariamente incurre en gastos, no es posible comparar directamente las cantidades de uno y otro, sino que es
necesario establecer una relación en términos de variaciones de crecimiento
Aunque existen muchos indicadores prediseñados, como por ejemplo, los que se utilizan en el análisis financiero
tradicional, especialmente en el análisis de ratios, no es posible estandarizar una batería de indicadores, pues cada
organización tiene procesos específicos y propios sobre los cuales ejercer una acción de medición.
Sin embargo, no hay que pensar necesariamente en indicadores numéricos o tipo ratios, puede bastar una simple
hoja de ruta, un registro de firmas, etc. Por ejemplo, si un proceso de riesgo está constituido por la certeza de que
el cliente efectivamente reciba en forma oportuna las cartas de cobranzas, el mejor control es el registro de firma
a la recepción de éstas y un informe diario del encargado de la distribución de la correspondencia al jefe de
créditos.
Los pasos a seguir en el desarrollo de los indicadores son los siguientes:

 Definición de Objetivos. La definición de objetivos es fundamental para poder administrar con

eficiencia la acción correctiva, ¿para qué se necesita un indicador determinado?, Saber qué se quiere
medir, por qué se quiere medir, qué se desea fomentar o qué se desea evitar es fundamental para
diseñar un indicador que sea realmente apropiado.
 Definición de Factores. Se debe investigar con el máximo de rigurosidad cuáles son los factores
determinantes que intervienen en un proceso de riesgo para establecer la forma de medir su
comportamiento, se debe tener cuidado de no trabajar con factores relacionados entre sí, es decir,
que uno influya en el estado del otro, o clasificar bien qué factores son controlables y por lo tanto
susceptibles de una acción correctiva y cuáles no son controlables y que por ende non se puede
influir en su estado.
 Determinación de la Forma de Vinculación. Definidos los factores es necesario precisar cómo se
vinculan los factores entre sí para efectuar la formulación, lo que se hará en función de la unidad de
medida que hayamos definido para ello. En esta etapa en definitiva se construye el algoritmo que
definirá el indicador. Un indicador puede tener distintos niveles de referencia para su comparación,
76
ya sea un estándar pre-establecidos, la comparación con el último dato histórico o con un óptimo a
alcanzar (teórico), patrón de referencia que debe quedar definido en esta etapa.
 Definición de las Fuentes de Datos. Hay que especificar de dónde se van a obtener los
antecedentes para calcular un indicador, siendo preferible confiar en fuentes formales, como por
ejemplo, las que provienen del sistema de información contable, antes de que fuentes fortuitas.
Especial cuidado hay que tener si los datos capturados requieren de alguna conversión o refinamiento
antes de incorporarlos al cálculo de un indicador, de igual forma deben quedar bien definidos los
requisitos de corte documentario para evitar datos duplicados o incompletos.
 Definición de la Periodicidad. Cada cuanto tiempo se requiere efectuar la medición, la
periodicidad se debe trasladar a las fuentes de datos para establecer la oportunidad efectiva del
indicador.
 Designación del Responsable. Debe establecerse con toda claridad quién será la persona encargada
del proceso de medición para evitar problemas de dilución de las responsabilidades.
 Designación de los Usuarios. Los destinatarios de la información que proporcionará el indicador
también deben quedar claramente establecidos, para evitar problemas de mal uso de la información.
En este aspecto se debe clasificar a los usuarios según su nivel, si operacional, táctico o estratégico,
puede que el indicador sea necesario desglosarlo en distintas formas según el caso, o mostrarlo
comparado con distintos factores de referencia.
Razones Financieras
Razones de Liquidez miden la capacidad de pago que tiene la empresa a corto plazo.
• Razón Corriente = A Circulante / P Circulante
• Test Ácido = A Circulante-Existencias / P Circulante
Razones de Endeudamiento
 Razón de Endeudamiento Total (D/P) = Total Pasivos / Patrimonio Miden el grado de

compromiso de la empresa con sus acreedores. Puede referirse al grado de compromiso de cada $ de
Patrimonio de los socios o de cada $ de Activo de la empresa (respaldo por cada $ de deuda)
 Razón de Endeudamiento (D/A) = Total Pasivos / Activos x 100 Muestra el % de los recursos de
la empresa financiado con 3° persona.
Razones de Rentabilidad miden la Eficiencia en el uso de los recursos por parte de la empresa, la Capacidad de
la empresa para generar Resultados con los recursos invertidos.
 (Ra) Rentabilidad de los Activos Operacionales = Resultado Operacional / Activos

