UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # _4_

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Código:
GNE -1507
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1.-Ser consciente de la relatividad de la dirección de empresa, específicamente, en
un contexto de PYMES.
2.-Que el estudiante pueda contar con referencias para diagnosticar mejor el estilo
de dirección de los dirigentes de PYMES.
3.-Poder describir las prácticas organizacionales y los elementos de administración
que favorecen la innovación.
4.-Ser capaz de explicar la importancia de la creatividad y de la innovación para una
PYME.

Competencias a alcanzar:
1.-Entender la importancia de la personalización de la dirección y de la
administración en una PYME.
2.-Contar con referencias para diagnosticar mejor el estilo de dirección de los
dirigentes de PYMES.
3.-Conocer y distinguir correctamente los conceptos de creatividad y innovación.
4.-Conocer los retos del espíritu intraemprendedor en el contexto de las PYMES.

Descripción Breve del Foro:

Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente Foro:
1.- ¿De acuerdo a la empresa en la cual está realizando su plan de negocios, que
tipo de dirigente es el propietario, tomando como referencia los 6 tipos de
propietarios?
2.- ¿Para qué tipo de dirigente de PYME le gustaría trabajar?
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3.- ¿Qué características de las PYME contribuyen a crear un medio adecuado para la
creatividad y la innovación?
4.- ¿Qué forma adapta la mayoría de las veces la innovación en una PYME?

Descripción Breve de Actividades:

Investigar cómo han ido evolucionando las PYMES en nuestro país.

Descripción Breve de Tareas:

Descripción Breve de Casos Harvard:

No tiene Caso de Harvard.

II. Contenido
Introducción

Hablar del espíritu emprendedor y de PYMES implica referirse a la dimensiones de la

personalización de la dirección y de la administración de una empresa. Así,
independientemente de si es solo una persona o varios colaboradores quienes
ejercen la dirección, la cercanía y la omnipresencia de los dirigentes hacen que la
personalidad tenga mucha influencia en todo lo que ocurre en la empresa.
Al igual de la creatividad y innovación obligan a las empresas aun mas a las PYMES,
cuyos recursos son limitados por norma general, a expandir las fuerzas creadoras del
conjunto de sus empleados. La creatividad está convirtiéndose en el oro negro de la
empresa, puesto que la amenaza ya no reside en los recursos tradicionales de los
competidores, sino en sus ideas y su imaginación.
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III. Desarrollo de Contenido

CAPITULO 30

Cultivar la creatividad y administrar la

Innovación en las PYMES

Característica del emprendedor y necesidad del empresario.

Vivimos en tiempos caóticos. La velocidad con que evoluciona la sociedad, la
tecnología y el mundo de los negocios es vertiginosa. El cambio, más que la
excepción, es la regla de supervivencia.

El campo empresarial, terreno fértil para la innovación, no permanece ajeno a esta

vorágine. Aun así, como visible paradoja, en el mismo estante de un supermercado
encontramos productos con más de un siglo de existencia al lado de novedades con
escasos meses de vida y un futuro incierto.

Industrias enteras han sucumbido ante el avance de la tecnología y gigantescas

corporaciones han cedido el paso a microscópicas compañías encabezadas por
adolescentes, mismas que a su vez son víctimas de nuevas y más pequeñas
empresas. Grandes empresas de miope visión han sido superadas por las tendencias
demográficas, los cambios del mercado y la economía global.

Si hoy en día hay alguna cualidad indispensable para los empresarios (y

naturalmente, las empresas), esa es la creatividad. La capacidad de generar ideas,
susceptibles de convertirse en oportunidades ancladas al mercado puede ser la
diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial.

En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras de

oportunidades abrirán una brecha que los separará de la competencia; en el grado
en que los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o
necesidades aun insatisfechas de la gente, estarán en capacidad de lanzar al
mercado productos exitosos.
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¿Habrá algún modo diferente de satisfacer esta necesidad? ¿Existirá alguna forma
más directa de llevar nuestro producto a los consumidores? ¿Hay una forma más fácil
de hacer tal o cual cosa?

Estas son solo algunas de las preguntas que constantemente deben hacerse los
actuales y futuros empresarios y la visión creativa da la respuesta a estas y muchas
otras interrogantes.

La creatividad pura.

