Tema 1 Internacional Final

UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO EMPRESARIAL.
UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO EMPRESARIAL 1
1. Introducción a la gestión empresarial.
1.1. SECTORES PRIMARIO, SECUNDARIO, TERCIARIO Y CUATERNARIO.
La actividad empresarial en diferentes sectores:
Sector primario: aglutina las actividades de extracción, minería, agricultura, pesca…, a través de
las cuales se obtienen materias primas.
Sector secundario: comprende todas las actividades de transformación. Las materias primas se
procesan y se transforman en productos terminados. Durante los siglos XIX y gran parte
del XX, la producción del sector secundario se produjo en los "países desarrollados". Sin
embargo, desde la década de 1970, los fabricantes en los países desarrollados se han enfrentado
a una competencia cada vez mayor de las empresas manufactureras ubicadas en "naciones en
desarrollo" y "mercados emergentes".
Sector terciario: incluye la prestación de servicios, que pueden ser actividades comerciales (venta
de artículos sin transformación) y actividades financieras, de ocio, atención médica, educación,
transporte, seguridad y muchos otros. A medida que el sector secundario se ha desplazado a los
países en desarrollo, el sector terciario ha crecido en importancia en los países desarrollados.
Servicios tales como banca, seguros, transporte, venta minorista y consultoría se han vuelto
especialmente importantes.
Sector cuaternario: es un subgrupo del sector terciario. Proporciona servicios que se centran
especialmente en el conocimiento. En términos generales, incluye varios tipos de servicios
electrónicos, aquellos relacionados con Tecnologías de la Información y los medios y los servicios
basados en la web. Este sector es típico de las economías "posindustriales" y, por lo tanto,
muchas empresas en el mundo desarrollado se dedican a actividades cuaternarias.
1.2. LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN CADA SECTOR Y EL IMPACTO DEL

CAMBIO SECTORIAL EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL.
Estos sectores están típicamente vinculados en lo que se conoce como la cadena de producción.
Una cadena de producción son los pasos a través de los diferentes sectores que deben realizarse
para convertir las materias primas en un bien de consumo que se comercializa. Por ejemplo, se
extraen muchos tipos de materia prima (metales, caucho, materiales para hacer plástico y vidrio,
etc.) (sector primario). Esas materias primas se procesan en los materiales (sector secundario)
que los fabricantes de piezas de automóviles y los fabricantes de automóviles necesitan para
fabricar piezas de automóviles (sector secundario). Las partes del automóvil se ensamblan en una
línea de montaje para fabricar automóviles (sector secundario). Los automóviles se envían (sector
terciario) a concesionarios de automóviles, que los venden a los consumidores (sector terciario).
Estos concesionarios también suelen ofrecer servicio postventa (cambios de aceite, afinaciones e
incluso reparaciones importantes), (sector terciario). A veces, antes de que los consumidores
compren automóviles, leen revistas o informes en internet sobre las características del automóvil
y los registros de servicio. A veces, esta información es gratuita y la proporciona el gobierno, pero
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en otros casos este tipo de información es producida por compañías con fines de lucro que
venden información. Este tipo de negocio se encuentra en el sector cuaternario.
Las empresas crecen, por ejemplo, adquiriendo otros negocios. A veces, este es un crecimiento
"horizontal" (integración horizontal), ya que la empresa adquiere o se fusiona con otra empresa
que se dedica a la misma actividad. Por ejemplo, cuando dos aerolíneas se fusionan o cuando una
cadena de supermercados compra a otra.
Las empresas también pueden crecer "verticalmente" al adquirir otros negocios involucrados en
etapas anteriores o posteriores de la cadena de producción o al iniciar operaciones en una etapa
anterior a través del crecimiento interno. Si la actividad del negocio adquirido es anterior en la
cadena, como por ejemplo, una empresa maderera que compra reservas forestales para cosechar
sus propios árboles, este proceso se llama integración vertical hacia atrás. Si la actividad del
negocio adquirido es posterior en la cadena, el proceso se llama integración vertical hacia
adelante. Por ejemplo, un empresa agrícola que produce cultivos orgánicos podría abrir una
tienda minorista que venda esos alimentos orgánicos producidos.
La integración horizontal generalmente tiene como objetivo aumentar la cuota de mercado y el
poder de mercado y aprovechar las economías de escala.
La integración vertical ocurre por varias razones:

 Reducción de los costos de transacción. Las transacciones entre empresas generalmente
tienen costos que son eliminados.
 Asegurar un suministro confiable en términos de cantidad, disponibilidad y precio.
 Evitar la regulación gubernamental: como controles de precios, impuestos…
 Aumento del poder de mercado: si la integración es exitosa, el negocio tiene una mayor
flexibilidad para fijar sus precios y puede usar diversas estrategias de precios para
aumentar su poder de mercado.
 Eliminar o debilitar el poder de mercado de otras empresas.
El objetivo común que se persigue tanto en la integración horizontal como en la vertical sería el
aumento de la rentabilidad. Hay que tener en cuenta que la integración vertical y horizontal no
siempre conduce a mayores ganancias, ya que puede introducir una complejidad (costos)
proporcionalmente mayor que los ahorros. Además, la rentabilidad de la integración puede
cambiar con el tiempo.
El tamaño de los sectores en cada país puede cambiar a lo largo del tiempo. Una forma de medir
el tamaño de cada sector puede ser en términos del número de personas empleadas en ese
sector como se muestra en la siguiente figura:
Cuanto más avanzado es un sector, más complejos son los contextos
sociales necesarios para que las empresas prosperen. Por lo tanto,
mientras que la extracción de materia prima a menudo es posible con
relativamente pocos trabajadores calificados y un gran número de
trabajadores poco calificados, el sector cuaternario depende tanto de
trabajadores altamente calificados como de consumidores, personas y
empresas que desean y tienen capacidad de hacer uso de información avanzada.

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La innovación tecnológica en un área (por ejemplo, procesadores de texto) y
sus trabajadores (personas con conocimientos sobre el funcionamiento de los procesadores de
texto) pueden hacer que otras tecnologías y ocupaciones sean obsoletas, como las máquinas de
escribir y mecanógrafos. Así, mientras algunas ocupaciones se vuelven obsoletas, surgen otras
nuevas (que a menudo se perciben como de "alta habilidad").
En general, las economías desarrolladas se han alejado del sector primario. Sin embargo, tanto en
Canadá como en Australia, sus industrias del sector primario han tenido un papel notable: la
agricultura orgánica en Canadá y la producción de vino en Australia. Otro ejemplo es
Alemania, una de las economías más desarrolladas del mundo, y cuenta con un sector
cuaternario fuerte. Sin embargo, las empresas alemanas han conservado dos de sus fortalezas
tradicionales: ingeniería de alta calidad y un fuerte sector secundario.
El proceso de pasar de una economía basada en un sector a otro, por ejemplo, al pasar de una
economía basada en el sector primario a otra basada en el secundario, puede producir tensiones
en los recursos, como los recursos humanos. Las empresas del sector secundario, por
ejemplo, pueden requerir habilidades especializadas que pueden ser escasas. Los recursos
financieros también se desviarán de un sector a otro. Finalmente, una economía basada
principalmente en los sectores terciario o cuaternario requerirá menos recursos físicos (ya que
estos no serán necesarios tanto en la producción de servicios intangibles como para los bienes
tangibles). A medida que la economía se desplaza hacia el sector secundario, la legislación y otras
protecciones contra el daño ambiental a menudo son débiles, y las empresas manufactureras en
los países en desarrollo a menudo hacen más daño al medio ambiente que cuando están
instaladas en economías desarrolladas.
1.3. La función de la iniciativa empresarial (y del emprendedor) y de la

iniciativa intraempresarial (y el intraemprendedor) en la actividad empresarial en su conjunto.
Emprendedor: individuo que demuestra emprendimiento e iniciativa para obtener beneficios.

Trabajan por cuenta propia. Es una persona que planifica, organiza y gestiona un negocio,
asumiendo riesgos financieros al hacerlo.
Los emprendedores tienen las habilidades necesarias para supervisar todo el proceso de
producción, al tiempo que tienen la capacidad y la voluntad de asumir riesgos potencialmente
altos. Los emprendedores exitosos tienden a ser creativos, innovadores y apasionados. Buscan y
explotan las oportunidades de negocio pronosticando y / o respondiendo a los cambios en el
mercado.
Intraemprendedor: persona empleada por una organización que demuestra un pensamiento

emprendedor en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Es un empleado que piensa y
actúa como un emprendedor, es independiente, proactivo, creativo y generador de nuevas ideas
en la empresa.
Por lo tanto, asume la responsabilidad directa y los riesgos de convertir un proyecto o idea en un
producto terminado rentable para la organización. Como el intraemprendedor piensa como un
emprendedor buscando oportunidades de negocio para aumentar las ganancias, lo mejor para
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una organización es fomentar el intraemprendimiento.
Diferencias entre emprendedor e intraemprendedor:
Emprendedor:
 Propietario y/o administrador de la organización.
 Asume grandes riesgos.
 Visionario.
 Los beneficios son la recompensa por el riesgo que asume.
 Responsable de la fuerza laboral.
 Incurre en costes personales en caso de fracaso.
Intraemprendedor:
 Empleado de una organización.
 Riesgos medios.
 Innovador.
 Recompensado con el pago de remuneraciones.
 La responsabilidad es del propietario o administrador.
 Fracaso: absorbido por la organización.
1.4. RAZONES PARA INICIAR UN NEGOCIO:
 Recompensas: aquellos que ponen en riesgo su capital (dueños de los negocios)

obtienen beneficios como recompensa del riesgo asumido, mientras que los empleados
reciben sueldos o salarios.
 Independencia: las personas con espíritu emprendedor a veces se sienten limitadas por
jefes, políticas y procedimientos en grandes organizaciones. Trabajar por cuenta propia
significa ser tu propio jefe y poder establecer cambios en las políticas y procedimientos
que se consideren adecuados.
 Necesidad: es una forma de crear tu propio puesto de trabajo.
 Desafío: algunas personas se sienten motivadas ante nuevos retos. Al abrir una nueva
empresa, el dueño debe desempeñar todas las funciones de la empresa. Si el negocio
tiene éxito, el dueño tendrá que aprender nuevas habilidades para adaptarse a un nivel
de operaciones más grande y complejo.
 Interés: algunos emprendedores deciden abrir empresas para dedicarse a aquello que les
gusta hacer.
 Oportunidad de negocio: el emprendedor puede apreciar una oportunidad de negocio en
el mercado y decidir explotarla. Ser el primero en algo, confiere una gran ventaja
competitiva a la empresa.
 Repetición de experiencias ajenas.
 Conocimientos técnicos sobre los mercados, sectores o negocios concretos.
 Experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro negocio y
que pretende independizarse.
 Estar en posesión de un producto innovador que se estima que puede generar mercado.
1.5. PASOS COMUNES DEL PROCESO DE CREAR UN NEGOCIO.

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Lo primero que se necesita tener para iniciar un negocio es una idea de negocio. La idea de
negocio se refiere a la actividad fundamental que realizará la empresa. El empresario debe
planificar cuidadosamente el negocio para reducir los riesgos asociados a la apertura de una
nueva empresa. Por ello es conveniente plantearse los siguientes interrogantes:
 ¿Qué posibilidades tiene esta idea o proyecto de convertirse en una empresa?
 ¿Qué posibilidades de éxito tiene la nueva empresa?
A. PASOS COMUNES DEL PROCESO DE CREAR UNA EMPRESA.
1. Organizar lo básico.
2. Análisis estratégico.
3. Planificar el negocio.
4. Requisitos legales.
5. Recaudar fondos.
6. Probar el mercado.
1. Organizar lo básico.
Se deben abordar varias preguntas básicas: ¿Qué nombre pondrá al negocio? ¿Cuál será su
estructura legal? ¿Cuál será su estructura operativa? ¿Existe una infraestructura comercial
suficiente para que el negocio sea factible: proveedores, clientes potenciales...?
2. Investigar el mercado.
Una vez que el emprendedor ha determinado que, en términos generales, el concepto de negocio
es factible, debe hacer un análisis estratégico para determinar las probabilidades de éxito que
puede tener la nueva empresa junto con una investigación de mercado para determinar cómo el
negocio se diferenciará de los demás y el segmento de mercado al que se dirigirá. El empresario,
por tanto, debe responder algunas preguntas básicas: ¿Cómo realizará la investigación de
mercado? ¿Quién será el mercado objetivo? ¿Cuál será su "propuesta de venta única"? ¿Cómo se
comunicará la empresa con el mercado?
Consideremos el ejemplo del emprendedor que quiere ingresar al negocio de comestibles,
abriendo una tienda de comestibles. Sin embargo, la investigación de mercado puede revelar
que es un mercado con demasiados competidores y que está demasiado saturado. Sin embargo,
esta investigación podría mostrar que todavía existe un pequeño nicho de mercado (por ejemplo,
productos orgánicos o carnes especializadas). Así se consigue una idea de negocio
significativamente más precisa: una tienda de comestibles especializada que ofrece productos
orgánicos y / o carnes especializadas.
3. Planificar el negocio.
Una vez que se ha conseguido una idea de negocio más precisa, el empresario debe redactar un
plan de negocio.
4. Requisitos legales.
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Se deben cumplir con una serie de trámites legales (que varían de unos países a otros) para poder
abrir la nueva empresa.
5. Recaudar fondos.
El negocio debe recaudar fondos (dinero) para comenzar el negocio. Se podrán utilizar fondos
propios (por ejemplo, aportaciones de los socios) o ajenos (por ejemplo, préstamos bancarios)
6. Probar el mercado
Este paso consiste en verificar que la idea de negocio será bien recibida por los consumidores, y
que, por tanto, el negocio tiene una posibilidad razonable de éxito.
Para ello es necesario plantearse si la nueva empresa puede comenzar su actividad a pequeña
escala y hacer una “prueba piloto” para comprobar la reacción de los consumidores. La respuesta
a este planteamiento dependerá del tipo de negocio. Una empresa intensiva en capital no lo
podrá hacer porque el lanzamiento inicial es extremadamente costoso y la empresa puede
responder a las reacciones del mercado de una manera limitada y lenta. Otros tipos de negocios -
restaurantes, por ejemplo- a menudo pueden responder rápida y fácilmente, cambiando el menú,
cambiando recetas...
1.6. PROBLEMAS QUE PUEDE ENFRENTAR UNA NUEVA EMPRESA.
Aún siguiendo los pasos anteriores las nuevas empresas siguen teniendo una alta probabilidad de
fracaso por varias causas: problemas en la organización básica, sus productos o servicios se
basaban en investigaciones de mercado insuficientes o de baja calidad, la planificación era
deficiente o poco convincente para los inversores o prestamistas, los requisitos legales no se
cumplieron adecuadamente, las cuentas se llevaron mal y / o el negocio no tenía fondos
suficientes para operar, o el lanzamiento no tuvo éxito y las ventas no se materializaron.
Incluso si una startup tiene una buena idea de negocio y desarrolla un plan de negocios sólido, la
empresa también puede fracasar por varios motivos: la falta de reconocimiento del nombre en el
mercado, la incapacidad de reclutar mano de obra con las habilidades adecuadas, no siempre son
capaces de anticipar con precisión las reacciones de los competidores, las nuevas empresas
generalmente tienen menos capital para hacer frente a los problemas económicos...
1.7. ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO.
La estructura de un plan de negocio puede contener los siguientes apartados:
A. Idea de negocio.
B. Planteamiento de empresa.
C. Estrategias y configuración de la empresa.
A. Idea de negocio.
Este apartado comprende los siguientes subapartados:

