Esic Market Economics and Business Journal

Vol. 51, n.º 1, enero-abril 2020, 209-234

Museos y Marketing: una controversia

ante nuevas estrategias
Yin Li*
Universidad Rey Juan Carlos

Recibido: 27/12/2019; aceptado: 16/03/2020; publicado: 14/04/2020

Resumen
Objetivo: el objetivo de este artículo es proponer estrategias prácticas de marketing para
promover el desarrollo de museos, aportando un equilibrio entre las soluciones financieras
y la preservación de las funciones culturales y educativas de los museos.
Metodología: para lograr el objetivo de este estudio, hemos seguido el siguiente proceso
metodológico: por un lado, hemos realizado reiteradas y fundamentales visitas personales a
museos españoles y chinos, en particular, así como a museos de diferentes países europeos
y asiáticos, en general, así que la observación directa es un pilar fundamental para nues-
tra investigación. Por otro lado, hemos hecho una exhaustiva revisión bibliográfica para
extraer información y datos sobre la operativa de los museos con el fin de proponer una
aplicación práctica que podría mejorar el marketing en la gestión de los museos españoles.
Resultado: aplicar estas estrategias adecuadas no solo contribuye a solucionar el problema
financiero de los museos españoles, sino también logra el objetivo original del museo.
Limitaciones: este artículo se basa principalmente en nuestras observaciones directas a los
museos españoles y chinos, aunque se combina con casos de marketing de museos de otros
países a los que no se han realizado visitas in situ.
Implicaciones prácticas: el estudio proporciona, según nuestro modesto entender, estrate-
gias prácticas de marketing para que las instituciones museísticas objeto de estudio logren
un desarrollo sostenible desde el punto de vista financiero y obtengan la manera más
eficiente de comunicarse con el público, teniendo presente las principales misiones museís-
ticas en materia de acopio y preservación de piezas, así como de educación y difusión de
sus contenidos.

Palabras clave: museos; marketing en el museo; gestión económica del museo; funciones
del museo; interdisciplinariedad.

Códigos JEL: Z0, Z11, M30, M31, M32.

*
  Autor de correspondencia. e-mail: sofia_1212@163.com

ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3574

© ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing School
DOI: 10.7200/esicm.165.0511.4
http://www.esic.edu/esicmarket
210 Yin Li

Li, Y. (2020). Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias, Esic Market
Economics and Business Journal, 51(1), 209-234. Doi: 10.7200/esicm.165.0511.4

1. Introducción

Para los museos, el marketing siempre ha sido un tema controvertido. Creemos

que una de las causas pudiera deberse a que el museo como institución se ha con-
siderado una organización sin ánimo de lucro, por lo que es habitual leer en los
medios de comunicación opiniones de los gestores de museos contrarias a una idea
comercializadora de la cultura, pues destacan que el museo necesita mantener cierta
distancia con el mercado. La controversia se remonta a finales de los años sesenta
y principios de los setenta del siglo XX, época en la que la comunidad museísti-
ca comenzó a discutir sus actividades de marketing y se formó una base teórica
preliminar (Zhang, 2010a, p. 7), y no fue hasta la década de 1980 cuando se fue
consolidando una reflexión teórica sobre la consideración del marketing como una
actividad esencial para el desarrollo sostenible de los museos (Rentschler y Reussner,
2002, p. 1; McLean, 1998, p. 347). En el año 1988, la publicación del libro Museum
Marketing and Strategy, escrito por Neil y Philip Kotler, marcó el desarrollo de la
teoría de marketing para el museo (Zhang, 2010a, p. 8).
La función del museo no es solamente la adquisición, protección, investigación y
exposición de objetos. Cada vez adquiere más importancia su función de educación
social, servicio público e incluso su papel en el turismo como punto de interés para
programar viajes y visitas culturales. A partir de esto, podemos ver que los museos
de hoy tienen un vínculo más cercano con su entorno socioeconómico, y que en ese
vínculo desempeñan un papel importante las diferentes campañas de marketing. A
este respecto, McLean (1993, p. 351) afirma que el marketing sirve para alcanzar la
misión del museo, responsable de la satisfacción eficaz de las necesidades del usuario.
Por otro lado, el funcionamiento del museo está estrechamente relacionado
con los fondos. Sin embargo, un hecho indiscutible es que hay un gran número
de museos que tienen dificultades financieras para sacar adelante la programación
cultural anual. Las enormes presiones por la supervivencia y los métodos de gestión
tradicional no resolvían los problemas, lo que provocó que muchos museos intro-
dujeran el marketing en su gestión, como ya había señalado Rentschler (1998):
“Mientras el cuidado de la colección y la interpretación se reconocen como fun-
ciones básicas del museo, la disminución de la financiación pública y la presión de
rendición de cuentas han llevado al descubrimiento de la comercialización de los
museos como contribución importante a la viabilidad de los museos”. Esta autora,
en un artículo posterior (Rentschler, 2004), incidía en este mismo problema eco-
nómico que lleva a buscar fondos a través de una mayor y mejor conexión comu-
nicativa con los potenciales visitantes: “Uno de los problemas más serios a los que
se enfrenta el marketing en museos hoy es la erosión en la proporción de renta que
ofrece en gobierno y que se tiene que completar con rentas de la audiencia […]”
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 211

(2004, p. 139). Aunque su estudio se basa en museos del ámbito cultural anglófono
tanto en Reino Unido como en Canadá, Estados Unidos y Australia, sus propuestas
son aplicables al conjunto de problemas que presentan las instituciones museísticas
de otros países.
En el caso de España, desde el comienzo de la crisis económica, a partir sobre
todo del 2008, la falta de fondos de los museos ha sido, y sigue siendo, un tema
preocupante, especialmente para poner en marcha nuevas actuaciones conducentes
a la sostenibilidad (Rieradevall, Solà, y Gaya, 2011; Ayala, Cuenca-Amigo, y Cuenca
Amigo, 2019). Debido a la reducción de los presupuestos estatales, muchos museos
confían en actividades de marketing para compensar la escasez de fondos, aunque
generan controversia por la característica “sin ánimo de lucro” de estas entidades.
Sin embargo, creemos que el término “sin ánimo de lucro” enfatiza la esencia del
museo, y no significa que el museo no pueda tener ingresos. Bajo ciertas condiciones,
el marketing promoverá el funcionamiento y el desarrollo del museo, así como la
difusión de la cultura. Pero cómo buscar el equilibrio entre obtención de ingresos
sin perder de vista su función original de servicio, y cómo utilizar estrategias de
marketing para promover el desarrollo de los museos españoles según la economía
de mercado, y al mismo tiempo mantener la característica de organización sin ánimo
de lucro, retornando al propio museo los beneficios que hubiera, constituye uno de
los objetivos que nos planteamos al abordar este artículo, tras la visita sistemática
y reiterada a diferentes instituciones museísticas para observar personalmente, y
reflexionar posteriormente sobre ello, posibles deficiencias en la atracción de visi-
tantes como consecuencia de una política de marketing manifiestamente mejorable.

2. ¿Por qué los museos necesitan el marketing?

