Comprensión, de la calidad

1.1 Calidad y competitividad

-':ia una compañía a las afueras de la ciudad de Tokio en Japón que intentaba fabri-
- -: lrlotores para automóviles. Su nombre no importa -de cualquier manera, ahora
ha
- -:lbiado su nombre- llamémosle B. Motors. La compañía hizá un rrato
con un fabri-
--::: de automóviles japonés quien permitió que los autos llevaran un nombre japo_
- -.. rlamémosles
HO, aunque en realidad los vehículos eran fabncados por la B. Mótárs.
- *.le sucedió en la sala de consejo de ia empresa HO cuando el trato fue anunciacjo.
: -:ie describirse solamente como un suicidio colectivo. Ciertamente, había
caído una
-;:::slór muy grande sobre aquellos caballeros japoneses. ¿por qué se comportaron
: : in esa manera'? ¿cuál era la diferencia entre las dos compañías? En una palabra,
-':Se fl o reputación. Reputación,
¿por qué? Reputación por calidad, confiabiliclad,
': - . o tiempo de entrega,
)' todas las cosas con Ias que contpetimos
l-elquiera que sea el tipo de organización en don¡Je usted trabaje un hospital, una
-
- . :rsidad, un banco, una compañía cle seguros, un gobierno local, una áerolínea,
- - jbrica, la competencia
' abundante es: por los clientes, por los estudiantes, por los
,-.:ntes. por los recursos, por 1os fbndos económicos. Hay muy poca gente en la
- -.' - ría de estos tipos de organización que se resisten
a ser convencidos de que l¿r cali-
--- :> la más importante de las armas de competencia. Si usted duda n."rCo de esto,
:rll3flte mire la forma en que algunas organizaciones, aun grandes industrias en
':11'Spaíses,hanutilizadolacalidadparaaventaJarasuscompetidores.yellasno
- rlamente compañías japonesas. Las organizaciones inglesas, estadunidenses,
:
"---:\as, alemanas, rtalianas, españolas. suizas,
suecas y de otros países, han utiii_
- :stratégicamente la calidad para ganar clientes. obtenbr recursos o fonrjos eco-
' -- : ls para sus negocios, y ser competrtivos. Más aún,
la atención en ia calidarj
' : :-1 el desempeño en la confiabilidad, el tiempo de entrega y en el precio.
-- :r'putación de las compañías japonesas antes er¿l cualquier cosa, pero no buena.
-:;. Inucho tiempo eran más consideradas como "basura orientai barata". Ellas
-
- - j' ' ¿ttcliclo claramente algo. Esto no tiene mucho que ver con las clif'erencias
eñtre
- - - :ur:r\ de las naciones. como muchu gente pienia. La crrlturu Japoncsu. quc cs
- --: inás antigua que las culturas occidentales, no ha cambiado significativamente
- --. , ¡ño:.
- I .le l¿rs lecciones que muchas compañías japonesas aprendieron clespués cie ia
:-- -J:1 Guerra Mundial fue la de administrar la calidad, y las otras cosas en las cua-
: - rl-r|etimos. Lo aprendieron de un puñado cle estaduniclenses: gente como
Joseph
f Comprensión de la calidad

M. Juran y W. Edwards Deming, quienes han alcanzado la fama como "gunis" de la

administración de la calidad.
La compañía, a la cual llamamos B. Motors, también aprendió una o dos cosas acer-
ca de la calidad y la competencia. Perdió participación en el mercado, pero empezó
a poner las cosas en orden mediante un mejor entendimiento de la administración de
la calidad y de las necesidades de sus clientes. Por desgracia, su reputación anterior era
tan mala que le está tomando muchos áños cambiar el punto de vista de la gente. Esto
nunca puede hacerse así. Más aún, el país donde esto opera gana una pobre reputación
por sus servicios y productos de imitación, en contraste a los 'Japoneses" quienes pare-
cen adquirir tantas industrias casi arrebatándolas. ¡Incluso los trenes operan puntual-
mente allí!
A partir de esta historia, hay varias lecciones acerca de la reputación que deben ser
aprendidas por cualquier organización:

1, Se construye sobre los elementos competitivos de calidad, confiabilidad, tiempo

de entrega y precio, de los cuales la calidad ha resultado ser estratégicamente el
más importante.
2.lJna vez que una organización adquiere una reputación pobre por su calidad, le
toma mucho tiempo cambiarla.
3. Las reputaciones, buenas o malas, rápidamente pueden convertirse en reputacio-
nes nacionales.
4. La administración de las armas competitivas, tales como la calidad, pueden ser
aprendidas como cualquier otra habilidad, y ser utilizadas para cambiar a tiempo
una reputación pobre.

Antes de que cualquiera compre la idea de que la calidad es una consideración impor-
tante, debería tener conocimiento de cuál es su significado.

áQué es calidad?

"¿Es éste un reloj de calidad?". Hago esta pregunta señalando a mi reloj de pulsera a
estudiantes de una clase de licenciatura, de postgrado, y a gerentes con experiencia, no
importa a quiénes. Las respuestas varían:

. "No, está hecho en Japón".

. "No, es barato".
. "No, la carátula está rayada".
. "¿Qué tan confiable es?"
. "Yo no lo usaría".

Mi reloj ha sido insultado por todo el mundo, ¡Londres, Nueva York, Paús, Sidney,
Bruselas, Amsterdam, y Bradford! Muy raramente se me ha dicho que la calidad del
reloj depende de lo que el usuario requiere de éste, quizás una pieza de joyería que dé
la impresión de riqueza;un medidor de tiempo que proporcione el dato requerido, inclu-
yendo la fecha, de manera digital; o alguno con la habilidad para operar, ¿a 50 metros
debajo del mar? Ciertamente, estos requisitos deterrninan la calidad.
 Calidad yt contpetitividad 5