La psicóloga Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y una

de las principales expertas en creatividad e innovación, nos da las siguientes
definiciones:

- "Creatividad es la generación de ideas nuevas y útiles en cualquier campo de

actividad."

- "Innovación es la implantación exitosa de ideas creativas dentro de una

organización."

De hecho, existen muchas definiciones de creatividad. La gran mayoría de las

acepciones tratan sobre desarrollar "algo" nuevo o bien de tomar objetos o ideas ya
existentes para un nuevo propósito. Por ejemplo, Gutenberg desarrolló la imprenta a
partir de una prensa para machacar uvas y producir vino.

De este modo, ya sea a través de la chiripa (serendipity), la similitud o bien la

meditación, es factible generar ideas o conceptos totalmente nuevos o transformar y
generar nuevas combinaciones. La creatividad involucra la traslación de nuestros
dones, talentos y visión hacia una realidad externa que es nueva y útil.

Creatividad e innovación empresarial son términos de los cuales se habla mucho,

pero que pocas veces son realmente tomados en cuenta por dueños de empresa o
gerentes. Ya sea debido a que se traten de intangibles, sean difíciles de medir, o se
tenga la idea de que éstos sólo se aplican para algunas áreas de la empresa, lo cierto
es que son muy pocos los dueños de empresa o gerentes que les dan la debida
importancia. Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos
fundamentales para alcanzar el éxito en una empresa, sino también, son requisitos
indispensables para la supervivencia de ésta. Éstos no sólo nos permiten asegurar
una posición competitiva en el mercado, sino también, nos permiten hacer frente a
los constantes cambios que se dan en éste. Asimismo, no son elementos exclusivos
de algunas áreas de una empresa, sino que pueden ser útiles en todas las áreas o
aspectos de ésta. Estos no sólo se hacen presentes al momento de crear nuevos
productos o servicios, sino también se pueden hacer presentes, por ejemplo, al
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momento de desarrollar procesos más eficientes, implementar nuevas formas de

distribución, diseñar nuevas estrategias publicitarias, etc. La creatividad empresarial
podría definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la
vez útil y beneficioso para una empresa.

Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad

empresarial son:

1. Proponer retos: los retos prácticamente obligan a que la creatividad

aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen
carácter de urgencia, por ejemplo, aquellos que requieran por parte del
trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solución a un
problema que podría afectar el rumbo de la empresa.
2. Motivar: trabajadores motivados suelen ser los más creativos en una
empresa, pero antes que motivarlos a través de incentivos económicos, lo
recomendable es motivarlos fomentando su participación, dándoles mayor
autonomía, dándoles mayor variedad, y generando un buen ambiente de
trabajo.
3. fomentar la participación: para estimular la creatividad debemos
también fomentar la participación activa de los trabajadores, por ejemplo,
escuchando sus ideas o propuestas por más descabelladas que sean, y no
matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta que las
ideas más radicales podrían llegar a ser las más innovadoras.
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4. Dar mayor autonomía: mientras el trabajador tenga mayor autonomía

para tomar sus propias decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta,
desempeñar sus funciones o ejecutar sus tareas de la forma que crea
conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorará en
ellos.
5. Dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dándoles mayor
variedad a los trabajadores, por ejemplo, rotándolos de puestos, dándoles
nuevas funciones, aumentándoles las tareas, e incluso dándoles mayor tiempo
libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos
personales.
6. Generar un ambiente que estimule la creatividad : para generar
un ambiente que fomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el
trabajo en equipo, la armonía y la buena relación entre los trabajadores, la
confianza entre jefes y subordinados, la generación de ideas etc

Mientras que la innovación empresarial podría definirse como la creación e

implementación de algo nuevo y novedoso.

Algunas formas de practicar la innovación empresarial son:

1 .Estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de

la innovación, para innovar es necesario contar con los conocimientos
necesarios, pero es la creatividad la que nos permite aprovechar estos
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conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos productos,

tecnologías o procesos.

2. Erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que

erradiquemos el miedo al fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo,
haciéndoles saber que está permitido hacer todas las pruebas que crean
conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero siempre y
cuando, se aprendan de estos errores.
3. Lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar
constantemente nuevos productos al mercado, los cuales no necesariamente
tienen que ser totalmente nuevos, sino que a los que ya tenemos podríamos
modificarle el diseño, agregarle nuevas funciones o características, cambiarles
el empaque, etc.
4. Estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos
estar siempre atentos a las nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las
nuevas modas y a las tendencias; de tal manera que podamos rápidamente
aprovecharlos o reaccionar ante éstos, por ejemplo, diseñando productos que
satisfagan las nuevas necesidades.

