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Teorías organizacionales
Erika María Barros Jiménez

Febrero- 2021
Vigilada Mineducación
0
2
Tabla de contenido
0. Introducción................................................................ 3
1. Los clásicos................................................................. 4 3
1.1 Administración científica de Taylor.......................... 5
1.2 Teoría clásica de la administración de Henry Fayol. 8
2. Los humanos............................................................... 10 4
2.1 Teoría de las relaciones humanas........................... 11
3. Los neoclásicos........................................................... 13
5
3.1 Administración por Objetivos - APO....................... 14
4. Los modernos............................................................. 15
4.1 Criterios de funcionamiento para TGS.................... 16
5. Conclusiones.............................................................. 17
Referencias bibliográficas................................................ 18
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Vigilada Mineducación 2
0. Introducción
Las teorías administrativas, son el pilar de lo que hoy en día conocemos como la
gerencia de las organizaciones. Ninguna organización es ajena a los planteamientos
3
de las teorías organizacionales clásicas y contemporáneas, las cuales nos permiten
gestionar la forma cómo administramos las capacidades del personal, los recursos
económicos disponibles, la infraestructura y todos los demás aspectos que involucran
4
la gerencia de las instituciones.
Los trabajos pioneros publicados en la segunda década del siglo XX, fueron el
5
punto de partida para la construcción social, económica y cultural que hoy en día
conocemos. Estos planeamientos además nos permiten tomar decisiones basadas
en los resultados y establecer indicadores de cumplimiento que acerquen a la
organización al cumplimiento de las metas propuestas.
Podemos inferir que, la administración es el resultado de la contribución de numerosos

acontecimientos sociales, económicos y culturales desde una perspectiva histórica
e integral que se apoya en un sinnúmero de estudios y pensamientos críticos, que
fueron formulados con el único propósito de mejorar la eficiencia y las relaciones
humanas en torno a la organización, su sostenibilidad y crecimiento.
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1. Los clásicos
Hay que reconocer que la administración surge como una actividad socialmente
necesaria marcando un hito histórico hacia el inicio del uso de las herramientas que 2
hoy en día conocemos para la gestión eficiente de la organización y el planteamiento
estratégico.
Conceptos modernos como la medición de tiempos y movimientos, tienen orígenes

3
a principios del siglo XX en la administración científica y la teoría clásica. Sus
principales postulantes, invitan a realizar la primera integración de los elementos
que conforman el quehacer administrativo y limitan la improvisación y los errores.
4
Además, se enfocan en el aseguramiento de la productividad de los empleados y
en el aumento de la utilidad, vista únicamente desde lo económico:
“Creo firmemente, que se hallarán los medios para obtener la

eficiencia del patrón como asimismo la del trabajador, y luego
una equitativa distribución de las ganancias de acuerdo con los
principios de la administración científica, que tiene como única mira
el logro de la justicia para las tres partes”
(Universidad Militar Nueva Granada, s.f.)
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1.1 Administración científica de Taylor
Salarios bajos y crecimiento desordenado
En la época de Taylor, los empresarios tenían la visión de que la mejor forma

de maximizar su riqueza y obtener una mejor utilidad consistía en mantener los
salarios de la fuerza laboral lo más bajos posible, para que su carga financiera 2
no se viera afectada en torno a los niveles de producción. Esto desencadenó,
un amplio descontento entre la clase obrera que se limitó a dar lo mínimo para
obtener el salario ofrecido, por tanto, se redujo significativamente el rendimiento
por trabajador y la productividad organizacional en todos los niveles. Además 3
de lo anterior, como consecuencia de la revolución industrial (considerado
el hito histórico más importante para la administración), se logró evidenciar
el crecimiento desordenado y descontrolado de las empresas, además de la 4
necesidad imperante de aumentar la eficiencia, satisfacer las necesidades de los
consumidores y aplacar a la competencia de las diferentes industrias.
5
Productividad de cada individuo
Con la aparición de la teoría científica de Taylor, se estableció un trinomio en

donde confluían los patronos, los obreros y el pueblo, que le permitía a la
organización gestionarse de acuerdo con el nivel de productividad de cada
individuo y no con el resultado global de la organización. “La preocupación
básica por la cual se desarrolló esta escuela, fue la de aumentar la productividad
de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los operarios” (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.)
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1
Calidad de las labores realizadas
Desde ese entonces, se habla que la base de la compensación

económica a los obreros debe estar ligada a la cantidad
y la calidad de las labores realizadas y no al tiempo que
permanezca dentro de la organización. En la actualidad,
específicamente para el sector salud, estás características 2
de remuneración, cobran mucha importancia en el nuevo
modelo de pago por incentivos, que busca la optimización de
los recursos en salud y la ampliación de la cobertura.
3
En su libro Principios de la Administración Científica, Taylor afirmó:

“Por una persona que trabaja demasiado hay un centenar de 5
individuos que, todos los días de su vida y con toda la intención,
trabaja un poco, muy por debajo de lo que podrían hacer, y con
este comportamiento, ayudar a establecer condiciones tan malas en
la productividad que lleva necesariamente al resultado final de los
salarios bajos”
En conjunto con la consolidación de las teorías, se suman

02 destacados economistas, industriales e ingenieros de la época,
quienes realizaron sus aportes a la investigación sobre la teoría
administrativa a partir de los cambios y las necesidades de las
organizaciones, como lo son: Smith, Babbaje, Towne, entre otros.
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La Organización Racional del Trabajo - ORT 1
De otro lado, la Organización Racional del Trabajo (ORT) se fundamenta en el

análisis del trabajo y estudios de tiempos y movimientos, tema que cobra mucha
relevancia en la actualidad. Asimismo, propone el estudio de la fatiga humana,
el desarrollo y especialización del trabajador y su puesto de trabajo, diseño
de cargos y tareas, incentivos salariales y premios por producción, así como
2
el concepto de homo economicus, condiciones de trabajo, estandarización y
supervisión funcional. La ORT busca, mediante la división sistemática de tareas,
mejorar la eficiencia organizacional y ubicar los procesos y secuencias de una
forma ordenada que permita la optimización de los recursos organizacionales. 3
Sus principios son (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.):
4
Análisis científico de los elementos que componen a
Desarrollo de una un espacio de trabajo, permitiendo la sistematización
ciencia de trabajo y con ello el aumento de la productividad y la 5
eficiencia.
Perfilar, de acuerdo al desarrollo de la ciencia del

Selección trabajo, las características idóneas de selección del
científica del trabajador con el único propósito que sea capaz de
trabajador desempeñar las funciones asignadas sin tener un
sacrificio en la productividad y la eficiencia.
Colaboración Se pretende gestionar correctamente los actores que

cordial de intervienen dentro del proceso productivo con el fin
patrones a de mantener la cordialidad dentro de las operaciones
trabajadores normales de la organización.
Sugiere la división equitativa del trabajo, teniendo

División casi por como principio el nivel de preparación intelectual,
igual del trabajo el tipo de trabajo que se va a desarrollar y la forma
como será ejecutado.
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1.2 Teoría clásica de la administración de
Henry Fayol
0
La teoría clásica de la administración, presentada por Henry 1

Fayol, tuvo su protagonismo principalmente en Europa y se
distingue por la estructura que debería tener una organización
para lograr la eficiencia. Su punto de vista parte del todo
organizacional, dejando de lado el enfoque meramente
operativo, para fomentar la visión integral de la empresa
y sus actividades, buscando la maximización de los recursos
disponibles en todas las áreas.
2
Para ello, determinó seis grupos de funciones: técnicas, comerciales, financieras,

de seguridad, contables, y administrativas. Cada una de las funciones, debía
realizarse de forma ordenada y sincrónica para que se lograran los niveles de
productividad y eficiencia esperada: 3
“Para Henry Fayol los elementos de la función administrativa,

tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo y se 5
encuentran en cualquier trabajo que lleve a cabo el administrador”
En este sentido, para Fayol la administración deja ser un privilegio de los altos
directivos o los órganos de dirección de las organizaciones, y se convierte en un
esquema participativo, que invita a todos los miembros a mejorar los resultados
numéricos. Los principales principios de la teoría clásica de la administración son
los siguientes (Universidad Militar Nueva Granada, s.f.):
División del Especialización de las actividades y labores de

trabajo acuerdo con la experticia y la pericia de la persona.
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1.2 Teoría clásica de la administración de
Henry Fayol
0
Autoridad y Derecho jerárquico de suministrar órdenes en aras

del cumplimiento de las funciones para las cuales
responsabilidad fueron contratados los trabajadores.
2
Implica el cumplimiento del compromiso asumido
Disciplina
entre la empresa y sus empleados.
Cada empleado debe tener claridad sobre quién será

Unidad de mando la persona que le suministrará indicaciones y a quién 4
debe reportar el cumplimiento de sus funciones.
Unidad de La organización debe tener una sola cabeza visible

con un plan y unas actividades asignadas para el
dirección cumplimiento de los objetivos.
Subordinación del Se entiende la organización como un todo y, con ello,

interés particular que el interés general estará siempre por encima del
al interés general interés particular de los miembros que la componen.
La remuneración debe ir acorde y proporcional al