La escasez de financiación es la razón por la que el museo como institución cul-

tural sin ánimo de lucro debe recurrir al marketing como vía de mejora de su imagen
(Lewis, 1992, p. 325) y tratar de lograr con ello despertar el interés entre un público
potencial más amplio y, consecuentemente, aumentar sus ingresos por entradas,
aunque no solo, como veremos más adelante. Ya en la obra Marketing the Arts, los
autores Mokwa, Dawson y Prieve (1980) abogaban por la aplicación del marketing
en el mundo artístico para lograr llegar a mayor número de receptores potencialmen-
te interesados en el ámbito histórico-artístico. Este problema económico es común
en muchos museos que dependen en gran parte de la financiación estatal, lo que,
en caso de crisis económica y reducción de aportaciones, dificulta inevitablemente
su desarrollo. En particular, debido a la crisis económica, los Gobiernos de muchos
países aplicaron reducciones sustanciales en el apoyo financiero a las instituciones
culturales y turísticas, como fue el caso concreto de España (Arostegui y Ulldemolins,
2010). Los financiadores, tanto corporativos como gubernamentales, y las fundacio-
nes piden que los museos asuman una mayor responsabilidad en la recaudación de
fondos (Rentschler y Reussner, 2002, p. 4).
212 Yin Li

Ante estas situaciones económicas coyunturales, los museos generalmente expe-

rimentan enormes presiones para sobrevivir, pues custodian una parte importante
del patrimonio histórico y cultural, es decir, las raíces culturales de una sociedad.
Consideramos que los métodos de gestión tradicionales dificultan la resolución de
problemas prácticos, lo que ha empujado a muchos museos a buscar otras maneras
de recaudar fondos, aumentar sus ingresos e incorporar gradualmente el marketing,
precisamente para lograr ese aumento de ingresos (Martínez, 2018).
A título de ejemplo, según la noticia del periódico Ibérico firmada por Barrera
Fernández (2019), los recortes han provocado que los museos regionales de Reino
Unido se vean obligados a reducir el personal y sus horarios de apertura. En el infor-
me The Mendoza Review, publicado por el Department for Digital, Culture, Media
& Sport del Reino Unido, el autor, Mendoza (2017, p. 23) indica que, aunque el
Gobierno de Inglaterra mantuvo estable la financiación para sus museos desde el
año 2007 hasta el 2016, debido a la inflación, esta financiación a efectos prácticos
se redujo un 13% (de 829 millones de £ a 720 millones de £).
En China, la subvención del Gobierno para los museos estatales supone más del
60% de los ingresos totales (Bollo y Zhang, 2017). Sin embargo, aproximadamente
dos tercios de los museos chinos públicos se enfrentan a dificultades para sobrevivir
(Preziosi y Farago, 2019). Esto es debido a que el Estado asigna la mayor parte de
los fondos a museos grandes y para los museos menos importantes, por su tamaño
y contenido de colecciones, el apoyo financiero es bastante limitado, de manera que
muchos museos medianos y pequeños solo recibieron en torno a ochenta mil euros
de la subvención estatal (Zhongxinshe, 2016). Debido a la falta de fondos, muchas
colecciones, materiales históricos y culturales no están bien protegidos e incluso
corren el riesgo de desaparecer. Además, desde el año 2008, los museos estatales
aplicaron el acceso gratuito, y aunque esta decisión facilita e incrementa el acceso
público, al mismo tiempo limita una fuente de ingresos importante (Gall-Ely, Urbain,
Bourgeon-Renault, Gombault, y Petr, 2008).
En el caso de España, para reducir el déficit como consecuencia de la crisis
económica, los presupuestos del Estado asignaron a los museos un 38% menos de
presupuesto desde 2009 hasta 2018 (Ministerio de Economía y Hacienda, 2020). En
las páginas culturales de la prensa nacional, tanto en papel como digital, se pueden
leer con relativa frecuencia noticias preocupantes como que el Museo Nacional
Centro de Arte Reina Sofía (en adelante MNCARS) solo dispone de un presupuesto
de un millón de euros para adquisición de colecciones (en 2010 eran 15 millones),
y el Museo Nacional del Prado no dispone de nada (García, 2019). En este artículo
firmado por García, el 30 de abril de 2019, en el diario El País se afirma que debi-
do a la falta de presupuesto para determinadas partidas que tienen que ver con la
formación cultural en el Museo Nacional del Prado han tenido que ser suspendidas
determinadas actividades que habían sido programadas para el año 2019. En el grá-
fico 1 se muestra la evolución del presupuesto en museos españoles.
El gráfico 2 muestra la ejecución de presupuesto de ingresos del Estado para
MNCARS y el Museo Nacional del Prado.
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 213

Gráfico 1.  Evolución del presupuesto de los museos españoles (millones €)

255
230
214
178
150 151 158
137 142
132

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Fuente: Elaboración propia, basada en los datos que ofrecen los Presupuestos Generales del Estado (2020).

Gráfico 2.  Ejecución de presupuesto de ingresos del Estado para el MNCARS y el Museo
Nacional del Prado 2009-2018 (millones €)

58,8
54,8
49,6 49,7
46,2 47,5 45,4 46,2
44,7 42,4
38,5 39,1
43,9
42,3 39,5
36,6 38
33,8 35,7
33,2

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

MNCARS Museo Nacional del Prado

Fuente: Elaboración propia, basada en los datos que ofrecen los Presupuestos Generales del Estado (2020).

Mediante estos dos gráficos se puede apreciar que en la última crisis financiera,
especialmente a partir de 2009, el presupuesto estatal de España para los museos
sufrió una gran caída hasta el año 2014. Finalmente, en 2015, hubo un ligero
aumento. Esta reducción afectó sobre todo el MNCARS, pues solo en los seis años
que van desde 2009 hasta 2014 el presupuesto de asignación económica disminuyó
de 58,8 millones a 33,2 millones, una caída del 44%. Aunque el presupuesto del
214 Yin Li

Museo Nacional del Prado es un poco más estable que el del MNCARS, también
sufrió una caída considerable entre el 2012 y 2014.
Por otro lado, como ya afirmaba Lewis (1994) en “Museos y Marketing” hace
casi dos décadas, es inteligente incorporar el marketing en la gestión de los museos,
pues tienen que ser bien gestionados si no queremos que se marchite la razón cen-
tral, espiritual y educativa de su existencia, lo mismo que para otras organizaciones
humanitarias, hospitales, teatros, orquestas o partidos políticos, para que no despa-
rezcan (Lewis, 1994, p. 326).
Los enfoques utilizados en el marketing del museo van hacia los servicios y tie-
nen en cuenta el concepto de “sin ánimo de lucro”. Así pues, se trata de un modelo
diferente del contexto comercial de marketing y pertenece al concepto del marketing
social, por lo que debe principalmente satisfacer las necesidades de sus usuarios y
ajustarse al desarrollo de políticas sociales (Rentschler y Reussner, 2002, pp. 4-5).
Esta interpretación entiende el desarrollo de museos desde el cuidado de las colec-
ciones y centros de investigación hasta instituciones de servicio público (Kotler y
Kotler, 2000, pp. 271-272). El museo de hoy pone en valor la filosofía de “servir al
público”, cuyo objetivo principal es la educación y la difusión cultural. Por lo tanto,
creemos que el marketing hace que el museo preste más atención al público. Las
colecciones y exposiciones del museo y los logros de las investigaciones académicas
en torno a los museos son recursos públicos, pero sin visitantes, lo que convierte
al museo en un mero almacén de piezas valiosas desde el punto de vista histórico-
artístico. En este sentido, atraer al público y maximizar las funciones del museo son
un objetivo importante para la aplicación del marketing (Han y Hyun, 2017). Dada
esta premisa, el museo debe proporcionar alta calidad de productos (exposiciones,
actividades culturales, conferencias, visitas guiadas, entre otras) y servicios para
que el público se implique activamente en el museo, mejorando las tasas de visitas
repetidas, con el fin de cumplir en la mayor medida posible con la misión y respon-
sabilidad del museo (Antón, Camarero, y Garrido, 2018).