I 'Surus" de la Con frecuencia, la caiidad es utilizada como significado de "excelencia" de un pro-

jucto o servicio
-la gente habla acerca de "calidad Rolls-Ro¡"ce 1, de la "alta cahd¿iil".
JüS COSAS ACET- En algunas compañías de ingeniería, la palabra puede ser utilizada para indicar que una
'. pero empezó :teza de metal se contbrma a ciertas características de dimensiones físicas estableci-
jas muy a menudo en la forma de una especificación particularrnente "rigurosa". En
r,inistración de
:-in anterior era un hospital podría utilizarse para indicar alguna cate-eoría de '"profesionalismo". Si
: la gente. Esto hemos de definir la calidad, de manera que sea útil para su atlminí.stración. entonces
-- ore reputación debemos reconocer la necesidad de incluir en la evaluación de la calidad los verdade-
," quienes pare- ros requisitos del "cliente": las necesidades ) expecrativas.
'i:ran puntual- La calidctd entonces es simplemente cwnplir con los reqLtisitos clel cliente, y esto ha
sido expresado de diferentes maneras por otros autores:
r que deben ser
. "Adecuación para el propósito o uso", Juran.
' "La totalidad de elementos y características de un producto o servicio que le con-
:rlidad, tiempo fieren su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas". BS4778,
,iisicamente el 1987 (iSO8402, 1986) Quolin VocabLtlan': Parte I .lnrentqtio¡tolTern,s.
' "La calidad debe de ser orientada hacia las necesidades del consumidor. presen-
:: su calidad, le tes y futuras". Deming.
' "l-a resultante total de las características del producto y servicio, e11 cualllo a lner-
i. en reputacio- cadotecnia. ingeniería, f'abricaclón y mantenimiento. por rnr.dio de la cual el pro-
ducto o servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente". Feigenbaum.
ird. pueden ser . "Cumplir con los requisrtos", Crosby.
imbiar a tiempo
Otra palabra que debemos definir apropiadamente es cottliobiLidad, " ¡, Por qué ustecl
compra un auto volkswagen"? "calidad y confiabilidad" r,ienen en la respuesta. Las
;eración impor- dos son utilizadas como sinónimos, con frecuencia. de una manera totalmente confu-
sa. Ciertamente, parte de la aceptación de un producto o servicio dependerá de su habi-
lidad para funcionar satisfactoriamente con el tron,st'urso del f iempo.y este es el aspecto
de desenrpeño al que se le ha dado el nombre de confiabiliclutl.Es la habilirJad de un
producto o servicio para contin uar cumpliendo los requisitos clel cliente. La confiabi-
rrr de pulsera a ildad se relaciona con la calidad por su importancia, dado que es un factor clal,e en
e rperiencia, no muchas decisiones de compra donde las alternativas están siendo consicleradas. lv{uchos
de los aspectos de la administración general, relacionados con el logro de la calidacl
del producto o servicio, también son aplicables a la confiabilidad.
Es importante darse cuenta de que la definición de calidad "cumplir con los requi-
sitos del cliente" no está restringida a las características de funcionamiento cle los pro-
ductos o servicios. Cualquiera que tenga niños sabe que la caliclacl de algunos de los
productos que compra, está más asociada con la sati.sfaccirjn rle ser e! cl¡teñr¡ mírs que
con alguna propiedad de su funcionamiento. Esto ta¡nbiéli es rerdad para varios ar-
tículos, desde antigüedades hasta ciertas prendas de vestir. Los reqursitos par¿l símbo-
k. París, Sidney, los de "estatus" se totnan en consideración en la venta cle algunos autos para ejecutrr os,
r: 1a calidad del ciertas cuentas de banco y tarjetas de crédito, e incluso ;en camas de hospitall Los
; ro1'ería que dé requisitos son de gran importancia en la evaluación de la calidad de cualquier produc-
:.'querido, inclu- to o servicio.
:r. ¿.a 50 metros Al cumplir consistentetnente con los requisitos del cliente, nos poclemos mover a un
plano dif'erente de satisfacción. conrplqcer al cliente. No ha¡,'ducla de que muchas orga-

L=
g Contprensión de la calidad

nizaciones han ordenado tan bien su aptitud para cumplir los requisitos de sus clien-
tes, una y ottayez, razón por la cual se les ha creado una reputación de "excelencia".