Remuneración trabajo que realizan los empleados, con el fin de
mantener el nivel de satisfacción al interior de la
organización.
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2. Los humanos
0
El desarrollo de las teorías de las relaciones humanas cobra sentido justo después
de los planteamientos de Taylor y Fayol, que impulsaron a la administración desde 1
un aspecto meramente productivo, económico y eficiente.
La aparición de ciencias sociales, tales como la sociología y la psicología, y

el estudio del ser humano dentro de sus ambientes naturales, hizo que el ser
humano fuera visto como una agente pensante y decisivo dentro de la gestión de
las organizaciones.
2
Max Weber
Uno de sus principales exponentes, fue Max Weber que a principios del
siglo XX entregó su obra denominada La Teoría de la Organización Social
3
y Económica la cual permitió entrelazar, como nunca antes, la gestión de
la organización y el pensamiento psicológico del ambiente en el cual se
desarrollan las actividades. 4
5
Elton Mayo
Por su parte, el filósofo de origen un australiano Elton Mayo que, en conjunto
con otros postulantes de la época, propuso modificar el modelo automático
enfocado en la eficiencia de las organizaciones para construir un modelo
que tuviera como referencia los sentimientos, la motivación y las actitudes
propias del ser humano. Esta teoría, tuvo su origen en la necesidad de
alcanzar la eficiencia organizacional, sin descuidar al ser humano detrás de
la operación.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se constituye

históricamente como una oposición a las teorías clásicas de la
administración, cuyo enfoque se limitaba exclusivamente a la
maximización de la producción al interior de la organización, pero
descuidando por completo al ser humano.
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2.1 Teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas, procura el estudio de la organización 1

no como un ente aislado, sino como un grupo de personas articulado donde
cada uno aporta para que las operaciones se lleven a cabo. Aunque esta
teoría fue pensada para mejorar el relacionamiento entre los trabajadores y
lo que hoy se conoce como clima organizacional, su aporte a la psicología del
comportamiento y al análisis de los individuos trabajadores, la convierte en
una teoría propia del constructo humano.
2
Características de la teoría de las relaciones humanas
Una de las principales características de la teoría de las relaciones humanas

es la autonomía y capacidad de decisión que deben tener los miembros de la
organización. Asimismo, establece por primera vez parámetros de confianza 3
organizacional, dinámicas grupales e interpersonales y un gran énfasis en las
relaciones humanas y el entorno laboral.
4
Cambios que produjo
Con la aparición de esta teoría, se amplió el espectro del análisis de la 5

productividad de un aspecto meramente económico, a un aspecto motivacional,
en donde el principal protagonista eran las relaciones humanas y la interacción
entre los individuos. Es así como el obrero o empleado, no actúa como un
individuo aislado y egoísta, sino como un miembro del grupo social del grupo
al que pertenece.
Abraham Maslow
Por otra parte, el norteamericano Abraham Maslow, en su

obra La Teoría sobre la Motivación Humana, publicada en
1943, establece la jerarquía de necesidades o pirámide de
necesidades, en la cual se establecen tres grandes grupos: las
necesidades humanas, las necesidades psicológicas y las
necesidades físicas. En ella, se logran evidenciar aspectos
como las necesidades fisiológicas o básicas, que son la base de la pirámide
y que implican aquellas necesidades mínimas para la subsistencia del ser
humano. Entre ellas se encuentran, la necesidad de alimentarse, de mantener
la salud, de descanso, entre otras.
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2.1 Teoría de las relaciones humanas
1
A medida que la pirámide se va volviendo más estrecha, cruzando por las
necesidades de seguridad, necesidades sociales y necesidades de autoestima,
se llega a la cúspide en donde se encuentra la necesidad de autorrealización,
que no es otra cosa que el desarrollo del potencial del ser humano y el
reconocimiento de su grupo social.
Douglas McGregor 2
Presentó un postulado en donde establecía dos hipótesis básicas sobre las

personas y su relación con el trabajo, las cuales nombró Teoría X y Teoría Y.
Sumado a lo anterior, se encuentra el nuevo concepto de persona compleja,
3
entendiendo una parte desde el punto de vista tradicional con convicciones
incorrectas del comportamiento humano y la otra parte desde un punto de
vista optimista basada en la teoría del comportamiento y en la concepción
moderna de la administración. 4
Dentro de los supuestos establecidos para la Teoría X, se establecen que

los trabajadores buscan el mínimo esfuerzo posible, no hay una motivación 5
o ambición adicional para desarrollar actividades adicionales, se evitan
responsabilidades que se sienten que no corresponden respecto al cargo,
prefieren un estilo de liderazgo autocrático y su compromiso organizacional
está limitado por las funciones y el monto de remuneración establecido para
su cargo.
En contraprestación, la Teoría Y establece que el trabajo hace parte de la

construcción social de la persona, en la cual se autodirigen hacia el logro de
los objetivos que se les confían con un nivel de ambición mayor, desarrollando
aspectos como la imaginación y la creatividad y fortaleciendo la motivación
en relación a las tareas asignadas. Para este tipo de perfiles, se espera que la
remuneración vaya de acuerdo a los logros desarrollados, pero más allá de
eso al reconocimiento social de su gestión como empleado.
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3. Los neoclásicos
3
Las teorías neoclásicas surgen bajo la necesidad de gestionar
la evolución de la administración de acuerdo a las nuevas
dinámicas planteadas en las décadas posteriores a la creación de 4
las teorías clásicas. Dentro de sus grandes aportes, se estableció
la categorización de los tipos de organización, se oficializó la
departamentalización de la estructura organizacional y con 5
ello la necesidad de la subdivisión por áreas del saber. Esta
teoría se instauró a través de la Administración por Objetivos
(APO).
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3.1 Administración por Objetivos - APO
La APO surge como un modelo administrativo con espíritu 1

democrático y con orientación pragmática del quehacer
organizacional, se origina a partir de la especialización
del trabajo dentro de las organizaciones (vista en la teoría
clásica) y surge en los lineamientos de Peter Drucker en su
libro The Practice Management.
El punto de partida, corresponde a la identificación de

objetivos comunes y de la división de áreas de responsabilidad con el fin
2
de obtener los resultados esperados y utilizar los objetivos planteados como
parte de la guía para cada área o departamento de la organización, así como
para cada miembro de la misma. Del mismo modo, éste enfoque tiene un
gran énfasis en la medición y control de resultados del equipo, a la luz de los
objetivos inicialmente planteados. 3
Es así, como se establece que los objetivos planteados dentro de la estructura

organizacional se deben caracterizar por ser medibles, relevantes y compatibles 4
con el tipo de organización. Para el establecimiento de dichos objetivos, se
antepone la prioridad y su contribución en el alcance general de los resultados
esperados por la empresa. De esta forma los objetivos deberán estar situados
5
por jerarquías. Para ello, se establecen tres tipos de objetivos:
Objetivos Buscan la visualización global de la organización y se plantean

estratégicos en el largo plazo.
Objetivos Buscan la interconexión con cada departamento y se plantean

tácticos en el mediano plazo.
Objetivos Desglosar las actividades planteadas dentro de la organización

con el fin de contribuir en el día día con las máximas
operacionales
postulaciones de la organización.
Este tema lo abordaremos a profundidad en la guía El proceso

administrativo, en donde se estudiarán los tipos de planeación y
con ello los planes que se establecen para su cumplimiento.
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4. Los modernos
Para hacer la revisión de las teorías modernas de la administración se debe

tener como referencia la Teoría General de Sistemas (TGS), la cual busca
analizar a profundidad las situaciones propias de la organización sin intentar
3
resolver problemas, pero con el propósito de establecer teorías y formulaciones
conceptuales que puedan crear el escenario y las condiciones propias para su
aplicación dentro de un entorno organizacional.
4
Dentro de la tipología de los sistemas, se pueden identificar:
5
Sistemas abiertos
Buscan el intercambio o la interconexión con el ambiente

gestionando espacios de entradas y salidas.
Sistemas cerrados
No realizan ningún tipo de intercambio con el ambiente.
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4.1 Criterios de funcionamiento para TGS
1
Para que los sistemas funcionen apropiadamente se deben tener en cuenta
los siguientes criterios:
Los sistemas deben ser adaptables y con ello deben evolucionar al

ritmo de cambio del entorno.
2
Los sistemas deben ser flexibles con el fin de procurar la articulación
entre los cambios presentados y la realidad de las organizaciones.
Los sistemas deben ser eficientes a las demandas del mercado, pero 3
también a las necesidades económicas y de posicionamiento de las
organizaciones.
4
Los sistemas deben ser complementarios con otros subsistemas.
Es importante entender que, al agrupar las empresas dentro de

un mismo sistema, se debe comprender el tipo de organización
en la cual se realizan las actividades y con ello, los subsistemas
que entran en perfecta sinergia, para el logro de los objetivos
planteados. Hoy en día, el término sistema no se puede
desarticular del concepto de organización. Lo anterior, basado en
que cualquier tipo de empresa cuenta con una interacción con su
micro entorno y su macro entorno para lograr una armonía que
le permita la consecución de los objetivos y el relacionamiento
efectivo.
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5. Conclusiones
3
A manera de conclusión, podemos establecer que las organizaciones y sus
postulantes han desarrollado la habilidad de gestionar las nuevas teorías a
la vanguardia para suplir las necesidades del entorno, con el fin de entregar
4
soluciones que enriquezcan el proceso, pero además que entiendan el rol
que cumple cada uno de los agentes involucrados en la gestión empresarial.
5
Asimismo, dentro de la evolución normal de las organizaciones las teorías
también han mantenido una dinámica cambiante, que han procurado incluir
cada vez a la ser humano en conjunto con la maximización de los recursos.
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Referencias bibliográficas
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• Universidad Militar Nueva Granada (s.f.). Facultad de Estudios a Distancia.
Obtenido de: http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/ovas/
administracion_empresas/administracion_i/unidad_2/DM.pdf
• Universidad Militar Nueva Granada. (s.f.). Facultad de Estudios a Distancia.
Obtenido de Unidad 2. Teorías Administrativas: http://virtual.umng.edu.
co/distancia/ecosistema/ovas/administracion_empresas/administracion_i/
unidad_2/DM.pdf
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El proceso administrativo
Febrero- 2021
0
3
Tabla de contenido
0. Introducción................................................................ 3
1. Planeación.................................................................. 4
4
1.1 Tipos de planeación............................................... 5
1.2 Tipos de planes...................................................... 6
2. Organización.............................................................. 7
2.1 Tipos de organización dentro de las empresas........ 8
2.2 División del trabajo................................................ 10 5
3. Dirección.................................................................... 11
3.1 Formas y tipos de liderazgo.................................... 12
4. Control....................................................................... 14
4.1 Niveles de control.................................................. 15
4.2 Fases de control..................................................... 16
5. Conclusiones.............................................................. 18
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0. Introducción
4
A continuación, evidenciaremos los elementos necesarios para gestionar
adecuadamente el proceso administrativo dentro de cualquier tipo de
organización. Esto permitirá mejorar la gestión gerencial, desde un abordaje
integral del núcleo completo de la organización y lograremos identificar la
importancia de la planeación, la organización, la dirección y el control dentro
del proceso administrativo y la forma de gestionar eficientemente cada una 5
de estas etapas.
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1. Planeación
La planeación es el origen de la existencia del proceso

