EL MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Hackman

Oldham

(1976)

propusieron

un

modelo

de

caractersticas del trabajo que especifica las condiciones bajo las cuales los individuos llegan a estar internamente motivados para ejecutar sus trabajos de forma efectiva. El modelo se centra en la interaccin entre tres clases de variables: (i) Los estados psicolgicos de los empleados que deben estar presentes para que desarrollen un comportamiento internamente motivado en el trabajo. Son los siguientes: El trabajador debe experimentar que su trabajo es importante o significativo. El trabajador debe sentirse responsable del resultado obtenido o del nivel de ejecucin alcanzado El trabajador ha de tener conocimiento sobre los resultados de su trabajo. Es necesario, adems, que estos tres requisitos o exigencias estn presentes al mismo tiempo. Es decir, parece que su combinacin es multiplicativa, de forma que con que uno de ellos est ausente, la motivacin interna, la satisfaccin y la efectividad en el trabajo disminuirn considerablemente.

(ii)

Las caractersticas de los trabajos que pueden dar lugar a dichos estados psicolgicos. De esta forma, Un trabajador puede experimentar que su trabajo es importante o significativo porque el trabajo punta alto en: i. variedad de capacidades. Esta caracterstica hace referencia al grado en que un trabajo requiere diferentes actividades para que el empleado pueda servirse diversos conocimientos, habilidades o

talentos. Cuando un puesto requiere de su ocupante que se comprometa en actividades que retan sus capacidades, invariablemente experimentar su tarea como importante o significativa. ii. identidad del trabajo, que hace referencia al grado en que el puesto de trabajo implica realizar una parte entera e identificable de trabajo. Cuando una persona ejecuta el ciclo completo del trabajo para dar origen a un producto o servicio terminado o a una subunidad del mismo, est realizando un mdulo de trabajo natural; el trabajo se desarrolla de principio a fin, con un resultado identificable, incluso aunque ello no requiera de un incremento sustancial en la variedad de capacidades iii. significacin del trabajo que se refiere al grado en que el trabajo tiene un impacto sustancial sobre la vida de otras personas de dentro o de fuera de la organizacin. Se trata de la cantidad de la cantidad de impacto reconocible que tiene el puesto sobre el
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bienestar de otras personas, ya sea fsico o psicolgico. El aspecto clave es que los trabajadores piensen que estn haciendo algo importante dentro de su organizacin o de la sociedad. Cada una de estas caractersticas contribuye a que el individuo experimente que su trabajo es significativo. Adems lo hacen por separado, de forma que su combinacin no es multiplicativa, sino aditiva. La puntuacin baja en una caracterstica se puede compensar con la puntuacin alta en otra Un trabajador puede experimentar que es

personalmente responsable de los resultados de su trabajo, si percibe que tiene autonoma: i. Autonoma. Hace referencia al grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de decisin en su planificacin y en la eleccin de los procedimientos con que se ejecuta. Cuando existe autonoma, el trabajador experimenta que los resultados de su trabajo dependen

exclusivamente de sus esfuerzos, iniciativas y decisiones, ms que de la adecuacin a las instrucciones del supervisor o de los manuales de trabajo. A medida que aumenta la autonoma, los individuos tienden a sentir ms responsabilidad personal en el xito o en el fracaso.

 Un trabajador puede conocer los resultados de su trabajo, o el nivel de ejecucin alcanzado, si existe feedback sobre el mismo: i. Retroalimentacin. Se refiere a la cantidad de informacin que reciben las personas que llevan a cabo el trabajo y que les dice lo efectivos que han sido sus esfuerzos en la obtencin de los resultados. Esto es muy importante para los trabajadores, ya que al estar invirtiendo una parte sustancial de su tiempo en su trabajo desean sabor lo bien que lo estn haciendo. Adems necesitan saberlo con suficiente frecuencia. Esta informacin puede provenir de diversas fuentes, como los compaeros, el supervisor o el propio trabajo. (iii) Los atributos del individuo que determinan el grado en que una persona responder positivamente a un trabajo complejo y desafiante. Esta variable recoge las condiciones subjetivas que tienen que existir para que los trabajadores estn internamente motivados. El modelo tiene en consideracin tres factores que denomina variables moduladoras o moderadoras, a saber: La fuerza en la necesidad de crecimiento del empleado. Necesidades de autorrealizacin, de desarrollar su

potencial creativo y productivo. Estas personas se ven estimuladas por un trabajo desafiante que prevn que pueden desempear con xito. Son personas que

persiguen y valoran las recompensas intrnsecas.