1.2 Comprensión y construcción de cadenas de calidad

La habilidad para cumplir los requisitos del cliente es vital, no solamente entre dos
organizaciones separadas, sino dentro de la misma organización.
Cuando al comienzo de la mañana la sobrecargo jala la cortina, y sale por el pasillo
con una charola llena de desayunos para alimentar a los pasajeros, en el corto vuelo de
un aeropuerto internacional, ella no está pensando en problemas de calidad. Habién.
dose detenido en la fila de los asientos marcados I ABC, pasa la primera charola sobre
las rodillas del hombre que está sentado junto a la ventana. Al momento en que la segun-
Ja charola llega a la dama que está sentada junto a é1, la primera charola es regresada
a la aeromoza con la queja de que le faltó pan y jamón. Con calma. ella la regresa a su
c¿uro y toma otra, la cual tampoco tiene pan ni jamón"
La calma exterior de la muchacha comienza a desvanecerse cuando descubre que
dos charolas más tampoco tienen el desayuno completo. Entonces, encuentra una charo-
la con un desayuno completo y, con cierta gracia, la entrega. Esta búsqueda de cha-
rolas con desayuno completo continúa durante todo el vuelo, causando demoras
inevitables, de manera que algunos pasajeros no reciben sus desayunos hasta que el
avión ha comenzado a descender. En la parte trasera del avión se podían escuchar mur-
mullos de descontento. "¿No están muy lentos con el desayuno esta mañana?" "¿Qué
está haciendo ella con esas charolas?". "Tendremos indigestión al momento que halla-
mos aterrizado."
El problema fue percibido por muchos como si hubiera sido uno de entrega o de ser-
vicio. Podían oler la comida, pero no podían alcanzarla, ¡y estaban realmente inquie-
tos! La aeromoza, quien había sufrido el desconcierto por haber sido quien proporcionó
el servicio y el producto defectuosos, estaba completamente conmovida y sonrojada,
tanto que regresó al otro lado de la cortina y casi la rasga de sus ganchos en su deses-
peración por ocultarse. Se le oyó decir entre dientes "¡qué barbaridad!"
¿Un problema de calidad? Sí, por supuesto, requisitos no cumplidos, pero, ¿dónde?
Los pasajeros o clientes Io sufrieron dentro del avión, pero abajo en las entrañas de la
organización había un pequeño hombre cuyo trabajo consistía en ensamblar las cha- '
rolas con los desayunos. Ese día, el sistema se cayó -quizás olvidó las piezas de pan-,
quizás fue llamado para reabastecer de combustible el avión (¡era un pequeño aero-
puerto!), quizás él no sabía o no entendía, quizás él no tuvo cuidado.
Cuatrocientos ochenta kilómetros lejos de ahí, en una planta química... "¿qué cosas
cepto de
está haciendo control de calidad? Hemos enviado l5 mil litros de herbicida para cés-
total-
ped a la empresa CIC y está de regreso en nuestras puertas, nos lo han regresado por
Se ha
estar fuera de especificaciones". A esto le siguió una avalancha de palabras altisonan-
tes, las cuales no serán repetidas aquí pero que cayeron sobre el gerente de Control de
Calidad, cuando regresaba a su oficina, seguido por un director técnico con la cara i- ,
iC u-..- :
enrojecida, avanzando amenazadoramente por detrás de las botellas de ácido sulfúri-
IT1C i:. -
co colocadas en el laboratorio adjunto.
IT).lJl---:-
 Comprensión y construcción de cadenas de calidad /
i:JS de sus clien- "Si ¿qué está haciendo control de calidad?", pensó el gerente de producción quien
']. "excelencia". estaba una puerta detrás a dos oficinas al fondo del corredor, pero podía oír ahora el
torente de palabras altisonantes que estaban siendo utilizadas para maltratar al hom-
bre de control de calidad para que admitiera su culpa". Sabía que el pobre diablo posi-
idad blemente no podía hacer nada respecto al desecho que se había producido, excepto
probarlo; pero, ¿por qué tenía que ofrecerse él para este ritual desagradable y embara-
:r-I]iflte entre dos zoso que ahora estaba experimentando su colega, por segunda vez en este mes? Ahora
enendía por qué el gerente de Control de Calidad, estaba estudiando las páginas cen-
,ile por el pasillo trales de la revista Telegraph, el jueves, ¡qué trabajo!
e1 corto vuelo de
¿Reconoce usted estas dos situaciones? ¿No pasa todos los días de la semana -posi-
:.rlidad. Habién- blemente cada minuto en alguna parte de las empresas de manufactura o de servicios?
:r¡ charola sobre
¿Hay algo diferente en los bancos, compañías de seguros, en los servicios del cuidado
r in que la segun- de la salud? La inquisición de los verificadores y probadores es el último bastión de
.;¡la es regresada los sistemas desesperados, intentando en vano de atrapar errores, detener defectos, eli-
i,a ia regresa a su minar los materiales malos, antes de que ellos lleguen al cliente externo, ¡y qué pena
pasa el tonto que permite que esto pase!
r¿.r descubre que
Dos incidentes diarios, pero ¿por qué son tan comunes eventos como éstos? La res-
u-nIra una charo- puesta es la aceptación de una cosa,/a//a. No hacerlo bien a la primera, en cada etapa
rúsqueda de cha-
del proceso.
.r:"rndo demoras
jn¡s hasta que el ¿Por qué aceptamos fallas en la producción de artefactos, en la provisión de un ser-
'¡n vicio, o aun en la transferencia de información? En muchas parles de la vida no lo acep-
escuchar mur-
tamos. No decimos, "bueno, la enfermera tiene derecho a que se le caiga un bebé si es
:r¡ñana'1" ".Qué
uno de cada mil, eso es lo que va a pasar", ¡nosotros no aceptamos eso!
rm.nto que halla- En cada departamento, en cada oficina, aun en cada casa, hay una serie de provee-
dores y clientes. La mecanógrafa es un proveedor para su jefe. ¿Está cumpliendo ella
l -ntrega o de ser- los requisitos de él?
:--llmente inquie-
¿Recibe él lo que desea, un escrito sin errores mecanográficos, al momento que lo
¡uren proporcionó desea? Si así es, entonces tenemos un servicio de calidad en mecanografía. ¿Recibe la
,, ida r sonrojada,
aeromozade su proveedor en Ia línea aérea las charolas de comida completas en la can-
;hos en su deses- tidad correcta?
J:' En todas las organizaciones, y más allá de ellas, ya sean de fabricación, bancos, tien-
.s. pero. ¿dónde? das al menudeo, universidades, hospitales u hoteles, hay una serie de cadenas de cali-
L-r. e ntrañas de la
dad entre clientes y proveedores (Fig. 1. I ) que pueden ser rotas en cualquier punto por
n:.imblar las cha- r una persona o una pieza de un equipo que no cumple con los requisitos del cliente,
i: piezas de pan-. interno o externo. El punto interesante es que esta falla usualmente encuentra su cami-
ur pequeño aero-
no en la interfase entre la organización y sus clientes externos, y la gente que opera en
la interfase -como la aeromoza- usualmente experimenta las ramificaciones. El con-
r.r..."¿qué cosas
cepto de clientes/proveedores internos y externos forma el fundamento de la calidad
erorcida para cés-
total.
irn rcgresado por
Se ha escrito y hablado mucho acerca de la motivación de los empleados como un
:i.rbras altisonan-
aspecto separado, De hecho, la clave para la motivación y la calidad es que cualquie-
,:rte de Control de
ra en la organización tenga bien definidos a los clientes -una ampliación del término
;lrico con la cara
de quien está allá afuera, quien realmente compra o utiliza el servicio o producto últi-
, Je ácido sulfiri- mo para alguien a quien un individuo proporciona una parte, un servicio, una infor-
mación- en otras palabras, los resultados de su trabajo.
g Comprensión de la calidad

lie nte
roveedon
liente

veedon

Figura l.l Las catlettas de la calitlud

G
La calidad tiene que ser administrada, no sucede por sí sola. Ciertamente debe invo- a
lucrar a todos los que estén en el proceso y debe aplicarse a toda la organización. Mucha
I
gentc en las funciones de apoyo de ias organizuciones nunca vcn. experimentan. o iocan
I
los productos o servicios que sus organizaciones compran o proporcionan. ellos mane-
jan o producen cosas taies como órdenes de compra o facturas. Si una de cada 4 fac-
turas l1eva al menos un error, ¡qué imagen de calidad se transmitel
L
La talla en cumplir los requisitos en cualquier parte de una cadena cle calidad tiene
un efectc multiplicador, y la falla en una parte del sistema crea problemas, dirigidos a
provocar más falias, más problemas y así sucesivamente. El precio de la calidad es el .C
üxamen continuo de los requisitos v nuestra habilidad paracumplirlos. Esto sólo lle-
P rttt a, -
vará a una filosofía de "mejoramiento continuo". Los beneficios de asegurarse que los
L
recluisitos sean curnplidos en cada etapa. cada vez, son verdaderamente enorrnes en tér-
minos de mayor coütpetiiividad y participación en el mercado. costos rerlucidos, mejor
.C-- .