3. Controversias y dudas sobre el marketing en el museo

El marketing es una disciplina que, desde su nacimiento en los Estados Unidos a

principios del siglo XX, ha ido ascendiendo progresivamente a medida que se toma-
ba conciencia de su utilidad. Con el desarrollo de la economía de mercado, muchas
organizaciones sin ánimo de lucro, incluidos los museos, comenzaron a darse cuenta
de que solo enfrentándose activamente al mercado podrían mantener su superviven-
cia y desarrollo (Melgar, Elisondo, y Chiecher, 2016).
Hoy en día, cada vez más museos grandes aplican el marketing como comple-
mento a sus sistemas de gestión y modos de operación para adaptarse al entorno.
Sin embargo, desde que se introdujo la teoría del marketing moderno en el museo,
el debate en el mundo académico nunca se ha detenido (Rentschler y Reussner,
2002, p. 4). Determinados historiadores del arte y conservadores de museos han
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 215

mantenido la postura de que “santidad” del museo y “mercado” son incompati-

bles (Toepler, 2006, p. 102), pensando que el marketing hace inevitablemente que
el museo se desvíe de su función tradicional de coleccionar, investigar y exponer el
patrimonio cultural. Esa visión utópica de considerar el museo como un auténtico
sanctasanctórum, en el sentido de lugar intocable y puro que no debe contaminarse
de la visión económica, que los utópicos ven mayormente como distópica, ha tenido
que dejar obligatoriamente paso a una gestión que no puede ni debe sustraerse a los
mandamientos del mercado y la consiguiente búsqueda de rentabilidad económica.
El rápido desarrollo de la economía de mercado tiene un gran impacto en el
concepto y valor tradicional del museo. Hoy en día, muchos museos han realizado
sus propias estrategias de marketing, entre ellos. La estrategia más debatida es la del
Museo del Louvre (Coblence y Sabatier, 2014).
En 2007, Francia firmó un contrato con Abu Dabi, y las dos partes decidieron
construir conjuntamente la nueva sede del Louvre en Abu Dabi, permitiendo utilizar
el nombre Louvre por más de 30 años a cambio de 400 millones de euros. Además,
los EAU pagarán casi 600 millones de euros más por las obras de arte prestadas,
la orientación y las organizaciones de exposiciones (Huang, 2016, p. 46). Desde el
principio, este proyecto ha generado mucha controversia en los círculos del arte y
académicos, al considerar que el Gobierno francés utiliza su patrimonio artístico
como un producto comercial. Incluso algunos historiadores como Jean Clair y
Roland Recht y la directora del Museo de Orsay, Françoise Cachin, criticaron abier-
tamente el hecho, preguntándose si el Louvre estaba “vendiendo su alma” (Milliard,
2017). No obstante, estas críticas no solo no han impedido la ejecución del proyecto,
sino que otros museos tienen similares expectativas, por ejemplo, el Museo Británico
(Mahony, Spiliopoulou, Routsis, y Kamposiori, 2017).
En nuestra opinión, las colecciones son una riqueza común para la humanidad y
un enlace de comunicación entre países para ser apreciados por cuantas más personas
mejor. Lo que ha llevado a cabo Francia es también una nueva forma para compartir
los recursos del arte, con el fin de formar una imagen multicultural que pretende ten-
der puentes entre Occidente y Oriente, pero sin perder de vista su función cultural y
educativa en lugar de enfatizar demasiado los intereses comerciales, de lo contrario,
podría tener un impacto negativo en el público y afectaría a la imagen del museo.
Normalmente, los gobiernos de muchos países no permiten que los símbolos o
logotipos extranjeros aparezcan en sus propios museos para no provocar un conflic-
to cultural. Sin embargo, en 2007, la discusión sobre si o no el Starbucks debería
salir de la llamada Ciudad Prohibida1, en Beijing, provocó un acalorado debate entre
el público (Tam y Kim, 2017). Muchos medios de comunicación, investigadores y
estudiosos, como fue el caso de Rui Chenggang, creyeron que la Ciudad Prohibida es
un lugar que reúne elementos de la cultura tradicional china, y el Starbucks no es un

(1)  La conocida como Ciudad Prohibida, en Beijing, es el conjunto monumental que reúne los edi-
ficios históricos y museos de la antigua ciudad de Beijing. Este conjunto monumental, como es bien
conocido, está declarado por la UNESCO como Patrimonio de la Humanidad.
216 Yin Li

símbolo cultural propio de dicha cultura, por lo que representaba una amenaza para
los atributos culturales y la imagen de la Ciudad Prohibida (Weatherley y Zhang,
2017). En consonancia con esta idea, exigieron que el Starbucks se retirara de la
Ciudad Prohibida. Por supuesto, hay especialistas de protección del patrimonio cul-
tural, como Du Xiaofan, que creyó que no hay un nivel bajo o alto de restauración
en sí, y afirmaba que el Starbucks abierto en la Ciudad Prohibida debería verse como
un intercambio entre las culturas china y americana, en lugar de una confrontación
(Yang et al., 2007). En cualquier caso, el Starbucks cerró sus puertas debido a la
influencia de la opinión pública.
Un caso similar, en octubre de 2018, tuvo lugar en París a propósito de la tienda
de Apple en el centro comercial subterráneo del Louvre y anunció su cierre después
de nueve años de actividad. Desde que la tienda abriera oficialmente, cientos de
turistas esperaban en la fila (Sánchez, 2018). Obviamente, esta tienda trajo enormes
beneficios al Louvre, pero al final se vio abocada al cierre. En cuanto a las razones,
había diferentes opiniones, pero creemos que la más importante era el significado
que el Louvre tiene para los franceses: un símbolo y la imagen cultural de Francia.
Sin lugar a dudas, la aparición de la tienda Apple causó un fuerte conflicto cultural.
Otra gran controversia es la cooperación entre museos y marcas de lujo. Muchos
museos han recurrido a esta práctica: Louis Vuitton y el Museo Nacional de China;
las exposiciones de Cartier en el Museo Británico, en el Hermitage de San Petersbur-
go y en el Nacional de Tokio, entre otros museos. En España, el Museo Nacional
Thyssen-Bornemisza es el museo favorito para que las empresas de marcas de lujo
presenten sus artículos, Louis Vuitton, Bulgari, Givenchy y Cartier han realizado
exposiciones en este museo, que recibe fondos a través de ceder sus espacios (Ayala
Aizpuru, Cuenca-Amigo y Cuenca Amigo, 2019). Evidentemente, es un marketing
excelente, pero todavía queda discutir si los artículos de lujo pueden definirse como
obras de arte y si los museos deberían mostrar al público un espacio demasiado
comercial.
Que los museos cedan espacio para recaudar fondos también genera debate. El
Museo Nacional de China recibió 250.000 yuanes (aproximadamente 30.000 euros)
para organizar una boda. La polémica entre los ciudadanos a favor y ciudadanos en
contra estaba servida. Unos consideraban que ese acto privado no era una actividad
apropiada para un museo; y otros creían que era una forma de “acercar a la gen-
te”, siempre que no afectase a la exposición normal ni a la seguridad de las obras
expuestas.
No solo en China, sino que también los museos de otros muchos países recaudan
fondos mediante esta práctica. El País publicaba que los grandes museos españoles
alivian sus cuentas con el alquiler de espacios para visitas privadas o eventos. El
Museo Nacional del Prado recibió 4.308 euros que pagó una pareja rusa en diciem-
bre de 2018 para que pudieran contemplar sus pinturas favoritas sin distracciones.
También el MNCARS ingresó 1.203.625 euros por cesión de espacios con un total
de 98 eventos, que representaron el 3,14% de su presupuesto. Para el Museo Nacio-
nal Thyssen-Bornemisza supone el 4,4% de su presupuesto. Aunque existe debate,
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 217