Carrier, C. (2011). Administracion de las PYMES, Cultivar la creatividad y administracion la innovacion

en las PYMES. Mexico: PEARSON.

Practicas organizacionales que favorecen la innovación

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Innovación y espíritu intraemprendedor

Hasta ahora, nos hemos referido a la innovación derivada de la colaboración estrecha

entre varios individuos. Sin embargo, en ocasiones, la innovación es el futuro del
trabajo de un empleado o de un grupo de empleados. En tal caso, estas personas se
comportan como emprendedoras, ya que toman la iniciativa del proyecto, se
convierten a la vez en los creadores y desarrolladores del mismo, y se encargan a
menudo de llevarlo a la práctica.

Son emprendedores asalariados, que no ponen en juego sus bienes materiales y

financieros en el proyecto, sino, sobre todo, su credibilidad personal. Son, por decirle
de algún modo, los campeones de la innovación y, por lo tanto, en este caso puede
hablarse de espíritu emprendedor.

El hecho de reconocer, aceptar y respaldar a esos intraemprendedores es

fundamentalmente para todas las compañías, independientemente de su tamaño, es
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y aun mas importante en las PYMES. Los intraemprendedores a menudo tienden a

abandonar la firma que los contratan cuando sus ideas no son reconocidas en su
justo nivel, y cuando no cuentan con los recursos necesarios para llevar a cabo sus
proyectos. Las grandes empresas generalmente puede enfrentar la dimisión de sus
apreciados colaboradores sin sufrir graves daños; sin embargo, no ocurre lo mismo
en el caso de las PYMES.

De esta forma, el intraemprendedor frustrado se convierte en el mayor competidor

de la PYME. Que abandono, al crear su propio negocio en el mismo sector. En otros
casos, puede convertirse en una amenaza al ser contratado por un competidor: al
conocer los procedimientos, las fortalezas, los puntos débiles, la cartera de clientes y
la lista de proveedores de su antiguo empleador, tiene en su poder las armas
necesarias para dañarlo.

Pese a sus recursos limitados, la PYME constituye un medio privilegiado para el

espíritu intraemprendedor en la medida en el que el propietario dirigente se niegue a
seguir siendo el innovador y en la medida en el que el proyecto de innovación
concuerde a nivel corporativo o estratégico con el proyecto central de la PYME.
Además, los dirigentes de las PYMES que aceptan respaldar a uno o a varios
intraemprendedores pueden apoyarse en las ventajas que ofrecen las pequeñas
empresas.

1. Por lo general, en las PYMES es muy fácil reconocer a los intraemprendedores,

gracias a la sencillez de la estructura y al ambiente agradable. ( Por el
contrario, en los grandes empresas, la identificación de los
intraemprendedores es un gran problema)

2. Mientras que en las grandes empresas deben deliberar sobre las formas
adecuadas para recompensar a sus intraemprendedores, el propietario
dirigente de una PYME dispone de mecanismos de negociación personalizadas
y puede acordar con el intraemprendedor las formas de retribución de sus
aportaciones.

3. Los estudios reflejan que en las grandes empresas, los ascensos no

constituyen una recompensa adecuada para los intraemprendedores. Sin
embrago, en las PYMES el contexto es muy distinto; a algunos
intraemprendedores les gusta que les reconozca la trascendencia de su
contribución mediante un ascenso, quizá porque esto le permite acercarse al
nivel superior de la empresa, en donde gozaran de un margen de maniobra
aun mayor para otros proyectos innovadores.
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Carrier, C. (2011). Administracion de las PYMES, Cultivar la creatividad y administracion la innovacion

en las PYMES. Mexico: PEARSON.