Operacionales
 (Re) Rentabilidad del Patrimonio = Resultado Operacional / Patrimonio
 Margen de Utilidad Operacional = Resultado Operacional / Ventas Mide la eficiencia en
términos de la capacidad de las ventas para generar utilidad operacional.
 Rotación de Activos Operacionales = Ventas / Activos Operacionales Mide la eficiencia en el uso
de los activos, en términos de la capacidad generadora de ventas de los activos operacionales.
77
Razones de Actividad
 Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas a crédito del período / Cuentas por Cobrar promedio
(mide la liquidez de las CxC)
 (PPC) Período Promedio de Cobranza = 360 / Rotación de Cuentas por Cobrar
 Rotación de Existencias = Costo de Venta / promedio de Existencias (mide velocidad con que se
venden las existencias)
 (PPPE) Período Promedio de Permanencia de Existencias = 360 / Rotación de Existencias
 Rotación de Cuentas por Pagar = Compras a Crédito del período / Cuentas por Pagar Promedio
(mide el grado en que los proveedores están dispuestos a esperar para un pago en efectivo)
 (PPP) Período promedio de Pago = 360 / Rotación de Cuentas por Pagar
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTÁNDARES
La empresa deberá orientarse hacia los objetivos establecidos, tratando de cometerlos y lograrlos con la mayor
dedicación posible en todos los niveles de la misma. Pero para poder medir los logros se requiere disponer de
medidas o indicadores, los cuales se comparan con los estándares establecidos y se analizan las posibles
desviaciones.
Si una empresa tiene un cierto objetivo, el punto de partida para la construcción de un sistema de control de
gestión es la determinación de un conjunto de medidas que expliquen o generen ese valor, para alcanzar el
objetivo definido.
Los objetivos corresponden al punto de partida, y no sólo se debe tener claridad y confianza en cuanto a que son
los apropiados, sino que además se deben aplicar a toda la organización. Si bien los objetivos corresponden al
antecedente fundamental para el control de gestión, éstos deben ser complementados por una métrica que
permita precisarlos y seguirlos (medidas o indicadores), y además por metas concretas que permitan definir los
valores específicos a alcanzar. La métrica establece la forma en que esos objetivos van a ser medidos y requiere de
una reflexión adicional sobre cuál es la mejor manera de hacerlo: En muchos casos la mejor forma de medir un
objetivo es a través de una medida o indicador específico, pero en otros casos se requiere conformar un conjunto
de indicadores que permitan medir el nivel de logro de estos objetivos desde las diferentes perspectivas.
Las metas o estándares corresponden a los valores específicos que se aspira obtener en relación con esos objetivos
y medidas o indicadores, generalmente se relacionan con: planes o presupuestos (alcanzar valores previstos),
antecedentes históricos (superar la historia), benchmarks (igualar o superar al mejor), cumplimiento de normas
(alcanzar estándares predefinidos).
Las metas pueden definir límites superiores o inferiores, o establecer rangos deseables, y permiten determinar si
se ha cumplido con los objetivos o no. Una meta debe ser suficientemente desafiante, pero no inalcanzable, y se
deben considerar una serie de resguardos para no generar resultados indeseados.
Los indicadores deben responder a dos principios básicos de gestión:
• Lo que no es medible no es gerenciable y
• El control se ejerce a partir de hechos y datos
Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos. Sin embargo,
la decisión, sobre la alta gerencia, y su apoyo en indicadores son un asunto complejo.
78
Primero, la información para la decisión no sólo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino
también del entorno. Aquí surgen muchas dificultades, como la fiabilidad de la información y la rapidez para
acceder a ella. Además en un entorno de incertidumbre, será muy difícil que las decisiones se puedan basar en
datos y tendencias exactas.
Segundo, las decisiones tienen también que ver con atributos y características personales de los altos directivos,
ver la capacidad que tienen para interpretar de manera correcta las señales del entorno.
Generalmente el control se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado, para establecer
si hay desviaciones y aplicar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los límites establecidos.
Para esto, existen controles de verificación y controles de aprendizaje, que a pesar que tienen una estructura
similar, guardan entre sí diferencias profundas.
Los primeros se realizan introduciendo una acción correctiva, buscando que la actuación se ajuste ciegamente a lo
planeado, mientras que los segundos, investigan las causas de las desviaciones, identifican diversas alternativas de
acción, manteniendo un registro histórico que posibilita una visión evolutiva de los resultados, y convierten a la
planeación en objeto de crítica respecto de los hechos observados mediante la ejecución.
En los controles de verificación la acción correctiva se encuentra establecida y se define de antemano el órgano
encargado de aplicarla. Casi siempre se refieren a situaciones repetitivas o rutinarias. Este control, por lo general,
es una manifestación de una autoridad o de un poder que se le impone al ejecutor. Es un control externo al
ejecutor. Las normas o criterios de actuación pueden provenir de una autoridad administrativa, legal o puede ser
de carácter técnico.
Luego de reconocer las áreas claves en las cuales la empresa necesita contralor y evaluar su gestión, debería definir
dichos objetivos, las metas, indicadores y estándares.
A modo de ejemplo, se puede identificar las siguientes áreas y los aspectos que puedan ser controlados:
• Área Comercial:
o Gestión Comercial
o Administración de Ventas
o Servicio de Ventas
o Administración de Operación de Ventas
o Servicio de pre y post venta