administrativo. Busca incansablemente la consecución de 3
metas y objetivos organizacionales. Dicho proceso, es una de
las funciones administrativas con más relevancia, pues permite
anticipadamente identificar y gestionar los retos a los que se
enfrentará la organización y establecer los planes de acción 4
para lograrlos.
Es así, como la planeación es definida como la capacidad

de anticiparse al futuro, en ella se procura la optimización
de los recursos disponibles para cada una de las tareas que 5
culminen en el cumplimiento de las metas, pero también se
busca acoger cada una de las áreas o departamentos para
que se involucren en la gestión de la empresa.
Aún cuando la planeación no es garantía del cumplimiento de

los planes, ni mucho menos de la eliminación de riesgos o de
escenarios poco deseables para la organización, sí permite al
gerente conocer su posición, analizar las variables que inciden
en su gestión, buscar la mitigación del riesgo y plantear un sin
número de escenarios que le permitan anticiparse al fracaso.
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1.1 Tipos de planeación
0
Existen tipos de planeación, que nos permiten establecer las necesidades de la 1
organización de acuerdo al nivel al que se quiere impactar.
Permite plantear objetivos y metas en

el largo plazo y proporciona el norte 2
Planeación
a seguir. Este tipo de planeación, es
estratégica
definida por los altos directivos que, con
pleno conocimiento del posicionamiento
de la organización, buscan resolver las
necesidades en el largo plazo y lograr 3
un crecimiento constante.
Desarrollada por los mandos medios- 4

altos de la organización y busca, mediante
Planeación
la sincronización de la planeación
táctica
estratégica, aterrizar los planes a
mediano plazo y con esto focalizarse
en el cumplimiento de los objetivos
por áreas o unidades funcionales de la 5
organización.
Está diseñada para gestionar el día a

día de las organizaciones de una forma
Planeación
estructurada y establece, con el fin de
operativa
gestionar la planeación para cada tarea,
el procedimiento o acción que rige al
interior de la organización.
Es importante mencionar que, la planeación es un proceso

escalonado que requiere de la sincronización completa no solo
de los miembros de la organización, sino de los procesos que
intervienen en ella. La planeación en los altos mandos, sin una
comunicación eficiente hacia abajo, pierde completa relevancia.
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1.2 Tipos de planes
1
La ejecución de las tareas, inclusive de forma ordena, sin tener en cuenta los
deseos o planteamientos de los altos mandos de la compañía, hace que la
organización no logre crecer al ritmo que se espera y que en el largo plazo se
vea comprometida su operación. 2
La existencia de los tipos de planeación según el nivel jerárquico, va de la mano

con los tipos de planes, que sirven como complemento para la materialización
de cada uno de ellos. Por ejemplo, existen planes como:
3
Los relacionados con la forma en cómo se ejecutan las acciones al
interior de la organización, cuya evidencia son procedimientos.
Planes relacionados con la gestión y buen uso de los recursos

4
económicos llamados presupuestos.
Planes encaminados a la optimización del recurso más importante,

el tiempo, materializado en programación o estructuración de
calendarios.
5
Planes que buscan proyectar el comportamiento o gestionar las
acciones y las personas relacionados con los reglamentos.
Es importante comprender que todo lo que sucede al interior de

la organización, directa o indirectamente, requiere de un proceso
de planeación, inclusive si éste no se concibe formalmente.
Recordemos que la planeación busca el cumplimiento de las metas
y procura el crecimiento y sostenibilidad de la organización. En este
sentido, para llegar al plan se deben plantear objetivos realistas
analizando la viabilidad externa, en donde identificaremos si es
necesario y posible el desarrollo del plan. También, deberemos
analizar la capacidad interna, que será la evaluación de los
recursos de todo tipo que tiene la organización para ejecutar
el plan y, finalmente, se analizará el futuro deseado y el nuevo
ambiente.
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2. Organización
3
La organización, implica la combinación de los aspectos
técnicos, humanos, financieros y de infraestructura, para
el cumplimiento de los lineamientos establecidos en la
4
planeación. Gran parte del fracaso de la organización, radica
en la concepción del proceso de organización desde el aspecto
más mínimo hasta los más relevantes a la vista.
Es así, como se debe identificar que uno de los primeros

principios que se debe tener en cuenta para la organización 5
es la estructuración relacionada con la forma como se ejerce
la autoridad y la responsabilidad, la estructura jerárquica y la
unidad de mando dentro de las organizaciones.
Si se percibe este concepto de una forma equivocada, no
se podrán asignar las tareas de acuerdo con la posición o
capacidad de la persona que las va a ejecutar, lo que puede
dar uso a la intuición o sentimientos, que muchas veces pueden
estar equivocados y afectar el plan.
División casi por

igual del trabajo
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2.1 Tipos de organización dentro de las
empresas
0
1 Organización lineal
• Es la forma organizacional más común, en la cual existe una
jerarquía en la autoridad de la organización y los superiores
2
son obedecidos por sus subalternos.

• En este tipo de organización se establecen líneas directas de
autoridad y responsabilidad y sus procesos de comunicación en
general son rígidos y muy estructurados.
• La forma como se toman decisiones al interior de este tipo de 3
organizaciones suele ser muy central y poco participativa.
2 Organización funcional
• Se basa en la especialización de las tareas y en la apertura de
canales directos de comunicación que permita la fluidez dentro
de la gestión de la organización.
• Se eliminan un poco las barreras jerárquicas establecidas en la 5
organización lineal y la forma en cómo se toman decisiones es
descentralizada.
• Se privilegia la especialización de las actividades, por encima
de los niveles jerárquicos.
3 Organización desestructurada
• Permite la coexistencia de líneas formales e informales de
comunicación y su jerarquía también estará establecida por
líneas de mando y líneas de especialización del trabajo.
Informaación tomada de Gutiérrez, (s.f.)
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2.1 Tipos de organización dentro de las
empresas
0
2
Adicional a lo anterior, hay que considerar los principios relacionados
con la división del trabajo, la especialización de las tareas, las
coordinaciones o jefaturas e inclusive la agrupación de unidades,
con el fin de hacer un proceso de delegación asertivo.
Además, la organización se puede dar de una manera formal o informal:
1 Organización formal
• Es la forma
Aquella, organizacional
que estará
jerarquíacomo
en lalos
más
orientada
autoridad
a común, en la cual
las estructuras
de layorganización
existe una
comúnmente
y losestablecida
superiores
conocidas reglamentos el organigrama,
porson
losobedecidos
directivos por
de sus subalternos.
la empresa que buscan estandarizar la 5
forma como la organización se ha de comportar en un espacio
determinado.
2 Organización informal
No obstante, el desarrollo de la organización en gran medida se
ve influenciado por la organización informal que incluye todas
las costumbres, relaciones personales y sociales invisibles ante la
formalidad de la organización, pero igualmente influyentes.
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2.2 División del trabajo
1
Dentro del proceso de organización, estará incluida la división del trabajo, el
agrupamiento del trabajo de acuerdo a la estructura lógica definida por los
líderes, la asignación de las personas en relación a las funciones que deben
desempeñar, la asignación de recursos y finalmente la coordinación de los
2
esfuerzos para que se logren los objetivos planteados en la planeación.
Los componentes básicos para gestionar una organización efectiva implican lo

siguiente:
1 Identificar el trabajo que se va a desarrollar.
Identificar las relaciones o situaciones que van a concluir para el

2 desarrollo de las acciones, es decir, la forma como se van hacer las
4
tareas.
Establecer el lugar o el ambiente en el cual se van a ejecutar las

3 tareas.
5
Asignar las personas idóneas para el desarrollo de las actividades
4 planteadas.
Es así, como el proceso de organización es concebido como la

forma más efectiva de consecución de objetivos con un mínimo
esfuerzo. Asimismo, busca de manera enfática eliminar la
duplicidad del trabajo o el reproceso y el establecimiento de los
canales de comunicación que tendrán importante relevancia
en la dirección del proceso. La organización es por último la
representación de la estructura oficial de la empresa.
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3. Dirección
El concepto de dirección organizacional, tiene una fuerte asociación al liderazgo 2

y la motivación y se integra como uno de los aspectos más importantes
para el cumplimiento de los planes estructurados y como fase posterior a la
organización.
La dirección, de un grupo de trabajo encaminada al cumplimiento de los

3
objetivos, tendrá que reconocer incentivos y modelos de motivación, así
como las necesidades humanas ampliamente revisadas en la guía de Teorías
Organizacionales.
4
Motivación
La motivación, se define como el impulso que lleva la persona a actuar de

una forma determinada. Este comportamiento, puede provenir de estímulos
internos o externos, que estará directamente ligado a las ambiciones y a la 5
estructura social en la cual se desarrolla el individuo.
Liderazgo
Por su parte, el liderazgo no es simplemente la acción de motivar a las personas

dentro del ámbito laboral. Deberá existir una sincronía entre el ámbito laboral
y el ámbito personal, que permita al gerente entrelazarse entre las fibras más
finas de su equipo y con esto consolidar los factores clave de éxito y conexiones
reales para el logro de las metas.
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3.1 Formas y tipos de liderazgo
0
Para ejercer un liderazgo efectivo, se deben reconocer las distintas formas de
hacerlo: 1
Coacción
Implica una imposición de mando y con ello la obligatoriedad de la acción 2
o el deber.
Presión
Invita a las personas a aceptar el proceso, pero también implica una 3
amenaza ante su incumplimiento.
Persecusión
4
Implica el seguimiento cercano mediante un cambio de mentalidad o un
control excesivo de las actividades.
Sugestión
Sugiere a la persona desarrollar cierto tipo de actividades sin forzarlo a 5
aceptarlas, pero con el conocimiento de la importancia de su labor.
Emulación
Implica un proceso de imitación espontáneo, que procurar la igualdad,
pero además la equidad y la asignación de tareas y el compromiso en su
cumplimiento. Es importante mencionar que, aunque en la actualidad la
emulación es la forma más común y aceptada liderazgo, existen sectores
económicos en donde este tipo de liderazgo no funciona, pues la costumbre
o los antecedentes invitan a un tipo de liderazgo mucho más agresivo.
De esta forma, el gerente deberá elegir su estilo de liderazgo,