 Antecedentes del negocio. Debe incluir información sobre el nacimiento de la idea, el

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tiempo de desarrollo del proyecto, los elementos diferenciadores respecto a otras ideas o
empresas existentes.
 Descripción y antecedentes de los promotores. Se debe especificar el historial profesional
de los promotores, así como su dedicación y adscripción futura al proyecto.
B. Planteamiento de empresa.
 Estructura legal.
 Productos. Hay que especificar las líneas de productos, sus características técnicas y las
necesidades que cubren. También es necesario plantear su diferenciación con respecto a
la competencia.
 Mercados. Deben definirse su tamaño, sus clientes, su evolución y previsiones de
crecimiento, su competencia, sus intermediarios, sus proveedores y sus canales de
distribución.
 Localización.
 Organización. Hay que definir la estructura organizativa (organigrama) y ofrecer
información sobre los distintos departamentos y puestos de trabajo, el proceso de
selección de personal y los distintos tipos de contratos.
 Estructura económica. Deben determinarse las inversiones en activo no corriente y
corriente (edificios, terrenos, locales, almacenes, materias primas, equipos productivos,
equipos informáticos, etc.), los costes, el análisis de rentabilidad.
 Estructura financiera. Hay que analizar las ventas previstas, las aportaciones de los socios,
la obtención de fondos necesarios, la estructura financiera óptima.
 Dirección y administración. Deben valorarse aspectos como las normas de calidad, la
formación...
 Producción. Se estudiará el proceso productivo (equipos, instalaciones, seguridad, etc.),
la subcontratación y características de las empresas subcontratadas, el control de
inventarios y la rentabilidad.
 Estrategia comercial. En sus aspectos de política de precios, distribución y comunicación.
C. Estrategias y configuración de la empresa.
 Productos: especialización frente a diversificación. En caso de optar por la

especialización, se pueden conseguir beneficios derivados de la concentración, es decir,
de dedicar todos los esfuerzos al desarrollo de pocos productos. En caso de preferir la
diversificación, las ventajas proceden de poder compartir algunos costes entre varios
productos: publicidad, tecnología...
 Mercados: localismo frente a expansión. Trabajar en otros mercados crea dificultades
(transporte, hábitos, distribución...), pero también ofrece la posibilidad de incrementar
las ventas de los productos disponibles, e incluso de aprovechar aquellos que hayan
podido quedar obsoletos, lanzándolos en mercados menos desarrollados.
 Actividades: internacionalización o externalización.
2. Tipos de organizaciones.
2.1. EMPRESAS UNIPERSONALES. (SOLE TRADER).

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Características principales:
 El empresario individual posee y dirige el negocio. Pueden emplear a

otras personas pero toman las decisiones de gestión y tienen la responsabilidad final del
negocio.
 No existe distinción legal entre el negocio y el empresario individual como persona física.
Es responsable de todas las deudas del negocio ya que tienen una responsabilidad
ilimitada.
 La financiación es generalmente limitada. Los bancos pueden ser reacios a prestar dinero
a estas empresas porque consideran que es una operación arriesgada.
 El negocio está cerca del cliente. Suelen ser pequeñas empresas que interactúan con cada
cliente y los conocen, por lo que pueden ofrecer un servicio más personalizado que las
empresas más grandes.
 Registrar el negocio es generalmente relativamente fácil, económico y rápido. Aunque las

leyes varían de un país a otro, en general comenzar y operar como empresario individual
es más simple que otros tipos de formas jurídicas, generalmente tienen menos papeleo
legal para completar y presentar. Además toman todas las decisiones por sí mismos y no
tienen que consensuar las decisiones.
Ventajas:
 Todas las ganancias del negocio pertenecen al empresario individual.
 Control completo sobre todas las decisiones importantes.
 Flexibilidad en términos de horas de trabajo, productos y servicios y cambios en las
operaciones.
 Privacidad, ya que los comerciantes únicos generalmente no necesitan divulgar
información con formalidades legales mínimas.
 Lazos estrechos con los clientes, lo que puede dar una ventaja competitiva.
Inconvenientes:
 Competir contra empresas reconocidas puede suponer un desafío desalentador.
 Puede haber estrés e ineficacia porque el empresario individual toma todas las
decisiones, a menudo con tiempo limitado.
 Problema de la continuidad del negocio cuando el que lo abrió no pueda continuar.
 Alcance limitado para la expansión, ya que el propietario pasa todo su tiempo dirigiendo
el negocio.
 Capital limitado, que también puede crear una carga para el negocio. La atención se
centrará más en tener suficiente efectivo para las operaciones diarias que en mirar hacia
el futuro.
 Responsabilidad ilimitada.
2.2. SOCIEDADES (PARTNERSHIP).

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Negocio formado por dos o más personas. Suelen ser asociaciones de profesionales como
médicos, abogados, contables…
Características principales:
 Los socios son los dueños del negocio (cada uno tendrá un porcentaje de propiedad),
administran y gestionan el negocio y toman las decisiones conjuntamente. Pueden
emplear a otras personas, pero toman todas las decisiones de gestión.
 No existe distinción legal entre el negocio y los socios, que son responsables de todas las
deudas y otras obligaciones de la sociedad. Los socios tienen una responsabilidad
ilimitada y legalmente pueden ser llamados a pagar el 100 % de las deudas de la
sociedad, incluso si un socio posee solo un pequeño porcentaje de la empresa.
(Responsabilidad ilimitada y solidaria).
 Suelen tener una mayor financiación que los empresarios individuales, ya que cada socio
contribuye con una aportación al capital para iniciar el negocio. Los bancos y otras
instituciones financieras suelen estar más dispuestos a proporcionar financiación a una
sociedad que a un empresario individual, ya que una sociedad se considera más estable.
 Una sociedad a menudo puede ofrecer un servicio más variado que un empresario
individual, ya que al estar formada por varios socios, cada uno de ellos puede aportar
diferentes conocimientos a la empresa. Por ejemplo, una firma de abogados podría tener
abogados especializados en derecho penal, derecho comercial, derecho internacional o
derecho civil.
 Las sociedades suelen ser más estables que un empresario individual y tienen una mayor
probabilidad de continuidad.
 Los socios no necesariamente comparten todos los beneficios por igual. Usualmente, las
ganancias se asignan y se pagan de acuerdo con el porcentaje de propiedad del negocio
de cada socio.
Ventajas de las sociedades frente al empresario individual:

 Las sociedades, en general, son más eficientes gracias a la especialización y a la división
del trabajo ya que los socios tienen y aportan diferentes habilidades y cualidades.
 Los socios aportan más experiencia a un negocio que sólo una persona.
 Acceden más fácilmente a fuentes de financiación ya que son negocios percibidos con
una mayor estabilidad y un menor riesgo.
 Los socios pueden ayudar en emergencias o cuando otros están enfermos o de
vacaciones.
 Tienen más posibilidades de continuidad.
Desventajas de las sociedades:

 Cada socio tiene una responsabilidad ilimitada y solidaria. La única excepción a esta
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responsabilidad es cuando, en la escritura de sociedad, un socio o ciertos socios son
declarados "socios limitados". Aunque las leyes varían según el país, en general, los socios
limitados tienen una responsabilidad limitada pero también un control limitado (ambos
especificados en la escritura de la sociedad).
 En comparación con las empresas que operan como SL o SA, las sociedades generalmente
tienen menos acceso a préstamos de bancos y otras instituciones financieras, por lo que
es más difícil que el negocio crezca.
 Un socio, de forma individual, no tiene un control completo sobre el negocio y tiene que
confiar en el trabajo de los demás.
 Las ganancias tienen que ser compartidas entre los socios.
 Los socios pueden estar en desacuerdo, lo que en el peor de los casos podría romper la
asociación.
En resumen, las sociedades son más seguras que los empresarios individuales, pero también su
organización es más compleja. Tienen más posibilidades de sobrevivir a los cambios del mercado
y tienen más posibilidades de crecer ya que, gracias al mayor número de socios, acceden más
fácilmente a financiación y son más estables.
2.3. SOCIEDADES POR ACCIONES/SOCIEDADES ANÓNIMAS. EMPRESAS O CORPORACIONES

(COMPANIES OR CORPORATIONS)
Son sociedades anónimas o sociedades limitadas, en las que:
 La empresa y sus propietarios son personas diferentes.

 La responsabilidad de la empresa es distinta de la responsabilidad de quienes la
poseen. Los socios tienen responsabilidad limitada al capital aportado.
 Suelen ser varios propietarios que poseen una fracción de la empresa en forma de
acciones o participaciones.
 Tiene personalidad jurídica propia.
 La compañía emplea a ejecutivos para administrar el negocio y a trabajadores para las
operaciones diarias.
 El beneficio pertenece a la empresa aunque los socios pueden decidir repartirlo en forma
de dividendos en proporción a su participación .
Los accionistas son recompensados por invertir en una empresa por dos vías:
1.El precio de las acciones que poseen puede aumentar su valor, en teoría en proporción a
los beneficios obtenidos.
2.El reparto de dividendos que dependerá de la cantidad de acciones que posea cada
accionista.
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Razones para convertirse en una compañía (pasar de empresario individual o sociedad a
compañía):
 La empresa tiene personalidad jurídica propia diferente de la de sus socios.

 Responsabilidad limitada de los socios.
 Es un indicador de que el negocio ha tenido éxito.
 La venta de acciones es una forma de obtener financiación.
 Aumenta la estabilidad del negocio, ya que la empresa puede sobrevivir con
independencia de la identidad de sus socios. Esto puede no ocurrir en las empresas
pequeñas, en las que un socio concreto puede ser fundamental en la marcha del
negocio.
 Pueden acceder más fácilmente a fuentes financieras como préstamos...
Convertirse en una compañía también tiene inconvenientes:
 El propietario original puede perder algo de control sobre el negocio e incluso podría
perder su participación personal en la empresa.
 Los nuevos propietarios pueden contratar ejecutivos para tomar todas las decisiones
importantes y el propietario del negocio original ahora puede ser simplemente un
inversor.
Las Compañías pueden ser:
 Sociedad de Responsabilidad Limitada. (Private Limited Company)

 Sociedad Anónima. (Public Limited Company).
Una de las diferencias entre estas dos formas jurídicas es la existencia de restricciones en la
transmisión de las participaciones de la SL. Las Pymes suelen ser SL y, generalmente, no tienen
tanta facilidad como las SA para acceder a fuentes financieras pero los socios tienen un mayor
control sobre la empresa (las SA no controlan quién compra sus acciones).
Características principales de este tipo de empresas:
 Los accionistas son dueños pero no dirigen el negocio (separación entre propiedad y
control de la empresa).
 Responsabilidad limitada de los socios.
 Mejor acceso a fuentes de financiación.
 La empresa debe rendir cuentas a los socios a través de las juntas generales de
accionistas, juntas extraordinarias...
 En comparación con otras formas jurídicas estas empresas tienen una mayor estabilidad y
probabilidad de continuidad ya que la empresa puede continuar con sus operaciones sin
depender de ningún socio.
Las ventajas de operar un negocio como compañía incluyen lo siguiente:

 El acceso a la financiación es más fácil que para los empresarios individuales y las
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asociaciones porque se consideran empresas con una mayor estabilidad y un menor
riesgo.
 El inversor tiene responsabilidad limitada.
 Hay continuidad ya que la empresa no depende de ningún accionista concreto.
 Tienen más oportunidades de expandirse porque generalmente duran más y tienen
mejor acceso a la financiación. Para que una empresa crezca, a menudo necesita invertir
en equipos, esfuerzos de marketing o nuevas actividades. Con pocas oportunidades de
financiación, muchas pequeñas empresas, incluidos los empresarios individuales y las
asociaciones, no pueden aprovechar las oportunidades de crecimiento.
 Existe una estructura organizacional determinada que no cambia cuando un accionista
vende sus acciones, estabilidad que ayuda a desarrollar relaciones de largo plazo con
clientes y proveedores.
Las desventajas de operar como compañía incluyen lo siguiente:
 Constituir una compañía es un proceso que implica tiempo y dinero para poder cumplir
con los requisitos legales necesarios.
 Los propietarios corren el riesgo de perder parcial o totalmente el control del negocio. Si
una empresa decide convertirse en una SA o SL, especialmente en el caso de las SA, los
propietarios deben renunciar a cierto control de su empresa. Incluso si, durante la
constitución, los antiguos propietarios aún retienen el 51% de las acciones, deben
respetar las decisiones de los nuevos propietarios.
 Hay pérdida de privacidad ya que, especialmente las sociedades anónimas deben cumplir
con una serie de obligaciones legales, incluida la publicación de sus cuentas anuales. Si los
resultados de la compañía han sido débiles -las ventas son bajas o las ganancias son
negativas- el futuro podría verse en peligro, ya que es posible que algunos clientes no
quieran comprar o hacer negocios con una compañía débil.
 Una empresa no tiene control sobre el mercado de valores. Los precios de las acciones
pueden caer, lo que puede dañar la imagen de la empresa. Tal pérdida de valor de las
acciones a veces puede ocurrir por factores externos (recesión de la economía, una
noticia negativa sobre otro negocio en la misma industria, un desastre natural...) y no
porque el negocio vaya mal.
 Una compañía tiene un control limitado sobre quién compra sus acciones. Por ejemplo,
un competidor puede querer comprar un negocio y si los accionistas están dispuestos a
vender sus acciones, la compañía no puede evitar ser comprada. Las empresas son
especialmente vulnerables a ser absorbidas si los precios de sus acciones caen, lo que,
como se señaló anteriormente, a veces ocurre sin culpa del negocio en sí.
2.4. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS SIGUIENTES TIPO DE EMPRENDIMIENTOS

SOCIALES CON FINES DE LUCRO.
A. SERVICIOS DE MICROFINANCIAMIENTO.
Los servicios de microfinanciamiento son un tipo de servicio financiero dirigido a empresarios de

pequeñas empresas, especialmente mujeres y personas de bajos ingresos. Los proveedores de
estos servicios permiten a los miembros desfavorecidos de la sociedad acceder a servicios

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financieros esenciales para ayudar a erradicar la pobreza.
Por tanto, el objetivo del microcrédito es hacer llegar una cierta suma de dinero, en las
condiciones más favorables posibles, a pequeños emprendedores de los sectores sociales más
desfavorecidos, de tal forma que éstos puedan financiar un proyecto de negocio que les revierta
la suma necesaria para obtener autonomía financiara.
Ventajas:
 Las microfinanzas ayudan a quienes viven en la pobreza a ser financieramente
independientes. Los bancos no suelen prestar a este segmento de mercado particular, ni
tampoco cantidades tan pequeñas.
 Creación de empleo. Puede ayudar a crear nuevas oportunidades de empleo, con efectos
beneficiosos para la sociedad en general.
 Bienestar Social. Los beneficiarios de estos fondos tienen menos probabilidades de sacar
a sus hijos de la escuela y un mejor acceso a los servicios de atención médica para sus
familias.
Inconvenientes:
 Inmoralidad: los críticos de estos servicios afirman que las microfinanzas son una
operación poco ética de los prestamistas, ya que los proveedores son organizaciones con
fines de lucro, por lo que se benefician de los pobres y los desempleados
 Solo se ofrecen pequeñas sumas de dinero a los prestatarios dado el alto riesgo de
incumplimiento en la devolución de los préstamos.
 Los proveedores de estos servicios desean minimizar sus riesgos intentando asegurarse
que los prestatarios tengan la capacidad de devolución de los préstamos, por lo que
muchas personas quedarían excluidas de poder financiarse a través de esta fórmula.
Lectura:
En 1973, en la ciudad Brasileña de Recife, un grupo de voluntarios de una asociación llamada

Acción, se empezó a percatar del problema de desempleo que el éxodo rural estaba provocando,
dando lugar al empleo precario e informal. Los trabajadores sobrevivían gracias a la economía
sumergida y tenían acceso a la materia prima con la que trabajar a través de prestamistas
usureros que cobraban tipos de interés de hasta el 10 por ciento diarios. Mientras en Brasil se
empezaba a analizar esta problemática, Muhammad Yunus, en Bangladesh, tenía en mente la
siguiente pregunta: ¿qué pasaría si los empresarios arruinados pudiesen acceder a préstamos
normales con tipos de interés razonables? Esta idea inicial fue el detonante de lo que ahora
conocemos como microcréditos, y fue entonces cuando se empezaron a otorgar pequeños
préstamos en condiciones financieras no abusivas.
El sistema micocrediticio se impuso fácilmente como sistema útil capaz de rescatar a los más
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desfavorecidos de la marginalidad y el empleo precario; sin embargo, cada proyecto debía
adaptarse a las distintas circunstancias del contexto social. En 1976, Yunus fundó el
banco Grameen para conceder préstamos a los más necesitados en Bangladesh. Para asegurarse
de la devolución de los créditos, el banco empezó a utilizar un sistema de “grupos de
solidaridad”, es decir, pequeños grupos, informales que solicitan préstamos en conjunto y
cuyos miembros actúan para garantizar la devolución del préstamo y se apoyan los unos a los
otros en el esfuerzo de mejorar económicamente.
B. ASOCIACIONESPÚBLICO-PRIVADAS.
Las asociaciones público-privadas (PPP) son asociaciones en las que el gobierno trabaja en
conjunto con el sector privado para proporcionar ciertos bienes o servicios. Son empresas que
operan en el denominado tercer sector, ya que son organizaciones sin ánimo de lucro. Por
ejemplo, en algunos países, el sector privado administra hospitales y escuelas del sector público,
sin que los servicios se privaticen realmente. Otro ejemplo, sería la empresa sueca que se
constituyó en PPP y construyó el Eurotúnel.
Se espera que el negocio obtenga un rendimiento pero la prioridad no son las ganancias.
Se argumenta que una asociación público-privada puede beneficiarse de la dinámica y la
eficiencia del sector privado junto con los beneficios de la financiación y el apoyo del sector
público.
Características:
 Los beneficios son importantes pero no es el objetivo prioritario.
 Son asociaciones más democráticas. La toma de decisiones tiende a ser más consultiva
y transparente.
 El negocio funciona como cualquier negocio privado.
Ventajas:
 La estructura legal de estas asociaciones permite a las personas participar en esas
actividades sin ser personalmente responsables.
 Los trabajadores y otros grupos de interés (stakeholders) suelen estar más motivados al
saber que están haciendo algo que es positivo para la sociedad.
 Hay muchos grupos de interés que se ven beneficiados por la actividad de estas
asociaciones.
Inconvenientes:
 La toma de decisiones es compleja y consume mucho tiempo.

 Puede haber capital insuficiente para crecer y para soportar períodos de crisis.
2.5. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS SIGUIENTES TIPOS DE EMPRENDIMIENTOS

SOCIALES SIN FINES DE LUCRO.
Las empresas sociales sin fines de lucro son organizaciones que funcionan como un
15
negocio privado pero sin el objetivo de maximizar beneficios. Estas empresas obtienen lo que se
denomina excedente (concepto muy similar al de beneficio), que se mantendrá en el negocio
para su supervivencia y crecimiento. Ejemplos: Cruz Roja, Amnistía Internacional…
Los dos tipos principales de empresas sociales sin fines de lucro son las organizaciones no
gubernamentales (ONG) y las organizaciones benéficas.
A. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)
Las ONG (también conocidas como organizaciones voluntrias privadas o

PVO), son empresas sociales sin fines de lucro que operan en el sector privado, cuyo objetivo no
es obtener ganancias, sino que se crean y funcionan en beneficio de otros en la sociedad.
Las Naciones Unidas definen a las ONG como "organizaciones privadas que realizan actividades
para aliviar el sufrimiento, promover el interés de los pobres, proteger el medio ambiente,
proporcionar servicios sociales básicos o comprometer el desarrollo de la comunidad". Ejemplos:
Amnistía Internacional, Unicef, Greenpeace …
B. ENTIDADES BENÉFICAS
Una organización benéfica es una empresa social sin fines de lucro que proporciona apoyo
voluntario para causas sociales, como la protección de los niños, los animales y el entorno
natural. Su función clave es recaudar fondos de individuos y organizaciones para apoyar una
causa que sea beneficiosa para la sociedad. Como las organizaciones benéficas no
necesariamente "venden" nada a los clientes, deben usar estrategias de mercadotecnia para
captar la atención de los donantes, por ejemplo, el uso de personajes famosos como
patrocinadores o “embajadores”, la celebración de eventos especiales de caridad o la promoción
de su causa en los medios de comunicación.
Algunas organizaciones de caridad son muy grandes, como Oxfam y Worl Wildlife Fund. Están
dirigidos por un grupo de gerentes similar a la junta directiva de una sociedad. Dependiendo de la
organización en sí, algunos gerentes y empleados de organizaciones benéficas recibirán un pago
por sus servicios, mientras que otros operarán de manera voluntaria.
Ventajas entidades benéficas:

 Generan beneficios sociales.
 Exención de impuestos de sociedades, e incluso pagan menos impuestos.
 Incentivos fiscales para los donantes.
 Responsabilidad limitada. Las organizaciones benéficas pueden registrarse para ser
sociedades de responsabilidad limitada para proteger los intereses de los empleados y
gerentes que tendrán responsabilidad limitada.
 Reconocimiento público de su labor
Inconvenientes
 Burocracia para su creación
 Como no tienen ánimo de lucro, esto puede provocar que, tanto los voluntarios como los
trabajadores asalariados que probablemente cobren un sueldo sensiblemente inferior al
que cobrarían en organizaciones con ánimo de lucro, no puedan prestar sus servicios de
16
una forma prolongada en el tiempo.
 Fraude.
 La mayoría de las organizaciones benéficas sobreviven únicamente por una fuente de
financiación: las donaciones. Por tanto, debido a la existencia de una gran cantidad de
organizaciones benéficas rivales y fondos limitados de los donantes, tendrán que
competir constantemente por las donaciones, especialmente durante etapas recesivas de
la economía.
3. Objetivos organizacionales.
3.1. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.
Tener una misión y visión claros pueden ayudar a la empresa a alcanzar y a estar centrada en sus
objetivos.
La declaración de visión habla de los objetivos a largo plazo y las más altas aspiraciones de un
negocio. Una declaración de misión se basa en lograr los objetivos para alcanzar la visión.
A. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN
La pregunta que habría que responder para
determinar la visión de la empresa sería: ¿Qué
queremos ser? ¿Qué queremos que sea la
organización en los próximos años?
La visión de la empresa determina cómo le
gustaría verse en el futuro, y por tanto, su
propósito sería guiar, controlar y alentar a la
organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización.
La visión no debería cambiar ya que constituyen los valores centrales del negocio.
B. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
La pregunta que habría que responder
para determinar la misión de la empresa
sería: ¿Por qué estamos haciendo lo que
estamos haciendo? ¿Para qué existe la
organización? ¿Cuál es nuestra razón de
ser?
La misión comunica lo que se debe hacer
para lograr la visión, define el negocio al
que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.
Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de identificación con la organización y de
cohesión.
La misión puede cambiar: en un entorno cambiante y dinámico, es posible que deba modificarse
la de misión para cumplir con las nuevas circunstancias.
En definitiva, la declaración de visión habla de los objetivos a largo plazo y las más altas
17
aspiraciones de un negocio mientras que una declaración de misión se basa en lograr los
objetivos para alcanzar la visión.
Dos ejemplos de declaraciones de visión de grandes corporaciones:
 Microsoft: "Una computadora personal en cada hogar con software de Microsoft".

 Toyota USA: "Ser la compañía automotriz más exitosa y respetada de América"
En ambos casos, las declaraciones de visión son breves y expresan aspiraciones de alto y largo
plazo. Son inspiradoras y transmiten una sensación de confianza en el propósito ya que parece
que si las compañías aún no están en ese lugar no se rendirán hasta que hayan alcanzado su
18
aspiración.
La misión debe resumir los objetivos que permitan alcanzar su visión.
Ejercicios:
Ejercicio 1:
1. ¿Cuál podría ser su declaración de visión personal?
2. ¿Cuál podría ser su declaración de misión personal?
3. ¿Tu escuela tiene una declaración de misión? Si es así, ¿qué significa para ti como
alumno? ¿Qué significa para tus maestros?
Ejercicio 2:
Aquí están las declaraciones de visión de dos grandes organizaciones:

 Oxfam: un mundo justo sin pobreza.
 Amazon: Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra; para
construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que
quieran comprar en línea.
¿Qué revelan las declaraciones sobre los objetivos y actitudes de la organización? Mire
cuidadosamente las palabras que usa cada enunciado: ¿qué efecto tienen en usted?
Ejercicio 3:
Lea las siguientes afirmaciones:

 Para ser el fabricante premium más exitoso en la industria: BMW
 La compañía existe para beneficiar y refrescar a todos los que toca: Coca Cola
 Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil:
Google
 Creando el mejor helado: Häagen-Dazs
 Para resolver problemas no resueltos de forma innovadora: Mary Kay Cosmestics
 Para ayudar a las personas y las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su
potencial: Microsoft
 Un mundo justo sin pobreza: Oxfam
 Para hacer feliz a la gente: Walt Disney Company
a. Definir el término declaración de misión.

b. Utilizando los ejemplos anteriores, examine el papel de las declaraciones de visión y
misión en las organizaciones empresariales.
3.2. OBJETIVOS GENERALES, OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y SU

INTERRELACIÓN.
La jerarquía de objetivos describe la relación entre todos los objetivos existentes en la empresa.
19
En el punto más alto de la jerarquía se encuentran los objetivos generales (aims), que son unos
pocos y son fijados por el empresario o el Director Ejecutivo (CEO: Chief Executive Officer). Los
objetivos generales son logrados gracias al siguiente nivel de objetivos específicos (estratégicos,
tácticos y operativos).
Existen tres tipos de objetivos específicos:
 Objetivos estratégicos: A veces denominados objetivos globales, son los objetivos a

medio y largo plazo establecidos por los altos directivos para guiar a la empresa en la
dirección correcta para alcanzar los objetivos generales (aims).
 Objetivos tácticos: son los objetivos de medio y corto plazo establecidos por los mandos
intermedios para alcanzar los objetivos estratégicos.
 Objetivos operacionales: son los objetivos diarios establecidos por los gerentes de planta
(y en ocasiones los propios trabajadores) para que la empresa pueda alcanzar sus
objetivos tácticos.
Los objetivos específicos deben ser:
 Medibles: para comprobar su cumplimiento.