desempeño en la Drlductividad. en los tiempos de entresa. y en la eliminación del des-

iC
a .T. .. _

L1: :
perdicio. Los japoneses le han llamado a esto "mejoramiento de la calidad en toda la
compañía" (CWQI por sus siglas en inglés.)
a
.c
La
Cumplimiento de los requisitos
dad deb,.-
zaclon
Si la calidad es el cumplimiento de los requisitos de los clientes, enronces esto tiene
proveedores
amplias implicaciones. Los requisitos pueden incluir disponibilidad, tiempo de enrre-
completo.
ga, confiabilidad, facilidad para el mantenimiento y ef'ectividad en los costos, entre
 Comprensión y construcción de cadenas de calidad g

mchas otras características. La primer cuestión que debe hacerse es determinar cuá-
les son los requisitos. Si estamos tratando con una relación cliente/proveedor conec-
tando a dos organizaciones, entonces el proveedor debe establecer una actividad de
'mercadeo" catgadacon esta tarea.
Por supuesto que quienes hacen el mercadeo deben entender no solamente las nece-
sidades del cliente, sino también deben tener la habilidad de su propia organización
para cubrirlas. Si mi cliente me establece un requisito de correr 1500 metros en cuatro
minutos, entonces sé que no soy capaz de cumplir esta petición, a menos que haga algo
pra mejorar mi desempeño al correr. Por supuesto. yo nunca podré cumplir con este
requisito.
Dentro de las organizaciones, entre los clientes internos y proveedores internos,
la transferencia de información respecto a los requisitos. frecuentemente es muy
pobre y, a veces, está totalmente ausente. ¿Cuántos ejecutivos realmente se preocu-
pan en determinar cuáles son los requisitos de sus clientes, "sus secretarias"? ¿Pue-
den ser leídos sus manuscritos, dejan claras instrucciones, saben siempre las secretarias
dónde está su jefe? Igualmente, ¿saben las secretarias qué es 1o que necesitan sus
jefes, mecanografía sin errores, mensajes claros, una oficina limpia? Las relaciones
internas de proveedor/cliente son frecuentemente las más difíciles de administrar en
Jor términos de establecer sus requisitos. Para lograr la calidad en toda una organiza-
ción, cada persona en la cadena de calidad debe interro gar cada interfase de la mane-
ra siguiente:

Clientes
. ¿Quiénes son mis clientes inmediatos?
mente debe invo- . ¿Cuáles son sus verdaderos requisitos?
anización. Mucha . ¿Cómo determino o puedo determinar cuáles son los requisitos?
rrimentan, o tocan . ¿Cómo puedo medir mi habilidad para cumplir los requisitos?
onan, ellos mane- . ¿Tengo la capacidad necesaria para cumplir con los requisitos? (Si no, entonces
na de cada 4 fac-
¿qué debo cambiar para mejorar rni habilidad?)
. ¿Cumplo continuamente con los requisitos? (Si no, entonces ¿qué es 1o que evita
a de calidad tiene que esto suceda, cuando la habilidad existe?).
emas, dirigidos a . ¿Cómo superviso los cambios en los requisitos?
Ie la calidad es el
Los. Esto sólo lle- Proveedores
segurarse que los . ¿Quiénes son mis proveedores inmediatos?
ie enormes en tér- . ¿Cuáles son mis verdaderos requisitos?
reducidos, mejor . ¿Cómo comunico mis requisitos?
minación del des- . ¿Tienen mis proveedores la capacidad para medir y cumplir los requisitos?
:alidad en toda la . ¿Cómo les informo los cambios en los requisitos?

La medición de la capacidad es extremadamente importante si las cadenas de cali-

dad deben formarse dentro y fuera de una organizacíón. Cada persona en la organi-
zación también debe darse cuenta de que las necesidades y las expectativas de los
rtonces esto trene proveedores deben ser respetadas si se quiere que los requisitos se satisfagan por
tiempo de entre- completo.
los costos, entre
lS Comprensión de la calidad

Para entender cómo la calidad debe ser construida dentro de un producto o servicio,
en cualquier etapa, es necesario examinar los dos aspectos distintos, pero relacionados
entre sí de la calidad:

. Calidad de diseño.
. Calidad de conformancia del diseño.

Calidad del diseño

Todos nosotros estamos familiat'rzados con la vieja historia del columpio en el árbol
(Fig. 1.2). ¿En cuántos lugares, dentro de cuántas organizaciones, está realizándose
esta cadena de actividades? Para analizar la calidad de, digamos, una silla, es necesa-
rio describir su propósito, Lpar:a qué se usará? Si se usa para ver la televisión durante
tres horas de manera continua, entonces la típica silla de oficina no cumplirá este requi-
sito. La diferencia de la calidad de la silla pira televisión y la silla para oficina, nó es
una función de cómo fue fabricada, sino su diseño.
La calidad del diseño es una medida de que también el producto o servicio está diseña-
do para lograr los requisitos pactados. La comida presentada de manera muy bonita podría
cambiar de apariencia si la persona está viajando en una carretera de alta velocidad y se
detiene para comer un bocado nápidamente . La característica más importante del disáño,
Calidad : =
respecto a lograr la calidad, es la especificación. Las especificaciones deben también exis-
tir en las interfaces internas de proveedor/cliente, si quiere uno implantar calidad en toda
Es el ¡.;-- -
la compañía. Por ejemplo, el abogado de la compañía a quien el gerente de ventas le pidió '
: lrente
que preparase un contrato, requiere una especificación que contenga lo siguiente:
:lrmer..r...

ñada der -
Ias cosas r
Un alto
los inteni.- ,

de costos

1. Lo que sugirió 2. Lo que aprobó la 3. Como lo diseñó

nnrketing administración ingeniería

ff1s ñ..t.\
f.¿^
f ''^ ,,..\
b3
&sfl ¿,,J
'X. Lo que se fabricó 5. Como lo instaló 6. Lo que quería el
mantenimiento cliente

Figura 1.2 Calidad del diseño

Figura 1.3 ¿Cuár:
 Comprensión y construcción de cadenaas de calidad ll
Lcto o servicio. l- ¿Es un contrato de ventas, de procesamiento o de consultoría?
o relacionados L ¿Quiénes son las partes contratantes?
3. ¿En qué países están localizadas ambas partes?
4. ¿Cuáles son los productos involucrados, si los hubiere?
5. ¿Cuál es el volumen?
ó. ¿Cuáles son los aspectos financieros, tales como precio, escalafón?