Miguel Zugaza, exdirector del Museo Nacional del Prado, dijo que “la cesión de
espacios públicos es una buena fórmula para incrementar los ingresos de estas ins-
tituciones siempre necesitadas de dinero, aumentar su difusión y conquistar nuevos
públicos, siempre a puerta cerrada” (Molina, 2019).
Hoy en día, aunque generalmente la comunidad museística y los gobiernos creen
que las instituciones públicas, sin ánimo de lucro, pueden llevar a cabo actividades
comerciales acordes con la naturaleza del museo, estas controversias limitan en cierta
medida la aplicación del marketing debido en gran parte a que la gente equipara el
marketing con generación de ingresos. El objetivo fundamental del marketing apli-
cado al museo no es obtener ingresos, sino que apunta a la sociedad y al público,
crea un buen espacio de desarrollo a través de una serie de métodos y procesos con
el fin de maximizar el valor cultural del museo, tal y como afirma el investigador
Zhang (2010b, p. 30).
Por supuesto, la realización de las actividades de marketing en los museos no debe
perseguir la obtención de beneficios económicos directos a corto plazo, sino conver-
tirse en una estrategia conducente a que la imagen del museo cale en la población
y provoque interés por visitarlo. Sin embargo, algunos museos han cambiado sus
actividades primarias, tales como coleccionar, proteger, investigar y educar, impulsa-
dos por intereses económicos. Esto no solo impide cumplir con la función social del
museo, sino que tendrá un impacto negativo en el público. El objetivo fundamental
de generar ingresos para los museos es más para obtener un beneficio social y el
beneficio económico es solo un medio necesario para obtener ese beneficio social.
Cuando los museos “ganan dinero”, no se puede ignorar que sus funciones básicas
son la educación y difusión cultural. Por lo tanto, tratar de equilibrar la relación entre
el marketing y el desarrollo futuro del museo es de importancia fundamental. El ganar
nuevos públicos ha hecho que en la gestión de las instituciones museísticas se recurra
a nuevos métodos de captación para implicar al público y convertir el museo en un
lugar de desarrollo local (Hervás Avilés, Sánchez Lázaro, y Castejón Ibáñez, 2017).

4. ¿Cómo pueden los museos realizar el marketing de manera efectiva?

En el caso concreto de España, sus museos son reconocidos a nivel mundial por
la calidad de sus colecciones y piezas. Estas colecciones forman parte del imaginario
cultural, y son un canal a través de cual los extranjeros entienden a España. Si los
museos españoles aplican una estrategia de marketing adecuada, esto contribuiría a
extender la historia y la cultura española, a la vez que realiza las funciones culturales
y educativas. Esa estrategia de marketing abarca diferentes medios y soportes para
hacer llegar al público la información que desea transmitir. Algunos autores han tra-
tado este asunto desde el punto de vista del medio de transporte ferroviario y cómo
los museos españoles aprovechan la red de alta velocidad para fomentar las visitas a
museos, combinando su promoción con la red ferroviaria (Campa, Pagliara, López-
Lambas, Arce, y Guirao, 2019).
218 Yin Li

Por otro lado, como hemos mencionado anteriormente, los museos españoles
carecen de fondos suficientes, especialmente desde que se inició la anterior crisis
económica recientemente superada (Santos, 2016), ya que las subvenciones estatales
no pueden satisfacer todas las necesidades para su funcionamiento, a lo que cabría
añadir, según indican los informes anuales oficiales, una caída importante en el
número de visitantes durante los años de crisis económica, si bien actualmente están
en proceso de recuperación. Por lo tanto, lo que tenemos que considerar es cómo
los museos españoles pueden sobrevivir y desarrollarse bajo las condiciones de la
economía de mercado y con un apoyo financiero limitado.
En este sentido, la aplicación del marketing es fundamental para la gestión de
los museos españoles. Según Rentschler (2004, p. 140), las industrias culturales han
llevado a cabo un proceso de adaptación a las nuevas necesidades y han terminado
por aceptar el valor económico, social y estético de la cultura, lo que conduce a tra-
tarlas como un conjunto en el que, para lograr introducirse en un mercado receptor
más amplio, necesitan incorporar la creatividad a través de la literatura, los medios
de comunicación tanto tradicionales como los más novedosos aplicando las nuevas
tecnologías, pero también a través de la moda, las artes escénicas, la artesanía y un
sinfín de recursos más que contribuyan a captar la atención del cliente de cultura
o visitante. La introducción y utilización de estos múltiples recursos exige de los
gabinetes de comunicación de los museos una profesionalización que garantice el
éxito de las campañas de marketing puestas en marcha. A propósito de la profesio-
nalización, Butler (2000) aboga por el profundo conocimiento de los conceptos y
procesos propios de la mercadotecnia y los analiza críticamente en su utilidad para
ser aplicados a los conceptos culturales. A este respecto, Rentschler (2004, p. 145)
citando a Andreasen (1985) recuerda que no se debe confundir, cuando se analiza el
comportamiento del consumidor de arte, entre marketing y venta. Según Rentschler
(2004, pp. 149-151), el marketing se ha convertido en uno de los principales com-
ponentes de las estrategias de gestión que deben abordar los museos, reconociéndose
su utilidad a este respecto como una de las herramientas que contribuyen a elevar el
rendimiento positivo de las experiencias vividas (Sánchez-Sánchez y Montes-Botella,
2019) por el visitante del museo, forma parte indiscutible del conjunto de productos
que debe gestionar el museo en su sentido tradicional (colecciones, exposiciones e
investigaciones) y sirve, al mismo tiempo, como evaluador de las campañas que la
institución museística pone en marcha. Ruth Rentschler muestra claramente esta
relación tripartita en su investigación a través del siguiente gráfico (Rentschler, 2004,
p. 150, Fig. 8.2):
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 219

Gráfico 3.  Relación tripartita del marketing con el público receptor, la cartera de productos
que ofrece para captar mayor número de visitantes y la cultura organizativa del marketing
focalizada sobre los productos que ofrece y cómo los ofrece al público

Marketing

Público
Cartera de productos Cultura organizativa
Enriquecer y profundizar del marketing
Enriquecer y profundizar
- Identificar y premiar
- Educar - Exposiciones científicas y Enriquecer y profundizar
- Entusiasmar o emocionar educativas
y estimular - Atención centrada en el
- Orientaciones al objeto
aprendizaje
Diversificar - Responsabilidad
- Excelencia
económica
- Entretener
Diversificar
- Limitar las barreras de la Diversificar
percepción (elitismo, etc.) - Acceso y participación
- Limitar las barreras - Características - Atención centrada en la
prácticas (lugar de diferenciales experiencia
celebración, tiempo, - Diversidad - Responsabilidad social
precio, etc.)

Fuente: Rentschler (2004, p. 150).

En el artículo de Rentschler citado, los conceptos que la autora clasifica en tres

columnas o apartados están en inglés. Para una mejor comprensión del potencial
lector de nuestro artículo, lo presentamos en español, según traducción propia.
Basándonos en el modelo anterior, proponemos unas estrategias encaminadas
a optimizar su uso, conseguir mayor afluencia de visitantes, difundir la cultura y,
al mismo tiempo, obtener ingresos adicionales con el fin de lograr un desarrollo
sostenible.