de acuerdo con la cultura propia de la organización y la forma
como se gestionan las decisiones desde los altos mandos, hasta
el área operativa de la organización.
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3.1 Formas y tipos de liderazgo
1
A continuación, se muestran los tipos de líderes:
Autoritario
Su característica principal es establecer el direccionamiento de su
organización sin la participación de sus miembros. De esta forma, determina
las tareas o actividades de cada individuo dominando en un porcentaje 3
muy alto todas las acciones que suceden dentro de la organización. Éste
tipo de líder evita la participación de su equipo, además de sus opiniones
y puntos de vista frente a su gestión.
4
Democrático
Este tipo de líder invita a todos los miembros de la organización o a un
gran porcentaje de estos a decidir en conjunto, con el fin de recibir la
ayuda y el estímulo del grupo para la ejecución de las tareas. En general,
las tareas son asignadas por el conjunto de personas que componen el 5
equipo y el líder se enfoca en apoyar su gestión.
Liberal
En las organizaciones en donde se establece este tipo de liderazgo se
establece también plena libertad en la toma de decisiones y una limitada
participación del líder supremo. El rol del líder entonces estará enfocado
a suministrar información, pero será ajeno a la división de las tareas
y el cumplimiento de las mismas. Este estilo de liderazgo pretende,
responsabilizar a los mandos medios y a la parte operativa.
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4. Control
El control, es el último eslabón del proceso administrativo, que busca vigilar,

analizar y confirmar el desarrollo de las actividades en un periodo determinado
y la toma decisiones a partir de los resultados organizacionales.
3
El control, desde el punto de vista administrativo, permite establecer puntos
de referencia, indicadores, reglas o puntos de inflexión, así como métodos
y dispositivos para medir los objetivos planteados desde el principio. Es así,
como el concepto de control permite una mejor comprensión de la gestión 4
operativa, táctica y estratégica además de la interpretación de los resultados.
El proceso de control, será aquel que permita asegurar la

ejecución, ajustar el plan establecido, coordinar las acciones
reducir los gastos, y asegurar que los lineamientos planteados
por la organización se cumplan a su cabalidad. Se deberá
asumir el control como una función permanente, dinámica y
adaptada a las necesidades cambiantes del ente económico.
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4.1 Niveles de control
Tal y como pudimos observar, los procesos que anteceden el control (la
planeación, la organización y la dirección) fijan las condiciones perfectas
para que el control se pueda llevar a cabo de una forma efectiva. Si existe,
una planeación deficiente, que como consecuencia haga que los recursos 2
se organicen de forma desordenada e inadecuada y que carezcan de una
dirección efectiva, el proceso de control será tan efímero para la organización,
que no se podrá conocer en realidad si se ejecutaron o no los pensamientos
o deseos de los altos mandos de la organización.
3
Así como la planeación, la organización y la dirección, cuentan con diferentes
niveles jerárquicos el control se puede clasificar en los siguientes niveles:
4
Control a nivel estratégico
Implica la evaluación de la planeación estratégica a la luz de los

recursos suministrados.
5
Control táctico
Asume el resultado de los indicadores suministrados por la

operación de todas sus áreas y departamentos, velando por el
cumplimiento de los objetivos tácticos planteados.
Control operativo
Es responsable de los resultados del día a día y del seguimiento

de las operaciones de la empresa en el corto plazo. Es uno de los
controles más significativos para la organización pues la gestión
diaria de la organización es lo que se traducirá en el éxito a largo
plazo.
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4.2 Fases de control
0
Es importante comprender que, el control es un aspecto transversal del
proceso administrativo, pues debe estar presente en cada una de las etapas 1
planteadas anteriormente.
De esta forma, las fases del control estarán determinadas por:

2
Fase preliminar
Cómo se mencionó con anterioridad, la fase preliminar involucra

1
los procesos de planeación en donde se deberán responder 3
interrogantes como: ¿Qué debe hacerse?, ¿cómo debe hacerse?,
¿dónde se debe hacer?, ¿quién lo hará? y ¿por qué?
Éstas preguntas naturalmente no serán respondidas durante el proceso de 4

control, sino que deberán plantearse en el momento en el que se estructura
la planeación y en ellas debe evidenciarse cuál va a ser la forma en que serán
controladas dichas acciones, cuáles serán las directrices para su ejecución,
las limitaciones del personal involucrado y bajo qué parámetros se hará el
seguimiento.
5
Para realizar la programación efectiva no sólo de la planeación, sino del
control de las actividades, se deben tener en cuenta las fechas límites en las
cuales el producto final deberá ser entregado, cuál será el tiempo justo para
desarrollar la labor, cuáles serán los recursos humanos físicos y económicos a
suministrar y las demás condiciones que permitan de una forma cuantitativa
hacer la medición de la tarea y con esto un seguimiento y control efectivo.
Fase durante la gestión

Durante la gestión cobra un papel importante la organización
2
planteada, pero también la dirección o la estructura de mando
definida por la organización para la ejecución de las tareas. La dirección, en
general está relacionada con personas.
Aquí, los directivos, mandos medios y mandos operativos deberán enfocar

todos sus esfuerzos en el cumplimiento de las metas planteadas en la
planeación y en la administración eficiente de los recursos asignados, además
deberán, ejercer una supervisión cercana con los miembros de su equipo
con el fin de ejercer un control parcial, pero enfocado a los resultados.
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4.2 Fases de control
Fase después de la gestión
El control posterior de la gestión busca hacer un seguimiento

3 2
de los estándares planteados en la planeación versus los resultados finales
de la gestión. El enfoque principal, será la comparación y corrección para
futuros periodos. Es importante reconocer, que esta comparación posterior
a la gestión, debe realizarse con los resultados numéricos o los indicadores
planteados. 3
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5. Conclusiones
En conclusión, el proceso administrativo debe ser un proceso articulado

que inicia desde la planeación, se estructura mediante la organización, se
vuelve realidad mediante la dirección y se corrige mediante el control de las 5
operaciones. Ninguna fase del proceso administrativo es menos importante o
requiere menos participación por parte de los miembros de la organización.
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• Fossi, L., Castro, L., Guerrero, W., & Vera, L. (2013). FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 4
Y LA PARTICIPACIÓN COMUNITARIA. Obtenido de: https://www.redalyc.org/
pdf/709/70928419004.pdf
• Gutiérrez, J. F. (s.f.). Fundamentos de Administración Deportiva. Unidad 2.
Obtenido de: http://docencia.udea.edu.co/edufisica/admondeportiva/modulos/
unidad2.pdf 5
• Ramón, V. (s.f.). El control como Función Administrativa. Obtenido de: http://brd.
unid.edu.mx/recursos/Tecnicas_de_planeacion_y_control/PC05/Para_ampliar_
el_tema/ELCONTROL.pdf
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Administración del mercado
Febrero- 2021
0
Tabla de contenido
0. Introducción................................................................ 3
1. El mercadeo y la estrategia organizacional.................. 4
1.1 Inteligencia de mercado......................................... 5 5
2. Pasos para una estrategia efectiva............................... 6
3. Modelo sencillo del proceso de marketing................... 7
6
4. El mercadeo como agente de cambio organizacional... 8
4.1 Mercadeo en los servicios de salud......................... 9 7
4.2 El mercadeo a nivel táctico..................................... 10
4.3 ¿Cómo ayuda a la organización el mercadeo......... 11
5. La gerencia y el mercadeo........................................... 12
6. La nueva forma de administrar el marketing................ 14
7. Conclusiones.............................................................. 15
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0. Introducción
El mercadeo ha surgido dentro de las organizaciones como uno de los

procesos neurálgicos, que fomenta la dinamización de las relaciones internas 6
y externas de todas las organizaciones. Con los años el proceso de mercadeo 7
ha estado ligado exclusivamente al área comercial, sobre todo a las ventas
en el corto plazo. No obstante, la planeación del mercadeo y de su gestión al
interior de la organización, tiene una incidencia muy significativa en el largo
plazo si se gestiona de forma adecuada.
Es importante comprender que, el alcance que se le da al mercadeo dentro

de una organización implica también el análisis del tamaño la consolidación
dentro del mercado y la operación misma en la organización.
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1. El mercadeo y la estrategia
organizacional
0
Para desarrollar una estrategia correcta de mercadeo dentro 7

de la organización, se deben orientar las funciones propias
de la organización para atraer al consumidor final, haciendo
inteligencia de mercado.
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1.1 Inteligencia de mercado
En la inteligencia de mercado se involucran, no sólo los factores 3

propios del desarrollo de la organización y los parámetros al
interior de la misma, sino también factores externos. El análisis 4
de competencia a través de herramientas como el benchmarking,
análisis del microentorno y el macro entorno en donde se incluyen
las políticas o legislaciones que pueden afectar significativamente la
operatividad del plan estratégico de mercadeo, forma parte crucial
del proceso de mercadeo en la administración del negocio.
5
El proceso de mercadeo eficiente, implica la recolección de
información externa y la organización de las acciones internas para
6
mejorar los procesos, la experiencia y enfocarse en la satisfacción
esperada del cliente. A nivel estratégico, uno de los objetivos que 7
se debe plantear la organización es seguir de cerca la evolución,
crecimiento y tendencias del mercado de referencia e identificar
aquellos productos que se destacan por encima de los demás.
El primer paso para la formulación de una estrategia comercial

efectiva, deberá ser entonces la identificación e investigación de los
incidentes críticos y los factores determinantes de éxito de la oferta
actual del mercado.
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2. Pasos para una estrategia efectiva
0
A continuación, se hace un pequeño recuento de los pasos que se deben
considerar para la formulación de la estrategia de mercado. 1
El primer paso, que deberá ser el punto de partida para