El contralor financiero debe emitir una especificación de la información que necesita

y &l momento en que la necesita para asegurar que las fluctuaciones del tipo de cambio
rro en el árbol no dañen las finanzas de la compañía. Las actividades de sentarse y pactar una especifi-
á realizándose cación en cada una de las interfaces deben clarificar los requisitos verdaderos y las capa-
Llla. es necesa- cidades. Esto es vital en la primera etapa para un esfuerzo exitoso de calidad total.
r rsión durante Debe haber un entendimiento corporativo sobre la posición de la calidad de la orga-
,1rrá este requi- nización en el mercado. No es suficiente que la mercadotecnia especifique el producto
. oiicina. no es o servicio "porque eso es lo que el cliente desea". Debe haber un acuerdo para que los
departamentos de operación puedan alcanzar estos requisitos; si no son capaces de hacer-
:ro está diseña- lo, entonces una de dos cosas puede suceder: o la organización encuentra una posición
r bonita podría diferente en el mercado o cambia sustancialmente las instalaciones de operación.
ielocidad y se
Lnte del diseño, Calidad de conformidad al diseño
n también exis-
.-¡lidad en toda Es el alcance sobre el cual el producto o servicio logra la calidad del diseño. Lo que el
1.
entas le pidió cliente realmente recibe debe estar conforme al diseño, y los costos de operación son
i 1e nte: firmemente ajustados al nivel de conformanciaalcanzado. La calidad no puede ser ins-
peccionada dentro de los productos o servicios; la satisfacción del cliente debe ser dise-
ñada dentro del sistema total. La verificación de la conformidad asegura entonces que
las cosas vayan de acuerdo a lo planeado.
Un alto nivel de inspección o verificación al final es con frecuencia indicativo de
los intentos para inspeccionar la calidad. Esto muy bien puede resultar en espirales
§ de costos crecientes y en viabilidad decreciente. El área de conformidad al diseño está
,J
Cosas que hacemos
.,
no Corrcctas Incorrectas
E
o

\/ rlz
O

.§
Correcta
\/
-r,t- X
,J o

, :]
tr
F
o
Incorrectas
X ?

Figura 1.3 ¿Cuánto tiempo se emplea en hacer correctanrcnte las cosas correctas?
l) Comprensión de la calidad

muy preocupada con el desempeño de la calidad de las operaciones reales. Puede ser
saludable para las organizaciones utilizar lamatriz simple de la figura 1.3 paraevaluar
cuiínto tiempo dedican a hacer bien las cosas correctas. Muchas personas, no se dan
cuentan en lo que fallan, dedican una muy buena parte de su tiempo disponible
haciendo mal las cosas correctas. Hay gente (y organizaciones) quienes dedican tiem-
po haciendo muy bien las cosas equivocadas, e incluso, hay quienes se ocupan hacien-
do mal las cosas equivocadas, ¡lo cual puede ser muy confuso!

1.3 Administración de los procesos

Diariamente dos hombres que trabajan en cierta fábrica revisan los resultados del examen
de la producción del día anterior, y comienzan la batalla habitual sobre si el material es
adecuado para ser despachado al cliente. Uno es el gerente de Producción, el otro es el
gerente de Control de Calidad. Ambos analizan y debaten sobre la evidencia delante de
ellos, las cosas correctas y las cosas equivocadas de la especificación, y cada uno intenta
convencer a otro de la validez de su argumento. Algunas veces, están a punto de pelear.
Este ritual está asociado con la intención de responder a la pregunta," ¿hemos hecho
el trabajo correctamenle2", Siendo coffectamente una palabra flexible, dependiendo
de la interpretación que se le da a la especificación particular. Esto no es control de ca-
lidad, es detección (desperdicio en detectar al producto malo antes de que dañe al clien-
te. Hay aún una creencia en algunos altos ejecutivos de que para lograr la calidad debemos
verificar, probar, inspeccionar o medir) el controverttdo ritual de la calidad final del
proceso. Esto no tiene sentido, pero se practica con frecuencia. En la oficina, uno encuen- L..:.
tra a personal de apoyo verificando el trabajo de otra gente, antes de que éste sea entre-
gado, validando datos de entrada para la computadora, verificando facturas,
mecanografiando. etc. También hay mucho de buscar cosas, de investigar el por qué de j--_..
_tri;t ! _ -
las demoras, de dar disculpas a los clientes por entregas tardías, y así sucesivamente.
¡Desperdicio, desperdicio, desperdicio! - \ rr
Para salir de la tendencia natural a precipitarse hacia el camino de la detección, en
primer lugar es necesario preguntar varias cosas. No deberíamos preguntarnos si el tra-
bajo se ha hecho correctamente, primero deberíamos preguntarno s: " ¿Tenemos la habi-
P
lidad para hacer el trabajo correctamente?" Esta pregunta tiene varias implicaciones,
R
y este libro está dirigido a las diferentes actividades que son necesarias para asegurar o
que la respuesta sea afirmativa. De cualquiera manera debemos darnos cuenta de que
tal respuesta solamente será obtenida por medio de métodos satisfactorios, así como E
de materiales, equipos, habilidades e instrucción, y un "proceso" satisfactorio. E
D
o
¿Qué es un proceso? R
E
Como hemos visto, las cadenas de calidad pueden ser rastreadas a través de los proce- S

sos del negocio o servicio utilizados por cualquier organización. Un proceso es la trans-
formación de un conjunto de insumos, los cuales pueden incluir acciones, métodos y
operaciones, en resultados que satisfacen las necesidades y las expectativas de los clien-
tes, en forma de productos, información, servicios o, por lo general, resultados. Cada
cosa que hacemos es un proceso, así en cadaáreao función de una organización habrá Figura l.-1
 Adm¡n¡stración cle los procesos lj