 Realizables: que sea realista dadas las condiciones del entorno y las capacidades.
 Relevantes
 Específicos: que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende.
 Fijados en el tiempo o con plazo temporal.
Otra clasificación en cuanto a la jerarquía de objetivos sería:

20
EJEMPLO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
En este
ejemplo,
el CEO establece el objetivo general de que un concesionario de automóviles en particular sea el
más exitoso de la ciudad.
El jefe de ventas determina que la mejor manera de medir el éxito es tener la mayor participación
de mercado de cualquier concesionario de automóviles en la ciudad. (Objetivo estratégico)
Los gerentes de ventas se dan cuenta de que tener la mayor participación de mercado dentro de
un período de tiempo específico significa tener personal de ventas más calificado para atender a
los clientes. (Objetivo táctico)
Los vendedores al darse cuenta de que sus posibilidades de realizar una venta aumentan cuanto
antes saluden y reciban al cliente, por lo que acuerdan como grupo que ningún cliente pasará
más de dos minutos sin ser recibido por un vendedor, incluso si eso significa que los vendedores
no terminen su café durante su descanso. (Objetivo operativo)
Una diferencia importante entre fines y objetivos es que los objetivos son concretos y pueden
traducirse en algo específico y medible. Una visión como "Ser la compañía de automoción más
exitosa y respetada en Estados Unidos" es motivante, pero también es impreciso por lo que
permite que casi todos se sientan conectados con ella.
Esta indeterminación y abstracción no permite que los empleados puedan actuar al unísono. Los
negocios son efectivos cuando tienen clara esa visión y la transforman en objetivos específicos
que tengan las cualidades SMART.
Los objetivos de una empresa son sus metas a largo plazo, lo que quiere lograr en el futuro. Un
ejemplo de un objetivo podría ser: "Queremos ser rentables cada año a través de la producción
de productos cárnicos sabrosos y de alta calidad".
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
Una estrategia es un plan para alcanzar un objetivo estratégico con el fin de conseguir los
objetivos generales (aims). Esta estrategia será de medio o largo plazo y requerirá que los altos
directivos tomen las decisiones aprobadas por los propietarios y / o el CEO. Las estrategias están
cuidadosamente planeadas, no son decisiones espontáneas.
Una táctica es un plan para lograr objetivos tácticos, y así se podrán desarrollar las estrategias
empresariales, que a su vez son el camino para alcanzar los objetivos generales (aims). La táctica
se desarrolla a corto plazo y requerirá que los gerentes medios tomen la decisión aprobada por
los gerentes superiores. Las tácticas son más fáciles de cambiar.
Un objetivo estratégico podría ser ofrecer alimentos de alta calidad para los clientes de
21
restaurantes de una determinada zona. Una táctica para determinar la satisfacción de los clientes
puede ser observar las reacciones de los clientes cuando consumen estos alimentos u obtener
directamente la información a través de un feedback de los clientes sobre la calidad de los
alimentos.
Una decisión estratégica podría ser aumentar la presión publicitaria para mejorar el conocimiento
de marca. Las decisiones tácticas nos dirían si usamos unos medios u otros soportes concretos y
periodos e inversiones.
3.3. NECESIDAD DE QUE LAS ORGANIZACIONES MODIFIQUEN LOS OBJETIVOS E INNOVEN EN

RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.
En ocasiones, las empresas necesitan cambiar sus objetivos generales, teniendo que cambiar
también sus objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Independientemente del nivel, los objetivos se modifican debido a cambios en el entorno:

 El entorno interno, que se refiere a cambios en las condiciones dentro del negocio.
 El entorno externo, que se refiere a cualquier cosa fuera del negocio que influye en su
funcionamiento o rendimiento.
Los cambios en el entorno interno pueden incluir lo siguiente:

 Liderazgo: el cambio de liderazgo a menudo puede conducir a un cambio en las metas y
objetivos. A veces, los nuevos líderes que pasan a dirigir una empresa tienen un estilo de
liderazgo diferente al de su predecesor, lo que puede requerir cambios significativos en
los objetivos.
 RRHH: la acción industrial, que se refiere principalmente a las acciones de los sindicatos,
a menudo requieren el cambio en una organización.
 Organización: una fusión o adquisición, por ejemplo, puede tener un efecto dominó
que hace que la nueva organización reconsidere muchos de sus objetivos. En otros casos,
algunas presiones internas pueden hacer que una organización modifique un aspecto de
su negocio.
 Producto: el rendimiento del producto en el mercado puede requerir cambios en el
producto o en una línea completa de productos. Por ejemplo, una empresa se reorientó
como una bebida deportiva y las ventas se triplicaron. Con este cambio en la identidad de
marca del producto hacia una bebida deportiva que proporcionaba energía, tuvieron que
cambiar muchos objetivos estratégicos y tácticos lo que condujo a un número aún mayor
de cambios en los objetivos operativos.
 Finanzas: cuando las circunstancias de las finanzas cambian, como por ejemplo cuando la
cantidad de fuentes de financiación disminuyen las organizaciones tienen que modificar
sus estrategias.
 Operaciones: la mayoría de las empresas están innovando constantemente, no solo
ofreciendo nuevos productos sino también desarrollando mejores métodos para producir
o entregar su servicio o producto principal. A veces, los cambios en las operaciones
ocurren por otras razones como la reubicación de una fábrica. Ya sea por la innovación o
por cualquier otro motivo, los cambios en las operaciones pueden requerir otros cambios
22
en los objetivos.
Si se altera alguno de los factores internos anteriores, entonces la empresa puede tener que
responder o incluso adelantarse cambiando sus objetivos. Los cambios también pueden ocurrir
en el entorno externo. Por lo general, una empresa tiene un control limitado o nulo sobre el
entorno externo, y a menudo los objetivos tienen que cambiar en respuesta a ellos. Los cambios
del entorno se estudian a través de un análisis "STEEPLE".
3.4. OBJETIVOS ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Los objetivos éticos son objetivos basados en un código moral del negocio, sería "hacer lo
correcto". La creciente importancia de la responsabilidad social corporativa ha llevado a las
empresas a adoptar un "código ético" que guíe la forma en que se toman las decisiones.
Como parte de la política de RSE, las empresas evalúan sus acciones y como resultado de dicha
evaluación, la empresa puede desear implementar unos objetivos éticos determinados.
Cada vez más compañías están considerando la dimensión ética de sus acciones y no sólo el
impacto que éstas tienen en sus ganancias.
Con respecto a este asunto algunos gerentes argumentarán que cualquier decisión comercial que
recupere los costos y aumente las ganancias es aceptable siempre que sea legal, y otros gerentes
operarán en sus negocios siguiendo estrictas reglas éticas y argumentarán que, aunque ciertas
acciones no sean ilegales, no son correctas ya que moralmente, no se podrían justificar aunque
reduzcan costos e incrementen las ventas.
El comportamiento ético va más allá de los requisitos legales impuestos a una empresa, es lo que
una empresa elige hacer en lugar de lo que está obligado a hacer.
La ética es la rama de la filosofía que se ocupa de las reglas del comportamiento humano.
Considera lo que está bien y lo que está mal y examina cómo se crean y se desarrollan los
principios y valores morales. El establecimiento de objetivos éticos es, por lo tanto, un proceso
mediante el cual las organizaciones aplican valores éticos a sus objetivos y establecen principios
básicos sobre su comportamiento para lograr estos objetivos.
En teoría, la ética empresarial es un conjunto compartido de actitudes, valores morales y reglas
de comportamiento que sustentan el proceso de toma de decisiones. Pero en la práctica, no
todos están de acuerdo en lo que es ético y lo que no. Después de todo, los individuos en la vida
cotidiana tienen estándares morales y éticos muy diferentes, entonces, ¿por qué deberíamos
esperar que los individuos en las organizaciones sean diferentes?
(Mirar la RSE en los apuntes de Economía de empresa).
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVOS ETICOS Y RSC.
Los objetivos éticos son metas específicas que una empresa puede establecer por sí misma en
función de sus códigos de conducta. Los objetivos éticos difieren, pero están estrechamente
relacionados con la responsabilidad social corporativa (RSE). La RSE es el concepto de que una
empresa tiene la voluntad de operar de una manera que tendrá un impacto positivo en la
sociedad, evaluando posteriormente su acción. Como resultado de dicha evaluación, la empresa
puede desear implementar un objetivo ético particular. Por ejemplo, una empresa podría abrir
una guardería para los hijos de sus empleados.
23
LA IMPORTANCIA DE LA RSC.
La RSE es más amplia y menos específica que los objetivos éticos. Una empresa comprometida
con la RSE tiene la intención de actuar de manera responsable beneficiando a la sociedad en su
conjunto. Una empresa comprometida con la RSE no solo obedece las leyes, sino que también
interactúa de manera responsable y honesta con los clientes y reduce su impacto en el medio
ambiente.
Muchas empresas quieren posicionarse como modelos a seguir estableciendo estándares de un
comportamiento responsable. En un contexto internacional, esto podría ser difícil debido a las
diferentes opiniones de los valores éticos, aunque con la globalización y la mayor integración de
las economías mundiales esto todavía puede ser posible. Aunque muchas empresas no alcanzan
sus aspiraciones más altas para la RSE, desde 1980 el movimiento hacia la RSE ha sido
significativo y ha provocado cambios en las actitudes y prácticas de las empresas.
3.5. RAZONES POR LAS QUE LAS ORGANIZACIONES ESTABLECEN OBJETIVOS ÉTICOS E IMPACTO
DE SU IMPLEMENTACIÓN.
Cada vez más las empresas establecen objetivos éticos (metas basadas en códigos de conducta
establecidos que, cuando se cumplen, permiten que la empresa brinde algún beneficio social o
ambiental o, al menos, no perjudique a la sociedad o al medio ambiente en el proceso de obtener
ganancias). Por ejemplo, una empresa puede aspirar a que todos sus empleados sean tratados sin
discriminación, acoso o incluso favoritismo. Otro objetivo ético podría ser siempre tratar a los
clientes con respeto y honestidad.
Las empresas pueden establecer objetivos éticos para:
 Desarrollar la lealtad del cliente: los clientes habituales son vitales para la mayoría de las
empresas. Es más probable que los clientes sean leales a un negocio en el que confían y
respetan. Los objetivos éticos fomentan esto.
 Creación de una imagen positiva: es probable que tanto los clientes actuales como los
potenciales compren en empresas con buena reputación ya que los clientes evitan
negocios con reputación de no ser confiables.
 Desarrollar un ambiente de trabajo positivo: las empresas que cuentan con personal
motivado que disfruta trabajar para el negocio tienen una ventaja competitiva. Las
empresas con fuertes objetivos éticos pueden ser atractivas para muchos empleados
potenciales y servir para mejorar la moral y la motivación.
 Reducir el riesgo de proceso legal: ser poco ético puede costarle dinero a una empresa,
no solo por clientes insatisfechos que no regresan o por la publicidad negativa del boca a
boca generado por un comportamiento poco ético, sino que también puede dar lugar a
un proceso legal. Incluso si una empresa "gana" en los tribunales, el proceso puede ser
costoso y causar un daño significativo a la reputación de la empresa.
 Satisfacer las expectativas cada vez más altas de los clientes con respecto al
comportamiento ético: debido a las TIC e internet las decisiones y acciones comerciales
son más visibles que nunca. Hoy, los consumidores son conscientes de lo que se
considera un comportamiento ético y poco ético y, a menudo, "castigan" los
comportamientos poco éticos al no apoyar a ciertas empresas. Pocas empresas pueden

24
ignorar la opinión pública.
 Aumento de las ganancias: las oportunidades para que las empresas se comporten
éticamente están creciendo. Los bancos a menudo no otorgan préstamos a negocios
dudosos, los fabricantes de ropa no usarán trabajadores de "fábricas de explotación" y las
cafeterías usan café de "comercio justo". Muchas personas hoy buscan y compran a
empresas que se comportan éticamente, lo que puede conducir a mayores ganancias.
EL IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE OBJETIVOS ÉTICOS
Cuando una empresa implementa objetivos éticos, muchas áreas del entorno empresarial se
verán afectadas. Los efectos pueden ser los siguientes:
 El negocio en sí: aunque a largo plazo el negocio puede experimentar beneficios al

implementar objetivos éticos, a corto plazo es probable que los costos aumenten, y los
empleados, acostumbrados a ciertas normas y prácticas, pueden resistirse al cambio.
 Competidores: responderán para mantener su posición en el mercado.
 Proveedores: si el negocio que implementa los objetivos éticos incluye la política de
comprar solo a otros negocios éticos, los proveedores pueden tener que responder para
proteger sus pedidos.
 Clientes: es probable que los clientes confíen más en el negocio y desarrollen una fuerte
lealtad a la marca.
 La comunidad local: las empresas que tienen y siguen objetivos éticos generalmente ven
una mejora en su relación con la comunidad local.
 Gobierno: sintiendo la presión de los votantes y otros grupos de interés, los gobiernos
locales, regionales y nacionales están reconociendo a las empresas con objetivos éticos,
creando un entorno que fomenta objetivos éticos.
4. Grupos de interés.
Los grupos de intereses son individuos u organizaciones con un interés directo en las
actividades y el desempeño de un negocio, como por ejemplo accionistas, empleados,
proveedores, clientes…
4.1. Intereses de los grupos de interés internos:
 Accionistas: preocupados por los rendimientos de sus inversiones.