 Capacidades y conocimientos relevantes al desarrollo del trabajo. si el individuo carece de ellos, aunque se le ofrezca una tarea muy motivadora, acorde con su necesidad de crecimiento, de no ser capaz de realizarla con xito, por lo que obtendr fuertes sanciones intrnsecas (sensacin de fracaso, de incompetencia) y terminar huyendo real (si existen alternativas en el mercado de trabajo) o psicolgicamente del trabajo, tras un periodo ms o menos largo de bajo rendimiento. Por el contrario, el individuo que las posea obtendr fuertes recompensas intrnsecas, altamente valoradas como consecuencia de una brillante ejecucin de su trabajo. Grado de satisfaccin con los factores de contexto. El modelo considera tambin que el grado de satisfaccin del individuo est relacionado con aspectos relativos al contexto del trabajo (no a su naturaleza). Un empleado insatisfecho con su contexto laboral dedicar la mayor parte de su energa a hacer frente a esa insatisfaccin. Por tanto, ante un trabajo complejo respondern mejor las personas que estn satisfechas con su remuneracin, sus compaeros, sus jefes y su seguridad. El anlisis de estas variables moderadoras sugiere que, cuando los individuos no tienen capacidades suficientes y/o carecen de necesidad de crecimiento y/o estn insatisfechos con los factores de contexto, es preferible ofrecerles trabajos con un bajo potencial motivador, por las siguientes razones:

 Van a estar de acuerdo con sus capacidades El trabajo se adecua mejor a sus necesidades personales, que no son las de crecimiento El trabajo es ms simple, por lo que podrn llevarlo a cabo correctamente en trminos de rendimiento y tener todava energas para abordar los problemas de un contexto de trabajo insatisfactorio. La finalidad ltima del modelo es ampliar y sistematizar las relaciones entre las caractersticas del trabajo y las respuestas individuales en ste. As, el potencial global de un trabajo para impulsar la motivacin interna del individuo en su ejecucin (potencial motivador del puesto PMP) debera ser ms elevado cuando se cumpla simultneamente que 1. El trabajo permite experimentar la sensacin de que tiene sentido o es significativo, puesto que exige variedad de habilidades del individuo, tiene identidad (requiere la

consumacin de algo identificable), y adems tiene impacto en la vida o en el trabajo de otras personas, ya sea en la organizacin o en su entorno externo, 2. El trabajo se caracteriza por una elevada autonoma en la realizacin de las tareas, lo que hace que el trabajador experimente responsabilidad por el resultado de su trabajo, y 3. El trabajo tiene una elevada retroalimentacin, lo que conlleva que se conozca el resultado de las actividades realizadas.

Por tanto, los trabajos pueden ser ms motivadores si se incrementa alguna de estas caractersticas, lo que redundar por un lado, en mejores resultados a nivel personal, como son motivacin interna y satisfaccin elevadas, junto con bajas tasas de absentismo y rotacin, y, por otro lado, en mejores resultados en el trabajo, como una elevada calidad del rendimiento. El potencial motivador del puesto se calcula como sigue: PMP = (VC + I + S)/3 x A x R Como puede observarse el PMP es muy sensible a las puntuaciones obtenidas en autonoma y retroalimentacin y menos sensible a las obtenidas en variedad de capacidad, identidad o significacin del trabajo.