e¡les. Puede ser mchos procesos que realizar. Por ejemplo, un departamento de finanzas puede estar
I -1 para evaluar ilvolucrado en procesos de presupuestos, de contabilidad, de salarios o sueldos. de cos-
.inas. no se dan bo, etc. Cada proceso en cada departamento o área puede analizarse examinando sus
rno disponible insumos y sus resultados. Esto determinará algunas de las acciones necesarias para
:s dedican tiem- mej¡¡¿¡ la calidad. También hay procesos funcionales.
..upan hacien- El resultado de un proceso es lo que se transfiere a alguna parte o a alguien, el clien-
r¿. Es cierto que para producir un resultado que cumpla los requisitos del cliente, es
necesario definir, supervisar y controlar los insumos de los procesos, los cuales a su
vez pueden ser proporcionados como resultados de un proceso inicial. En cada inter-
fase proveedor-cliente reside entonces un proceso de transformación (Fig. I .4), y cada
tarea simple en toda una organización debe ser vista de esta manera como un proceso.
ados del examen Una vez que hemos establecido que nuestro proceso es capaz de cumplir los requi-
si el material es sitos, debemos ocuparnos de la siguiente pregunta, "¿Seguimos haciendo el trabajo
ión, el otro es el correctamente?". Lo cual trae un requisito para supervisar el proceso y los controles
encia delante de sobre é1. Si ahora volvemos a examinar la primera pregunta, "¿hemos hecho el traba-
cada uno intenta jo en forma correcta?", podemos ver que, si hemos sido capaces de responder a las
punto de pelear. otras dos preguntas con respuesta afirmativa, podemos haber hecho el trabajo de mane-
"¿hemos hecho ra correcta. Cualquier otro resultado podría ser ilógico. Haciendo las preguntas en el
le. dependiendo orden correcto, hemos movido la necesidad de hacer la "inspección" y remplazado una
:s conÍrol de ca- estrategia de detección por una de prevención.Esto concentra toda la atención en el
¡e dañe al clien- extremo frontal de cualquier proceso -los insumos- y cambia el énfasis a asegurarse
:alidad debemos de que los insumos son capaces de cumplir con los requerimientos del producto. Esta
:alidad final del es una responsabilidad gerencial.
ina, uno encuen- Estas ideas se aplican a cada proceso de transformación. Todos ellos deben estar
e éste sea entre- sujetos al mismo escrutinio de métodos, gente. habilidades, equipo y así sucesivamente,
ando facturas, para asegurarse de que son los correctos para el trabajo. Una persona dando una con-
rar el por qué de ferencia con el retroproyector enfocado incorrectamente, o con materiales de enseñanza
sucesivamente. inapropiados, pronto descubrirá qué tan difícil es dar esa conferencia para cumplir con
los requisitcs de la audiencia.
la cietección, en
ntafnos si el tra-
'enetnos
la habi-
P C
;implicaciones, Materiales
R Proceso L
§ para asegurar Procedimientos
o I

s cuenta de que Ivlétodos E

E Infbrmaclón Productos
orios. así como N
E ( incl uyendo T
factorio. Prt¡ceso
D especr ficaciones )
Scrvi ci os E
o Pcrsonas S
R
Habilid¿des
E Inibrmacrón
Conocimientos
e: Je los proce- S
Capaci
a a\o es la trans- Papeleo
,:ti\. rnétodos y Planta,/equipo

'.:s de los clien-

Insumos Producciones
::ultados. Cada
,nrzación habrá Figura 1.4 Un proceso
l{ Comprensión de la calidad , .

En cada organización hay algunos procesos muy grandes, grupos de procesos más
pequeños llamados procesos claves, críticos o de negocios. Estas son las actividades
que la organización debe llevar a cabo especialmente bien si quiere lograr su misión y
sus objetivos. Esta iárea será tratada con cierto detalle en el capítulo l3 en la implan-
tación del TQM. Es esencial la administración de la calidad si quiere integrarse a la
estrategia de la organizaciín.
En realidad, el control de la calidad sólo puede realizarse en el punto de la opera-
ción o producción, donde se mecanografíalacarta, se hacen las llamadas de ventas, se
admite al paciente, o se fabrica el producto químico. El acto de inspección no es con'
trol de calidad. Cuando respondemos a la pregunta: "¿Hemos hecho el trabajo correc-
tamente?" está derterminada de manera indirecta al responder las preguntas sobre
capacidad y control, entonces hemos asegurado la calidad, y la actividad de verificar
resulta una del aseguramiento de la calidad, asegurarse de que el producto o el servi-
cio representa el resultado de un sistema efectivo para asegurar la capacidad y el con- ,ril:,:, ::
trol. Con frecuencia se encuentra que las barreras organizacionales entre imperios de
departamentos exhortan al desarrollo de pruebas y verificaciones los servicios o pro- J lOS

ductos en un vacío, sin la interacción con otros departamentos. ltL dl : - :

El control de la calidad es entonces esencialmente el conjunto de actividades y téc-

nicas empleadas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio. muchc :: -
Incluye una actividad de supervisión, pero también está dedicada a encontrar y elimi- Tod¡,
nar las causas de problemas de calidad de manera que los requisitos del cliente sean da serár
cumplidos en forma continua. clara, r
El aseguramiento de la calidad es de manera amplia la prevención de los proble- de propc -:
mas de la calidad a través de actividades sistemáticas y planeadas (incluyendo la docu- cada
mentación). Estas incluirán el establecimiento de un buen sistema de administración cuales
de la calidad y la evaluación de su adecuación, la auditoría a la operación del sistema, sitos de l:
y la revisión del sistema en sí.

1.4 La calidad com¡enza con //mercadeo"

Cua
Al autor le han preguntado en más de una ocasión si el TQM aplica al mercadeo. La leza de.
respuesta a la pregunta no es notable, ¡comienza allí!
La función de mercadeo de una organizaciín debe conducir a establecer los ver- El mercadeo
daderos requisitos del producto o servicio. Al haber determinado la necesidad, el mer- y la reacción de
cadeo debe definir el sector y la demanda del mercado para determinar las características supervisión
del producto o servicio, tales como clase, precio, calidad, tiempos de entrega, etc. Por cio debería sei
ejemplo, una importante cadena de hoteles planeando la apertura de un nuevo hotel o rar la respuest.
la remodelación de uno viejo necesitará considerar su ubicación y accesibilidad antes también deben
de decidir si debe ser predominantemente un hotel barato, de primera clase, de nego- miento continu-
cios o familiar. de una compañr,
El mercadeo también necesitará establecer los requisitos de los clientes revisando y recursos hu
las necesidades del mercado particularmente en términos de expectativas poco claras ponder a la in
o no establecidas o ideas preconcebidas sostenidas por sus clientes. También es res- to remplazarán a
 La calidad comienza con "mercadeo" 15