 El CEO o el director gerente se centra en coordinar la estrategia general y en conseguir
ganancias y rendimientos que satisfagan a los accionistas.
 Los altos directivos se centran en los objetivos estratégicos de sus áreas funcionales.
 Los mandos intermedios están interesados por los objetivos tácticos de sus áreas
funcionales
 Los capataces y los supervisores se centran en organizar objetivos tácticos y formular
objetivos operativos.
 Los empleados y sus sindicatos se preocupar por proteger sus derechos y condiciones de
25
trabajo.
4.2. Intereses de los grupos de interés externos:
 Gobierno: se centra en cómo opera la empresa en el entorno empresarial.

 Los proveedores se preocupan por mantener una relación estable.
 Los clientes y consumidores están interesados en un mejor producto que satisfaga sus
necesidades.
 La comunidad local se preocupan por el impacto del negocio en el área local.
 Los bancos están interesados en la devolución del capital prestado.
 Los grupos de presión se centran en el impacto de la empresa en su área de interés.
 Los medios de comunicación están interesados en el impacto del negocio en términos de
noticias.
Como se puede observar, los competidores no se consideran un grupo de interés. Aunque un

negocio puede tener un impacto indirecto en los competidores a través de sus acciones en el
mercado, la competencia no tiene una relación directa con el negocio en sí. De hecho, el
competidor generalmente lo que quiere es que la empresa no funcione.
Estos grupos de personas, a pesar de tener un objetivo común (por ejemplo, que la empresa
sobreviva y vaya bien), sus intereses son diferentes.
Consideremos el ejemplo de un aumento salarial para los empleados. Los accionistas pueden
oponerse a la idea, ya que podría reducir los beneficios y, por lo tanto, el rendimiento de la
inversión. En el otro extremo están los propios empleados, a los que les favorecerían los
aumentos salariales, lo que les reportaría un nivel de vida más alto.
Entre estas dos posiciones, varias partes interesadas tendrían un conflicto en la toma de
decisiones:
 En principio, el CEO y los altos directivos probablemente apoyarían el pago de salarios

más altos, ya que esto motivaría a los empleados. Sin embargo, como tienen la
responsabilidad de cumplir con los objetivos de beneficios para los accionistas, también
estarán preocupados de que estas subidas salariales reduzcan las ganancias.
 La comunidad local, en principio, estaría de acuerdo con salarios más altos para los
empleados, ya que significaría que estos empleados tendrían más dinero para gastar en la
comunidad local (en restaurantes, tiendas, etc.). Sin embargo, si el salario aumenta, esto
podría suponer de alguna manera una amenaza a la existencia del negocio ya que se
podría convertir en un negocio poco rentable y, por tanto, poco atractivo para los
accionistas que podrían decidir la liquidación de la empresa o su traslado a otro lugar con
costes más bajos. Este escenario no favorecería a la comunidad local.
Por lo tanto, cualquier decisión de importancia, como un aumento salarial, provocará

26
diferentes reacciones en los diferentes grupos de interés. En esas situaciones, pueden haber
roces o se pueden formar alianzas.
Una característica de las empresas exitosas es que los intereses de los grupos de interés están
suficientemente satisfechos la mayor parte del tiempo. En algunos casos, administrar los
intereses de los grupos de interés no es particularmente complicado. Una persona que tiene
una tienda pequeña tiene relativamente pocos grupos de interés internos: el dueño/jefe y
quizás uno o dos empleados.
En teoría, esta empresa tendría varios grupos de interés externos, como la comunidad, el
gobierno, los bancos y los proveedores. Estos grupos de interés externos normalmente
(aunque no siempre) no tienen demasiado interés por la tienda ya que sus decisiones son
relativamente poco significativas para ellos. Por lo tanto, para este tipo de negocios,
satisfacer los intereses de los grupos de interés no es complicado. Lo que se requiere
principalmente es ser lo suficientemente rentable como para pagar los gastos y proporcionar
al único dueño un ingreso, actuar conforme a la ley y cumplir con las expectativas de la
comunidad.
Para otros tipos de negocios, especialmente los más grandes, la coordinación de los intereses
de los grupos de interés es un desafío considerable. Cuando una gran empresa tiene una
fábrica en un pueblo o en una ciudad, puede ser la fuente más importante de empleo en esa
área, y, en este caso, los grupos de interés sí tienen una elevada preocupación por este
negocio. Imagina que esta empresa reduce un 20 por ciento la fuerza laboral para disminuir
los gastos de la empresa. Esto podría provocar una mayor productividad de la fuerza de
trabajo que siguen empleados, si estos trabajadores son presionados o incentivados para
trabajar más duro y así compensar la utilización de menos mano de obra.
Los accionistas podrían estar satisfechos con el resultado de esta decisión, al igual que el CEO
y los altos directivos (que podrían recibir mayores bonificaciones a fin de año). Los
trabajadores, sin embargo, estarían insatisfechos, tanto los que han perdido su trabajo como
los que lo mantienen por ver a sus antiguos compañeros en el paro e incluso por una
sensación general de temor (de más recortes de empleos).
Muchos otros grupos de interés se verían afectados también. Algunas implicaciones serían las
siguientes:
 Muchos empleados tendrían dificultades para encontrar nuevos empleos, y los gastos del
gobierno (apoyo para las personas desempleadas) aumentarían.
 Probablemente muchas personas se mudarían lejos de la ciudad, vendiendo casas o
mudándose de apartamentos de alquiler, deprimiendo así el mercado inmobiliario.
 Cuando las familias se mudan, la cantidad de niños en la escuela puede disminuir, lo que
lleva a despidos de maestros.
 Las empresas locales saldrían afectadas, ya que menos empleados de la fábrica
significarían menos personas con recursos para comprar en tiendas y restaurantes
locales.
Las grandes empresas realizan un análisis de los grupos de interés. El primer paso es priorizar
o clasificar los intereses de los diversos grupos de interés. Un enfoque sería determinar
cuáles son los grupos de interés que tienen más influencia en la empresa y en la toma de
27
decisiones, como se muestra en la siguiente figura:
Bajo este enfoque, los propietarios y los

directivos son fundamentales para la toma de
decisiones, mientras que los proveedores,
empleados, los bancos y consumidores tienen
una importancia media en la toma de
decisiones. Por último, el gobierno, los grupos
de presión, los medios de comunicación y la
comunidad local son los grupos que están más
alejados y los que menos influyen directamente
en la toma de decisiones. Por tanto, los que
toman las decisiones deben intentar satisfacer principalmente a los grupos de interés que
ejercen más influencia en el negocio.
Otro enfoque sería el modelo de poder-interés formulado por Johnson and Scholes. (Interés
en la empresa y poder de influencia).
Al ubicar a cada grupo de interés en la matriz,

una empresa puede decidir sobre las
estrategias que podría desarrollar.
 Grupos de interés del grupo A. Estos

grupos de interés, que tienen un interés
mínimo en el negocio y tienen un poder
limitado sobre él, rara vez son un problema
para el negocio. Los propietarios y gerentes
ignoran a estos grupos de interés, o al menos
dedican energía y atención limitadas a satisfacer sus intereses.
 Grupos de interés del grupo B. Para los propietarios y gerentes, hacer que este grupo se
sienta incluido es importante. Es importante trabajar con ellos un sentido de pertenencia
a la empresa.
 Grupos de interés del grupo C. Es fundamental mantener satisfechos a estos grupos de
interés. Ellos tienen el poder de influir en otros grupos. El negocio debe encontrar
maneras de reforzar la autoestima de estos miembros para hacerlos sentir importantes.
 Grupos de interés del grupo D. Son los más importantes. La empresa además de
comunicarse con ellos también debe consultarles antes de tomar decisiones
importantes. El negocio debe centrarse en las necesidades y preferencias de este grupo
frente al de los demás. La falta de participación y satisfacción de estos grupos de interés
puede tener consecuencias muy negativas para el negocio.
28
4.3. POSIBLES ÁREAS DE BENEFICIO MUTUO Y DE CONFLICTO ENTRE LOS INTERESES DE LOS
DIVERSOS GRUPOS DE INTERÉS.
El conflicto entre los grupos de interés es un fenómeno que siempre está presente. Sin embargo,
el pensamiento gerencial moderno sugiere que existen beneficios mutuos al satisfacer
simultáneamente las necesidades competitivas de los diferentes grupos de interés. Por ejemplo,
abordar las necesidades tanto de los empleados como de los gerentes puede conducir a una
fuerza laboral productiva y altamente motivada con bajas tasas de absentismo y rotación de
personal. Esto puede conducir a mejores relaciones con los clientes, imagen corporativa,
participación de mercado y ganancias. Como resultado, los accionistas también estarán
satisfechos. Una mayor producción también podría generar más empleo en la comunidad local.
Por lo tanto, se argumenta que se puede cumplir con las necesidades de todos los grupos de
interés, aunque esto solo puede ocurrir a medio y largo plazo.
Los grupos de intereses son individuos u organizaciones con un interés directo en las actividades
y el desempeño de un negocio, como por ejemplo accionistas, empleados, proveedores,
clientes…
El mapa de los grupos de interés permite a los
gerentes evaluar cómo lidiar con los objetivos
cambiantes y conflictivos de estas partes. Como es
extremadamente difícil complacer a todos los
interesados al mismo tiempo, los gerentes pueden
priorizar sus acciones utilizando este modelo. Es poco
probable que los grupos de interés en el cuadrante A
reciban mucha atención de los tomadores de
decisiones. Por el contrario, los que se encuentren en el cuadrante D recibirán la mayor atención
ya que son las partes clave de una organización. Los grupos de interés en el cuadrante B deben
mantenerse informados, mientras que los del cuadrante C deben mantenerse satisfechos, quizás
consultándoles sobre decisiones estratégicas.
En realidad, los gerentes tratarán los conflictos de diferentes maneras dependiendo de su estilo
de liderazgo y la cultura organizacional. Por ejemplo, los líderes paternalistas argumentarían que,
aunque los clientes son vitales para cualquier negocio, son las necesidades de los empleados las
que deben considerarse primero. Creen que al contratar a las personas adecuadas y dedicar
tiempo y dinero para capacitar y desarrollar empleados, el resultado es que los trabajadores
entregarán automáticamente un servicio de primer nivel a sus clientes.
Además, los grupos de interés externos, como los grupos de presión, se han vuelto cada vez más
influyentes en la actividad empresarial debido a las redes sociales, a la conciencia pública de los
efectos perjudiciales de la globalización (como la explotación del trabajo infantil o el impacto
sobre el calentamiento global), por lo que las empresas encuentran cada vez más difícil ignorar el
comportamiento comercial ético y las opiniones de sus grupos de interés externos.
CONFLICTOS POTENCIALES ENTRE GRUPOS DE INTERÉS:

29
Decisiones sobre el Impacto sobre:

negocio/actividad Empleados Comunidad Local Clientes
+ Mejor servicio
+ Más empleos para los
proporcionado por
residentes locales y un
empresas más
Expansión del negocio
+Más oportunidades laborales mayor gasto en otros

grandes con más
y profesionales. negocios locales.
personal.
-Las líneas de comunicación -Los costos externos
- Los negocios más
más complejas después de la causados por el aumento
grandes podrían ser
expansión. del tráfico y la pérdida
menos personales y,
de zonas verdes para el
por lo tanto, ofrecer
uso de servicios.
un servicio al cliente
inferior.
+ El negocio más
competidora (integración horizontal)
+ Si el negocio se grande puede

+ Una empresa más grande expande en el lugar en el beneficiarse de
Adquisición de una empresa
puede ser más segura y ofrecer que se encontraba, las economías de escala,
oportunidades de promoción vacantes de empleo lo que podría
profesional. locales y los ingresos conducir a precios
podrían aumentar. más bajos.
-Racionalización para reducir
los costos que puede implicar - La racionalización de - La reducción de la
pérdidas de puestos de oficinas o fábricas competencia podría
trabajo. duplicadas puede tener el efecto
provocar cierres y contrario, sin elección
pérdidas de empleos. del cliente y precios
más altos.
+ Las empresas locales + Los métodos de
Nueva IT introducida en los métodos
que brindan servicios de producción más

TI podrían beneficiarse eficientes y flexibles
+ Oportunidades de
del aumento de podrían mejorar la
capacitación y promoción.
pedidos. calidad y ofrecer más
de producción
variedad de
- Se requerirá menos personal
-Es posible que en la productos.
no capacitado y aquellos que
zona no haya
no puedan aprender nuevas
trabajadores -Los problemas de
habilidades pueden ser
especializados, por lo fiabilidad de TI
despedidos.
que se producirían más pueden causar
desplazamientos de retrasos en el
personal. suministro.
EJERCICIOS
Daily Record: "La fusión resulta en la pérdida de empleos"

La fusión de dos de las aerolíneas más grandes del país provocará la pérdida de empleos, informa
el Daily Record. Special Air y Flights4U han anunciado una gran fusión que dará como resultado
un negocio por valor de más de $ 2 mil millones. Los planes a largo plazo son ofrecer más rutas y
30
precios más baratos a los pasajeros. La fusión cuenta con el apoyo del gobierno, ya que se espera
que mantenga baja la inflación y aumente el número de turistas en el país.
Las rutas no rentables a pequeños aeropuertos regionales se cerrarán, junto con la sede
de Special Air en New City. Se espera que más de 500 empleados pierdan sus empleos, lo que
resulta en ahorros anuales de más de $ 10 millones. Los líderes sindicales amenazan con tomar
medidas para apoyar a los trabajadores que perderán sus empleos. Los gobiernos locales en las
ciudades que están perdiendo rutas están muy preocupados por el impacto en los proveedores
locales de combustible y alimentos para las aerolíneas. El director ejecutivo de Flights4U dijo:
"Seguro, habrá perdedores de esta fusión, pero habrá muchos más ganadores a medida que
expandamos nuestras operaciones desde las principales ciudades".
a. ¿Las dos aerolíneas se centran en los intereses de los accionistas o en los
intereses de otros grupos de interés (stakeholders)? Explica tu respuesta.
b. ¿Por qué es difícil en este caso para las dos compañías fusionadas cumplir con sus
responsabilidades con todos los grupos de interés?
c. ¿Por qué el impacto negativo en algunos grupos de interés podría significar que
la fusión no será tan rentable como se esperaba?
d. Discuta cómo la empresa recién fusionada podría intentar cumplir con algunas de
sus responsabilidades ante los grupos de interés más afectados por esta
decisión.
EJERCICIO: NOKIA Y MICROSOFT