• Área de Operaciones:
o Logística y Abastecimiento
o Inventarios
o Planificación
• Área Administración y Finanzas:
o Sistemas de información contable
o Administración de Cuentas por Pagar
o Administración de Cuentas por Cobrar
79
o Presupuestos
Establecimiento de Estándares
Además de definir los objetivos y las metas, es necesario establecer los estándares. Los estándares son parámetros
de mediciones establecidos sobre cálculos teóricos prácticos, y representan los valores de máxima eficiencia
aceptables en la realización de una actividad o procedimiento determinado.
Estos estándares consignados en la etapa de planificación, constituirán el punto de referencia para el control, tanto
administrativo como operativo, y en su confección deberán considerarse, entre otros, los siguientes aspectos:
1. Especificaciones técnicas del producto o servicio que se provee. (tamaño, diseño, calibre, color, sabor,
calidad, exactitud, presentación, resistencia en particular etc.)
2. El factor de eficiencia exigido en cada operación solicitada.
3. Los medios materiales, tecnológicos y financieros que se requieren para obtener lo deseado.
4. El grado de capacitación necesario que debe poseer el trabajador o empleado encargado de la materialización
del Bien o la generación del Servicio que se va a procesar.
5. Las especificaciones de los "Tiempos Muertos" en el proceso, como por ejemplo:
a. Los transportes internos dentro de las diversas áreas de trabajo.
b. Las esperas operativas en la realización de una etapa previa dentro del proceso.
c. Los almacenamientos transitorios o permanentes en bodegas u otros recintos, como las aduanas o
barcos.
d. Los descansos lógicos de las personas encargadas de realizar las diferentes fases del proceso.
6. Las disponibilidades oportunas de insumos y otros materiales secundarios, al producto mismo, pero
necesarios para su completación.
7. El conocimiento de experiencias previas, que fortalezcan las posibilidades de detectar irregularidades, o
entrabamientos (cuellos de botellas) en el proceso mismo, etc.
Expresión de los Estándares.
Los estándares pueden ser expresados según sus propias naturalezas específicas, como por ejemplo
Horas/Hombres requeridos para su extracción, elaboración, transformación del bien, o prestación del servicio;
Unidades producidas (en determinados períodos de tiempo); Servicios prestados (en determinados períodos de
tiempo), velocidades o tiempos empleados en sus obtenciones o prestaciones, cantidades de unidades rechazadas o
servicios inefectivos.
Requisitos de los Estándares.
De cualquier forma debe tenerse presente que el establecimiento de estándares exige que se cumplan con ciertos
requerimientos cualitativos y administrativos propios de cualquier control:
 Deben ser diseñados y establecidos con antelación al inicio del proceso mismo.
 Sus aplicaciones deben ser realizadas "ANTES, DURANTE Y DESPUÉS" de realizado el proceso,
actividad, u operación controlada.
 Una revisión periódica de los elementos de juicios y factores que participaron en su diseño y
establecimiento.
80
 Una evaluación sistemática de los resultados parciales y globales obtenidos al término de cada
proceso.
MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS – SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas información constituyen una herramienta de apoyo para la organización y específicamente para el
proceso de control de gestión. En este aspecto es importante señalar que la existencia de sistemas de información,
sin una organización preparada para utilizarlos adecuadamente, puede convertirse en una inversión inútil para la
empresa. Se puede observar muchas organizaciones con sistemas de información sofisticados que en la práctica
sub-explotan la capacidad de estos sistemas por falencias en los procesos internos y que atraviesan la planificación,
la ejecución y el control.
Por ejemplo, si el proceso de planificación estratégica no se lleva a cabo adecuadamente, es decir, la definición de