l. procesos más msable de determinar las características básicas que determinen la conveniencia del
Lrs actividades roducto o servicio a los ojos del cliente. Esto por supuesto puede requerir del uso de
rrir su misión y cnicas de investigación de mercados, recolección de datos y análisis de las quejas de
-1 en la implan- s clientes. De ser posible, deberían emplearse métodos casi-cuantitativos proporcio-
: tntegrarse a la ando variables sustitutas que se pueden utilizar para clasificar las características por
r importancia, y decidir en qué áreas hay superioridad sobre los competidores. A
r.:¡ de la opera- enudo es muy útil comparar estos hallazgos con las percepciones internas acerca de
i,rs de ventas, se calidad.
- it¡n ttc¡ es cotl- La comunicación excelente entre los clientes y los proveedores es la clave de la cali-
. trabajo correc- dad total; ella erradicará el punto de vista "derlrandante e incómodo/tonto" de los clien-
rreguntas sobre tes, el cual permea en muchas organizaciones. Con frecuencia las comunicaciones
¡¡d de verificar pobres entre organizaciones ocurren en la cadena pioveedora cuando ninguna de las
Ju.to o el servi- partes se da cuenta qué tan pobres son éstas. Es necesario mejorar la retroalimentación
¡:idad y el con- tanto de los clientes como de los proveedores ya que por no estar satisfechos ambos no
-rire imperios de se comunican su¡ problemas. En tales casos la no conformidad de los productos o servi-
\irVicios o pro- cios comprados frecuentemente se debe a la falta de habilidad de los clientes para comu-
nicar sus requisitos con claridad. Si estas ideas también se utilizan dentro de una
;trr idades y téc- organización, entonces las interfaces internas entre proveedor/cliente operarán en forma
r.eso o servicio. mucho más uniforme.
t,-rl-lttilt y elimi- Todos los esfuerzos dedicados a encontrar la naturaleza y la oportunidad de la deman-
Je I cliente sean da serán inútiles si el mercadeo falla en comunicar los requisitos de manera oportuna,
clara, y precisa al resto de la organización. La función del mercadeo debe ser capaz
,n de los proble- de proporcionar a la compañía una declaración o un perfil formal de los requisitos para
lur e ndo la docu- cada producto o servicio. Esto constituye un grupo preliminar de especificaciones,las
: :dministración cuales pueden ser utilizadas como base para el diseño del producto o servicio. La requi-
-rón del sistema. sitos de Ia información incluven:

1. Características de a"r"*p"no y confiabilidad, éstas deben hacer referencia a las

condiciones de uso y a los factores ambientales que puedan ser importantes.
2. Características estéticas, tales como estilo, color, olor, sabor, sensación al tacto, etc.
3. Cualquiera de las regulaciones obligatorias o normas que reglamenten la natura-
¡i mercadeo. La leza del producto o servicio.

Lrblecer los ver- El mercadeo debe también establecer sistemas para retroalimentar la información
:.-e:rdad. el mer- y la reacción de los clientes, y estos sistemas deben ser diseñados sobre la base de una
r\.aracterísticas supervisión continua. Cualquier información pertinente respecto al proJucto o servi-
3 n trega, etc. Por cio debería ser capturada, comparada, interpretada, analizada, y comunicada para mejo-
un nuevo hotel o rar la respuesta a la experiencia y las expectativas del cliente. Estos mismos principios
,-::ibilidad antes también deben ser aplicados dentro de la organización si se quiere lograr el mejora-
¡ c1ase. de nego- miento continuo en cada interfase del proceso de transformación. Si el departamento
de una compañía tiene problemas en el reclutamiento de la clase correcta de personal,
ir.ntes revisando y recursos humanos no tiene establecidos mecanismos para capturar, analizar y res-
lrr as poco claras ponder a la información sobre nuevos empleados, entonces la frustración y el conflic-
También es res- to remplazatán ala comunicación y a la cooperación.
lg Comprensión de la calidad

-': .specto dei análisis de la demanda del mercado que se introduce en las organi-
z:..:ies es Ia rerisión de si el mercado está listo para un nuevo producto o servicio.
Lr. panes que requieren alguna atención incluyen la evaluación de:

I . La conveniencia de los sistemas de distribución y de servicio al cliente.

2. La capacitación del personal en el "campo".
3. La disponibilidad de partes de refaccrón o personal de apoyo.
4. Evidencia de que la organización es capaz de cumplir con los requisitos del cliente.

Todas las organizaciones reciben un amplio espectro de información de los clientes

a través de facturas, pagos, requisiciones de información. cartas de quejas. respuesras
a la publicidad y a la promocrón, etc. Una componente esencial de un sistema de aná-
lisis del mercado es que este dato sea canalizado rápidamente a las áreas apropiadas
para la acción, y si es necesario, para su respuesta.
Hay varias técnicas de investigación de mercado. pero no se describiráli a detalle en
este libro, ya están bien documentadas por clondequiera. Sin embargo, es importante
listar algunos de los métodos generales más comunes r, útiles, que deben ser conside-
rados para su uso, tanto externa como internamente:

. '
Encuestas a los clientes.
. Técnicas del panel de calldad o de erupos de enfoque.
. Entrevrstas a profuncirdad.
. Lluvia de ideas y discusiones.
. Papeles de reprueba y revocación.
. Interrogación a asociaciones mercantiles.

El número de los métodos y técnicas para investigar la demanda del mercado está
limitada solamente por la imaginación y los fondos económicos. El punto importante a
enfatizar es que el proveedor, ya sea un individuo interno o una organización extema,
se conserve muy cerca del cliente. La investigación del mercado, aparejada con el aná- .;-. - .:.
lisis de los datos de quejas, es una parte esencial para determinar cuáles son los requi-
sitos, y acabar con la obsesión de las revisiones internas que vuelven muy complicada
a la calidad.

1.5 Calidad en todas las funciones

Para que una organización sea verdaderamente efectiva, cada una de sus partes debe tra-
bajar junto a la otra en forma adecuada. Cada parte, cada actividad, cada persona en la
organización se afecta y a su vez es afectada por los demás. Los emores tienen uu ef'ec-
Puntos
to multiplicador, y la falla al cumplir los requisitos en una partc- u árca crea problemas
dondequiera que sea, dirigidos todavía hacia más errores. y hacia más problemas. y así Calidac '
sucesivamente. Los beneficios por hacerlo bien a la primera en todas partes son enorrnes.
Cada una de las personas experimenta -casi acepta- problemas en su vida laboral. ' L-. - - -.-
Esto provoca que la gente dedique una gran parte de su tiempo en actividades inútiles,
:.-: - - -