4.1. Planificar exposiciones atractivas

Las exposiciones son los productos centrales de un museo, también son la forma
más directa de satisfacer las necesidades de los visitantes, así pues, consideramos
que esta premisa debería ser el objetivo principal del marketing al ser aplicado a las
instituciones museísticas.
Sin embargo, una razón por la cual algunas exposiciones no tienen éxito creemos
que se debe a que algunos de los contenidos que se plantean a la hora de organizar
exposiciones temporales no son lo suficientemente interesantes para lograr captar el
220 Yin Li

interés de un potencial público visitante. Algunos autores han definido la orientación

al producto en el contexto artístico como el énfasis en el desarrollo intensivo y conti-
nuo de nuevos productos y las organizaciones culturales no lucrativas deben adoptar
una creatividad orientada al producto para poder así desarrollar otros nuevos de
alta calidad que renueven e incrementen el mercado de consumidores (Camarero y
Garrido, 2011, p. 34; Voss y Voss, 2000). En el contexto del museo, la orientación
al producto supone entender que los visitantes valoran las exposiciones (Camarero
y Garrido, 2011, p. 34).
En este sentido, creemos que algunos museos españoles deberían organizar expo-
siciones con temática actual, como podría ser el caso de la contaminación ambiental,
el cambio climático, la seguridad alimentaria, entre otros, que son de gran interés
para el público y tienen resonancia social. Se trataría de enlazar temáticamente los
contenidos de piezas histórica y artísticamente valiosas con los problemas actuales
que acucian a la sociedad. A título de ejemplo, una exposición sobre bodegones
enlazada con los problemas de escasez de recursos para alimentarse adecuadamente
en diferentes capas de la sociedad; o una exposición sobre los niños pintados por
Murillo enlazada con la pobreza infantil y la supervivencia en entornos desfavore-
cidos. A menudo, este tipo de exposiciones con un contenido social resultan más
atractivas que las exposiciones permanentes porque no solamente se prima el aspecto
estético e histórico, sino que se incentiva la reflexión, y no solo fomentan las tasas de
visitas repetidas de los visitantes, sino que también aportan nuevos conocimientos y
despiertan la conciencia sobre diferentes problemas que aquejan a la sociedad.
Además, especialmente para los museos arqueológicos, se pueden organizar
exposiciones temáticas que aludieran a la historia de España y tomar como punto de
partida películas y series históricas. Hay un precedente que tuvo una gran acogida
en el Museo Nacional de China cuando organizó una exposición de “artículos de
uso diario de la dinastía Qing”, mostrando joyas, utensilios, vestuario de la época,
además de documentos que contextualizaban el periodo histórico, elementos todos
ellos que aparecen en la serie histórica de televisión sobre esta dinastía.
Por otro lado, la selección de los temas de las exposiciones debe captar la curiosi-
dad del público. Un museo puede ser percibido como de alta calidad debido a que a
menudo exhibe piezas valiosas o presenta interesantes exposiciones temáticas (Pusa
y Uusitalo, 2014, p. 20). En este sentido, creemos que resulta de interés incidir en
cómo organizar exposiciones en las que se presenten culturas, artes, costumbres,
religiones totalmente diferentes. A título de ejemplo, durante los últimos años la
exposición itinerante de Guerreros de terracota de Xi’an, presentada en distintos
países incluida España, ha tenido una gran aceptación en cualquiera de los países a
los que se ha llevado (El País, 2014). Además de ello, la medicina tradicional china,
el budismo tibetano, el folklore, arte y costumbres populares de los países asiáticos
son todos temas atractivos para el público occidental, por lo que supone de exotismo
y potencial conocimiento de culturas y costumbres muy alejadas del entorno habi-
tual. De manera que, si los museos aprovechan este punto, consideramos que pueden
atraer más visitantes y también generar ingresos considerables.
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 221

4.2.  Producir programas culturales

Difundir información y conocimientos a través de los programas culturales, emi-

tidos por varias plataformas, puede ser una estrategia efectiva del Content Marketing
que adoptan los museos para comunicarse con los visitantes tanto habituales como
potenciales (Mateos Rusillo, 2013; Pulizzi y Kranz, 2011). Según Pulizzi (2009, p.
2), el Content Marketing es un arte de comprender exactamente lo que sus clientes
necesitan saber y entregárselo de una manera relevante y convincente. En esta estra-
tegia del Content Marketing, la finalidad es publicitar la generación de los conteni-
dos culturales con el fin de promocionar nuevas exposiciones temporales o un nuevo
espacio expositivo, fundamentalmente para conseguir el aumento del número de
visitantes (Mateos Rusillo, 2013, p. 17). Convertir la publicidad en contenido es el
punto más atractivo de los programas culturales, su objetivo es incentivar el interés
de sus visitantes potenciales por las piezas y obras de arte, lo que sin duda hará que
aumente la visita presencial al propio museo. Se exponen a continuación casos que
hemos estudiado en esta investigación y que consideramos interesantes traer aquí a
colación a propósito del marketing de contenidos.
El Museo Británico colaboró con BBC Radio 4 en 2010 emitiendo el programa
A history of the world in 100 objects, en el que presentó al público la historia del
mundo y la evolución de la humanidad a través de 100 piezas seleccionadas, un obje-
to por cada episodio (Lambourn, 2011, p. 529). Durante un tiempo, fue un progra-
ma con mucha audiencia y muy comentado, incluso se editó un libro con el mismo
título y lanzó más tarde una exposición itinerante, exponiendo estas 100 piezas por
todo el mundo. Resulta que este programa cultural no solo atrajo la atención del
visitante y provocó curiosidad por las piezas expuestas, sino que también contribuyó
a que el Museo Británico cumpliera su misión de difusión cultural y educativa.
En China se promocionaron también programas similares. Los nueve museos
principales del país colaboraron con CCTV (Televisión Central de China) para
producir el programa National Treasure. En cada episodio se presentaban de for-
ma teatralizada tres piezas de los museos mencionados. Unos documentales breves
interpretados por actores contando la historia de cada pieza seleccionada, seguida
de un coloquio presentado por conservadores y especialistas de cada museo. Según
la opinión del público, el programa resultó informativo, entretenido y original (Yu,
2018, pp. 38-39). El éxito de este programa estableció conexiones entre los museos y
el público, aumentando el número de visitantes de estos nueve museos (Yang, 2018,
p. 35), de hecho, consideramos que se trata de un buen ejemplo de Content Mar-
keting, pues llega fácilmente al público no interesado en la publicidad tradicional,
en la consulta de catálogos o libros, o en la publicidad a través de banners, que en
múltiples ocasiones los usuarios bloquean.
El documental Master In Forbidden City revela las historias desconocidas de
los restauradores del patrimonio cultural que trabajan dentro de la Ciudad Prohi-
bida, así como los procedimientos de restauración, la protección de las colecciones
y el palacio. El documental destaca sobre todo el “espíritu artesano” en lugar del
222 Yin Li

conocimiento profesional relacionado con la restauración (An, 2016, pp. 104-106),

lo que crea un acercamiento entre la audiencia y los especialistas e historiadores.
Otros documentales interesantes en China fueron Every Treasure Tells a Story,
más bien una serie de capítulos breves, en la que se mostraron 100 piezas de la
China antigua, con un total de 100 episodios de 5 minutos de duración en muchos
idiomas y emitido en los principales medios de comunicación de otros países, lo que
propició la difusión de la cultura china y atrajo muchos visitantes del extranjero
(CGTN, 2018).
Del mismo modo, los museos españoles también podrían producir programas
similares en donde presenten colecciones y piezas del museo para dar a conocer al
mundo la historia de España y así incrementar las visitas. Como Corbos y Popescu
(2011, p. 307) indican, citando a Moldoveanu y Ioan-Frânc (1997), el éxito de las
campañas de marketing consiste en la capacidad del proveedor para convertir al
cliente potencial en un cliente habitual. Si bien en la segunda cadena del consorcio
RTVE hay programas culturales y de vez en cuando se pueden ver documentales
relacionados con museos o con determinados aspectos museísticos, la realidad es
que se hace necesario aplicar buenas campañas de marketing para incentivar que la
población acuda más frecuentemente al visionado de estos programas culturales que,
por otro lado, contribuyen a elevar el nivel de conocimiento cultural y a crear interés
por determinados museos.