objetivos en todos los niveles, será muy difícil que los indicadores expliquen el comportamiento en función de la
situación proyectada o ideal, lo cual es un riesgo en relación a la confiabilidad y utilidad de la información.
Otro elemento importante es la capacitación de los usuarios, quienes deben conocer no sólo el funcionamiento de
su parte en relación al sistema, sino que también como ésta es parte de un proceso transversal al interior de la
empresa.
En la actualidad existe una gran variedad de oferta de herramientas computacionales que representan modelos de
gestión para diferentes tipos de empresas, generalmente caracterizadas por tamaño y nivel de complejidad.
Las diferentes compañías de software han estudiado el quehacer de la gestión empresarial y han diseñado sistemas
que permiten simplificar procesos y a partir del adecuado ingreso de información, construir informes de gestión
con la información que sea relevante para los ejecutivos.
En éste aspecto se ha podido constatar que el diseño de muchos de estos sistemas se ha realizado sobre la base de la
realidad de empresas extranjeras que trabajan a escalas diferentes y con otras estructuras de costos.
Los sistemas computacionales de Control de Gestión que se ofrecen en la actualidad en el mercado a lo menos
tienen las siguientes características:
1. Trabajan con una base de datos, en la que existe toda la información de gestión generada en la empresa, a
partir de sus sistemas básicos u operativos.
2. La base de datos debe estar estructurada de tal forma que estos sistemas permitan construir información
de gestión de ventas, compras y en general, todo tipo de información que permita conocer el
comportamiento de la empresa desde distintos puntos de vista, para distintos usuarios y distintos
períodos de tiempo.
3. Estos sistemas permiten acceder a la información en distintos niveles de detalle, como por ejemplo,
ventas a nivel país, a nivel regional y también a nivel de cliente y producto.
4. Cada vez que se requiere realizar algún tipo de análisis, éste puede efectuarse a esos diferentes niveles de
detalle. De esa manera, se hace más fácil encontrar las desviaciones.
5. La información generada por estos sistemas puede ser actualizada a tal punto que puede obtenerse
información casi en línea. Es la versatilidad que éstos sistemas han alcanzado en la actualidad que le
permiten al usuario crear sus propios informes y así personalizar y hacer más interactivo el análisis.
6. Generalmente, a esta clase de sistemas se les conoce como de "Inteligencia de Negocios", es decir, que
permiten darle valor agregado a la información generada en los sistemas bases.
81
Fuentes y Sistemas de Información.
Esquema con posibles fuentes de información.
• Registros Manuales
• Sistemas de Costeo
 Dependiendo del tratamiento de los costos indirectos: Costeo Directo, Costeo por Absorción,
Costeo por Actividad (ABC).
 Dependiendo del tipo de proceso: Costeo por Proceso, Costeo por Órdenes de Facturación.
 Dependiendo del tiempo en que se requiera la información de costo: Costeo Histórico, costeo
Estándar.
• Encuestas a Clientes, Proveedores, Empleados.
• Competencia, Mercado, Organismos Externos, Otros.
• Sistemas de Información
Análisis de la Información
 Para la correcta interpretación de los índices es necesario realizar una tarea de análisis para
identificar las decisiones a tomar y si éstas deben ser apoyadas con información cuantitativa.
 Muchas veces las decisiones son simples y basta con el sentido común de los ejecutivos y
trabajadores.
 Las decisiones complejas, deben ser apoyadas por Herramientas Estadísticas
¿Cómo monitorear los objetivos?
1. Sistemas Tradicionales de Control de Gestión.
o Control Financiero-Contable
o Control Presupuestario
82
o Control del Desempeño Operacional
 Control de Producción
 Control de Calidad
 Control de Recursos
2. Sistemas Modernos de Control de Gestión
 Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral).