Paso 1 la estructuración de la estrategia de mercadeo, será la
2
segmentación del mercado. En ella se debe reconocer 3
cuál es el perfil del consumidor al cual queremos apuntar,
el perfil de consumidor que atiende la competencia y las 4
expectativas o preferencias específicas a las que debe
responder nuestro producto o servicio.
Posterior a la segmentación, deberemos realizar un análisis

Paso 2 de la competencia pues, por más especializado que sea 5
el sector al cual pertenece la empresa, siempre existirá
un competidor directo o indirecto que intente absorber el
mercado al que la organización apunta. El análisis de la 6
competencia, permitirá a la empresa estructurar un plan de
diferenciación. 7
No basta con limitarse a analizar la competencia, sino

Paso 3 también a gestionar los demás factores que inciden dentro
de la organización. En este sentido, se deberán analizar el
microentorno y el macroentorno con el fin de determinar
cuáles son los posibles escenarios que pueden afectar la
gestión de la organización, pero que están completamente
fuera de control de la misma.
Una vez revisado el exterior, se deberá hacer un análisis

Paso 4 interno, en donde se hará una descripción detallada de los
aspectos positivos y negativos de la gestión actual. El plan de
mercadeo, no sólo se debe concentrar en el establecimiento
de las fortalezas y con ello la ventaja competitiva, sino
también en los puntos débiles, pues serán los puntos de
entrada para la competencia.
Una vez se completen los cuatro pasos que anteceden, se

Paso 5 podrán formular las estrategias pertinentes y orientadas a
la satisfacción de las necesidades de los clientes, con una
sensibilidad especial frente al ambiente externo que no
puede controlar la organización.
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3. Modelo sencillo del proceso de marketing
4
1 Entender el mercado y las
necesidades y deseos de los
clientes
Diseñar una estrategia de 2 5

marketing impulsada por el
cliente.
6
3 Elaborar un programa de
marketing integrado que
7
proporcione un valor superior.
Establecer relaciones redituables

4
y lograr el deleite del cliente.
5 Captar valor de los clientes para

obtener utilidades y activos de
ello.
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4. El mercadeo como agente de cambio
organizacional
0
Cuando el mercadeo deja ser un componente aislado de la 5

gestión empresarial y se le asigna la relevancia que tiene
dentro de la operación y el día a día, no sólo se puede
incorporar a la planeación estratégica, sino también se verá 6
reflejado en la planeación táctica y operativa que, en el largo
plazo y con un trabajo constante, podrán resultar en el mejor 7
posicionamiento de la organización y en el logro de las metas
de una forma más rápida y eficiente.
Dentro de la planeación estratégica, el mercadeo cumple un

papel fundamental en definir los mercados o segmentos que
se desean cubrir, así como los productos o servicios que se van
a ofertar.
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4.1 Mercadeo en los servicios de salud
En los servicios de salud, el área de mercadeo por lo general es vista

como el área de comunicaciones con el sector externo, limitando
6
su gestión exclusivamente al posicionamiento de la marca,
pero descuidando casi por completo los objetivos estratégicos 7
planteados, así como el enfoque de la alta dirección para el futuro
de la organización.
Es por esto que el mercadeo debe ser concebido como un agente

de cambio organizacional, que permita la integración de la acción
propia de la organización y todos los aspectos positivos dignos
de ser compartidos, así como el análisis de la percepción de los
segmentos atendidos y la búsqueda incansable de las necesidades
pendientes por satisfacer.
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4.2 El mercadeo a nivel táctico
1
A nivel táctico, se deberán tener en cuenta la mezcla de mercado de cada
producto o servicio, independientemente de si el comprador es un paciente
particular o una aseguradora que desea adquirir paquetes con la organización.
2
En este punto, el enfoque estará dado por la captura, retención, crecimiento
y referenciación de los clientes particulares o corporativos. Además, se tendrá 3
como énfasis la calidad, la pertinencia y la percepción del usuario.
4
Objetivos de marketing
Objetivos en el corto plazo Objetivo en el largo plazo 5

• Ventas
• Cartera
• Rentabilidad 6
• Recordación de marca
• Lanzamiento de nuevos • Top Of Mind 7
productos • Top Of Heart (preferencia de
• Vinculación de clientes marca)
• Deserción de clientes o • Participación en el mercado
retención • Posicionamiento
• Satisfacción • Cobertura geográfica
• Recuperación de clientes
• Deserción de vendedores
• Cotizaciones colocadas
Fuente: Hoyos Ballesteros, 2010.
Por lo tanto, el subsistema comercial o de mercadeo dentro de

una organización, estará establecido por un sistema abierto,
que percibe las influencias de su entorno interno y externo.
Independiente del tipo de enfoque sistémico en el cual se
gestionen las acciones de la organización, se definirán los
objetivos, metas y acciones de control que permitan regular la
información que ingresa y gestionar las acciones que salen.
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4.3 ¿Cómo ayuda a la organización el
mercadeo
0
3
El mercadeo invita entonces, a una estructuración diferencial de los procesos
4
comerciales de la organización, que se traduzcan en una investigación comercial
donde se involucre la recolección, análisis e interpretación del mercado con el
fin de tomar decisiones efectivas, que permitan mejorar el posicionamiento de
la organización.
En este sentido, la empresa deberá reconocer y actuar basada en las necesidades, 5

deseos y preferencias de sus consumidores actuales y potenciales. Asimismo,
deberá mantenerse a la vanguardia de las tendencias del mercado y deberá
ser una completa y constante vigilancia a su competencia, que en el largo 6
plazo se traduzca en posicionamiento de mercado.
7
En paralelo, una de las características propias del mercadeo es realizar la

planificación comercial, que permita consolidar estrategias y formas de
abordaje diferentes y más efectivas a las que actualmente se llevan a cabo.
En este espacio, la elaboración de planes comerciales o de formas estructuradas

de impacto al mercado permitirán, no solo acercarse a las metas, sino también
articularse con los objetivos estratégicos planteados y gestionar planes de acción
efectivos. Para esto, se determinarán los objetivos comerciales, se formularán
lineamientos o políticas, se especificarán planes de acción, se establecerán
directrices comerciales para su cumplimiento y será una constante evaluación
de los recursos disponibles.
Al nivel de la organización el mercadeo se lleva gran protagonismo, pues

el objetivo de cualquier ente económico es generar ingresos constantes que
permitan proporcionar escenarios de estabilidad y sostenibilidad financiera.
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5. La gerencia y el mercadeo
0
Como vimos anteriormente el mercadeo influye en procesos tan importantes 1
como la planeación estratégica y táctica de la organización. Es así, como el
papel del gerente en relación al mercadeo implica comprender las siguientes
funciones o roles: 2
Rol social dentro de su grupo liderado 3
4
Tanto en el aspecto interno como en el externo, el gerente deberá ejercer
funciones sociales que le permitan gestar relaciones sólidas y que promuevan
una imagen positiva de su quehacer.
Inteligencia 5
La inteligencia hace referencia a la forma como se logra reunir la información

6
necesaria, a través de técnicas y herramientas definidas por el gerente,
que permitan hacer una medición formal e informal de la experiencia que 7
ofrece la competencia y de las alternativas o sustitutos que puedan afectar
el desempeño comercial de la organización.
Innovación
La innovación constituye un papel fundamental dentro de la gestión del
gerente, pues el enfoque comercial que debe tener la organización implica
un rejuvenecimiento constante de los productos al ritmo de los cambios
producidos en el mercado, las nuevas tendencias y las necesidades
cambiantes de nuestro consumidor final.
Organización
Se deberán alinear los recursos necesarios, no sólo para la gestión comercial
sino para toda la cadena de valor que involucra el proceso. En este
aspecto, el gerente deberá diseñar y definir directrices para que el personal
involucrado maximice los recursos y sea eficiente en el cumplimiento de sus
actividades.
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5. La gerencia y el mercadeo
1
Dirección
2
La responsabilidad del gerente, en relación con la dirección del plan de
mercadeo propuesto implicará, no sólo ejercer una función de liderazgo, 3
sino también invitar al equipo al cumplimiento de las metas propuestas.
4
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6. La nueva forma de administrar el
marketing
0
1
1
Una de las bases del planteamiento de las estrategias comerciales

de la organización, implica el reconocimiento de la situación 2
del mercado al cual se quiere impactar y con esto, la revisión 3
constante de la evolución del tipo de consumidor y los canales
de comunicación efectivos para impactarlos. 4
2 Desconocer que en la actualidad la forma de comunicación

5
es mucho más dinámica que hace unos años, podría implicar
la pérdida de posicionamiento y reconocimiento en el sector.
Con esto, se deberá comprender, gestionar y establecer un
6
modo de operación sustentable de los canales de comunicación
disponibles en especial, las redes sociales. 7
3 Si bien, la comunicación ha tenido un dramático cambio, las

organizaciones no se quedan atrás, de esta forma, el mercadeo
deberá adaptarse a la evolución propia de la organización
incorporando estrategias que le permitan mantenerse a la
vanguardia, no sólo en la prestación de servicio o fabricación
del bien, sino en la forma de interacción y comunicación con el
entorno.
4 Se deberá dar importancia, al poder de desinformación y de

creación de rumores que puedan afectar la imagen corporativa
de la organización y con esto, en el largo plazo el posicionamiento
de la misma. Se deberá comprender que la forma en cómo
percibe el entorno a nuestra organización y las asociaciones de
marcas propias de la gestión será un determinante de éxito en
el largo plazo.
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7. Conclusiones
El mercadeo es uno de los procesos más importantes y neurálgicos de la 6

gestión empresarial porque permite gestionar los recursos y esfuerzos
comerciales para aportar a los objetivos estratégicos y al uso eficiente de 7
los recursos. La administración del mercado deberá contemplar no solo la
función de planeación, sino también la organización, la dirección y el control
de las operaciones, traduciéndose esto, a largo plazo, en mejores resultados
y posicionamiento de la marca.
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• Hernández Espallardo, M. (2001). El nuevo concepto de marketing en la empresa.