4.3.  Organizar actividades educativas

Para el museo, institución sin ánimo de lucro, no importa qué forma de marketing
se adopte, el objetivo final es retornar los beneficios a la sociedad. ¿Cómo lograr este
objetivo? El ICOM (Consejo Internacional de Museos) considera la educación como
el objetivo común entre las funciones del museo, es decir, todo el trabajo del museo
debería realizarse en torno a la educación. Durante décadas, la gestión de los museos
ha tratado de buscar el equilibrio entre dos modelos: el primero, preocupado esen-
cialmente por la correcta conservación de los objetos y espacios bajo su custodia; y
el segundo, por ofrecer un buen servicio al visitante, capaz de educarlo a la vez que
entretenerlo (Mateos Rusillo, 2013, p. 17). La evolución lógica de los museos para
llegar no solo a un público más amplio, sino también para buscar la fidelidad de los
visitantes a través de la experiencia positiva durante el recorrido por las instalaciones
museísticas se ha ido decantando paulatinamente por el segundo de los enfoques
(Mateos Rusillo, 2013, p. 17).
Cuando el museo se percibe como un producto, se debe prestar atención tanto
al producto principal (colecciones y exposiciones) como al producto aumentado,
tal como los programas educativos (Pusa y Uusitalo, 2014, p. 20). A medida que
los museos evolucionan para convertirse en instituciones que coleccionan, cuidan
y comunican información sobre los objetos, se amplía su función docente (Hooper
Greenhill, 1998, p. 26). En la actualidad, algunos museos españoles, tales como el
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 223

MNCARS2 y el Museo Arqueológico Nacional de Madrid3, entre otros, han pasado

de centrarse en organizar exposiciones a prestar atención a la experiencia cultural
y educativa del público, haciendo del museo un lugar de diálogo para todos, ofre-
ciendo actividades educativas a todo tipo de personas, desde expertos y estudiosos
al público general, incluso proporcionando actividades apropiadas para grupos
vulnerables. De esta manera, el concepto “educación” se definiría como un servicio
más amplio para llegar a todos.
Las actividades educativas consisten en visitas para el público general, conferencias
académicas para expertos y especialistas, talleres para estudiantes y familias. Todas
estas actividades educativas contribuyen a dar a conocer los fondos del museo a un
público más amplio y también a mejorar la imagen de la institución museística. Pero,
de hecho, la educación no debería limitarse al ámbito físico del museo, sino que debe-
ría adoptar varias maneras para ponerse en marcha según las necesidades y deseos de
sus usuarios. La orientación al visitante es algo más que el deseo de acercar la cultura
al público. Se trata, asimismo, de conocer lo que demanda el visitante para adaptarse
a sus expectativas (Camarero y Garrido, 2011, p. 34). Por ejemplo, diseñar sitios web
dedicados a la cooperación entre la escuela y el museo, ofreciendo cursos de interés.
Por otro lado, los guías y especialistas del museo también deben tomar la iniciativa de
ir a los colegios para ayudar a los estudiantes a ampliar sus conocimientos. La acti-
vidad “Entrar a la escuela”, organizada por el Museo Wuxi de China, fue la primera
en romper con la idea tradicional de que la educación del museo solo puede ocurrir
dentro del museo. Para hacer llegar la educación a áreas remotas, rurales, zonas con
atraso económico y escasos recursos culturales, se pueden organizar exposiciones
utilizando vehículos como portadores de piezas y materiales educativos, es decir, el
museo móvil. Este concepto lo ha planteado también Belcher (1997, pp. 73-74), quien
en su libro sobre organización de exposiciones afirma “las exposiciones móviles son
de hecho la única posibilidad de que dispone el museo de entrar en el mismo corazón
de la comunidad y llegar allí donde la gente vive […]”. Aunque pudiera parecer una
novedad, cabría mencionar que en España, entre 1931 y 1936 se organizaron las lla-
madas “misiones pedagógicas”, que, entre otras actividades educativas, organizaban el
“Museo Ambulante”, dando a conocer en el medio rural obras de arte significativas.4
Además, se podrían desarrollar aplicaciones con juegos relacionados con colec-
ciones y exposiciones para atraer e interactuar con niños y jóvenes, al tiempo que
aprenden y se entretienen. Es una manera de atraer a los niños de forma inconsciente
a un contexto cultural a través del juego. A título de ejemplo, el año 2016, el Museo
Nacional del Palacio de Beijing colaboró con Tencent para crear una aplicación

(2)  Programación educativa del Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, curso 2018-2019.
(3)  Fernández Tapia, D. y Visiers, M.ª (2017). Difusión y comunicación en el Museo Arqueológico
Nacional: nuevos retos y estrategias, en Boletín del Museo Arqueológico Nacional, 36, 424-437.
(4)  En el año 2007 tuvo lugar en el Centro Cultural Conde Duque, en Madrid, una exposición sobre
la labor itinerante educativa en el período de la II República. Además de ello, esta información me
ha sido ampliada por mi directora de tesis, quien conserva en su Archivo particular documentos
familiares precisamente relacionados con las “misiones pedagógicas”.
224 Yin Li

de juego llamada “Un día del emperador”, utilizando los elementos clásicos de las
colecciones del museo y algunos retratos de los emperadores Ming y Qing. La app
está dirigida a niños de entre 9 y 11 años, con el fin de que experimenten un día en
la vida del emperador en las dinastías Ming y Qing, con el objetivo de planificarle
su tiempo de manera más efectiva. A través de esta app, el museo también recibió
muchas visitas de los niños y sus padres en ese año.