Nokia fue líder del mercado en la industria de los teléfonos móviles desde 1998 hasta 2008,
disfrutando de una participación de mercado del 49,4%. En 2005, la compañía finlandesa vendió
su teléfono móvil número mil millones. Para 2007, su capitalización de mercado fue de la
asombrosa suma de $ 150 mil millones, lo que la convierte en la quinta marca más valiosa del
mundo. Sin embargo, la enorme popularidad de los teléfonos inteligentes de Apple y Samsung
finalmente obligó a Nokia a ser vendido a Microsoft por "solo" 5.400 millones de euros en
noviembre de 2013. Un asombroso 99,5% de los 3900 accionistas de Nokia votaron a favor del
acuerdo después de ver el precio de sus acciones, que disminuyó en un 93% y su participación en
el mercado disminuía continuamente al 3%. Los 32000 empleados de la compañía fueron
transferidos a Microsoft a principios de 2004.
a) Utilice el estudio de caso para distinguir entre accionistas y grupos de interés.
b) Examine cómo los diferentes grupos de interés pueden verse afectados por la adquisición
de Nokia por parte de Microsoft.
EJERCICIO: THE ROYAL BANK OF SCOTLAND GROUP (GRUPO RBS)

La compañía británica de banca y seguros The Royal Bank of Scotland Group (Grupo RBS) tiene
operaciones en Europa, Norteamérica y Asia. Antes de la crisis financiera mundial de 2008,
RBS Group era uno de los bancos más grandes del mundo. Sin embargo, su incapacidad para lidiar
con la agitación en la industria financiera llevó al gobierno del Reino Unido a comprar más del
80% de las acciones de la compañía. El precio de las acciones de RBS Group bajó de 3,54 libras a
solo 0, 11 libras. RBS Group también se vio obligado a vender su participación del 4,26% en el
Banco de China, aunque no obtuvo ningún beneficio en el acuerdo. RBS Group posee el récord de
la mayor pérdida en la historia corporativa británica; la asombrosa cifra de 24,1 mil millones de
libras en 2008.
a) Resuma dos razones por las cuales los accionistas de RBS Group podrían estar
31
preocupados por su desempeño.
b) ¿Hasta qué punto debería una empresa como RBS Group escuchar las opiniones de
sus diversos grupos de interés?
EJERCICIO: SKODA AUTO
Fundada en 1895, Skoda Auto es uno de los fabricantes de automóviles más antiguos del mundo.
A principios de 2007, la compañía checa, que se convirtió en parte del Grupo Volkswagen en
2000, ingresó a China como parte de su estrategia de crecimiento. Sin embargo, en el mismo año,
su fuerza laboral en Europa se declaró en huelga por las preocupaciones relacionadas con el pago
y los beneficios, lo que le costó a Skoda, el mayor exportador del país, 60 millones de coronas ($
2.9 millones) por día en producción perdida. Sin
embargo, China se convirtió en el principal mercado de Skoda, y en 2013 la compañía había
producido su automóvil número un millón en China.
a) Identifique dos grupos de interés externos de Skoda Auto.
b) Con referencia al estudio de caso, explique una fuente de conflicto entre los diversos
grupos de interés de Skoda Auto.
c) Discuta cómo el conflicto descrito en su respuesta anterior podría haberse
minimizado.
EJERCICIO: ROYAL DUTCH SHELL

Royal Dutch Shell (o Shell para abreviar) es la compañía de energía y petróleo más grande de
Europa. Fue el resultado de la fusión de Royal Dutch de Holanda y Shell de Gran Bretaña en
1907. ¡La BBC informó a principios de 2007 que la compañía angloholandesa ganaba $ 2.5
millones por hora! Esta asombrosa cifra obviamente llama la atención de los grupos de interés
internos de Shell. Sin embargo, ser una compañía mundial de energía y petróleo también significa
que las actividades de Shell son cuidadosamente vigiladas por grupos ambientalistas y de
derechos humanos, como Greenpeace. En 2013, Shell encabezó la lista Fortune Global 500 de las
compañías más grandes del mundo, con ingresos de $ 467 mil millones (o 84% del PIB de los
Países Bajos).
a) Use un ejemplo para describir lo que significan los grupos de interés internos.
b) ¿Hasta qué punto debería una empresa global como Shell permitir que los grupos
ambientalistas y de derechos humanos ejerzan influencia en su toma de decisiones?
5. Entorno externo. 32
5.1. ANÁLISIS STEEPLE DE UNA ORGANIZACIÓN DADA.

Otra herramienta más completa para analizar el entorno general sería el análisis STEEPLE. Las
versiones anteriores del análisis STEEPLE fueron el análisis PEST o PESTLE. Todos los elementos de
esos análisis se incorporaron en el análisis STEEPLE.
La diferencia entre el análisis PEST, PESTLE Y STEEPLE es:
 PEST: Incluye variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas.

 PESTLE: Además de las anteriores, incluye variables legales y ecológicas. (Variables
ecológicas: agotamiento de recursos renovables, agricultura ecológica, la huella de
carbono, calentamiento global…)
 STEEPLE: Además de las anteriores incluye las variables éticas. (Variables éticas:
corrupción, transparencia, comercio justo, códigos de conducta empresarial…).
La inclusión de estos elementos adicionales refleja la evolución que se ha experimentado en los

últimos 50 años en las prácticas comerciales a medida que las empresas han ido creciendo.
Muchas empresas se han convertido en multinacionales e incluso globales, por lo que han tenido
que considerar los diferentes marcos legales en los que operan. Se ha producido una
transformación similar con respecto a los elementos ecológicos y éticos. Mientras que hace 50
años muchas empresas sólo se enfocaban en obtener ganancias, hoy en día la mayoría de las
empresas tienen mejores resultados cuando desarrollan prácticas sostenibles y tratan éticamente
a todos los grupos que se relacionan con ella. Esto se debe a la creciente concienciación por parte
de los consumidores de la necesidad de consumir productos naturales y ecológicos, respetuosos
con el medio ambiente y comprarlos a empresas que integran en sus objetivos tradicionales
objetivos éticos.
5.2. CONSECUENCIAS DE UN CAMBIO EN CUALQUIERA DE LOS FACTORES DEL ANÁLISIS

STEEPLE PARA LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.
Si alguno de los factores STEEPLE cambia, esto tendrá un impacto en los objetivos y la estrategia
de la empresa. En un análisis STEEPLE, una empresa, en primer lugar debe detectar cuáles son
las variables más importantes para su negocio y que, por tanto, son las que generan las
influencias más significativas. Al final de este proceso, la empresa podrá desarrollar una
estrategia para tenerlas en cuenta.
No todos los negocios reaccionan a las influencias o cambios con el mismo grado de energía. A
menudo, una empresa puede no necesitar preocuparse por los cambios en leyes particulares (si
no son relevantes para la empresa) o por cambios en la moda o los gustos (si su producto o
servicio no está determinado por la moda o los gustos).
La forma en que la empresa reaccione (o prevea) estas influencias estará en función de su

relevancia para su estrategia y objetivos actuales.
Las empresas que son flexibles y pueden adaptarse al cambio serán más exitosas que las
33
empresas que no lo son. Adaptarte rápidamente y ser el primero puede ser muy útil en los
negocios.
La planificación basada en el análisis STEEPLE a menudo le permite a la empresa determinar los
cambios en los factores del entorno, lo que puede darle la oportunidad de responder y quizás
incluso tener una ventaja de ser el primero en actuar
5.3. ANÁLISIS DAFO
Ejemplos de PUNTOS FUERTES:

 Capacidades en actividades clave.
 Recursos financieros adecuados.
 Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
 Propiedad de la tecnología principal.
 Ventajas en costes.
 Importante programa I+D.
 Buena imagen en los consumidores.
 Líder en el mercado.
 Capacidad directiva.
 Buen ambiente laboral.
 Conocimiento del mercado.
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos.
 Recursos humanos motivados y contentos.
 Características especiales del producto que se oferta.
 etc.
Ejemplos de PUNTOS DÉBILES:

 No hay dirección estratégica clara.
 Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
 Atraso en I+D.
 Rentabilidad inferior a la media.
 Débil imagen en el mercado.
 Cartera de productos limitada.
 Instalaciones obsoletas.
 Red de distribución débil.
 Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos ).
 Problemas con la calidad.
 Mala situación financiera.
 Incapacidad para ver errores
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos.
 Producto o servicio sin características diferenciadoras.
 etc.
34
Ejemplos de OPORTUNIDADES:
 Entrar en nuevos mercados o segmentos.
 Atender a grupos adicionales de clientes.
 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
 Crecimiento rápido del mercado.
 Diversificación de productos relacionados.
 Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
 Regulación a favor.
 Competencia débil.
 Mercado mal atendido.
 Inexistencia de competencia
 Fuerte poder adquisitivo del público objetivo.
 etc.
Ejemplos de AMENAZAS:
 Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
 Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
 Crecimiento lento del mercado.
 Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
 Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
 Regulación desfavorable.
 Competencia muy agresiva.
EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Chips es una tienda de informática. Realizado el análisis de mercado, obtienen las conclusiones
siguientes:
a. Los consumidores tienen mayor confianza en hacer compras por Internet.
b. Situar la tienda en el centro es favorable, ya que el consumidor lo valora como algo
positivo.
c. Dificultad para competir con los precios de Media Markt.
d. Dificultad para contratar a más personal para la tienda ya que tienen poca capacidad
financiera.
e. Se observa que las empresas emplean cada día más las TIC en el trabajo.
f. En el ámbito educativo se utilizan cada vez más las TIC (pizarra digital, ordenadores en el
aula…)
Clasifica estas conclusiones en forma de DAFO:
DEBILIDADES FORTALEZAS
35
AMENAZAS OPORTUNIDADES
EJERCICIO 2
Una tienda obtiene las siguientes conclusiones después de realizar su análisis de mercado:
a) Las instalaciones productivas son algo obsoletas y habría que renovarlas.

b) Los competidores han renovado su tecnología.
c) Existe una buena coyuntura económica: el sector crece.
d) Los bancos nos niegan nuevos préstamos, dado nuestro nivel de endeudamiento.
e) Nuestros productos y marcas son muy valorados por el mercado.
f) Los cambios culturales son favorables para nuestros productos.
g) El nivel de deudas de la empresa es alto.
h) La organización es estable y los trabajadores están muy implicados y motivados.
i) Existe la posibilidad de fusionarnos con un competidor que cuenta con tecnología
avanzada.
j) La red de distribución comercial es eficiente y de confianza.
k) Han aparecido en el mercado nuevos competidores.
Clasifica estas conclusiones en forma de DAFO:
DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
36
APLICACIONES DEL ANÁLISIS DAFO
Las siguientes casillas presentan las distintas estrategias al alcance de la empresa para corregir
sus debilidades aprovechando oportunidades o para defenderse de las amenazas basándose en
sus puntos fuertes. Con ello, la empresa puede valorar las distintas posibilidades que tiene para
enfrentarse a su entorno a partir de sus recursos.
MATRIZ DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Estrategias ofensivas. Estrategias de cambio y
reorientación.
Se usan los puntos fuertes de la empresa
para aprovechar las oportunidades. Debe Buscan superar las
adoptar estrategias de crecimiento. debilidades, aprovechando
OPORTUNIDADES
las oportunidades. A la
empresa se le plantean
oportunidades que puede
aprovechar pero sin embargo
carece de la preparación
adecuada
Estrategias defensivas. Estrategias de
supervivencia.
Tratan de evitar las amenazas detectadas con
AMENAZAS
las fortalezas de la empresa. Es la peor situación, la de

tratar de reducir las
debilidades para sobrevivir a
las amenazas.
6. Crecimiento y evolución.
6.1. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA
El término economías de escala se refiere a la reducción del costo unitario a medida que una
37
empresa aumenta de tamaño (escala de operaciones). También existen lo que se denominan
deseconomías de escala (aumento del coste unitario a medida que el negocio aumenta de
tamaño), por lo que el negocio experimenta ineficiencias a medida que se hace más grande.
El coste unitario o costo promedio se calcula dividiendo los costes totales entre el nivel de
producción: Cu= CT/Q
A medida que el negocio crezca producirá una mayor cantidad de producto, y por tanto, los
costos variables aumentan. Sin embargo, los costos fijos, al ser los mismos, se extienden sobre
una mayor cantidad de unidades producidas. Como resultado, los costes medios (o coste unitario)
bajan. De esta forma las empresas se hacen más eficientes y se dice que han logrado economías
de escala.
En otras ocasiones, cuando un negocio crece, comienza a experimentar ineficiencias que
provocan un aumento de los costos unitarios promedio (deseconomías de escala).
Por ejemplo, imagine que una empresa expande su producción año tras año. A medida que lo
hace, inicialmente logra economías de escala ya que el costo fijo se está distribuyendo en un
mayor número de unidades producidas. Sin embargo, en algún momento (si el crecimiento
continúa), el negocio estará en su nivel de producción máximo para el tamaño de su fábrica, es
decir, estará al 100% de su capacidad de utilización por lo que tendrá que adquirir un espacio
diferente o adicional para ampliar la producción. En este momento habrá que decidir las
dimensiones adicionales de instalaciones que se quieren adquirir o construir, y probablemente,
no van a comprar un espacio que les permita operar sólo el próximo año, sino que comprarán
una cantidad significativamente mayor de espacio para poder crecer en los próximos años sin
tener el coste y la interrupción de cambiar de ubicación con frecuencia.
Siguiendo el razonamiento anterior, como la empresa aumenta su tamaño de fábrica más de lo
que necesita para el próximo año o incluso los próximos dos años, inicialmente su capacidad
utilizada disminuirá y sus costes aumentarán. En nuestro ejemplo, en la antigua fábrica, el
negocio tenía una utilización del 100% de la capacidad. Cuando el espacio se duplica pero la
producción sigue siendo la misma (inicialmente), la utilización de la capacidad disminuirá del
100% al 50%. Los costes fijos que tengan aumentarán significativamente (probablemente se
duplicarán). Los costes más altos ahora se distribuirán sobre el mismo número (o un poco más
alto) de unidades producidas. Con los costes fijos más altos, inicialmente, el negocio tendrá un
costo unitario promedio más alto por lo que tendrá deseconomías de escala. A medida que el
negocio crezca, producirá más y los costos promedio bajarán y, por tanto, el negocio será más
eficiente.
Se dice que el negocio está en su "producción óptima" cuando se sitúan en el punto en el que los
costes medios son más bajos. A medida que el negocio continúa expandiéndose, comienza a
volverse más ineficiente ya que los costos promedio comienzan a subir. El punto mínimo de la
curvatura del costo promedio es el nivel óptimo de producción ya que los costos promedio son
los más bajos y las ganancias están en su máximo.
38
Razones por las que las empresas disfrutan de economías de escala:
 Economías de compra: estas economías a menudo se conocen como economías de