corrigiendo errores, buscando cosas, averiguando porqué algunas cosas llegan tarde,
verificando información sospechosa, rectificando y retrabajando, dando disculpas a los
 Puntos sobresalientes del capítulo l/
r en las organi- f, s por errores, por el pobre control de calidad y por tardanzas.La lista es inter-
¡cto o servicio. ¿'rlrlg, y se ha estimado que alrededor de una tercera parte de nuestros esfuerzos se
!Én de esta manera. En el sector de servicios esto puede ser mucho más alto.
I¿
calidad de la manera que la hemos definido, de cumplir con los requisitos del
liente. dfoite, proporciona a la gente en las diferentes funciones de una organización un len-
¡laje común para el mejoramiento. Permite a toda la gente con diferentes habilidades
¡r prioridades, comunicarse rápidamente unos con otros, al perseguir una meta común.
;itos del cliente. &ando los negocios y la industria eran locales, el artesano podía administrar más o
Enos sus propias actividades. Los negocios son ahora más complelos y emplean tan-
de los clientes tas habilidades especializadas diferentes que cada uno tiene que apoyarse en las acti-
jas. respuestas vidades de los demás para hacer sus propios trabajos.
;istema de aná- Algunas de las más excitantes aplicaciones del TQM se han materializado desde
eas apropiadas departamentos que podrían ver muy poca relevancia cuando introdujeron por primera
vez sus conceptos. Continuando con la capacitación, muchos diferentes departamen-
rári a detalle en tos de las organizaciones pueden mostrar el uso de las técnicas. El personal de ventas
, es importante puede supervisar y aumentar las llamadas de venta exitosas, el personal de oficina ha
:n ser conside- usado métodos del TQM para evitar errores en el procesamiento de palabras y mejo-
rar la introducción de datos a las computadoras, el personal de servicio al cliente ha
supervisado y reducido las quejas, el departamento de distribución ha controlado las
tardanzas y Ias entregas inconclusas.
Es valioso mencionar que los primeros puntos de contacto para algunos de los clientes
externos son la operadora del teléfono, personal de seguridad en la entrada, o la persona
en recepción. Al igual que el papeleo y los servicios de apoyo asociados con el producto,
tales como facturas y folletos de ventas y quienes las manejan, deben cubrir las necesida-
des del cliente. Ciertamente el TQM no puede restringirse a la producción o a las áreas de
operación pues se perderían grandes oportunidades para ganar el máximo beneficio.
i inercado está Las administraciones que se basan mucho en la exhortación alafuerza de trabajo
-r importante a de "hacer el trabajo bien a la primera" o "acepte que la calidad es su responsabilidad"
:rcrón extema. no solamente fallaún en lograr la calidad sino crearán división y conflicto. Estas exhor-
¡i: con el aná- taciones para el mejoramiento consideran que las fallas son causadas sólo por la fuer-
son los requi- za de trabajo y que los problemas son departamentales, cuando de hecho lo opuesto es
-:r complicada verdadero, la mayoría de los problemas son interdepartamentales. El compromiso de
todos Ios miembros de una organización es un requisito del "mejoramiento de la cali-
dad en toda la organización". Todos deben trabajarjuntos en cada interfase para lograr
la perfección. Y eso sólo puede suceder si la alta gerencia está realmente comprome-
tida con el mejoramiento de la calidad.

¡res debe tra-

persona en la
.
Puntos sobresalientes del capítulo
r:nen un efec-
:rJ problemas Calidad y competitividad
cclemas. y así
s son enorTnes. . La reputación que disfruta una organización está construida por la calidad, con-
: r ida laboral.
fiabilidad, tiempo de entrega y precio. La calidad es la más importante de estas
l¡,les inútiles, affnas competitivas.
s 1le-ean tarde,
ilsculpas a los
 lg Comprensión de la calidad

. Las reputaciones por pobre calidad permanecen durante un largo tiempo y las
reputaciones buenas o malas pueden resultar nacionales. La administración de la
calidad se puede aprender y utilizar para mejorar la reputación.
. La calidad es cumplir con los requisitos del cliente, y esto no está restringido a
las características funcionales del producto o servicio.
La confiabilidad es la habilidad del producto o servicio para continuar cumplien-
do los requisitos del cliente a través del tiempo.
Las organizaciones "complacen" al cliente al cumplir consistentemente sus requi-
sitos, y alcanzan luego una reputación de "excelencia".

Comprensión y construcción de las cadenas de calidad

En todas las organizaciones hay una serie de clientes y proveedores internos. Éstas
forman las así llamadas "cadenas de calidad", el fundamento del mejoramiento
de la calidad en toda la compañía (CWQI por sus siglas en inglés).
Las relaciones intemas de cliente/proveedor deben ser administradas por interro-
gación, es decir, utilizando un grupo de preguntas en cada interfase. La medición
de la capacidad es vital. ;'

Hay dos aspectos distintos, pero relacionados entre sí, de la calidad el diseño y la
conformancia del diseño. I^a calidad del diseño es una medida de qué tan bien
está diseñado el producto o servicio para cumplir los requisitos pactados. l,a cali-
dad de conformidad al diseño es el alcance con el cual el producto o servicio cum-
ple con el diseño. Las organizaciones deben evaluar cuánto tiempo dedican ahacer
bien las cosas correctas.

Administración de los procesos

"¿Hemos hecho el trabajo correctamente?" debe remplazarse por "¿somos capa-

ces de hacer el trabajo en forma correcta?" y "¿seguimos haciendo correctamen-
te el trabajo?"
. Al hacer las preguntas en el orden correcto se remplazauna estrategia de detec-
ción por una de prevención.
. Cada cosa que hacemos es un proceso, el cual es la transformación de un con-
junto de insumos en los resultados deseados.
En cada organización hay algunos procesos de negocios o críticos que son claves y que
deben realizarse especialmente bien si se quieren alcanzar la misión y los objetivos
La inspección no es control de calidad. Este último es el empleo de actividades y
de técnicas para lograr y mantener la calidad de un producto, proceso o servicio.
El aseguramiento de la calidad, es la prevención de los problemas de la calidad
a través de actividades sistemáticas y planeadas.

La calidad comienza con el "mercadeo"

El mercadeo establece los requisitos vercladeros para el producto o servicio. Éstos

deben ser comunicados en forma apropiada a toda la organización en forma de
especificaciones.

=
 Puntos sobresalientes dei capitulo 19

go tiempo y las Calidad en todas las íunciones

ñnistración de la
' Todos los miembros de una organización necesitan traba.iar juntc¡s e n el "nrcjt;i;i-
stá restringido a miento de la calidad en toda la compañía". Se requiere Ia cooperación rie ca.J.;
uno en cada interfase para alcanzar la perfección.
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