4.4. Desarrollar los productos de merchandising

Los productos de merchandising, basándose en las colecciones y exposiciones,

aportan ventajas culturales únicas, interesantes, modernas y prácticas. Inevita-
blemente, el incremento de las ventas tiene repercusiones en la experiencia de los
visitantes y en la presentación de la cultura en general (Larkin, 2016, p. 109). Estos
productos suponen una interacción, que permanece más allá del tiempo que dura
la visita, entre el museo y el público. También proporcionan ingresos adicionales
importantes para el desarrollo y buen funcionamiento de los museos. Asimismo,
contribuyen a difundir la cultura y ampliar sus funciones (Ampuero Canellas, et
al., 2018; Palencia-Lefler. 2001; Toepler, S. y Kirchberg, V. 2002). Como afirman
Ampuero Canellas, et al. (2018, p. 94), los productos de merchandising contribuyen
al propósito educativo del museo, completando la función educativa de las exposi-
ciones y expandiéndola más allá de las paredes del museo, además, hacen publicidad
del museo y aumentan su conocimiento y reconocimiento.
El merchandising puede considerarse una correcta técnica de captación de fondos
para las organizaciones sin ánimo de lucro (Palencia-Lefler. 2001, p. 268). De hecho,
muchos de los más reconocidos y prestigiosos museos tienen fortísimos ingresos debi-
do al merchandising. En el caso del Reino Unido, impulsado en gran medida por la
presión del Gobierno debido a la situación económica, los museos intentan navegar
en un clima de financiación volátil mediante el desarrollo de ingresos autogenerados
(Larkin, 2016, p. 109 y p. 115). Según la noticia de Sohu, la venta anual de los pro-
ductos de merchandising del Museo Británico llega a 200 millones de dólares, convir-
tiéndose en una de las principales fuentes de ingresos para este museo (Sohu, 2018).
La misma noticia afirma que la venta anual de merchandising del Museo Metropo-
litano de Nueva York asciende a una suma entre 400 y 500 millones dólares, lo que
representa el 80% de sus ingresos totales, y el número total de artículos es superior a
20.000. Las tiendas de este museo son una industria independiente esparcida por todo
el mundo, con un total de dieciséis tiendas (Toepler y Kirchberg, 2002).
Desde el año 2008, fecha en la que los museos chinos públicos tienen el acceso
gratuito, están obligados a buscar otras maneras para generar ingresos. Con el desa-
rrollo de la industria cultural y creativa, algunos museos chinos han visto el enorme
potencial para desarrollar sus objetos de merchandising, resultando también una
forma efectiva para aumentar ingresos. Así, a título de ejemplo, el Museo Nacional
del Palacio de la Ciudad Prohibida tuvo una venta anual de mil millones de yuanes
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 225

(aproximadamente 125 millones de euros), y el Museo Nacional de China autorizó la

reproducción e inspiración de piezas para crear nuevos productos de merchandising,
otorgando la propiedad intelectual de muchas piezas a los diseñadores nacionales y
extranjeros más conocidos. El merchandising con estos productos generó una venta
de 792 millones de yuanes (99 millones de euros) en 2018 (GuangzhouDaily, 2019).
En España, según la noticia publicada en CincoDías (Álvarez, 2016) el Museo
Thyssen-Bornemisza facturó tres millones de euros en 2015 por la venta online de
recuerdos. En el Museo Guggenheim de Bilbao, el 10% de los ingresos de la pinacoteca
procede de la venta en tiendas. El Museo del Prado en 2014 superó los cinco millones
de euros en las ventas de la tienda, con un crecimiento del 6% respecto al año anterior.
A través de estos datos publicados, podemos observar que, aunque el merchandising
tuvo buena acogida en los últimos años, no es la principal fuente de ingresos para los
museos españoles en comparación con los países mencionados anteriormente.
Según las periódicas visitas personales realizadas a las tiendas5 y nuestras consul-
tas a las páginas oficiales de los museos, el MNCARS, el Museo Nacional del Prado,
el Museo Arqueológico Nacional, entre otros, consideramos, según nuestro modesto
parecer, que hay deficiencias en las ideas y métodos de marketing: por un lado, falta
atención orientada al mercado, el desarrollo de productos de merchandising está
desconectado de la demanda y carece de atractivo. Por otro lado, la forma y canal
de ventas son relativamente tradicionales. Para optimizarlos, se recomiendan las
siguientes propuestas:

4.4.1.  Ampliar canales de distribución y formas de venta

Tradicionalmente, los visitantes compran en las tiendas físicas que están dentro
del museo. Con el creciente desarrollo de Internet, las tiendas online serían una
extensión de la tienda física y las transacciones en línea se convertirían en otra for-
ma de venta para las tiendas del museo. Esta forma contribuye a transformar un
puro negocio comercial en un marketing cultural. Tomamos como ejemplo la tienda
online en la plataforma Tmall (operado por Alibaba Group) en la que para promo-
ver la venta se clasifican todos los productos pormenorizadamente y se ofrece una
introducción detallada de fuentes creativas, alusiones históricas, elementos de diseño
y otros aspectos, profundizando la conciencia cultural de los consumidores sobre los
productos de merchandising, promueve así la venta (Bai y Zhou, 2019, p. 3).
El Museo Británico ya ha notado la gran ventaja de las ventas online. Sumadas al
enorme potencial del mercado chino, las ventas online de sus productos ya no solo se
venden a través del canal de Internet en el propio país, sino también en el extranjero.
Se alió con Alibaba Group en 2018, y en solo dos semanas de apertura su tienda en la

(5)  Como parte de la investigación sobre productos expuestos, promocionados y vendidos en las
tiendas de los museos, a lo largo de los años de desarrollo de nuestra investigación las visitas perso-
nales a los museos no solo se han centrado en la exposición de las obras de arte que custodian, sino
también en la observación del contexto y su funcionamiento como institución.
226 Yin Li

plataforma Tmall se colocó en el primer lugar en el ranking de ventas (kknews, 2018).

Esto no solo incrementa los ingresos adicionales, sino que crea un efecto llamada para
atraer la atención del público hacia el museo y expandir su visibilidad (Xu, 2018).
Esta podría ser una nueva idea para que los museos españoles vendieran sus pro-
ductos de merchandising. Entrar en plataformas de comercio electrónico como Ama-
zon o Alibaba, entre otras, y así ampliar sus canales de venta. Cuantas más personas
tengan acceso a la compra de los productos de merchandising de los museos, más
interés habrá en conocer el origen de los objetos, lo que sin duda hará que aumente
el número de visitas al sitio web oficial del museo, y más tarde la visita personal al
propio museo.

Tabla 1.  Análisis de DAFO sobre el modelo online para los museos españoles

DAFO
Fortalezas Oportunidades
1. Facilitar suficiente información sobre los 1. Aumentar los visitantes potenciales.
productos a los consumidores. 2. Expandir la visibilidad del museo.
2. Romper las restricciones geográficas y de
espacio-tiempo.
3. Ampliar categorías de productos.
4. Incrementar ingresos adicionales para el museo.
Debilidades Amenazas
Demasiado virtual, los clientes no pueden obtener Competitividad de productos de otros museos.
una experiencia real.

Fuente: Elaboración propia.

4.4.2.  Incorporar el concepto de “cultura + creatividad”

El merchandising se puede ver como un marketing de artes y función de gestión

(Toepler y Kirchberg, 2002, citando a Kotler y Kotler, 1998; McLean, 1997). Cuan-
do el museo desarrolla los productos del merchandising, su punto de partida no suele
basarse en el principio de la eficiencia económica, sino que pone más énfasis en el
valor añadido de los productos y sus beneficios sociales en el proceso de comunica-
ción, centrándose en el público y en la información de conocimientos relacionados
con la herencia de la historia y la cultura humanas (Song y Li, 2018, pp. 1-2). Por lo
tanto, un desarrollo adecuado del merchandising para el museo es una prolongación
de la exposición, siempre sin perder sus funciones culturales y educativas, nunca
como un simple negocio. En este sentido, los productos de merchandising basados
en “cultura + creatividad” posicionarán al museo como transmisor de cultura y
conocimientos y lo alejarán del mero negocio comercial.
Los objetos de las tiendas de la mayoría de los museos españoles son principal-
mente recuerdos tradicionales, tales como tarjetas postales, libros, camisetas, imanes
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 227