compra masiva. Los proveedores a menudo ofrecen descuentos sustanciales para
pedidos grandes. Esto se debe a que es más barato para ellos procesar y entregar un
pedido grande en lugar de varios más pequeños.
 Economías técnicas: existen dos fuentes principales de economías técnicas.
o Es más probable que las grandes empresas puedan amortizar el costo de la

producción masiva (grandes cadenas de producción por ejemplo), ya que, al
trabajar a un alto nivel de capacidad, consiguen unos costos unitarios más bajos
que con otros métodos de producción.
o Los equipos técnicos más avanzados, suelen ser caros y, por lo general, solo las
grandes empresas pueden comprarlo. Estas inversiones solo pueden ser
amortizadas por empresas grandes con altos niveles de producción, por lo que se
pueden reducir los costos fijos promedio.
· Economías financieras:
o Los bancos a menudo prefieren prestar dinero a una gran empresa con un
historial conocido. Los tipos de interés que se cobran a estas firmas a menudo
son más bajas que los que se cobran a las pequeñas empresas, especialmente a
las de reciente creación.
o Es muy costoso y muy difícil, para las pequeñas empresas obtener financiación
directamente de los ahorradores, sin embargo, para las grandes compañías, el
costo promedio de aumentar la financiación será menor ya que venden millones
de dólares en acciones.
 Economías de marketing: los costos de marketing obviamente aumentan con el

tamaño de un negocio, pero no al mismo ritmo. Una pequeña empresa, al igual que una
grande, puede necesitar emplear a una agencia de publicidad para diseñar anuncios y
organizar una campaña promocional. Estos costos pueden distribuirse en un nivel de
ventas más alto para una gran empresa y esto provocaría economías de escala.
 Economías empresariales: las pequeñas empresas a menudo emplean gerentes
generales que tienen una variedad de funciones de gestión para realizar. A medida que la
empresa se expande, debería poder atraer a gerentes funcionales especializados que
deberían operar de manera más eficiente que los gerentes generales, ayudando a reducir
39
los costos promedio.
Las deseconomías de escala están relacionadas con los problemas de gestión al tratar de
controlar y dirigir una organización con muchos miles de trabajadores, en muchas divisiones
separadas, que a menudo operan en varios países diferentes. Hay tres causas principales de
problemas en la gestión:
 Problemas de comunicación: las empresas con una gran escala a menudo disponen de
una retroalimentación (feedback) deficiente de los trabajadores, un uso excesivo de
medios de comunicación no personales, una sobrecarga de comunicaciones con el
volumen de mensajes que se envían y una distorsión de los mensajes causada por una
larga cadena de mando. La incorrecta retroalimentación reduce los incentivos para los
trabajadores. Estos problemas pueden llevar a que se tomen malas decisiones, debido a
información inadecuada o retrasada, y la ineficiencia de la administración.
 Alienación de la fuerza laboral: cuanto más grande es la organización, más difícil es
involucrar directamente a cada trabajador. Pueden sentirse insignificantes y
desmotivarse, y por tanto, no rendir al máximo. Las empresas manufactureras más
grandes son las que tienen más probabilidades de adoptar la producción masiva con
largas cadenas de producción y la alienación de la fuerza laboral es un problema real
debido a las tareas repetitivas y aburridas.
 Mala coordinación y toma de decisiones lenta: la expansión del negocio a menudo
conduce a contar con muchos departamentos, divisiones y productos y a aumentar el
número de países en los que opera. Esto desemboca en un aumento de los problemas
para la alta gerencia para coordinar estas operaciones y tomar decisiones rápidas en una
organización tan compleja. Las empresas más pequeñas con un control mucho más
estricto sobre las operaciones y una toma de decisiones mucho más rápida y flexible
6.2. MÉTODOS DE CRECIMIENTO EXTERNO.
 Fusión.
 Adquisición o Absorción.
A su vez según la naturaleza de las actividades de las empresas que se unen (fusión o
absorción), la concentración puede ser:
 Concentración o Integración horizontal: si se unen empresas que

realizan una misma etapa del proceso de transformación o que
fabrican el mismo producto o prestan el mismo servicio. Algunos
ejemplos son las fusiones de fabricantes de automóviles (Chrysler
Motors fue adquirido por Fiat) o de bancos españoles (BBVA,
Banco Mare Nostrum…) que se unen para poder competir con los
grandes bancos de la UE.
 Concentración o Integración vertical (trust): cuando se unen

40
empresas que realizan distintas fases del proceso de producción de
un bien y que intentan reducir costes y dominar el mercado. Un
ejemplo puede ser la petrolera Repsol, que controla todas las fases
del proceso, como la exploración, la extracción, el refinamiento y la
venta de productos petrolíferos.
o Integración vertical hacia atrás se produce cuando una
empresa se integra con otra empresa que se encuentra en una
etapa anterior en la cadena de producción. Esta fórmula se
emplea si lo que quiere la empresa es proteger su
suministro.En 2008, por ejemplo, Starbucks compró un
fabricante de café, The Clover Brewing System, para
asegurarse de que Starbucks tenía el control sobre el
procesamiento de los granos de café.
o Integración vertical hacia adelante se produce cuando una
empresa se integra con otra que se encuentra en una etapa
posterior de la cadena de producción. Esta fórmula se emplea
si lo que quiere la empresa es garantizar una salida segura
para sus productos. Por ejemplo, en 2002, Walt Disney
Corporation se fusionó con la principal compañía de
transmisión de televisión y multimedia de Estados Unidos,
American Broadcasting Corporation (ABC). La firma
combinada, Disney-ABC Television Group, garantiza que
Disney tenga un canal de televisión seguro para sus
productos (y le proporciona a ABC un proveedor de
programación de alta calidad).
 Conglomeración: se produce cuando se integran empresas con
líneas de negocio que no están relacionadas. Este tipo de integración
también se le conoce como diversificación y se produce por muchas
razones, pero principalmente para reducir el riesgo corporativo
general. Por ejemplo, si un grupo de empresas tiene varias líneas de
negocio diferentes, si cualquiera de ellas fracasara, el grupo
empresarial seguiría teniendo empresas exitosas en otras industrias.
Otra razón por la que una empresa quiera diversificarse podría ser
por tener una actividad estacional complementaria. Por ejemplo,si
una empresa que realiza la mayoría de sus ventas en los meses de
verano comprara una empresa en la que la mayoría de sus ventas
tienen lugar en los meses de invierno, la nueva empresa combinada
no tendría largos períodos de inactividad.
La integración tiene muchas ventajas para las empresas, incluidas las economías de escala,
41
las actividades complementarias y el control hacia arriba o hacia abajo de la cadena de
producción. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden ser costosas y, por lo
general, incluyen, además del costo de la empresa que se adquiere, altos honorarios legales
y de consultoría. A veces, cuando una empresa adquiere o se combina con otra,
especialmente si la adquisición es hostil, se produce un choque cultural. Los empleados de
las dos empresas no trabajan bien juntos.
 Joint-ventures.
 Cooperación. (Alianzas estratégicas).
 Franquicias.
6.3. FRANQUICIAS.
El costo de la franquicia tiene dos partes:

 El franquiciado debe pagar por la franquicia, es decir, el derecho a gestionar un negocio
que ofrezca el concepto y el producto del franquiciador.
 El franquiciado debe pagar al franquiciador un porcentaje de las ventas o una tarifa fija.
En general, la división de responsabilidades entre franquiciador y franquiciado son:
El franquiciador proporcionará: El franquiciado:

El stock. Empleará personal.
Los accesorios. Fijará precios.
Los uniformes. Fijará salarios.
La capacitación del personal. Pagará un porcentaje sobre las ventas al
franquiciador.
La ayuda legal y financiera. Creará promociones locales.
La publicidad global. Venderá sólo los productos del
franquiciador.
Promociones globales. Publicidad local.
Los costes de las franquicias y las responsabilidades de franquiciador y franquiciado pueden

variar según la fortaleza de la marca, ya que por ejemplo, en el caso de McDonald’s el
franquiciador está en una posición sólida para dictar los términos para ser propietario de una
42
franquicia.
Ventajas e Inconvenientes de adquirir una franquicia:

FRANQUICIADO FRANQUICIADOR
 El producto existe y generalmente es  Acceso rápido a nuevos
conocido. mercados.
 Se establece el formato para vender el  Aprovecha el conocimiento
producto. y la experiencia local del
VENTAJAS
 Los costos de instalación se reducen. franquiciado.

 La franquicia tiene un suministro seguro de  No asume los riesgos y la
existencias. responsabilidad de ejecutar
 El franquiciador puede proporcionar ayuda la franquicia.
legal, financiera, administrativa y técnica.  Obtiene más beneficios.

 ES responsable del funcionamiento de la  Pierde algo de control en el
DESVENTAJAS
franquicia. día a día del negocio.

 Tiene que pagar al franquiciador un  Puede ver su imagen
porcentaje sobre las ventas o una tarifa fija. dañada si una franquicia no
 No tiene control sobre qué vender. funciona correctamente.
 No tiene control sobre los suministros.
Algunos franquiciados finalmente se cansan del control de la empresa matriz, pero para
entonces, pueden tener suficiente experiencia para comenzar su propio negocio independiente.
Por otro lado, muchos franquiciados, aunque estén cansados del control del franquiciador,
disfrutan de la gran rentabilidad que puede generar una franquicia exitosa. De todos modos, para
el franquiciador, vender franquicias es una forma fácil y rápida de ingresar en nuevos mercados
con un mínimo de dificultad y riesgo y es una forma de obtener una ventaja sobre sus
competidores.
6.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO.
A. CRECIMIENTO INTERNO
VENTAJAS:
 Mejor control y coordinación. La empresa mantiene el control, mientras que con el
crecimiento externo se puede producir una pérdida de control y de propiedad del
negocio.
 Relativamente barato. La principal fuente de crecimiento interno son los beneficios

retenidos en la empresa que no tienen ningún coste explícito (no hay que pagar intereses
por esos recursos aunque se debería tener en cuenta el coste de oportunidad). En caso
de que se acudiera a financiación externa, la cantidad que se necesita, en general, no es
muy elevada. Por último señalar que la única forma que tienen algunas empresas de
crecer es mediante el crecimiento interno, debido al alto coste que supone crecer
43
externamente.
 Mantiene la cultura corporativa. Un problema importante en las fusiones y adquisiciones

se produce cuando dos empresas con culturas potencialmente muy diferentes forman
una nueva empresa. Con el crecimiento interno no existen estos problemas de
enfrentamientos culturales y estilos de gestión conflictivos.
 Menos riesgos. Generalmente para la mayoría de las empresas el crecimiento interno es

el método de crecimiento más fácil y menos arriesgado, ya que este crecimiento se basa
en las fortalezas de la empresa, por ejemplo, su marca y la lealtad del cliente.
INCONVENIENTES:
 Deseconomías de escala. El crecimiento interno provoca un aumento de los niveles

jerárquicos causando problemas de comunicación y una toma de decisiones más lenta.
 Necesidad de reestructuración. La estructura organizativa debe modificarse y esta

reestructuración requiere tiempo, esfuerzo y dinero. Los gerentes especializados deben
ser contratados a medida que la empresa y su fuerza laboral crecen.
 El control y la propiedad se diluyen. Si una empresa crece cambiando su forma jurídica,

los socios originales tienen que compartir la toma de decisiones con los nuevos socios.
Con más propietarios, la toma de decisiones se prolonga y es más probable que haya
conflictos de intereses entre los diferentes accionistas.
 Crecimiento más lento. El crecimiento interno es más lento que el crecimiento externo. A
pesar de los riesgos, los accionistas pueden preferir métodos de crecimiento más rápidos
para aumentar su retorno de la inversión.
B. CRECIMIENTO EXTERNO: ADQUISICIONES Y FUSIONES
VENTAJAS:
 Mayor cuota de mercado. La empresa resultante se beneficia de un mayor poder de

mercado y una mayor base de clientes.
 Economías de escala. Las operaciones a mayor escala ayudan a reducir los costos
unitarios, mejorando así la competitividad de la empresa y / o los márgenes de ganancia.
 Sinergia. La empresa que compra y la resultante de la fusión, tienen acceso a los recursos
de la otra empresa, como canales de distribución, nuevas tecnologías, recursos humanos
y conocimientos de gestión. Por lo tanto, pueden utilizar mejor sus recursos combinados
44
para aumentar la productividad y las ganancias.
 Supervivencia. Son un método rápido de crecimiento para proteger la supervivencia de
un negocio. Como estrategia defensiva, le permite a la nueva empresa estar en una
posición más fuerte para competir con sus rivales.
 Diversificación. Algunas fusiones y adquisiciones permiten a las empresas diversificar sus
productos. Esto les permite beneficiarse de una mayor base de clientes y reducir los
riesgos.
INCONVENIENTES:
 Despidos. Es probable que se produzcan pérdidas de empleos, ya que por ejemplo, el

nuevo negocio no necesitará dos directores financieros.
 Conflicto. Pueden existir desacuerdos entre las empresas involucradas en la fusión y
adquisición.
 Choque cultural. Las personas y los procesos deberán adaptarse a la cultura corporativa
deseada de la organización recién formada. Esto puede implicar cambios en los valores
centrales de la empresa y la declaración de la misión. El personal también podría
necesitar tiempo para adaptarse a los nuevos métodos de trabajo.
 Pérdida de control. Los propietarios originales o el equipo de gestión perderán cierto
grado de control ya que la nueva junta directiva deberá ser reestructurada.
 Deseconomías de escala. La empresa resultante podría sufrir una mayor burocracia y
canales de comunicación más largos, lo que llevaría a una toma de decisiones menos
efectiva.
 Problemas regulatorios. Los gobiernos pueden evitar la fusión y adquisición si crean un
monopolio con demasiado poder.
6.5. PAPEL E IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN EL CRECIMIENTO Y LA EVOLUCIÓN DE LAS