CAPITULO 5

TIPOS DE PROPIETARIOS Y DIRIGENTES DE PYMES

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Seis tipos de propietarios dirigentes de PYMES

A continuación, se describe una tipología de propietarios dirigentes de PYMES basada
en el estudio de un centenar de casos de empresarios que han creado una PYME.
Para ello, se utilizo la metodología de los sistemas flexibles de Checkland (1999) al
estudio de actores empresariales que trabajan en el contexto de las PYMES.
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Esta metodología permite comparar los sistemas de valores y las formas de pensar
de un actor organizacional con el sistema de actividades que este elabora y dirige.
Por otra parte, seguimos las cuatro normas básicas del análisis sistémico
(interrelación, información, jerarquía y control), para establecer la clasificación de los
propietarios dirigentes de las PYMES estudiadas.

Se prestó especial atención a los valores y objetivo de los propietarios dirigentes,

especialmente a aquellos que guardan relación con las bases de su empresa. Se
intenta conocer los motivos que les hicieron crear una empresa, y determinar el lugar
que esta ocupa en sus vidas. Analizaremos a continuación seis tipos de propietarios
dirigentes de PYMES.

Filion, L. J. (2011). Administracion de PYMES, Tipos de propietarios y dirigentes de PYMES. Mexico:

PEARSON.

El Leñador
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Al leñador no le gusta la multitud. Cuando habla con alguien, tiene la sensación de

perder el tiempo. Es ambicioso y tiene buena capacidad para el trabajo. Le gusta
afilar su sierra y cortar árboles, y lo hace bien, mejor y más rápido que la mayoría de
los demás leñadores. Cuando trabajaba en una gran empresa o para terceros, se
ocupaba de una cantidad de trabajo mucho mayor que la media. De esa manera, se
convenció de que para obtener la recompensa que merece, tenía que trabajar para sí
mismo.

Cuando las personas que compran sus productos quieren mas, en particular por su
calidad, el leñador contrata personal y les hace cortar árboles. Como define la norma
laboral que hay que cumplir a partir de lo que el mismo produce, la mayor parte del
tiempo esta insatisfecho en cuanto a la cantidad de trabajo realizado por los
empleados que contrato. Prefiere a quienes trabajan tan bien arduamente como él.
La cultura organizacional de su empresa se centra en la producción.

Es posible que, en determinado momento de su carrera, deje de observar solo los

arboles para echar un vistazo a todo el bosque. Cuando alcance este primer nivel de
pensamiento estratégico, la empresa que dirige comenzara a crecer: por ejemplo,
Podrá incursionar en el mercado de los productos potenciales vinculados.

El leñador sigue siendo el tipo más corriente de propietarios dirigentes de PYMES.

Es muy constante en lo que hace. Los leñadores que logran el éxito y que siguen
aprendiendo se convierten a veces en misioneros.

Filion, L. J. (2011). Administracion de PYMES, Tipos de propietarios y dirigentes de PYMES. Mexico:

PEARSON.
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La Mariposa

A la mariposa le encanta
comprometerse intensamente, pero
esto no dura mucho tiempo. Le gusta
juguetear. Crear empresas y casi en
seguida, la vende. Adquiere empresas en dificultades, reduce los costos de
funcionamiento de estas, realiza algunos cambios clave y luego las pone a la venta.
Le gusta que las cosas se hagan rápidamente. Es capaz de evaluar de inmediato las
ventajas y los puntos débiles tanto de una empresa como de su mercado potencial.

Es sociable y el número de sus relaciones es incalculable; conoce gente en todos

lados. Cuando pretende adquirir una empresa en dificultades, piensa en alguien que
podría comprar una parte de la producción, en una compañía a la que podría confiar
una parte o toda la producción mediante. Subcontratación, en otra que haya
implantado un método para reducir los costos de distribución, en otra más que
compraría cantidades importantes de uno de sus productos si este se modificara
ligeramente, etcétera.

Pero las cosas deben seguir en constante movimiento, ya que, de lo contrario, su

interés decae y empieza a dirigir su mirada hacia otros horizontes. Como la mariposa
se reúne con mucha gente, se le presentan muchas oportunidades. Cuando examina
un negocio, su punto de vista es muy preciso: obtener una buena ganancia. Frente a
sus ojos, una computadora calcula continuamente las ganancias que podría obtener
si realizara un determinado ajuste u otra en la empresa.

La mariposa se asemeja a todo lo que es temporal, ocasional, pasajero y rápido.