Modelo de las caractersticas del trabajo de Hackman y Oldham

Dimensiones Dimensiones nucleares nucleares
Variedad de capacidad Identidad en el trabajo Significacin en el trabajo Autonoma Feedback derivado del trabajo en s mismo

Estados psicolgicos Estados psicolgicos crticos crticos

Resultados personales Resultados personales Y organizativos Y organizativos

Experiencia de significacin en el trabajo Experiencia de responsabilidad por los resultados del trabajo Conocimientos de los resultados de las actividades del trabajo

Alta motivacin interna Alta satisfaccin con el crecimiento Alta satisfaccin general en el trabajo Alta efectividad en el trabajo

Moderadores Moderadores
Conocimientos y capacidades Fuerza en la necesidad crecimiento Satisfaccin con los factores de contexto

En conclusin, si modificamos el diseo de los puestos de trabajo para que ganen en variedad, identidad, valor, autonoma y retroalimentacin se hace variar la experiencia psicolgica del trabajo. De esta forma, los empleados perciben su trabajo como significativo, se sienten ms responsables de los resultados y tienen ms conocimiento del efecto de sus esfuerzos. Estos cambios psicolgicos traen consigo muchas mejoras como mayor motivacin interna, mejoras en la calidad del trabajo, mayor satisfaccin y disminucin del absentismo y la rotacin. Sin embargo, para que los empleados sientan los efectos de este rediseo, es necesario que tengan necesidades relativamente fuertes de logro, autonoma y responsabilidad. Adems sus capacidades deben ser acordes con las exigencias del puesto y deben estar satisfechos con los factores de contexto que les rodean. Este rediseo del puesto con el fin de mejorar su variedad, identidad, autonoma e informacin a posteriori es lo que se conoce como enriquecimiento del puesto de trabajo. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO El enriquecimiento del trabajo exige hacer interesante el trabajo, con el fin de hacerlo ms motivador. Se define como el proceso de modificacin del puesto, de forma que el propio trabajo cubra, no slo una serie de necesidades de nivel inferior como son el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino tambin necesidades de nivel ms elevado como el ascenso, la

responsabilidad o el desarrollo personal. El enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensin horizontal, en su dimensin vertical o en ambas simultneamente. La primera consiste en un rediseo de las caractersticas y
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contenido del trabajo propio de cada puesto, de forma que cada trabajador individual realice un mayor nmero de tareas y que estas sean ms variadas y significativas, con el fin de conseguir una utilizacin ms plena de sus aptitudes y capacidades. El enriquecimiento vertical consiste en un rediseo de las caractersticas y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, adems de las actividades de ejecucin propias del puesto, otras de planificacin y control. Estas actividades han estado reservadas tradicionalmente a los niveles directivos. Sin embargo, en la actualidad, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonoma en la determinacin del ritmo y mtodos de trabajo. Concretamente, para enriquecer el trabajo se pueden emprender cinco tipos de acciones: 1. Definir unidades naturales de trabajo. Esto supone agrupar las tareas de modo que, en la medida de lo posible, constituyan un todo identificable y con significado en s mismo. Se pueden formar las unidades teniendo en cuenta la geografa, los productos o sus subunidades, las empresas o los clientes. 2. Combinar tareas. Es decir, combinar en un solo puesto tareas que haban estado separadas en varios. 3. Establecer relaciones con los clientes. Es decir, facilitar los contactos del trabajador con los usuarios de su producto (otro departamento, los proveedores, los clientes, etc.), y hacerles comprender por qu criterios van a ser juzgados los productos.

4. Integracin vertical. Consiste en dar al trabajador tanta responsabilidad como sea posible en lo referente a la planificacin, ejecucin y control. Con ello, el control que tradicionalmente ejerca la Direccin pasa a los trabajadores. Con frecuencia, esto puede significar darles responsabilidades sobre programacin del trabajo, control de almacn,

preparacin de presupuestos y control de calidad. 5. Abrir canales de informacin a posteriori. Es decir, dar a los trabajadores la mxima informacin y tan directa como sea posible acerca de realidades como costes, rendimiento de produccin, reclamaciones de los clientes, produccin y calidad. Cada una de estas acciones influye en las diferentes dimensiones de la tarea, tal y como muestra la figura.
Tipos de accin para enriquecer puestos de trabajo
Combinar tareas

Dimensin de la tarea que se enriquece

Variedad de habilidades

Formar grupos naturales de trabajo

Identidad de la tarea

Establecer relaciones con los clientes

Valor de la tarea

Integracin vertical

Autonoma

Abrir canales de comunicacin

Feedback

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