con dibujos de las colecciones impresos. Esto constituye una especie de combinación
rígida, es palpable que faltan nuevas ideas y se han quedado obsoletos. Por lo tanto,
creemos que es necesario un marketing estudiando en profundidad las colecciones,
y desarrollando productos de merchandising combinando cultura y creatividad,
haciendo de las tiendas “la última sala de la exposición”.
Los diseños de los artículos están cada vez más “inspirados” en las colecciones, lo
cual les puede dar una “segunda vida” más allá de los límites del museo, y al mismo
tiempo ofrece al usuario un compromiso más cercano con la cultura material original
(Larkin, 2016, p. 116). El Museo Británico pone gran énfasis en el merchandising
de sus colecciones más destacadas. Una de las piezas más conocidas es la Piedra de
Rosetta, a partir de la cual se fabricaron muchos artículos, desde bolsas ecológicas
hasta chocolates, que cubren casi todas las categorías de productos de merchandising
más vendidos. Por ello, es una buena combinación entre creatividad, cultura y utilidad.
El Museo Victoria and Albert (V&A), también en el Reino Unido, siempre dispo-
ne en sus tiendas de artículos de merchandising relacionados con la exposición tem-
poral del momento. Estos recuerdos ayudan a que los visitantes fijen en su memoria
las exposiciones visitadas.
El Museo de Arte Moderno de San Francisco, EE. UU., traslada completamente el
concepto de colecciones del arte a los platos de su restaurante In Situ, que despiertan,
sin lugar a dudas, el deseo de los visitantes por adquirirlos, lo que nos hace nueva-
mente reflexionar sobre la importancia del marketing en los museos. El restaurante ha
creado una variedad de platos exquisitos llamados “Artes que se pueden comer” para
atraer a los visitantes: el pastel al estilo de Piet Mondrian, el menú temático de Frida
Kahlo y platos basados en el libro de recetas de Alice B. Toklas. Todo ello contribuye
a que la visita, debido a la originalidad, sea inolvidable. Esto refleja el concepto de la
experience economy, que pone énfasis en la importancia de la experiencia vivencial.
Podemos aplicar el “marketing experiencial” a los museos, diseñar una experiencia
que los clientes juzguen que valga la pena y luego paguen por ella, de manera que el
resultado sea la producción y fijación de un recuerdo duradero (Pine II y Gilmore,
1998). Como estos dos autores indicaron en un artículo posterior (Pine II y Gilmore,
2013. p. 30): “Lo que cada empresa –no importa sus ofertas– tiene que hacer, enton-
ces, es crear una experiencia que primero gana la atención de los clientes potenciales,
luego consigue que pasen tiempo experimentando sus ofertas y finalmente hace que
gasten su dinero comprando esas ofertas. La experiencia es el marketing, así que […]”.
Se podría pensar que el merchandising significa trivializar el arte. Sin embargo,
creemos que antes que trivializar el arte contribuye al mantenimiento efectivo de los
museos; por ello, si estos nuevos objetos y servicios mencionados más arriba contri-
buyen a aumentar los ingresos y a paliar la deficiente financiación de los museos, así
como a transmitir la cultura y a expandir las funciones del museo, bienvenidas sean
estas ideas. A este respecto, Weisbrod (1998, p. 54) afirma que a las organizaciones
sin ánimo de lucro no les gustan las actividades comerciales debido a posibles dis-
tracciones de sus cometidos y objetivos principales. Sin embargo, cuando los ingresos
son insuficientes para su mantenimiento, las actividades comerciales, tales como el
228 Yin Li

merchandising, proporcionan ingresos adicionales por los productos y servicios rela-

cionados con la misión del museo.

Conclusiones

El museo es una parte importante del entorno cultural humano y un lugar rele-
vante para recopilar, investigar, conservar y mostrar el patrimonio cultural. Además,
como institución pública educativa y social, asume la misión de la difusión cultural.
Sin embargo, hoy en día los museos enfrentan desafíos sin precedentes. Por un
lado, las crecientes demandas del público requieren que los museos continúen expan-
diendo sus funciones y servicios. Por otro lado, la escasez de fondos y la disminu-
ción del apoyo público y privado en forma de donaciones obligaron a los museos
a depender cada vez más de los ingresos basados en el mercado (Toepler, 2006, pp.
100-101). Dada esta premisa, el marketing se ha introducido en la gestión del museo
para adaptarse al entorno socioeconómico y mantener su supervivencia (Hopper-
Greenhill, 1998, pp. 43-44), aunque provoca controversias y debates.
De hecho, la introducción del marketing en el museo es una estrategia de gestión
para cumplir su misión de servir a la sociedad. El proceso del marketing es determi-
nante para investigar, conocer, atraer, mantener y servir al público, lo que mejora la
influencia del museo y establece y mejora su imagen. Por supuesto, para el museo,
el marketing es una “espada de doble filo” (Shan, 2017, p. 421). Por un lado, con-
tribuye al desarrollo del museo, y por otro, el abuso del marketing también pone a
los museos bajo la amenaza de excesiva comercialización. Es necesario encontrar un
equilibrio entre las actividades de marketing y la misión social del museo para conse-
guir suficientes fuentes de financiación al tiempo que se garantiza su función pública.
En este sentido, consideramos que este artículo podría contribuir a mantener vivo
el debate y la discusión académica y museística con el planteamiento siguiente: de qué
manera los museos españoles aplican estrategias de marketing para mantener su fun-
cionamiento según la economía de mercado, y al mismo tiempo no pierden sus funcio-
nes básicas, es decir, las culturales y educativas, retornando los beneficios a la sociedad.
Para ello, proporcionamos, en cierta medida, algunas estrategias prácticas ade-
cuadas para el marketing en los museos españoles y que resumimos a continuación
como parte de las reflexiones finales o conclusiones de nuestro artículo y que, como
es preceptivo, deben estar directamente relacionadas con los objetivos inicialmente
planteados, en los que indicábamos que estas estrategias las exponíamos con el
objetivo de que proporcionarían equilibrio entre las soluciones financieras y la pre-
servación de las funciones culturales y educativas de los museos.
En primer lugar, es prioritario planificar exposiciones creativas en las actividades
de marketing en el museo, contribuyendo a aumentar el número de visitantes y las
tasas de visitas repetidas.
Colaborar con los canales de televisión para emitir programas culturales relacio-
nados con colecciones con el fin de difundirlas y darles más visibilidad para generar
 Museos y Marketing: una controversia ante nuevas estrategias 229

visitantes potenciales para visitar los museos in situ tras las explicaciones en docu-
mentales y visitas virtuales, bien en dichos programas o en las páginas oficiales.
También es importante organizar actividades educativas no solo dentro del
museo, sino también entrar en las escuelas y áreas remotas para llegar a más gente,
así como diseñar sitios web de cursos y aplicaciones para interactuar con el público.
Por último, desarrollar artículos de merchandising para aumentar ingresos y
motivar el interés por las exposiciones. Colaborar con el comercio electrónico para
ampliar los canales de venta para los museos españoles; fabricar los productos desde
la perspectiva “cultura + creatividad” para posicionar al museo como transmisor de
cultura y conocimientos, equilibrando la relación comercial y cultural.

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234 Yin Li

Datos de la autora

Nombre: Yin Li
Cargo: Investigadora
Escuela/Facultad: Escuela Internacional de Doctorado
Universidad: Universidad Rey Juan Carlos
Dirección: Paseo de los Artilleros, 38, 28032 Madrid
Correo electrónico: sofia_1212@163.com
ORCID: 0000-0002-1710-8275