EMPRESAS.
La globalización puede tener un impacto significativo en el crecimiento de las empresas

nacionales por las siguientes razones:
 Incremento de la competencia.
 Mayor conocimiento de la marca: los productores nacionales tienen que competir con
las grandes marcas y, por lo tanto, necesitan crear su propio punto de venta único (USP).
A veces lo hacen enfatizando los orígenes locales o nacionales de sus productos en
comparación con los productos "extranjeros" vendidos por las multinacionales y las
empresas globales. En cualquier caso, crear una USP, incluso si está obligado a hacerlo,
puede hacer que muchas empresas sean más competitivas y eficientes.
 Transferencia de habilidades: las empresas extranjeras, independientemente de su
tamaño, deben utilizar algún conocimiento local: al menos parte de su fuerza laboral
debe ser local, lo que llevará a una transferencia bidireccional de conocimientos y
habilidades. La empresa multinacional o global aprenderá de los trabajadores
contratados en determinados países, mientras que los trabajadores pueden aprender

45
nuevos enfoques y desarrollar nuevas habilidades.
 Colaboración más estrecha: ya sea a través de empresas conjuntas, franquicias o alianzas
estratégicas, los productores nacionales pueden crear nuevas oportunidades
de negocio.
7. Herramientas de planificación empresarial.
7.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO O ESPINA DE PESCADO (FISHBONE DIAGRAM).
Kaoru Ishikawa desarrolló el diagrama de espina de pescado como una herramienta para ayudar
a identificar problemas de calidad ya que con él se intenta mostrar la causa y los efectos de los
problemas de calidad. Esta herramienta se usa generalmente con pequeños grupos de gerentes o
círculos de calidad.
Ishikawa diseñó el diagrama de espina de pescado para las "4 Ms" de fabricación: método,
mano de obra, máquina y materiales. Desde entonces, esta herramienta también se ha aplicado a
las "4 Ps" para empresas de servicios (pasos, procedimientos, personas y políticas) y a las “4Ss”
de la administración (entornos, proveedores, sistemas y habilidades). La idea general es
proporcionar una herramienta para ayudar a generar ideas sobre las causas y los efectos de un
problema decalidad.
La técnica de los "5 whys" está destinada a hacer que las personas indaguen más profundamente
sobre la naturaleza de los problemas de calidad o la insatisfacción del cliente. En su forma más
simple, los "5 whys" supone que lo que alguien informa como un problema puede ser
simplemente un síntoma de algún otro problema subyacente. Cuando se sigue la técnica de los
"5 por qués", el objetivo es determinar y solucionar el problema subyacente. Al hacerlo, no solo
se resuelve el problema subyacente, sino que también se resuelve el problema originalmente
detectado y posiblemente muchos otros síntomas en otras áreas delnegocio.
Esta técnica se puede utilizar para resolver cualquier tipo de problema, por ejemplo,
imaginemos un grupo que discute un problema y se le pide que profundice más y observe las
interconexiones aplicando el diagrama de espina depescado.
1. El efecto del problema se coloca en la cabeza del pez. Por ejemplo, como se muestra
en el siguiente diagrama desarrollado por una aerolínea que pierde cuota de mercado
y desea abordar elproblema.
2. A cada espina se le asigna a un factor o una variable particular que puede haber
46
causado el problema. En este caso, la aerolínea puede decidir usar las "4 Ps" para
generar ideas, aunque es posible considerar que sean otras las variables relevantes de
un problema concreto.
3. Después de la discusión del grupo, cada factor o

variable se divide en subfactores o subvariables y se representa en una espina de pez
más pequeña que sale del original.
4. Finalmente, después de una lluvia de ideas y una discusión, el grupo descarta aquellos
problemas ("espinas", grandes o pequeñas) que no son la causa raíz del problema,
identificando así cuál es la espina de pescado. En el ejemplo de la aerolínea que pierde
cuota de mercado, el análisis de espina de pescado determinó que no tenía suficientes
rutas asiáticas en ese mercado en expansión.
47
Beneficios y limitaciones del diagrama de espina de pescado:
Beneficios Limitaciones
 Es motivador ya que reúne  Puede mostrar las causas

a las personas para discutir de un problema pero no
problemas. mostrar soluciones
específicas.
 Es flexible, aplicable a
prácticamente cualquier  Puede dividir más las
situación. opiniones y argumentos.
 Es simple y visualmente  Requiere conocimiento y
atractivo. honestidad para justificar
las afirmaciones que se dan
 Se pueden destacar
por ciertas(aserciones).
muchos factores antes de
destacar los  Comienza el proceso de
mássignificativos. solucionar un problema y
requiere un proceso de
seguimiento.
UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL.
7.2. ÁRBOL DE DECISIONES (DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO).
Los árboles de decisión se utilizan en los casos de decisiones secuenciales. Para resolverlos,
representaremos dicha situación en un árbol. Un árbol es un grafo en el que se representan
todas las posibles elecciones del decisor y los diferentes estados que puede adoptar la
naturaleza, así como los resultados asociados a cada una de ellas. En el árbol se pueden
distinguir dos tipos de nudos o vértices: los nudos de decisión (cuadrados), que son situaciones
en las que el decisor debe escoger una de las alternativas, representadas por las aristas que
parten de ellos; y los nudos aleatorios (circunferencias), que representan situaciones en las que
la naturaleza puede adoptar diferentes estados, los cuales se corresponden con las aristas que
parten de estos nudos, a las que será preciso asignar una distribución de probabilidad.
Ventajas y limitaciones del uso del árbol de decisiones
El uso y la elaboración del modelo de árbol de decisiones permitirá:
 Apreciar en forma visual las diferentes alternativas.

 Asignar un valor numérico a lasdecisiones.
 Incorporar el riesgo que implica cada decisión, teniendo en cuenta la probabilidad de
que cada hecho ocurra.
Todos los factores anteriores deberían permitir mejorar el proceso de toma de decisiones y,
por lo tanto, los resultados.
Entre las limitaciones posibles de esta técnica, cabe mencionar:
 La información financiera no es exacta, y las cifras son sólo estimaciones.

 Las probabilidades también son sólo estimaciones.
 No se han incorporado al proceso de toma de decisiones factores no financieros, de
tipo cualitativo; es posible que algunas cuestiones de índole cualitativa tengan mayor
importancia que las de orden cuantitativo.
 En la toma de decisiones, se produce una demora; por lo tanto, parte de la información
numérica puede resultar obsoleta.
1
7.3. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS.
El análisis de campos de fuerza fue diseñado originalmente por Kurt Lewin como un
modelo para uso en experimentos psicológicos aunque ha sido adoptado como una
herramienta de planificación para empresas. El análisis de campos de fuerza de Lewin
utiliza el concepto de gestión de cambio para centrarse en los factores que trabajan a favor
y en contra de un cambio planificado en una organización.
1. Primero, el factor de cambio debe estar claramente definido. Por ejemplo, una
empresa puede estar pensando en cambiar sulogotipo.
2. Luego, los agentes que toman las decisiones realizan una lluvia de ideas sobre los
factores que actúan positivamente para ese cambio, que son las fuerzas motrices,
y los factores que actúan negativamente contra ese cambio, las llamadas fuerzas
derestricción.
7.4. DIAGRAMA DE GANTT.
El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt como una herramienta para ayudar a
planificar los horarios de trabajo. Se usa comúnmente para proyectos de producción que tienen
múltiples tareas. Es un medio de organizar la producción para determinar el uso más eficiente de
los recursos, ya sean materias primas, mano de obra o capital. También ofrece a los gerentes de
proyecto una visión general clara de todo el proyecto. El progreso de todo el proyecto se puede
medir en función de los plazos clave.
Las tablas de las siguientes páginas muestran el ejemplo de un productor musical que desea
planificar la producción de un nuevo CD.
1. Primero el productor debe crear una matriz donde el eje horizontal mide el tiempo (días,
semanas o meses) y el eje vertical se divide en las tareas individuales que deben
completarse antes de que finalmente se produzca el CD.
2
2. Después, se programan las tareas. Algunas deben seguirse de manera secuencial, pero
otras no. El orden, el tiempo y la secuencia de tareas se anota mediante el sombreado
en partes de la matriz.
3. Una vez que se ha completado el cronograma, el equipo de administración siempre

puede verificar el progreso mientras se ejecuta el proyecto. Los gerentes realizan esta
verificación marcando las tareas a medida que pasa el tiempo. Normalmente, el
administrador colorea en el gráfico a medida que se completa cadatarea.
3
Si en abril el proyecto se ve como se indica en la tabla anterior, se sabe que los artistas
están ejecutando el proyecto con un poco de atraso, por lo que la planificación no se
está cumpliendo y existen desviaciones que habrá que corregir.

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UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO EMPRESARIAL.

UNIDAD 1: ORGANIZACIÓN Y ENTORNO EMPRESARIAL 1

1. Introducción a la gestión empresarial.

1.1. SECTORES PRIMARIO, SECUNDARIO, TERCIARIO Y CUATERNARIO.

La actividad empresarial en diferentes sectores:

1.2. LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN CADA SECTOR Y EL IMPACTO DEL

La integración vertical ocurre por varias razones:

empresas que desean y tienen capacidad de hacer uso de información avanzada.

1.3. La función de la iniciativa empresarial (y del emprendedor) y de la

Emprendedor: individuo que demuestra emprendimiento e iniciativa para obtener beneficios.

Intraemprendedor: persona empleada por una organización que demuestra un pensamiento

Diferencias entre emprendedor e intraemprendedor:

1.4. RAZONES PARA INICIAR UN NEGOCIO:

 Recompensas: aquellos que ponen en riesgo su capital (dueños de los negocios)

1.5. PASOS COMUNES DEL PROCESO DE CREAR UN NEGOCIO.

A. PASOS COMUNES DEL PROCESO DE CREAR UNA EMPRESA.

1.6. PROBLEMAS QUE PUEDE ENFRENTAR UNA NUEVA EMPRESA.

1.7. ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO.

La estructura de un plan de negocio puede contener los siguientes apartados:

Este apartado comprende los siguientes subapartados:

 Antecedentes del negocio. Debe incluir información sobre el nacimiento de la idea, el

C. Estrategias y configuración de la empresa.

 Productos: especialización frente a diversificación. En caso de optar por la

2.1. EMPRESAS UNIPERSONALES. (SOLE TRADER).

 El empresario individual posee y dirige el negocio. Pueden emplear a

 Registrar el negocio es generalmente relativamente fácil, económico y rápido. Aunque las

2.2. SOCIEDADES (PARTNERSHIP).

Ventajas de las sociedades frente al empresario individual:

Desventajas de las sociedades:

2.3. SOCIEDADES POR ACCIONES/SOCIEDADES ANÓNIMAS. EMPRESAS O CORPORACIONES

Son sociedades anónimas o sociedades limitadas, en las que:

 La empresa y sus propietarios son personas diferentes.

 La empresa tiene personalidad jurídica propia diferente de la de sus socios.

Convertirse en una compañía también tiene inconvenientes:

Las Compañías pueden ser:

 Sociedad de Responsabilidad Limitada. (Private Limited Company)

Características principales de este tipo de empresas:

Las ventajas de operar un negocio como compañía incluyen lo siguiente:

Las desventajas de operar como compañía incluyen lo siguiente:

2.4. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS SIGUIENTES TIPO DE EMPRENDIMIENTOS

Los servicios de microfinanciamiento son un tipo de servicio financiero dirigido a empresarios de

estos servicios permiten a los miembros desfavorecidos de la sociedad acceder a servicios

En 1973, en la ciudad Brasileña de Recife, un grupo de voluntarios de una asociación llamada

 La toma de decisiones es compleja y consume mucho tiempo.

2.5. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS SIGUIENTES TIPOS DE EMPRENDIMIENTOS

A. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)

Las ONG (también conocidas como organizaciones voluntrias privadas o

Ventajas entidades benéficas:

3.1. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y DECLARACIÓN DE LA MISIÓN.

Dos ejemplos de declaraciones de visión de grandes corporaciones:

 Microsoft: "Una computadora personal en cada hogar con software de Microsoft".

La misión debe resumir los objetivos que permitan alcanzar su visión.

Aquí están las declaraciones de visión de dos grandes organizaciones:

Lea las siguientes afirmaciones:

a. Definir el término declaración de misión.

3.2. OBJETIVOS GENERALES, OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y SU

Existen tres tipos de objetivos específicos:

 Objetivos estratégicos: A veces denominados objetivos globales, son los objetivos a

Los objetivos específicos deben ser:

 Medibles: para comprobar su cumplimiento.

Otra clasificación en cuanto a la jerarquía de objetivos sería:

EJEMPLO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

3.3. NECESIDAD DE QUE LAS ORGANIZACIONES MODIFIQUEN LOS OBJETIVOS E INNOVEN EN