Obtenido de: https://www.redalyc.org/pdf/109/10900202.pdf 5
• Hoyos Ballesteros, R. (2010). El papel del marketing en las empresas: Misión,
objetivos y funciones. Obtenido de: https://core.ac.uk/download/pdf/11055367.
pdf 6
• Montes Gallón, C. Y., Velásquez Calderón, M., & Acero Ávila, F. (2017). Importancia
7
del marketing en las organizaciones y el papel de las redes sociales. Obtenido
de: https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/10709/
ART%C3%8DCULO.pdf?sequence=2&isAllowed=y
•
Muñoz Serra, V. (1999). Manual de Marketing Corporativo. Obtenido de
Universidad de Concepción: http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx:8080/jspui/
bitstream/123456789/3668/1/Manual_marketing_corporativo.pdf
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Concepto de innovación
Febrero- 2021
0
Tabla de contenido
0. Introducción................................................................ 3
1. Innovación y creatividad.............................................. 4
2
1.1 Lograr un proceso de innovación efectivo............... 6
1.2 Actividades para un proceso de innovación............ 7
1.3 El mal uso de la palabra innovación....................... 8
1.4 ¿Cómo lograr un proceso de innovación exitoso?... 9 3
2. Tipos de innovación.................................................... 10
2.1 Actividades para innovar........................................ 11
2.2 El proceso de innovación es complejo.................... 12
3. Formas de medición y calificación de las ideas 4
innovadoras.................................................................... 13
3.1 Gastos internos a considerar.................................. 14 5
3.2 Medición cualitativa de la innovación..................... 15

3.3 Aspectos a tener en cuenta al planear un proyecto de 6
innvación........................................................................ 16
4. Modelo de innovación tecnológica............................... 17
5. Innovación como estrategia empresarial...................... 18
5.1 Características de la cultura empresarial innovadora 19
6. Conclusiones.............................................................. 20
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0. Introducción
El proceso de innovación parte del planteamiento de ideas creativas y

soluciones fuera de lo común para los problemas o situaciones no deseadas
que suceden recurrentemente dentro de la organización. El propósito de
esta guía, será reconocer el concepto de innovación, su importancia en el 4
entorno organizacional (sobre todo a nivel estratégico), así como los tipos de
innovación que pueden aplicar las organizaciones. 5
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1. Innovación y creatividad
“Una innovación es un nuevo o mejorado producto o proceso (o

una combinación de ambos) que difiere significativamente de los
productos o procesos previos de la unidad institucional y que ha sido
puesto a disposición de potenciales personas usuarias (producto) o
implementado en la unidad institucional (proceso)” 2
(OCDE; EuroStat, 2018)
3
Antes del concepto de innovación
Antes de que el concepto de innovación se implantará dentro de las
organizaciones, las estrategias utilizadas por la mayoría de las organizaciones
tenían como enfoque el mejoramiento de la eficiencia y la maximización de
los recursos disponibles. 4
5
El concepto de eficiencia
6
Sin embargo, con el tiempo las estrategias basadas en el concepto de
eficiencia, no siempre alcanzaban el objetivo que perseguía, pues su
mirada era interna y limitada hacia los recursos disponibles dentro de la
organización. Además, las estrategias que se enfocaban en la revisión de
las necesidades de los clientes (basados en el precio y la diferenciación)
desconocían, de cierta forma, los beneficios adicionales que el cliente
esperaba del producto del servicio, así implicaran un aumento en su valor.
Búsqueda de la satisfacción del consumidor

A raíz de lo anterior, las organizaciones inician la búsqueda hacia el logro
de la satisfacción plena del consumidor, gestionando soluciones únicas y
personalizadas, que inclusive abrieron paso en la construcción de nuevos
segmentos y nichos de mercado.
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1. Innovación y creatividad
3
“Un producto innovador puede disparar las ventas de una empresa
o permitirle entrar en nuevos mercados. Un servicio innovador
captura a clientes difíciles. Un proceso innovador puede representar
disminuciones radicales en los costos” (Cámara de Comercio de
Bogotá, 2010).
4
Es importante reconocer que la innovación implica la creación 5
de un producto nuevo, la invención de un producto, servicio o
proceso, la consolidación o creación de algo desde el punto cero o
la modificación sustantiva para la mejora significativa de lo que ya
6
existe.
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1.1 Lograr un proceso de innovación efectivo
Para lograr un proceso de innovación efectivo, la organización 3

y todos sus miembros deberán aplicar un proceso creativo en
donde gestionen diferentes ideas, integren las necesidades del
cliente y se salgan del parámetro general en el cual han venido
desarrollando sus operaciones normales: “La innovación es el
resultado de la creatividad cuando ha sido llevada al mercado
de forma exitosa” (Cámara de Comercio de Bogotá, 2010). 4
5
Con el fin de iniciar el camino innovador de cualquier
organización, es imperante iniciar por conocer y entender las
dinámicas del mercado actual y el proceso interno para que 6
la organización se convierta en una fuente ilimitada de ideas
creativas que resulten en propuestas tangibles y aplicables en
el corto, mediano y largo plazo.
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1.2 Actividades para un proceso de innovación
Algunas de las actividades que deben ser tenidas en cuenta para iniciar el
proceso de innovación a nivel corporativo implica lo siguiente:
1 2 2
Definir un modelo 3
Diagnosticar su
de innovación
nivel actual de
apropiado para sus
innovación.
necesidades.
3 4 6
Iniciar un proceso Definir una

de refuerzo de secuencia de
transformación acciones para
cultural hacia aprovechar la
la cultura de la capacidad creativa
innovación. de la empresa.
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, 2010.
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1.3 El mal uso de la palabra innovación
3
Un aspecto no tan positivo para el concepto de innovación es que,
en la actualidad, esta palabra está siendo mal utilizada, ocultando su
verdadera utilidad. Durante los últimos años, la palabra innovación se
ha venido incorporando como proceso misional de la organización sin
tener en cuenta las implicaciones que esto traduce.
4
Uno de los conceptos de mayor utilidad dentro del proceso de
innovación, es el pensamiento divergente que implica la búsqueda 5
insaciable de problemas y su análisis desde perspectivas diferentes, con
el fin de conseguir soluciones creativas que aporten el proceso de la
organización. En este, no se contemplan de forma única las miradas 6
tradicionalmente aceptadas, ni se basa en los supuestos preestablecidos
sino por el contrario, desarticula y flexibiliza las posturas rígidas antes
conocidas, con el fin de gestionar soluciones apropiadas y diferentes que
aporten a la satisfacción de la necesidad del consumidor y fomenten la
mejora en los procesos de la empresa.
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1.4 ¿Cómo lograr un proceso de innovación
exitoso?
0
2
En síntesis, para lograr un proceso de innovación exitoso se requiere de:
01 Un proceso de investigación de las condiciones externas e internas. 3
02 La protección de la innovación y desarrollo interno de la organización

a través de patentes.
03 La constante y rápida identificación de los mercados potenciales.

4
La disponibilidad de recursos económicos para financiar los
04 procesos de innovación dentro de la organización. 5
05 La coordinación de toda la organización en relación al proceso de

innovación, producción y comercialización. 6
06 El enfoque en el proceso de toma decisiones a la velocidad de los

cambios y la capacidad de la organización de asumir los riesgos.
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2. Tipos de innovación
1
Dentro del concepto mismo de innovación, existen diferentes tipos que invitan
a las organizaciones a gestionar su proceso y actuar de acuerdo con sus
necesidades y capacidades:
Innovación de producto
La innovación de producto es aquella que se enfoca en la gestión de 2
un bien o servicio actual mejorando sus condiciones diferenciándolo
significativamente de los bienes o servicios previos introducidos en el
mercado.
3
Innovación de proceso
Implica la mejora significativa o innovación de las funciones propias de un
ente económico donde se logra demostrar, con resultados comparativos, 4
mejoras en relación al inicio de su operación.
5
Innovación organizacional
6
Agrupa los cambios en la forma como la organización ejecuta sus
actividades y procedimientos, las modificaciones de las condiciones físicas
del puesto de trabajo y en la forma como se relaciona la organización
con el sector externo. Además, involucra la relación entre los clientes y
los proveedores.
Innovación en marketing
Hace referencia al uso de métodos de comercialización no utilizados por
la empresa, que incluyen cambios de diseño, empaque, promoción y
precio enfocados al aumento del nivel de ventas.
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2.1 Actividades para innovar
1
1 Actividades de investigación y desarrollo experimental (I+D).
2 Actividades de ingeniería, diseño y otros trabajos creativos.
3 Actividades de marketing e imagen de marca.

2
4 Actividades relacionadas con propiedad intelectual.
5 Actividades de formación a empleados.
6 Actividades de desarrollo de software y bases de datos.