Podríamos describir a este tipo de empresario como una veleta, un oportunista, un
seductor o un camaleón. Su estilo, sus gustos, sus centros de interés registran un
cambio continuo. Le atrae mucho la novedad. Hace correctamente su trabajo, pero
tiene dificultades a la hora de profundizar. Al envejecer, si opta por una actividad
constante y decide concentrarse en una empresa única, corre un gran riesgo de
convertirse en libertino.

El Libertino
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El libertino gusta del ocio, la diversión, la fiesta y el juego; tiene

una vida social activa. Considera que es vital practicar al menos una actividad varia
con el paso de los años y está vinculada a la evolución de su sistema de relaciones.

Ve en su empresa un apoyo financiero, un medio que le permite obtener ingresos

suficientes para practicar las actividades que realmente le interesan. A menudo,
trabaja con tesón durante determinados periodos del año, y durante el resto del
tiempo, hace aquello que le gusta realmente por otra parte, el libertino no se entrega
plenamente a su empresa a nivel emocional, como es el caso del leñador o del
converso, por ejemplo. Por el contrario, intenta limitar su participación a aquello que
es rentable.

A menudo procede de un nivel social acomodado que le permite pasar una buena
parte de su juventud practicando actividades deportivas y de ocio. A veces forma
parte de la tercer o cuarta generación de la familia dueña de la empresa.

Algunos libertinos sustituyen gradualmente algunas de sus actividades de ocio y

deportivas por una actividad social o política.

Filion, L. J. (2011). Administracion de PYMES, Tipos de propietarios y dirigentes de PYMES. Mexico:

PEARSON.

El Aficionado
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El aficionado consagrada toda su energía y todo su tiempo libre a su empresa. Tiene

un trabajo, oficial, que tan solo conserva por motivos de seguridad y porque le
ofrece los fondos necesarios para seguir adelante con su pequeña empresa.

Esta constituye además su pasatiempo por excelencia, al que le dedica brío y pasión,
pues le ofrece la oportunidad de cumplir sus aspiraciones. Invierte en ella todos los
recursos que posee, con vista a desarrollarla al máximo.

El aficionado sigue dividiéndose entre varias actividades, cuyos modos de

funcionamiento son muy distintos. En su trabajo, suele tomar decisiones
esencialmente operativas; en pocas ocasiones participa en las decisiones
estratégicas: la de abandonar su trabajo para consagrarse plenamente a su empresa.
Oscila durante años entre dos situaciones cuyos modos de funcionamiento y niveles
de decisiones son distintos: un trabajo en el que realiza actividades operativas, y su
empresa pequeña donde puede tomar
decisiones más estratégicas y en la
que se ocupa de todo, incluso
después de haber contratado
personal.

Algunos aficionados se convierten en

leñadores, otros en conversos, pero
todos terminan por tener tendencias de
libertino, ya que adoptan un modo
de funcionamiento doble o múltiple en
el que la principal actividad sirve para
financiar una segunda, en la que realmente encuentra.

Filion, L. J. (2011). Administracion de PYMES, Tipos de propietarios y dirigentes de PYMES. Mexico:

PEARSON.
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El converso

El converso se caracteriza por descubrir ´´el negocio´´. En adelante, toda su vida

gira en torno a este descubrimiento fundamentalmente, que la mayor parte del
tiempo marca el inicio de una nueva carrera. Desde hace años, el converso intentaba
realizarse plenamente y utilizar su potencial con sentido positivo; a partir de ahora,
puede decidir acerca de su destino.

La empresa que funda o adquiere se convertir rápidamente en un templo sagrado en

el que su implicación emocional es muy grande. Construye una lógica de una
coherencia rigurosa que explica que cada una de sus acciones. Por otro lado, esa
lógica parece envolver a su ´´´buen negocio´´ con un halo protector. Los escépticos
y los críticos deberán pensar
muy bien sus comentarios, ya
que, de otro modo, se
exponen al riesgo de
despertar su ira.

De hecho, el converso llega

rápidamente a ver el mundo
dividido entre los que están a
su favor y los que están en
su contra: por otro lado,
aquellos que lo apoyan, por
otro, todos los demás. Tiende
a sobrevalorar a quienes actúan y piensan como él, mientras desconfía de los demás,
ya que según él, estos últimos aun no han encontrado su camino.

Disfruta más haciendo las cosas que observando los resultados de estas, ya que, en
todo lo que hace, está convencido de superar una etapa, por muy pequeña que sea,
hacia la realización personal.