 Sistemas Integrados de Control (paneles o tableros).
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, MODELOS DE GESTIÓN.
Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
Hoy día el tema de Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard prácticamente ya no es
desconocido para ningún Ejecutivo que se desenvuelva en el amplio mundo de los negocios; pero que no obstante
dada su importancia y aplicabilidad vale la pena decir que esta herramienta ha trascendido dicho ámbito, pues su
utilidad puede darse incluso en el plano del individuo en sí (BALANCED SCORECARD Personal).
Concepto
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en
el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que
complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha
ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales

monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento
de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento. En años posteriores, Norton y Kaplan
observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD más allá de
su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una
pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usado de esta manera, el BALANCED SCORECARD
aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los
objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y
metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y
largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de
las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de
83
corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo
genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el
desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión
que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con
las acciones de corto plazo.
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro

ángulos diferentes e importantes:
1. Perspectiva del Cliente o Consumidor Esta perspectiva debe ser entendida en términos de lo que
esperan los clientes o consumidores de la empresa. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con
un costo adecuado, que se entreguen a tiempo (buen servicio) y que su rendimiento sea el convenido.
2. Perspectiva Interna ¿En qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con
las expectativas de los clientes?
3. Perspectiva de la Innovación o Aprendizaje ¿Qué se debe continuar mejorando?. Dada la fuerte
competencia la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y
es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
4. Perspectiva Financiera ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma
legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y
tomar decisiones sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Se detalla como
la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los
Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al "mejorar" en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su
perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento),
se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación
financiera ideal.
La construcción de un BSC, tal como se mencionó, es el resultado de un análisis detallado de la empresa y de una
definición estratégica clara y coherente por lo tanto su aplicación no puede partir de la definición "solitaria" de
indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la empresa
ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y

MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno
de mercados previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los
mismos. A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los
INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se
construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
84
Aportes del BALANCED SCORECARD
 Mejor que un cuadro de mando ya que es más que un conjunto de indicadores que informan de la
marcha de los aspectos más relevantes de la empresa.
 Traduce la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de
los objetivos.
 Pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos.
 Permite obtener información relevante sobre los principales factores que pueden llevar a la
consecución de los objetivos de las empresas.
 Es muy útil para comunicar la estrategia a toda la empresa y para que los objetivos de cada empleado
sean coherentes con los de ella.
 Es un instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los
empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.
Visión y Aspectos Estratégicos.
En esta parte del presente documento se desarrollan los principales detalles y sugerencias a ser tenidos en cuenta
con respecto a la definición de la Visión Estratégica de la empresa, los Objetivos e Indicadores Estratégicos, la
Alineación Estratégica y finalmente la importancia de los Mapas Estratégicos.
Visión Estratégica.
No cabe duda que el entorno se ha transformado, situación que se puede evidenciar en los siguientes aspectos:
 Los Clientes cada vez son más exigentes y demandan altos estándares de calidad. Ya no hay clientes
"conformistas".
 El Cliente demanda productos y servicios a su medida.
 Las empresas son más concientes (incluyendo a sus competidores) que es importante ser Eficientes,
Eficaces y Efectivos.
 Cada día son más las empresas que implementan programas y estrategias de Mejoramiento
Continuo.
 El Talento Humano considerado como uno de los mayores valores en la empresa, esto es mejores
equipos, mayor capacitación, mayor motivación.
 Las Empresas cada vez se especializan más eso significa que no basta con hacer las cosas, hay que
hacerlas bien.
Según Kaplan y Norton, un proceso de configuración del BALANCED SCORECARD debe iniciarse en los niveles
superiores de la empresa cuando hacen la traducción de la estrategia de sus unidades de negocio en objetivos
estratégicos concretos. En ese sentido se puede entender al BALANCED SCORECARD como la integración y
complementación de todos aquellos objetivos que se originan en la estrategia de la empresa.
Cuando el sistema de indicadores se transforma en un elemento de apoyo al proceso de toma de decisiones,

entonces estamos frente de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.
Por lo anterior tanto es importante que al diseñar la VISIÓN de la empresa debieran plantearse los interrogantes
como:
 ¿La visión es clara o confusa?