4
7 Actividades relacionadas con la adquisición o leasing de

activos tangibles.
5
8
6
Actividades de gestión de la innovación.
Fuente: Agencia Vasca de la Innovación - Innobasque, 2019.
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas,
ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.
En la lucha por la supervivencia, los más aptos ganan a expensas de sus
rivales porque consiguen adaptarse mejor a su entorno”
Charles Darwin
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2.2 El proceso de innovación es complejo
3
Es importante mencionar que, el proceso de innovación no siempre
sucede como un proceso orgánico dentro de la organización. Por el
contrario, el proceso de innovación puede constituirse en uno de los
procesos más complejos pues implica una presión sucesiva para obtener
resultados en el corto plazo y desconocimiento del reconocimiento que
dicha innovación puede tener en el largo plazo. Asimismo, al ser un 4
proceso incierto carece de una visión clara y su enfoque siempre estará
determinado por la limitación de recursos económicos y la gestión efectiva 5
de la eficiencia operacional. Esto sin mencionar que, la innovación
implica una apertura significativa al cambio y asumir un nivel de riesgo
superior al de la operación tradicional de la organización. 6
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3. Formas de medición y calificación de las
ideas innovadoras
0
3
Es indispensable generar modelos de medición y control que
permitan verificar el progreso de innovación, con el fin de no
perder el norte y realizar las acciones correctivas de forma
oportuna.
4
En términos cuantitativos, se podrá entonces analizar la cantidad
5
de productos nuevos por año, los ingresos provenientes de
los productos lanzados en los últimos años, la cantidad de
dinero invertido en investigación y desarrollo y el número de
6
investigadores dedicados a investigación y desarrollo dentro
de la organización (Cámara de Comercio de Bogotá, 2010).
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3.1 Gastos internos a considerar
1
Los gastos internos que se deben considerar para realizar un proceso de
innovación, son aquellos que están asociados con:
Uso del recurso humano

Asociados al pago de salarios, compensaciones y demás retribuciones.
2
Uso de materiales o insumos adicionales

Asociados a la creación de nuevos productos. 3
Compra de activos fijos

Asociadas a la compra de maquinaria especializada o cualquier equipo 4
necesario para el proceso de innovación.
5
Existen rubros externos que pueden ser financiados a través de

alianzas, convocatorias públicas de innovación, fondos extranjeros,
entre otros.
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3.2 Medición cualitativa de la innovación
1
Tan importante como innovar, es mantener los números controlados para
minimizar el riesgo y el posible fracaso, así como actuar oportunamente en
caso de requerir un cambio de perspectiva de la innovación.
A nivel cualitativo, se espera que la innovación pueda medirse así:
01 Capacidad de la organización para generar ideas de alto impacto. 2

Capacidad de la organización para convertir las ideas en productos
02 terminados (es decir, bienes, servicios o procesos).
Capacidad de la organización para utilizar prácticas de innovación como
03 camino para el logro de los objetivos estratégicos.
3
Capacidad de la organización para impactar en el mercado con productos

04 sorprendentes.
05 Nivel de imagen externa como empresa innovadora.
4
Capacidad de la organización, no sólo para innovar actualmente, sino
06 para manejar el conocimiento de manera que asegure la generación de 5
innovaciones en el futuro.
Capacidad de la organización para apalancarse con recursos externos que
07 le permitan desarrollos de productos que no podrían hacer por sí solos. 6
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, 2010.
El compromiso de la innovación, debe partir desde la constitución

de la empresa sin importar cuál sea su tamaño, de igual forma,
el proceso de comunicación al interior de la organización, deberá
fomentar procesos de gestión empresarial y mantener la credibilidad
en relación al compromiso de innovación.
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3.3 Aspectos a tener en cuenta al planear un
proyecto de innvación
0
1
Para emprender cualquier tipo de proyecto de innovación, se deberá tener en
cuenta:
1 2 2
Inversión en Estructuración 3
capacitación del sistema de
para fomentar la recolección y gestión
creatividad. de las ideas.
3 4 6
Asignación de
Asignación de recursos económicos
tiempos y espacios para la construcción
para que los de prototipos o para
trabajadores hagan el uso del espacio
sus postulaciones de que permita probar
ideas innovadoras. las innovaciones
creadas.
Fuente: Elaboración propia a partir de información extraída de Cámara de Comercio de

Bogotá, 2010.
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4. Modelo de innovación tecnológica
1
Gran parte de las innovaciones del sector salud, están enfocadas a la innovación
tecnológica. A continuación, se presenta el modelo de innovación tecnológica
planteado por la Universidad del CEMA, en el cual es importante identificar
que existen actividades, resultados generales y resultados específicos.
Fuente: Del Campo, s.f. 5
Etapa de Será la etapa inicial del proceso de innovación pues permite

la identificación del conocimiento científico y la apertura a 6
descubrimiento
nuevas ideas; en ésta se aplica una investigación básica
para el recaudo de información.
Etapas de Etapas donde se utilizan técnicas de investigación aplicada
y desarrollo tecnológico de la organización, se tiene la
invención e
oportunidad de probar a través de grupos sociales los
información
planteamientos o postulados en su proceso de innovación.
Finalmente, una vez se ingresa a la etapa de innovación
Etapa de se espera generar el efecto económico deseado desde
innovación el principio del planteamiento. En esta etapa, se realiza
una inversión en el aprendizaje y se ve materializado el
esfuerzo logístico, administrativo y del talento humano.
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5. Innovación como estrategia empresarial
A nivel estratégico, la innovación abre un camino de

posibilidades ilimitadas que permiten a la organización
avanzar hacia el liderazgo del sector al que pertenece. Las
4
empresas, con mayor nivel de innovación en el sector salud, al
poco tiempo de hacer un cambio en su cultura y volcarse hacia 5
el pensamiento creativo e innovador lograron grandes avances
en el posicionamiento internacional, recordación de marca
local y nacional y crecimiento de sus resultados financieros. 6
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5.1 Características de la cultura empresarial
innovadora
0
Como parte del proceso de innovación, la cultura organizacional o la visión de
la innovación al interior de la organización es muy importante. A continuación, 1
se presentan algunas características que debe tener la cultura de la empresa,
con el fin de fomentar el flujo de ideas constante, y con esto tener resultados
en la innovación:
Características
Capacidad de identificar
Fuerza vital 2
oportunidades
Deseo de superación y
progreso Visión del futuro
3
Habilidad creadora e Aceptación y propensión al
innovadora cambio
Libertad, autonomía, y
Iniciativa
autogobierno
4
Decisión con la información
Convicción de confianza 5
incompleta
Actitud mental positiva

hacia el éxito Compromiso y constancia 6
Capacidad de realización Coraje ante el riesgo y la

incertidumbre
Capacidad de administrar Práctica habilidad y

recursos productividad
Capacidad de control Inconformismo positivo
Soluciones y no problemas Responsabilidad,

solidaridad, y ética
Capacidad de integrar Liderazgo

hechos y circunstancias
Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de Del Campo, s.f.
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6. Conclusiones
3
Es importante comprender que: “El mejor antídoto contra el estancamiento de
la economía mundial es la innovación, la creación de productos y servicios que
mejoren la calidad de vida” (Álzate, s.f.), es decir, los procesos de innovación
son necesarios y mantienen en vigencia la organización.
4
En conclusión, no es relevante qué tipo de innovación desarrolle la organización,
lo importante es que esté enfocada en mejorar y avanzar al paso de las 5
necesidades del mercado y con una fuerte mirada hacia las tendencias futuras.
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• FALTA
3
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Innovación en marketing
Febrero- 2021
0
Tabla de contenido 4
0. Introducción................................................................ 3
1. Limitaciones para la innovación en marketing............. 4
2. Innovación en los procesos de mercadeo..................... 5
2.1 Tipos de innovación............................................... 6
3. Aspectos clave para la innovación en marketing.......... 10
4. Conclusiones.............................................................. 11
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0. Introducción
4
Para entender la innovación dentro del contexto organizacional hemos
logrado evidenciar que el proceso de innovación implica una secuencia
de actividades desarrolladas de forma constante para alcanzar un objetivo
propuesto por la organización. Debemos comprender que la innovación,
como cualquier proceso de cambio organizacional, implica retos y tiempo
y que es completamente opuesto a soluciones rápidas, caminos directos o
resultados inmediatos.
Es por esto, que esta semana analizaremos los procesos de innovación

organizacional, los tipos de innovaciones y las posturas que deberá tener
el sector salud en la gestión de los procesos de innovación para el área del
mercadeo, la predisposición de su equipo hacia una cultura innovadora y la
sensibilización en torno a los recursos requeridos para innovar.
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1. Limitaciones para la innovación en
marketing
0
3
Con el tiempo, la apertura de los mercados y la globalización 4
ha traído consigo un aspecto invisible, pero sumamente
importante dentro de la gestión de las organizaciones: La
innovación en el mercadeo de los bienes o servicios. No
obstante, dentro de la organización existen aspectos como
las características propias del mercado, las actividades que
se ejecutan al interior de la organización, las costumbres y
la cultura, que fomentan la existencia de limitaciones para
aplicar los procesos de innovación en el mercadeo.
Asimismo, la presión de los consumidores y los estímulos

ilimitados ante las opciones de consumo que pueden elegir,
la copia o similitud de los productos ofrecidos en el mercado,
el aumento significativo del número de productos y servicios
sustitutos que afectan el mercado base, limitan el campo de
acción de la innovación pues las empresas, sin importar el
sector al que pertenezcan, se deben esforzar cada vez más
por ser competitivos, tener una estructura optima de costos y
lograr mantener vigencia en el mercado.
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2. Innovación en los procesos de mercadeo
1
El punto de partida para la conformación del proceso de innovación para
el mercadeo, consiste en asumir y afrontar de una forma más efectiva, las 2
necesidades de los clientes, abrir nuevos escenarios, introducir nuevos bienes y
servicios, entre otras. El objetivo primordial de este proceso, es no sólo mejorar
el relacionamiento con el cliente sino también aumentar el nivel de ventas y
con ello la participación en el mercado.
Para que sea considerado un proceso de innovación efectivo, la organización 3

deberá poner en marcha métodos diferenciales que no hayan sido utilizados
antes. Dicho proceso, podrá ser llevado a cabo en bienes o servicios existentes, 4
así como en la creación de nuevos productos.
Es importante reconocer que, dentro del proceso de innovación del

mercadeo, no hay soluciones rápidas ni milagrosas. En general, los
resultados al aplicar acciones diferenciales, pueden tardar meses e
incluso años en mostrar sus frutos.
Es por esto que, para poder realizar un proceso de innovación efectivo a nivel
de mercadeo, la organización deberá enfocarse en implantar canales para
la gestión del conocimiento e integrar a la gestión natural de la empresa la
generación de ideas que permitan entregarle al cliente una mejor experiencia
que se traduzca en referidos, mayor volumen de contratación y relaciones más
sólidas o fidelización.
Existen diferentes tipos de innovación al interior del mercadeo qué implican

la generación de estrategias, segmentación, apertura de nuevos mercados,
entre otras. Revisaremos entonces, los tipos de innovación en mercadeo más
significativos, así como su aplicación y las posibles estrategias aplicables a la
gestión de las organizaciones.
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2.1 Tipos de innovación
Innovación basada en el empaque