Cree que está dotado de determinadas cualidades que debe de poner al servicio de
su proyecto. Le gusta estar a la vanguardia y tiene dificultades para delegar las
responsabilidades en manos de terceros, al menos hasta que estos no le demuestren
que son dignos de su confianza.
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El Misionero
La mayoría de las veces, el misionero inicia solo su empresa, o bien, compra una que
transforma sustancialmente. Conoce muy bien su producto y el mercado respectivo.
Este sumergido en una autentica pasión por lo que hace y está convencido de que su
empresa constituye una aportación trascedente para su comodidad.

A menudo procede de uno de los otros tipos descritos anteriormente. Ha actuado

con éxito. En vez de vender su empresa y jubilarse de forma anticipada, ha decidido
instaurar un sistema que permite que los empleados que trabajan en ella se realicen
plenamente. Otorgan gran autonomía a sus empleados. Algunos misioneros insisten
en la primacía de los valores humanos y religiosos.

El misionero consigue cortar lo suficientemente pronto el cordón umbilical que lo une

a su empresa. Observa el bosque y el horizonte que se extiende más allá de este. Le
interesan muy poco los arboles. De hecho, organiza la empresa bastante rápido y la
mayoría de las veces, cuando aun su pequeña, lo hace de forma que pueda
funcionar sin él, o al menos sin que deba de estar presente a diario.

Cuando la supervivencia de la empresa está garantizada, ya no se siente tan

amenazado como antes y se abre mucho más a las nuevas ideas. Para él, su
empresa es un organismo vivo, en el que la formación y la evolución de los
miembros son importantes: quiere que sus empleados estén contentos.

Está íntimamente vinculado a la evolución de la empresa y, por consiguiente, a la

capacidad de este para desarrollarse y seguir siendo competitiva. Así mismo,
contribuye a la evolución armoniosa de cada uno de sus miembros, ya que
comprende que una empresa es ante todo un sistema social: los resultados no
dependen exclusivamente de los logros individuales, sino también de la capacidad de
los empleados para trabajar unidos.

A pesar de estar muy orientado hacia la tarea, se interesa poco a poco en las
relaciones humanas, el cambio y la innovación. Consagra casi todo su tiempo y
energía a la empresa, y sobre todo a las personas que
trabajan en ella.
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Consecuencias para la práctica organizativa

Quienes participan en la formación de empresas desean clasificarse en uno u otro de

los tipos de propietarios dirigentes de PYMES que acabamos de exponer. Ya sea que
se actué como gerente, profesional, propietario dirigente, empleado autónomo,
estudiante, etcétera, siempre es interesante poder clasificarse a sí mismo, pero
también a los demás. Por otra parte, resulta interesante considerarse las
consecuencias del comportamiento de cada tipo para entender mejor la
administración de una PYME.

Un ejercicio estimulante en contexto de una reunión consiste en solicitar a los

participantes que presenten, en forma de tabla, los comportamientos y las técnicas
de cada tipo de propietario dirigente y asociarlos con determinadas funciones de
administración (tabla 5.3)

Asimismo, podemos solicitar a los participantes que analicen las consecuencias de los
comportamientos de cada uno de los tipos respecto a otras variables organizativas,
como la implementación de un programa de calidad, la formación organizativa o las
relaciones interpersonales.
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BIBLIOGRAFIA

1. LIBRO DE TEXTO
Filion, L. J., Cisneros, L. F., Mejía, J. H. (2011). Administracion de PYMES Emprender, dirigir y
desarrollar empresas, 1era. Edicion. Mexico: Pearson.

2. TEXTO AUXILIAR # 1
Rodriguez, R. A. (2011). El emprendedor de Exito 4a Edicion. Mexico: McGrawHill.

3. TEXTO AUXILIAR # 2
Richard B. Chase, F. R. (2005). Administracion de la produccion y operaciones para una
ventaja competitiva 10a. Edicion. Mexico: McGrawHill .

4. TEXTO AUXILIAR # 3
Roger A. Kerin, E. N. (2004). Marketing 7ma. Edicion. Mexico: McGrawHill.

5. TEXTO AUXILIAR # 4
Dickson, G. B. (2008). Como preparar un plan de negocios exitosos 2a Edicion. Mexico:
McGrawHill.