CASO XEROX

ASIGNATURA

INTRODUCCION A LA CALIDAD

DOCENTE

KATHERINE COREA MARQUEZ

INTEGRANTES

MARIA CAROLINA FLOREZ ROMERO

JOCELIN PEREZ ESTRADA

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO

TECNOLOGIA EN CONTROL DE CALIDAD

FACULTAD DE INGENIERIA

III SEMESTRE-SECCION 1

CARTAGENA

2017
 LA TRANSFORMACIN XEROX

La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.

Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor xito
en la historia, cre una nueva industria.

Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente, vendiendo todo lo que poda
producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de dlares en tiempo rcord.
Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los activos estaba por
debajo de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes fuertes, un
mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no
pareca existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente. Durante los 70, IBM
y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente
haba ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto
volumen. Adems, la Federal Trade Commission acus a Xerox de monopolizar
de manera ilegal el negocio de copiadoras. Despus de varias negociaciones,
Xerox estuvo de acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los
competidores. Xerox pronto empez a perder penetracin en el mercado, a
favor de competidores japoneses, y para principios de los aos 80 se encontr
ante una seria amenaza competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras
de Japn; la penetracin en el mercado de Xerox haba bajado a menos de
50%. Algunas personas predecan incluso que la empresa no iba a sobrevivir.
Se estimaba que los reacondicionamientos, el desperdicio, una inspeccin
excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a Xerox
ms de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000
millones de dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal,
Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al
compararse as mismo con sus competidores, Xerox descubri que tena 9
veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del doble de
largo, 10 veces el nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de
manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requeran
cambios radicales.

En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que

Xerox necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, as como un
cambio en su cultura de administracin tradicional.

Kearns estaba consciente del xito de su subsidiaria japonesa, Fuji, en la

puesta en prctica de labores de administracin de la calidad, y varios
empleados de Xerox le sugirieron instituir la administracin de la calidad total.
Nombr un equipo para que esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El
informe del equipo indic que instituirla requerira cambios en comportamientos
y actitudes en toda la empresa, as como modificaciones operacionales en sus
prcticas empresariales. Kearns determin que Xerox iniciara un mtodo de
administracin de la calidad total, de forma que se tomara el tiempo de "disear
lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucrara a todos los
empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la empresa,
escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice:

Xerox es una empresa de calidad.

La calidad es el principio bsico de los negocios para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores, que satisfagan totalmente sus
requerimientos.
La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.

Esta poltica condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality,

es decir, liderazgo a travs de la calidad, que tiene tres objetivos:

Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y

asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad
de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente,
proporcionen a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades
presentes y latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de
trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de
manera continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.

Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro

metas en todas las actividades de Xerox:

Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes
estn ansiosos de tener relaciones de negocios.
Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar
orgulloso de la organizacin y sentirse responsable de su xito.
Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa
ms acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox.
Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la
calidad en todo lo que haga.

El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que

Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los
productos, la distribucin y el establecimiento de objetivos de las unidades,
ahora empiezan con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes.
El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y organizaciones
que mejor llevan a cabo las funciones crticas comerciales y que entonces se
incorporan las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la
empresa- se convirti en un componente importante de los esfuerzos de
calidad de Xerox. Xerox evalu ms de 200 procesos, comparndolos con los
de empresas no competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la
programacin de la produccin provinieron de Cummins Engine Company, las
ideas para mejorar el sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para
mejorar los procesos de facturacin de American Express.

La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente

importante del programa. Todos los meses se envan por correo 40.000
encuestas a clientes, en bsqueda de retroalimentacin sobre el rendimiento
del equipo, las ventas, el servicio y los apoyos administrativos.

Cualquier informe de falta de satisfaccin se resuelve de inmediato o en

cuestin de das. Cuando se instituy el programa, todos los empleados de
Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la
misma capacitacin sobre principios de la calidad. Esto se inici con la
administracin superior y se fue filtrando hacia abajo, a travs de cada uno de
los niveles de la empresa. Cinco aos, cuatro millones de horas hombre y ms
de 125 millones de dlares ms tarde, todos los empleados haban recibido
capacitacin relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de
los empleados de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la
calidad.

Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para
mejorar sus procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de
calidad total, y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los
proveedores que se sumaron a estos esfuerzos se involucraron desde las fases
iniciales de diseo de los nuevos productos y se les premiaba con contratos a
largo plazo. Un esfuerzo importante tambin fue la participacin y motivacin
de los empleados. Xerox siempre haba tenido buenas relaciones con sus
sindicatos. En 1980, la empresa firm un contrato con su principal sindicato
para fomentar la participacin de sus miembros en procesos de mejora de la
calidad. ste fue el primer programa en la empresa que vincul a
administradores con empleados en un procedimiento mutuo de solucin de
problemas y sirvi de modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente
incluy la provisin de que "todo empleado debe apoyar el concepto de una
mejora continua de la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta
calidad a travs del trabajo en equipo".

An ms importante, la administracin se convirti en el modelo a seguir para

la nueva forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige
practiquen la calidad en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a
travs de la calidad entre sus iguales y subordinados. Se modificaron los
sistemas de premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de
trabajo de equipo y de calidad. Los administradores se convirtieron en
instructores, involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el
negocio. A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que
la organizacin de productos y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de
mayor valor del liderazgo a travs de la calidad incluan:

Las tasas de rechazo de la lnea de ensamblaje se redujeron de 10.000

partes por milln a 300 partes por milln.
95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de
inspeccin; en 1989, 30 proveedores estadounidenses no tuvieron
ningn defecto durante todo el ao.
La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 20%.
El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
La calidad general del producto mejor 93%.

Xerox ha aprendido que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y

satisfaccin de los empleados, resulta en una mayor penetracin en el mercado
y en mejores ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa,
observ que la calidad es "una carrera sin lnea de meta". La compaa sigue
operando utilizando el lema:

Ya no somos la empresa que ramos antes.

Todava no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad

Preguntas del caso:

1. Qu aspectos de la prctica de administracin de Xerox apoyaran los

resultados que obtuvieron? De qu manera estas prcticas conducen a
conseguir los objetivos de liderazgo a travs de la calidad?

2. Discuta la frase la Calidad es una carrera sin lnea de meta, cul es su

significado para Xerox, o para cualquier organizacin?

3. Relaciona las prcticas que condujeron a XEROX a conseguir sus objetivos

de calidad con los principios de calidad expuestos por el modelo de Calidad
Malcolm Baldrige. Describe cmo se evidencia la prctica o implementacin de
cada uno de estos principios en la administracin de la calidad de XEROX.
Realice una tabla.
Solucin:

1. La poltica que estableci Kearns condujo a un proceso conocido como

Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a travs de la calidad, que tiene
tres objetivos, los cuales apoyaron los resultados obtenidos. Estos objetivos
son:

Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y

asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad
de toda persona en Xerox.
Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente,
proporcionen a los clientes externos e internos productos y servicios
innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades presentes y
latentes.
Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de
trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de
manera continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.

El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que

Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los
productos, la distribucin y el establecimiento de objetivos de las unidades,
ahora empiezan con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes.

2. la calidad es una carrera sin lnea de meta para Xerox o cualquier otra
organizacin, significa que la calidad es algo inalcanzable o la calidad nunca
termina, que pueden hacer todos sus esfuerzos para alcanzar una mejora
continua, lo que asegurara el xito de una empresa u organizacin, y aun as
no resulta suficiente. La calidad es el principio bsico de los negocios, adems
significa proporcionar servicios innovadores que satisfagan totalmente los
requerimientos de los clientes.

3.

MODELO DE CALIDAD MALCOLM XEROX

BALDRIGE
La alta direccin dirigi de manera correcta la
organizacin. Cambio de manera radical la
LIDERAZGO forma en que XEDOX operaba el negocio.
Estaba dirigido a alcanzar metas como: de
cliente, empleados, negocios y procesos.
Desarrollo objetivos estratgicos y planes de
PLANEAMIENTO ESTRATGICO accin. Esto sucedi cuando David Kearns se
convenci de que XEROX necesitaba una
estrategia de calidad total a largo plazo.
Al principio solo se preocupaban por el
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y EL producto y no al cliente. Luego al implementar
MERCADO la calidad total, se preocuparon por satisfacer
al cliente, reducir proveedores, entre otros.