La innovación del empaque no siempre se toma como proceso de innovación
formal, pues en la creencia del colectivo se piensa que la renovación de
imagen simplemente se debe a la evolución de la marca. Sin embargo, 3
el empaque de cualquier producto es la materialización exterior de la
concepción propia del mismo producto y cualquier innovación que se 4
genere, si se hace de forma correcta, puede atraer nuevos consumidores,
nuevos segmentos y con esto la apertura de nuevos mercados.
“Las principales funciones de los empaques son básicamente

proteger los productos de estímulos externos y dañinos,
conservar las características (atributos de los productos) y
servir de plataforma física para comunicar los beneficios que
otorga el contenido del mismo a los consumidores”
(Andreada, Rivera, & Lora, 2017)
Es importante reconocer que este proceso de comunicación entre el

consumidor y la empresa es la puerta de entrada para, por ejemplo,
establecer la estrategia de fidelización del cliente.
La innovación basada en el empaque está ligada directamente al proceso

de mercadeo, pues hace parte de la mezcla de mercado establecido por
la compañía en relación al producto. Entonces, no podremos desarticular
el empaque del producto final que va a consumir el cliente independiente
de cual sea la naturaleza de nuestro producto, el tipo de consumidor, el
nivel socio económico al cual vaya dirigido o el sector al que pertenece a
la organización.
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Innovación basada en la comunicación 1
2
La innovación basada en la comunicación, implica la apertura de nuevos
canales o mejorar los existentes. Esto involucra el proceso de comunicación
con el usuario o cliente, un desarrollo más especializado y atender las
necesidades específicas establecidas, no solamente por el sector sino
también por el cliente final.
Todo lo que está asociado a la distribución del bien o la prestación del 3

servicio entra dentro del espacio de las comunicaciones. La comunicación
en la actualidad, sobre todo la que tiene que ver con el usuario final, tiene 4
uno de los papeles más representativos en la consecución de las ventas
y en la fidelización de los clientes, así como en el manejo de marca y la
consolidación en el mercado.
En el sector salud, el tema de la comunicación no es ajeno. La organización,

no sólo se debe cuidar de la comunicación formal, qué sucede cuando las
instituciones buscan algún tipo de posicionamiento con programas de apoyo
a la comunidad o la divulgación de noticias positivas que suceden al interior,
también debe establecer una estrategia para respaldar las situaciones
negativas que suceden y la gestión normal del negocio, que pueden afectar
la imagen y la gestión de la misma y con ello, el posicionamiento de la
organización.
La personalización de los mensajes que recibimos por parte de las

organizaciones como consumidores, el apoyo o ayuda especializada en
el proceso de compra o de recepción del servicio, la evaluación de las
necesidades particulares, entre otras, hacen parte de las estrategias
de innovación en la comunicación, que buscan no solamente un mejor
desempeño, sino una profundización en la relación con el cliente.
Es importante mencionar que la innovación en los procesos de comunicación

no discrimina dependiendo del mercado objetivo al que se quiere atender,
esto implica que, si el segmento de la organización está dirigido a estratos
bajos también se deben fomentar procesos de comunicación innovadores
que mejoren la percepción del usuario o consumidor.
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1
Innovación basada en el precio 2
Contrario a lo que se piensa, la innovación basada en precio no implica la

disminución del mismo. Cuando estamos ante un escenario de innovación
en el precio final que recibe el consumidor, cliente o usuario, estamos
hablando del uso de estrategias para la fijación de precios que impliquen
mejoras en los productos o en la calidad de la prestación del servicio.
3
La innovación basada en precios, estará ligada directamente a la capacidad
4
del mercado de demandar los productos o servicios ofertados, con la
responsabilidad de los sectores económicos de mantener dichos niveles
de demanda. Es así, como un bajo nivel de demanda puede implicar un
desplome de los precios pues estaremos ante un escenario de sobre oferta.
Por el contrario, un nivel de demanda óptimo fomentará relaciones más
competitivas entre los competidores y con esto el fortalecimiento de los
procesos de innovación basados en la decisión de precio del consumidor
final.
La estrategia de diferenciación en precios o liderazgo en costos,

no hace parte del contexto de innovación. Se entiende como
innovación, aquel proceso organizado que busca, mejorar
significativamente la experiencia del cliente o permitirle tomar
decisiones a partir de los productos o servicios que desea
adquirir.
En este sentido, para la creación de una estrategia de innovación basada en

el precio, el cliente tendrá el poder de establecer el precio final del producto
o servicio basado en sus preferencias, sus necesidades y su capacidad
económica en el momento. Para ello, la organización deberá establecer los
criterios básicos de los tipos de bienes o servicios y la agrupación permitida
entre sí, con el propósito de ofrecer al cliente o al usuario una combinación
ilimitada de opciones que tenga como único objetivo la satisfacción de sus
necesidades únicas.
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Innovación basada en la comercialización

En general, los canales de comercialización definidos por las organizaciones
hacen referencia a la forma en cómo el cliente o el usuario recibe el
producto o servicio final adquirido. Los canales de comercialización para 3
los servicios, históricamente han estado ligados a la forma de prestación
del servicio. 4
“Los canales de distribución se definen como el conjunto de

intermediarios que cada empresa escoge para la distribución
más completa, eficiente y económica de sus productos o
servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con
el menor esfuerzo posible. La mayor parte de los productores
utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y
tratar de organizar un canal de distribución”
(Kotler & Armstrong, 2003)
La innovación en el proceso de comercialización implica la apertura o

mejora significativa de los canales de comercialización existentes, distintos
al proceso logístico o de distribución. En este sentido, las estrategias
basadas en la innovación de la comercialización deberán ir enfocadas a
la diversificación de la forma en cómo se comercializa, la optimización de
los canales de comercialización actuales y la generación de nuevas rutas o
acciones de comercialización, todo lo anterior enfocado hacia una mejora
significativa de la experiencia del cliente y la optimización del recurso
humano y financiero.
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3. Aspectos clave para la innovación en
marketing
0
No hay una forma única y generalizada para la estructuración de la innovación
en un proceso al interior de la organización y, por tanto, el mercadeo no es ajeno 1
a esta situación. Es importante reconocer las bases o planteamientos clave que
permitan a la organización acercarse al concepto y realizar la transición a una 2
mentalidad innovadora.
Para esto, a continuación, se definirán algunos factores clave de éxito, para

iniciar el proceso de innovación:
01 Necesidad de creación de un plan de mercadeo. 3
02 Plan de inversión para la innovación. 4
03 Plan de mejoramiento en recursos tecnológicos.

Adicional a lo anterior, es importante reconocer que la innovación requiere de
especialización en el trabajo y de conocimiento absoluto de la forma cómo se
hacen las cosas de forma tradicional. Distintos estudios han logrado identificar
las siguientes características de las organizaciones que desarrollan un proceso
de innovación constante:
Entre más tiempo de operación de la empresa, mayor es su

sensibilidad al cambio y se evidencia una mayor especialización del
trabajo.
A mayor número de empleados, mayor especialización del trabajo.
Las empresas cuya estructura es meramente familiar, sin importar su

tamaño y tiempo en el mercado, tienen mayores dificultades en la
consolidación de un proceso de innovación.
El enfoque a la respuesta misional, fomenta acciones de innovación

y permite a la organización delegar o subcontratar procesos no
esenciales.
La inversión en tecnología no asegura la innovación del producto

o servicio. Se deberá articular al personal, capacitarlo e identificar
el potencial de los recursos tecnológicos para impactar de forma
diferencial el entorno y entregar una experiencia distinta al cliente.
La articulación entre el área financiera y las ideas innovadoras es

fundamental. Sin un músculo financiero que soporte las nuevas ideas,
no será posible en el corto plazo mantener los nuevos procesos.
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4. Conclusiones
El proceso de innovación para el mercadeo implica un compromiso de la

organización en torno a la búsqueda incansable de nuevas formas de
entregarle la experiencia al cliente, o consumidor, y de superar los estándares
actuales y en muchas ocasiones, la cultura organizacional.
Aun cuando no existe un único tipo de innovación, sí se puede establecer

que la innovación es una disposición, un estilo y una decisión que toma la
organización, no solamente para mejorar su posicionamiento en el mercado,
sino para crear relaciones sólidas con los clientes y la consolidación dentro del
segmento al cual pertenece.
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2
• Alvarado, J. (2014). Fundamentos de Mercadotecnia. Obtenido de
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tlahuelilpan/
administracion/fund_merca/fundamentos_de_mercadotecnia__
presentacion_marzo_2014_jlar.pdf
• Andreada, B., Rivera, M., & Lora, H. (2017). El empaque como oportunidad
para el desarrollo del producto y el consumidor responsable; una mirada 3
desde la industria en Norteamérica y Suramérica.
• Bermúdez, P., Johanna, D., & Alfa, R. (2016). ANÁLISIS DE COSTOS EN 4
EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA - MÉDICA DE LA EMPRESA SOCIAL
DEL ESTADO - E.S.E. SAN JUAN DE DIOS DEL MUNICIPIO DE TITIRIBÍ-
ANTIOQUIA. Obtenido de: http://179.50.60.21:8080/jspui/bitstream/
funlam/441/1/Paulabermudez_Tesis.pdf
• Casares Ripol, J., & Martín Cerdeño, V. (2017). Innovación y tecnología en la
distribución comercial. Obtenido de Universidad Complutense de Madrid:
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tecnologia_en_la_distribucion_comercial.pdf
• Gerencie.com. (s.f.). Gerencie.com. Obtenido de Punto de equilibrio:
https://www.gerencie.com/punto-de-equilibrio.html
• Guajardo, G., & Andrade, N. (2014). Contabilidad Financiera. México D.F.,
México: McGraw-Hill.
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la perspectiva de marketing. Obtenido de: https://www.redalyc.org/
pdf/4259/425941231004.pdf
• Kotler, P., & Armstrong, G. (2003). Fundamentos de Marketing. México:
Hall.
• Rivero, F. (2011). Innovación en Marketing. Obtenido de: http://pdfs.wke.
es/2/7/2/0/pd0000062720.pdf
• Rivero, J. P. (2015). Costos y Presupuestos (Primera ed.). Lima, Perú:
Ediciones de la U.
• Torres, A. (2010). Contabilidad de costos: análisis para la toma de
decisiones. México D.F., México: McGraw-Hill.
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