 ¿Se contradice la visión respecto a la misión o sus objetivos organizacionales?
85
 ¿Qué tan limitada o rígida es la Visión?
 ¿Es ilógicamente ambiciosa? ¿Como fue construida la Visión? ¿Tienen componentes prospectivos o
ha sido concebida de forma cerrada?
 ¿Motiva la Visión?
Objetivos e Indicadores Estratégicos.
En el BALANCED SCORECARD los indicadores de resultados se combinan con factores que tendrán influencia
sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados y se debiera intentar desagregar los
indicadores estratégicos en medidas específicas del nivel operativo.
El BALANCED SCORECARD concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que
contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo, tales como: los clientes, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
Alineación Estratégica y Planificación
Al hablar de Alineación Estratégica y Planificación se apunta al hecho que debe existir un justo equilibrio entre los
indicadores de resultados de la perspectiva financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos
resultados de perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Mapas Estratégicos: Relaciones Causa – Efecto.
El mapa estratégico es uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo
no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mapa estratégico no es
idéntico en todas las empresas, ya que requiere de esfuerzo y mucha creatividad.
Las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores. La
preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el
BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
86

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Planificación Estratégica

Recopilación material de estudio

CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

¿Qué se entiende por planificación estratégica?

¿Qué es una Estrategia?

¿Qué es entonces Planificación Estratégica?

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación

I. PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA DE LA ESTRATEGIA

A. DIRECCION ESTRATEGICA (DE).

B. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

1. La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:

 Determinación de la Filosofía o Valores

b. valores medulares o filosofía de la empresa

A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:

La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares.

Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.

 Son una guía permanente, atemporal

Walt Disney: Imaginación y Sana Calidad

P & G: Excelencia en el producto

HP: Respeto a las personas

Finalmente, la filosofía empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de políticas

Describiremos a continuación las principales características de los Propósitos Medulares.

 Son la razón de ser íntima y profunda de la organización

HP: Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la humanidad

3M: Resolver problemas no resueltos en forma innovadora

Walt Disney: Hacer a la gente feliz

Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas

c. Definición de la misión de la organización

“Una organización sin Misión es como un barco sin Brújula”

Una manera de llegar a esto es preguntándose por ejemplo:

Quién es el cliente (identificación del grupo de clientes).

Qué compra el cliente.

 Cuáles son las tendencias y el potencial del mercado.

Ejemplo: Estamentos de la misión organizativa

Extensión y nivel de detalle de la Misión

Existen gran variedad de tamaños y tipos de Misión.

¿Cuál es el tamaño adecuado de una misión?

¿Cuál es el tipo recomendable?

¿Qué información hay que poner en la misión?

Las respuestas a estas preguntas dependerán de muchos factores, entre otros:

• El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visión

2. El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:

Análisis del entorno y determinación de las oportunidades y amenazas.

3. La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones con respecto a:

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la organización.

4. La implementación estratégica está relacionada con:

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia

Identificar la cultura organizacional deseable

Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para

D. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

• -Rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperación de la inversión

• La condición actual de la empresa, que se determina mediante un análisis interno de la

• Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Dirección

E. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

F. INTEGRACION DE LA FILOSOF IA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

F IGURA 1: P ROCESO DE D IRECCIÓN E STRATÉGICA

Dirección estratégica: Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la

Análisis estratégico: Comprende el análisis del entorno, el análisis de la industria, el análisis

G. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Dado que será usado a lo largo de todo el curso.

H. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la

la dirección llegan a estar implicados en el proceso de DE en algún punto.

En general podremos decir que: