DAVID F. CAP 3 - Evaluación Externa PDF

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Evaluación externa
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
:Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
;
T3-1. Describir la naturaleza y finalidad de una evaluación externa en la formulación de estra-

tegias.
Identificar y analizar 1O fuerzas externas que deben examinarse al formular estrategias:
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tec-
nológica y competitiva.
Explicar el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y su relevancia para formular
estrategias.
Describir las fuentes clave de información utilizadas para ubicar la información vital
externa.
Í3-5.
1
Analizar las herramientas y técnicas de proyección.
Explicar cómo desarrollar y usar una matriz Evaluación de Factor Externo (EFE).
Explicar cómo desarrollar y utilizar una Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
'.EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

"
·tas siguientes ejercicios se encuentran al final del capítulo:
· EJERc1c10 3A Certificación en Inteligencia Competitiva (IC)
EJERc1c10 3B Desarrollo de una matriz EFE para Hershey Company
EJERc1c10 3C Realización de una evaluación externa
EJERc1c10 3o Desarrollo de una matriz EFE para mi universidad
EJERc1c10 3E Comparación de Chipotle Mexican Grill con Panera Bread y
Moe's Southwest Grill
EXERCISE 3F Desarrollar una matriz de perfil competitivo para Hershey
Company
EXERCISE 3G Desarrollo de una matriz de perfil competitivo para mi universidad
60 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ste capítulo examina las herramientas y los conceptos necesarios para realizar una auditoría externa
E de administración estratégica (conocida también como análisis del entorno o análisis de la indus-
tria). Una auditoría externa se concentra en identificar y evaluar las tendencias y los eventos
que rebasan el control de una compañía individual; por ejemplo, la competencia extranjera siempre en
aumento, el movimiento poblacional hacia las áreas costeras de Estados Unidos, una sociedad en proceso
de envejecimiento y el gravamen a las ventas por internet. Las auditorías externas revelan las opo11unida-
des y amenazas clave a las que la compañía se enfrenta, lo que permite a los gerentes formular estrategias
para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. En este capítulo se
presenta un marco práctico para recabar, asimilar y analizar la información externa. Además, se presenta
una perspectiva de la organización de la industria (O!) respecto de la administración estratégica.
El caso de administración estratégica de excelencia que se presenta en este capítulo corresponde a
Chipotle Mexican Grill. Chipotle es una empresa en rápido crecimiento con empleados muy motivados,
que a diario ponen en práctica la estrategia de la empresa para aprovechar la oportunidad que supone la
creciente preocupación del público por el bienestar animal y su preferencia por los alimentos orgánicos.
Las ventas e ingresos más recientes de Chipotle presentaron una ligera disminución debido a su postura
en varios temas éticos. En este capítulo se aborda la pertinencia de que las empresas asuman cierta
postura ante temas políticos y sociales. ¿Considera que éste sea el deber de las empresas?
Chipotle Mexican Grill (CMG)

Con sede corporativa en Denver, Colorado, Chipot\e es una cadena Casi el 100
de casi 1,700 restaurantes distribuidos entre Estados Unidos, Reino Uni- por ciento de los
do, Canadá, Alemania y Francia, que se especializa en burritos, tacos y gerentes de Chi-
ensaladas. Chipotle es el nombre en español del chile jalapeño madu- potle son em-
rado, ahumado y condimentado. Recientemente, Chipot\e abrió otros pleados ascendi-
45 restaurantes, 17 de ellos fuera de Estados Unidos. La declaración dos desde otras
de visión de Chipotle Mexican Grill fue bautizada como Comida con posiciones dentro
Integridad, para destacar sus esfuerzos por utilizar ingredientes orgá- de la empresa,
nicos y servir carne criada de manera más natural que la de cualquier como lo fueron
otra cadena restaurantera. A través de esta visión, Chipotle busca pro- 9,000 gerentes
ducir mejores alimentos utilizando ingredientes frescos y cultivados de en el año fiscal
manera sostenible, asf como carne criada con respeto y responsabilidad 2014. La empre-
hacia los animales, la tierra y los productores de alimentos. Chipot!e ha sa también utiliza
reportado un aumento en sus ingresos de más de 20 por ciento anual prácticas de mar-
durante !os últimos cinco años, mientras que los ingresos de sus rivales, keting poco ortodoxas como producir videos web, patrocinar festivales
restaurantes tradicionales, presentan disminuciones y lento crecimiento. de música y comida, y asociarse con mercados agrícolas locales. Recien-
El crecimiento del sector restaurantero en general es de alrededor de 1 temente, Chipotle intentó responder a las expectativas de sus clientes
por ciento anual. Considerado como uno de los primeros establecimien- y la sociedad sobre el trato humanitario hacia los animales, por lo que
tos de comida rápida casual, con un concepto similar a Panera Bread retiró un producto popular de puerco, las carnitas (carne de puerco
(slmbolo bursátil = PNRA) y Moe's Southwest Grill (empresa privada}, guisada a fuego lento), de una tercera parte de sus restaurantes, debido
Chipot\e está creciendo con rapidez, mientras que los restaurantes más a que un proveedor "no estaba tratando a estos animales humanitaria-
convencionales como Red Lobster, App\ebee's, Olive Garden e incluso mente". No obstante, las acciones de Chipotle revelan que las opcio-
McDonald's están teniendo problemas. nes más saludables y humanitarias plantean dificultades para cualquier
A partir del 1 de julio de 2015, Chipotle extendió muchas de sus cadena que trata de equilibrar el precio, \os estándares, la demanda
prestaciones, como reembolsos de colegiaturas, subsidios por enferme- y la percepción, con la rentabilidad y el crecimiento. Los lineamientos
dad y vacaciones pagadas, que antes eran exclusivas de los empleados de Chipotle estipulan: "Los cerdos deben ser criados en condiciones
asalariados, a sus empleados de medio tiempo y de nivel inicial. Ahora, humanitarias con acceso al aire libre y no encerrados en chiqueros". La
todos \os empleados asalariados y los que trabajan por horas, como los cadena también trata de utilizar carne libre de hormonas y antibióticos
cajeros y los especialistas en comida para llevar que hayan trabajado cuando es posible, para estar a la altura de las expectativas sociales.
en la empresa por un año, pueden gozar de estas nuevas prestaciones.
J. D. Cummings, gerente de estrategia de reclutamiento en Chipotle, Fuente: Basado en Ciaran McEvoy, "Fast-Casual Chains Eating Rival's Lunch",
afirma: "Deseamos invertir en el mejor personal que tenemos y con- lnvestor's Business Daily, 2 de marzo de 2014, Al, A6. Consulte también Vanee
servarlo con nosotros; deseamos reclutar y retener a estudiantes de Cariaga, "Chipotle Sticks to Its Own Recipe to Deliver Steady Gains", lnves-
bachillerato y universidad, un sector demográfico objetivo para posicio- tor's Business Daily, 12 de agosto de 2014, AS.
nes de nivel inicial".
CAPITULO 3 • EVALUACIÓN EXTERNA 61
Propósito y naturaleza de las auditorías externas

El propósito de una auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían bene-
ficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar. Como sugiere el término limitada, el objetivo
de la auditoría externa no es desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en
el negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de implementación. Las
empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivarnente a dichos factores, formulando estra-
tegias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto de las amenazas potenciales. La
figura 3-1 ilustra cómo encaja la auditorí3. externa en el proceso de administración estratégica.
Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (!)fuerzas económicas, (2) fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; (4) fuer-
zas tecnológicas y (5) fuerzas competitivas. En la figura 3-2 se presentan las relaciones entre estas fuerzas y
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

''
1
Ejecutar
auditoría
externa
Capítulo 3
Capítulo 11: Temas globales/internac1onales
1---------deFormulación-----------;----
estrategias
Implementación - - - - t - - . Evaluación _J
de estrategias de estrategiaSl
FIGURA 3-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission'', Long Range Planning 22, núm. 3 Uunio de 1988): 40. Consulte también
Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Puto Artarna Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at
Industrial Business for National Construction Con tractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de
2010): 20.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas económicas
Clientes
Empleados
Fuerzas sociales, culturales, demográficas
Comunidades
y entorno natural
Gerentes OPORTUNIDADES
FuerLas políricas, legales y gubernamentales r---- Accionistas r---- Y AMENAZAS
Sindicatos DE LA ORGANIZACIÓN
Gobiernos
Fuerzas tecnológicas
Asociaciones comerciales
Grupos con intereses especiales
Fuerzas competitivas
Productos
' Servicios
Mercados
Entorno natural
FIGURA 3-2
Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave
la organización. Las tendencias y los acontecimientos externos, como el encarecimiento de los alimentos
y la integración de las personas de países africanos al comercio en línea, son factores que afectan en gran
medida productos, servicios, mercados y organizaciones a nivel mundial.
Nota importante: Al identificar y priorizar los factores externos clave en la planeación estratégica,
asegúrese de que los factores seleccionados sean ( 1) específicos (es decir, que puedan ser cuantificados en
la medida de lo posible), (2) susceptibles de implementación (es decir, signiffrativos en términos de tener
implicaciones estratégicas) y (3) expresados como tendencias, eventos o hechos externos y no como estra-
tegias que la empresa pudiera perseguir. Por ejemplo, en cuanto la susceptibilidad de implementarse, decir
"el mercado bursátil es volátil" no es un factor susceptible de implementarse porque no hay una estrategia
aparente que la empresa pueda formular para aprovechar esta circunstancia. En cambio, un factor como "el
PIB de Brasil es de 6.8 por ciento" sí es susceptible de implementación porque la empresa podría abrir 100
nuevas tiendas en ese país para aprovecharlo. En otras palabras, seleccione factores que sean útiles para
decidir qué acciones recomendar a la empresa, en lugar de seleccionar factores nebulosos y demasiado
vagos. Asimismo, "expandirse hacia Europa" no es una oportunidad adecuada, porque es vaga y es una
estrategia; la mejor declaración de oportunidad sería "el valor del euro ha aumentado 5 por ciento frente al
dólar estadounidense en los últimos doce meses".
Los cambios en las fuerzas externas modifican la demanda del consumidor, de productos y servicios
tanto industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos desarrollados, la
naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado, el tipo de servicios ofrecidos
y las decisiones de las empresas en materia de adquisiciones y ventas. Además tienen un impacto directo
en los proveedores y distribuidores. Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a
las organizaciones desarrollar una misión clara, diseñar estrategias para lograr sus objetivos a largo plazo,
y generar políticas para alcanzar sus objetivos anuales.
La creciente complejidad de las empresas actuales queda evidenciada por el hecho de que más países
están desarrollando sus capacidades y su voluntad de competir agresivamente en los mercados mundiales.
Empresas extranjeras y países están dispuestos a aprender, adaptarse, innovar e inventar para competir con
éxito en el mercado. Basta ver el rápido crecimiento a nivel mundial reportado por Alibaba y Samsung.
Proceso para ejecutar una auditoría externa

El proceso para efectuar una auditoría externa debe involucrar a la mayor cantidad posible de gerentes
y empleados. Como se indicó en capítulos anteriores, si los miembros de la organización participan en
el proceso de administración estratégica será más fácil que la comprendan y se comprometan con ella.
Para las personas es importante tener la oportunidad de aportar ideas y comprender mejor la industria,
los competidores y los mercados de su empresa. Los factores externos clave pueden variar con el tiempo
y la industria.
r
Para efectuar una auditoría externa, la compañía debe comenzar por recabar datos relevantes sobre
la competencia e información respecto a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Para ello se puede pedir a los empleados
que monitoreen diversas fuentes de información, como revistas, publicaciones especializadas y periódicos,
y utilizar fuentes en línea como las mencionadas en la t.abla 3-8 de este capítulo. Estas personas pueden
enviar informes analíticos periódicos a los coordinadores de la auditoría externa. Este método genera un
flujo continuo de información estratégica oportuna, e involucra a muchos individuos en el proceso de
auditoría externa. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores representan otras
fuentes de información vital.
Una vez recopilada, la información debe ser asimilada y evaluada. Para ello es necesario realizar una
reunión o serie de reuniones de gerentes para que identifiquen las oportunidades y las amenazas más impor-
tantes que enfrenta la compañía. Con la finalidad de crear una relación pormenorizada, puede solicitarse a
todos los gerentes que clasifiquen por prioridad los factores identificados, usando para ello una escala de 1
(oportunidad/amenaza más importante) a 20 (oportunidad/amenaza menos importante). En lugar de calificar
los factores, los gerentes podrían simplemente colocar una marca de verificación para sus "10 factores más
importantes". La priorización es absolutamente esencial en la planeación estratégica, porque es imposible
que una organización implemente todas las opciones benéficas para ella; decidir entre muchas buenas opcio-
nes es difícil, pero necesario.
La perspectiva de la organización de la industria (01)

De acuerdo con el enfoque de la organización de la industria (01), los factores externos (la industria) son
más importantes que los factores internos para que la empresa alcance y conserve una ventaja competitiva.
Los partidarios del enfoque OI, como Michael Porter, sostienen que el desempeño organizacional está
determinado sobre todo por las fuerzas de la industria, como la caída en los precios del petróleo que nin-
guna empresa puede controlar. El modelo de las cinco fuerzas de Porter -presentado más adelante en este
capítulo- es un ejemplo de la perspectiva OI, y se concentra en analizar las fuerzas externas y las variables
de la industria como base para alcanzar y mantener la ventaja competitiva.
Según los partidarios de la OI, en buena medida esta ventaja se determina por el posicionamiento com-
petitivo dentro de una industria. Administrar estratégicamente, desde la perspectiva OI, implica que las
empresas deben esforzarse por competir en industrias atractivas, evitar aquellas que sean débiles o vaci-
lantes, y desarrollar una comprensión cabal de las relaciones entre los factores externos clave dentro de esa
industria atractiva. Los teóricos de la OI sostienen que los factores externos-como las economías de escala,
las barreras para ingresar en un mercado, la diferenciación de productos, la economía y el nivel de competi-
tividad- son más importantes que en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones.
La perspectiva OI ha mejorado nuestra comprensión de la administración estratégica. Sin embargo, los
autores afirman que no se trata de determinar si son los factores externos o los internos los más importantes
para obtener y mantener la ventaja competitiva. En cambio, la clave para asegurar y conservar una ventaja
competitiva es la integración y la comprensión efectivas de los factores externos e internos. De hecho, como
se analiza en el capítulo 6, equiparar las oportunidades/amenazas externas con las fortalezas/debilidades
internas sienta la base para una formulación de estrategias exitosa.
Diez fuerzas externas que afectan a las organizaciones

Fuerzas económicas
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de cada estrategia posible. Por
ejemplo, las tasas altas de subempleo (tipo empleos de salario mínimo) en Estados Unidos auguran buen
futuro para empresas de descuento como Dollar Tree, T.J. Maxx, Walmart y Subway, pero son perjudiciales
para miles de minoristas con precios tradicionales en muchas industrias. Aunque el Promedio Industrial del
Dow Jones sea alto, las utilidades corporativas sean altas, los dividendos presenten marcados aumentos, los
precios del combustible sean bajos y los mercados emergentes estén creciendo, millones de personas ganan
el salario mínimo o están desempleadas. A consecuencia de las sequías, los precios de las mercancías han
aumentado considerablemente, en especial los de los alimentos, lo que ha ocasionado que cunda el temor
de inflación. Ahora se ha presentado la tendencia entre las empresas de contratar empleados por horas, en
lugar de darles empleos de tiempo completo, para no tener que pagar prestaciones de servicios de salud.
A fin de aprovechar la sólida economía canadiense y la propensión de su población a gastar, muchas
firmas estadounidenses están expandiendo sus operaciones a esa nación. Tal es el caso de T.J. Maxx, que
está abriendo muchas tiendas Marshalls y Tanger Outlet Factory Centers en ese territorio. Canadá es uno
TABLA 3·1 Variables económicas clave que deben ser monitoreadas
Cambio a una economía de servicios en Cambios en la demanda en diferentes categorías de bienes

Estados Unidos y servicios
Disponibilidad de créditos Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
Nivel de ingresos disponibles Fluctuaciones de precios
Propensión de las personas a gastar Condiciones económicas de otros países
Tasas de interés Políticas monetarias y fiscales
Tasas de inflación Tendencias en la bolsa de valores
Tendencias en el producto interno bruto Variación en las tasas fiscales por país y estado
Tendencias de consumo Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
Tendencias de desempleo Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo
Valor del dólar los mercados mundiales (OPEP)
Factores de importación/exportación
de los países más prósperos económicamente en el mundo. Y aunque están interrelacionados, todos los
países tienen su propia situación económica, y esas situaciones influyen en la elección de los lugares que
las empresas eligen para gastar y hacer negocios.
Las tasas de interés, las cotizaciones bursátiles y el ingreso discrecional presentan un lento crecimiento.
El aumento en las cotizaciones bursátiles produce un incremento en la riqueza de los consumidores y las
empresas. La tabla 3-1 presenta algunas variables económicas importantes que suelen representar amenazas
y oportunidades para las organizaciones. Tenga en cuenta que, para que las variables económicas sean útiles
en la planeación estratégica y el análisis de casos, deben ser cuantificables y susceptibles de implementarse.
Un ejemplo de variable económica es el "valor del dólar" que recientemente alcanzó niveles máximos de
7 años en relación con el yen, máximos de 9 años en relación con el euro, máximos de 5 años en relación con
el dólar australiano y máximos de 11 años en relación con algunas otras monedas. Estos máximos monetarios
hacen que para los estadounidenses resulte muy económico viajar al extranjero, pero que para los extranjeros
sea costoso viajar a Estados Unidos, lo que sin duda afecta a la industria turistica de ese país. La tenden-
cia alcista del dólar tiene efectos significativos y diferentes en las empresas de distintas industrias y lugares.
Las industrias agrícolas y petroleras han sido algunas de las más afectadas por el aumento del dólar frente a las
monedas de México, Brasil, Venezuela y Australia. Algunos efectos generales de un dólar fuerte son productos
estadounidenses más costosos en los mercados extranjeros, lo que empeora el déficit comercial de este país.
Las empresas nacionales con grandes ventas en el extranjero, como McDonald's, son las más afectadas
por la fortaleza del dólar. Sus ingresos en el extranjero han disminuido; por ejemplo, si ganan 100 euros en
Europa, al convertirlos ·a dólares estadounidenses con fines de reporte, su valor puede ser de $75. Para com-
batir esta "pérdida" algunas empresas tratan de elevar sus precios en sus tiendas mexicanas o europeas, pero
esto conlleva el riesgo de alejar a los compradores, enojar a los minoristas y dar a los competidores locales
una ventaja basada en el precio. No obstante, algunas ventajas de un dólar fuerte son que (1) los gastos en el
extranjero (como los salarios) de empresas estadounidenses con operaciones sustanciales fuera de su país son
menores, (2) las compañías estadounidenses tienen mayor poder para efectuar adquisiciones de compañías
extranjeras, (3) las empresas que importan bienes tienen un mayor poder de compra gracias al poder de su
moneda. La tabla 3-2 menciona diez ventajas de un dólar fuerte para las empresas estadounidenses.
TABLA 3·2 Diez ventajas de un dólar fuerte para las empresas estadounidenses
1. Propicia menos exportaciones.

2. Propicia más importaciones.
3. Encarece los bienes estadounidenses para los consumidores extranjeros.
4. Ayuda a mantener baja la inflación.
5. Pennite a las empresas estadounidenses comprar materias primas más baratas en otros países.
6. Permite a Estados Unidos pagar mejor sus deudas.
7. Alienta la inversión extranjera.
8. Alienta a los estadounidenses a viajar al extranjero.
9. Genera una reducción en los precios del petróleo debido a que, a nivel global éste se cotiza en dólares estadounidenses.
10. Alienta a los estadounidenses a gastar más pues obtienen más por su dinero.
CAPÍTULO 3 • EVALUACIÓN EXTERNA 65
fuerzas sociales, culturales, demográficas y entorno natural

Los cambios sociales, culturales, demográficos y del entorno natural impactan las decisiones estratégicas
virtualmente en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, gran-
des, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades y las
amenazas que suponen los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El
mundo actual se ha transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores.
Por ejemplo, la población estadounidense está envejeciendo y está compuesta cada vez por menos caucá-
sicos. Los más viejos de los 76 millones de baby boomers planean retirarse pronto y tanto a legisladores como
a jóvenes contribuyentes les preocupa quién pagará la seguridad social y los programas de atención médica
de este segmento de la población. Para el año 2025, los individuos de 65 años o más representarán el 18.5
por ciento de la población estadounidense. Hasta el 1 de enero de 2015, la estadounidense de mayor edad era
Gertrude Weaver de Little Rock, Arkansas, con 116 años. Weaver es la segunda persona de mayor edad en el
mundo, detrás de Misao Okawa de Japón, de acuerdo con el Grupo de Investigaciones Gerontológicas.
La tendencia hacia el envejecimiento poblacional ha sido positiva para restaurantes, hoteles, líneas aéreas
y cruceros, centros vacacionales, parques temáticos, proveedores de productos y servicios de lujo, vehículos
recreativos, constructoras de casas, fabricantes de muebles, fabricantes de computadoras, servicios de viajes,
empresas farmacéuticas, fabricantes de automóviles y funerarias. Las personas de mayor edad muestran espe-
cial interés por el cuidado de la salud, los servicios financieros, los viajes, la prevención de delitos y las activi-
dades de tiempo libre. Las personas más longevas del mundo son los japoneses. Para 2050, la Oficina del Censo
proyecta que el número de estadounidenses que lleguen a los 100 años o más aumentará a más 834,000 en
comparación con los poco menos de 100,000 centenarios que había en el país en 2000. La población estadouni-
dense de 65 años o más aumentará de 12.6 por ciento en 2000 a 20.0 por ciento en 2050. El envejecimiento de
la población estadounidense afecta la orientación estratégica de casi todas las organizaciones.
Se ha presentado un aumento en el número de compradores minoristas en línea en Estados Unidos,
lo que ha generado una persistente caída del 5 al 7 por ciento en el tráfico en todas las tiendas minoristas;
esta tendencia ha obligado a las cadenas a reducir o detener la apertura de tiendas. 1 Las investigaciones
revelan que el crecimiento en las utilidades entre las 100 tiendas más grandes disminuyó a 2 por ciento en
2014, en comparación con un crecimiento de más de 12 por ciento en 2011. Los gustos y las tendencias de
los consumidores están cambiando; ahora las personas deambulan menos por los comercios, y usan con
más frecuencia sus teléfonos móviles y computadoras para investigar precios y cazar promociones. Por el
contrario, las ventas derivadas de las ventas en línea están aumentando con rapidez.
En Estados Unidos, la tendencia histórica de migraciones desde el noreste y el medio oeste hacia
el oeste y la región conocida como Sunbelt (Franja del sol) se ha reducido drásticamente. Datos duros
relacionados con esta tendencia pueden representar oportunidades clave para muchas empresas y resultar
esenciales para la formulación exitosa de estrategias, como elegir la ubicación de nuevas plantas y centros
de distribución y hacia dónde dirigir los esfuerzos de marketing.
Recientemente, la revista Fortune clasificó a las 100 ciudades estadounidenses más grandes de acuerdo
con su grado de organización. 2 El análisis tomó en cuenta varios factores, como la econonúa del área, el
mercado de trabajo, el índice de criminalidad y el bienestar de la población. La ciudad mejor administrada
fue lrvine, California; las siguientes en la lista fueron Fremont, California; Plano, Texas; Lincoln, Nebraska;
Virginia Beach, Virginia; Scottsdale, Arizona; Seattle, Washington; Austin, Texas; Chesapeake, Virginia y
Raleigh, Carolina del Norte (NC).
Para 2075 Estados Unidos no tendrá una mayoría racial o étnica, lo que podría avivar el debate sobre inmi-
gración y equidad racial. De hecho, ya hoy en día Hawái, California y Nuevo México carecen de mayoría racial
o un grupo étnico mayoritario. Recientemente, la población mundial sobrepasó los 7 mil millones y Estados
Unidos tiene una población de poco más de 310 millones de habitantes. De acuerdo con estas cifras, hay miles
de millones de personas fuera de Estados Unidos que pueden interesarse en los productos y servicios de las
empresas locales. Seguir produciendo sólo para el mercado local se hará cada vez más riesgoso, en especial si
se estima que la población mundial aumentará a 8 mil millones para 2028 y 9 mil millones para 2054.
Las tendencias sociales, culttuales, demográficas y ambientales están reformando la manera en que vivi-
mos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas tendencias dan lugar a otro tipo de consumidor y,
por consiguiente, provocan el surgimiento de nuevas necesidades de productos, servicios y estrategias. En
buena parte del mundo actual, el número de hogares conformados por personas que viven solas o comparten el
espacio con compañeros con quienes no tienen parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por
parejas casadas y con hijos. Además, la cantidad de gente que hace sus compras en línea es cada vez mayor.
La tabla 3-3 presenta algunas importantes variables sociales, culturales, demográficas y ambientales
que representan oportunidades y amenazas para casi cualquier organización. Recuerde que en la planeación
TABLA 3-3 Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave

Cambios en la población por raza, edad y área geográfica Actitudes hacia la jubilación
Cambios regionales en gustos y preferencias Conservación de la energía
Número de matrimonios Actitudes hacia la calidad del producto
Número de divorcios Actitudes hacia el servicio al cliente
Número de nacimientos Control de la contaminación
Número de defunciones Actitudes hacia los extranjeros
Tasas de inmigración y emigración Programas sociales
Programas de seguridad social Número de iglesias
Tasas de expectativa de vida Número de feligreses
Ingreso per cápita Responsabilidad social
Penetración de los medios sociales Cuestiones de responsabilidad social
estratégica y en el análisis de casos, los factores sociales, culturales, demográficos y ambientales relevantes
para una empresa determinada deben ser cuantificables y susceptibles de implementación para ser útiles.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Las cuestiones y posturas políticas afectan a las empresas y a sus decisiones estratégicas, en especial en el
mundo de hoy con sus tweets y su correo electrónico. Varias industrias, como la aeroespacial y sus empre-
sas proveedoras, suelen apoyar y cabildear a favor de los republicanos, mientras otras, como la automotriz
y sus proveedores, por lo general apoyan a los demócratas. Las elecciones nacionales, estatales y locales
tienen efectos sobre las empresas, y van acompañadas de un saludable y continuo debate delas ventajas y
desventajas para las empresas de la agenda de cada partido.
Para las industrias y empresas que dependen en gran medida de contratos o subsidios gubernamen-
tales, los pronósticos políticos pueden ser la parte más importante de una auditoría externa. Los cambios
en la legislación de patentes y antimonopolio, las tasas fiscales y las actividades de cabildeo tienen gran-
des repercusiones sobre las empresas. La creciente interdependencia global entre economías, mercados,
gobiernos y organizaciones obliga a las empresas a considerar el posible impacto de las variables políticas
sobre la formulación e implementación de estrategias competitivas.
Muchos países de todo el mundo están recurriendo al proteccionismo para salvaguardar sus propias
industrias. Las naciones de la Unión Europea (UE), por ejemplo, han endurecido sus propias reglas de comer-
cio y reanudado los subsidios para sus diversas industrias, a la vez que han limitado las importaciones de cier-
tos países. Recientemente, la UE restringió las importaciones de pollo y res provenientes de Estados Unidos.
India ha aumentado los aranceles al acero extranjero. Es posible que Rusia sea el país que más medidas
proteccionistas ha implementado, ya que ha aumentado los aranceles a la mayoría de las importaciones y está
subsidiando sus propias exportaciones. A pesar de este ambiente, Estados U nidos se ha abstenido de imple-
mentar políticas del tipo "compre sólo productos estadounidenses" y otras medidas proteccionistas, aunque ha
incrementado los aranceles para el queso francés y el agua italiana. Muchos economistas afirman que la ola
actual de restricciones comerciales dificultará incluso más el crecimiento económico global.
Las leyes locales, estatales y federales, así como las agencias regulatorias y los grupos de interés especial
tienen profunda influencia sobre las estrategias de las organizaciones pequeñas y grandes, sean lucrativas o no
lucrativas. Muchas empresas han modificado o abandonado sus estrategias debido a las acciones gubernamen-
tales o políticas. En el mundo académico, con la reducción actual en los presupuestos estatales, también se
ha reducido el apoyo estatal a colegios y universidades. A consecuencia de la mengua en los fondos recibidos
del estado, muchas instituciones de educación superior están recaudando fondos por sus propios medios, a
cambio de colocar en edificios y salones de clases el nombre de los donantes, por ejemplo.
Algunas empresas asumen una postura pública en cuestiones políticas. Por ejemplo, el reciente apoyo
de Starbucks al matrimonio homosexual en su estado originario de Washington (en la actualidad, todos
los estados permiten este tipo de matrimonios) ha sido elogiado por prominentes activistas defensores de
derechos, pero sus ruidosos oponentes, como la National Organizationfor Marriage (NOM, Organización
Nacional ProMatrimonio), con sede corporativa en Seattle, han prometido hacer que Starbucks Uunto con
otras empresas que apoyan estas uniones) pague un "precio" por su postura. "Los países del Medio Oriente
se oponen a los derechos de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT). Así que, por ejemplo, en
Qatar, en el Medio Oriente, comenzamos a trabajar para asegurarnos de que exista un precio que se pague
por esto", afirma Brian Brown de NOM. "Estos no son países que miren con beneplácito al matrimonio
homosexual. Y ahí es donde Starbucks pretende expandirse, así como en India".
Recientemente, CVS Caremark suspendió la venta de productos de tabaco en sus 7 ,600 tiendas, con-
virtiéndose en la primera cadena estadounidense de farmacias en eliminar los cigarros de sus tiendas; al
mismo tiempo cambió su nombre corporativo por CVS Health. Los consumidores y la comunidad médica
en general aplaudieron la acción de CVS. Con este anuncio, CVS indicó que la medida generará pérdidas
para Ja empresa del orden de los $4 mil millones en ventas anuales. Euromonitor International reporta que
]as ventas de cigarros en Estados Unidos disminuyeron 31.3 por ciento de 2003 a 2013. No obstante, fumar
sigue siendo citada como la principal causa de muertes prevenibles en el país, con más de 480 mil decesos
de estadounidenses al año. Semanas después del anuncio de CVS, 24 estados, Washington D.C. y tres terri-
torios estadounidenses enviaron cartas coordinadas a los CEO. de Walmart, Rite-Aid, Safeway, Kroger y
Walgreens, solicitándoles detener la venta de productos de tabaco.
A mediados de 2015, Estados Unidos normalizó relaciones con Cuba, poniendo fin a 54 años de hos-
tilidades. Este acontecimiento representa la oportunidad para numerosas empresas de hacer negocios con
Ja isla. El 20 de julio de 2015, la bandera de Cuba fue izada en su nueva embajada en Washington, D.C.
Ahora, Carnival Corporation ha ganado la aprobación de empezar a realizar cruceros a Cuba y de regreso,
Jo que marca la primera vez en más de 50 años que una línea de cruceros puede viajar hacia y desde Cuba.
En Estados Unidos continúa un debate político en torno a los impuestos sobre las ventas en línea.
Walmart, Target y otros minoristas están presionando a los gobiernos estatales para que cobren impuestos
a Amazon.com por sus ventas. Los grandes minoristas con presencia física exclusiva están apoyando a una
coalición llamada Alliance for Main Street Fairness, cuyo objetivo es modificar las leyes hacendarias sobre
]as ventas en más de una docena de estados. El ejecutivo de Walmart, Raúl Vázquez, afirma: "Las reglas
actuales no permiten que los minoristas que sólo tienen presencia física compitan al parejo con los minoris-
tas en línea, y eso debe solucionarse".
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son los principales reguladores, desreguladores,
subsidiarios, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos, gubernamenta-
les y legales pueden representar las principales oportunidades o amenazas tanto para las grandes como para las
pequeñas organizaciones. Los políticos determinan las tasas fiscales. Los impuestos estatales o locales sobre
Ja renta y los impuestos sobre la propiedad son un factor determinante al momento en que una empresa debe
decidir el lugar donde operará y las personas eligen un lugar para vivir. Los cinco estados con los impuestos
estatales más bajos, y los cinco estados con la tasa fiscal más alta se presentan en la siguiente tabla. 3
Estados con las tasas fiscales más bajas Estados con las tasas fiscales más altas
l. Wyoming l. Nueva York
2. Alaska 2. California
3. Nevada 3. Nebraska
4. Florida 4. Connecticut
5. Dakota del Sur (SD) 5. Illinois
En lo concerniente exclusivamente a los impuestos sobre la renta estatales (no los impuestos sobre la
propiedad, los locales o las ventas), siete estados no tienen ningún impuesto estatal sobre la renta: Texas,
Nevada, Alaska, Florida, Dakota del Sur (SD), Washington y Wyoming. Los estados con el impuesto
sobre la renta más alto son California (13.3 por ciento), Hawái (11 por ciento), Oregón (9.90 por ciento),
Minnesota (9.85 por ciento), Iowa (8.98 por ciento) y Nueva Jersey (8.97 por ciento).
El nivel de influencia de los sindicatos puede ser un importante factor político en las decisiones de
planificación estratégica en términos de la ubicación de las plantas de producción y otras cuestiones opera-
tivas. Por ejemplo, en el caso de Estados Unidos, el tamaño de los sindicatos ha disminuido drásticamente
durante la última década, debido en gran medida a la erosión de la base manufacturera de la nación. Las
cuestiones sindicales del sector público organizado se están debatiendo en muchas legislaturas estatales.
Recientemente, en Wisconsin se aprobó una ley que deroga casi todos los derechos de negociación colec-
tiva para los sindicatos de empleados públicos del estado. Esa ley sienta un precedente que muchos otros
estados podrían seguir para limitar los derechos sindicales, como una forma de ayudar a dar solvencia a los
presupuestos estatales. Ohio está próximo a aprobar una ley similar, que afectará los derechos sindicales de
400 mil burócratas. Entre los estados, Nueva York continúa teniendo la membresía sindical más alta (24.1
por ciento) y Carolina del Norte (NC) la más baja (2.9 por ciento).
Algunas de las variables políticas, gubernamentales y legales que pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones se presentan en la tabla 3-4 (si alguna de ellas se quiere citar para
una empresa determinada, debe hacerse en términos cuantitativos y susceptibles de implementarse).
TABLA 3-4 Algunas variables políticas, gubernamentales y legales
Regulaciones ambientales Relaciones antagónicas entre Estados Unidos y otros países

Número de patentes Condiciones políticas en países extranjeros
Cambios en las leyes de patentes Cambios en el precio global del petróleo
Legislación sobre la igualdad laboral Legislaciones locales, estatales y federales
Nivel de gastos de defensa Regulación a las importaciones-exportaciones
Tendencias de sindicalización Aranceles
Legislación antimonopolios Elecciones locales, estatales y nacionales
Fuerzas tecnológicas
Una variedad de nuevas tecnologías -como el Internet de las cosas, las impresoras 3D, la nube, los disposi-
tivos móviles, la biotecnología, la analítica, la tecnología automotriz, la robótica y la inteligencia artificial-
están alimentando la innovación en muchas industrias e i1npactando las decisiones de planeación estratégica.
Las empresas están utilizando tecnologías y aplicaciones móviles para determinar mejor las tendencias de
los clientes y ahora emplean datos de analítica avanzada para tomar decisiones estratégicas más precisas. El
vasto incremento en la cantidad de datos que proviene de los dispositivos móviles está impulsando el desa-
rrollo de las aplicaciones de analíticas avanzadas. De hecho, en 2018, los dispositivos máquina a máquina,
que incluyen desde dispositivos portátiles hasta contadores y sensores electrónicos en los automóviles,
representarán el 35 por ciento de los dispositivos conectados a la red global de intemet, en comparación con ·
el 18.6 por ciento de la actualidad.4 Una de las principales razones de que Cisco System haya.incursionado
recientemente en el negocio de la analítica de datos es que se espera que las ventas de hardware, software y
servicios conectados al Internet de las cosas aumenten a $7, 100 millones para 2020, en relación con los cerca
de $2 mil millones en 2015.
Los rápidos avances tecnológicos en la banca móvil y electrónica han llevado a los bancos a cerrar sucur-
sales a un ritmo creciente en Estados Unidos. El número total de sucursales ha descendido por debajo de los
90 mil, la cifra total más baja en Estados Unidos en una década. Para compensar estos cierres, los bancos esta-
dounidenses están desarrollando servicios móviles y en línea tales que pennitan a los clientes hacer depósitos
con sólo con fotografiar los cheques con sus teléfonos inteligentes para después enviarlos por correo electró-
nico. Por ejemplo, en Bank of America, casi 15 por ciento de todos los cheques depositados por los clientes
provenían de fotografías tomadas con smartphones o tablets. Ni un solo estado en Estados Unidos reportó
un incremento en el número de sucursales en años recientes.5 Florida lidera a todos los estados en cierres de
sucursales, seguido por,Pensilvania. La tecnología está cambiando con rapidez el panorama competitivo de la
industria bancaria y muchas otras caracterizadas por la presencia de tiendas físicas.
Monitorear las reseñas en línea sobre su empresa, sea grande o pequeña, se ha convertido en una ardua
pero esencial tarea, en especial debido al surgimiento de los canales de medios sociales, como Twitter, que
da poder a los clientes insatisfechos. Las investigaciones advierten con claridad que ignorar la reputación
en línea de una empresa podría rápidamente perjudicar las ventas, en especial dado el nuevo comporta-
miento normal de los clientes que consultan sus teléfonos hasta para las compras más nimias. 6
Varias empresas están creando dos nuevos puestos en sus organizaciones: director de información
(CIO, chiefinformation officer) y director de tecnología (CTO, chieftechnology officer). Esta tendencia
refleja la creciente importancia de las tecnologías de la información (TI) en la administración estratégica.
El CIO y el CTO trabajan en conjunto con la finalidad de asegurar que la información necesaria para for-
mular, implementar y evaluar estrategias esté disponible dónde y cuándo se requiera. En ellos recae la res-
ponsabilidad de desarrollar, mantener y actualizar las bases de datos de la empresa. El CIO es más bien un
gerente que administra la relación de la compañía con sus accionistas; por su parte, el CTO tiene un perfil
más técnico y se enfoca en asuntos como la adquisición y el procesamiento de datos, la administración de
los sistemas de apoyo para la toma de decisiones y la adquisición de software y hardware.
El gasto global en seguridad cibernética realizado por las industrias con infraestructura crítica supera
los $50 mil millones anuales, y está aumentando más de 10 por ciento cada año.7 La seguridad es una pre-
ocupación importante para muchos negocios; sin embargo, la seguridad total es algo para lo que la mayoría
de las empresas no cuentan con los recursos financieros. Recientemente, unos hackers robaron 40 millo~
nes de números de tarjetas de crédito y débito de clientes de Target Corporation, junto con contraseñas.
Colocar cortafuegos y triplicar sistemas puede ser costoso. Asimismo, J.P. Morgan reportó que la informa-
ción de contacto de 76 millones de sus clientes fue robada recientemente en una violación a su seguridad
r
cibernética. También Sony fue víctima hace poco de un ciberataque masivo. Incluso los bancos de datos de
empleados del gobierno federal fueron atacados, supuestamente por algunas entidades en China.
Los resultados de los avances tecnológicos son muy variados, como se muestra en la siguiente lista:
l. Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular estrategias.
2. Pueden afectar drásticamente a los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, com-
petidores, clientes, procesos de manufactura, prácticas de marketing y posición competitiva de las
organizaciones.
3. Pueden crear mercados, lo que genera la proliferación de nuevos y mejores productos, cambian las
posturas competitivas de los costos en una industria, y vuelve obsoletos a los productos y servicios
existentes.
4. Pueden reducir o eliminar las barreras de costos entre empresas, crear corridas de producción más
cortas, crear escasez de habilidades técnicas, y generar valores y expectativas cambiantes entre los
empleados, gerentes y clientes.
S. Pueden generar ventajas competitivas más poderosas que las existentes.
Ninguna empresa o industria de la actualidad está aislada con respecto a los nuevos desarrollos tec-
nológicos. En las industrias de alta tecnología, la identificación y evaluación de las oportunidades y ame,
nazas tecnológicas clave pueden ser la parte más importante de la auditoría externa de la administración
estratégica.
Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditorías externas consiste en identificar a las firmas rivales, así como sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. George Salk afirmó:
"Si no eres más rápido que tu competencia, estás en una condición muy frágil, y si sólo eres la mitad de
rápido estás en fase terminal".
Recopilar y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular estrategias exitosas.
Identificar a los principales competidores no siempre es fácil, porque muchas empresas tienen divisiones
que compiten en diferentes industrias. Además, debido a otras razones competitivas, muchas empresas no
proporcionan información sobre las ventas y las ganancias de sus diferentes divisiones. Por otra parte, las
compañías privadas no hacen pública su información financiera o de marketing. Al momento de realizar
una auditoría externa es importante formular preguntas sobre los competidores como las que aparecen en
la tabla 3-5.
En prácticamente todas las industrias, la competencia es intensa, y algunas veces, encarnizada. Por
ejemplo, en Estados Unidos, las farmacias Walgreens y CVS suelen tener puntos de venta muy cercanos
TABLA 3-5 Preguntas clave sobre los competidores

l. ¿Cuáles son las principales fortalezas de los competidore:s?
2. ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?
3. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?
4. ¿Cómo responderán los competidores más importantes a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográ-
ficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria?
5. ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores ante nuestras estrategias empresariales alternativas?
6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas ante un contraataque exitoso por parte de nuestros
competidores más importantes?
7. ¿Cómo están posicionados nuestros productos o servicios en relación con los de nuestros competidores más
importantes?
8. ¿En qué medida están entrando nuevas compañías a esta industria, y hasta qué punto las viejas compañías la
están abandonando?
9. ¿Cuáles factores clave han dado como resultado nuestra posición competitiva actual en esta industria?
10. ¿Cómo han cambiado las calificaciones de ventas y utilidades de los principales competidores en la industria
durante los últimos años? ¿A qué se debe ese cambio?
11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y los distribuidores en esta industria?
12. ¿En qué medida podrían ser una amenaza los productos o servicios sustitutos para los competidores que parti-
cipan en esta industria?
entre sí, y compiten a diario por ofrecer precios más bajos y mejor servicio al cliente. Casi todas las agen-
cias distribuidoras de automóviles también se ubican cerca unas de otras. Las cadenas de supermercados
Dallar General, Dallar Tree y Family Dallar compiten intensamente en precios para atraer a los clientes y
alejarlos de Walmart y Target.
Son siete las características que describen a las compañías más competitivas:
l. Luchan constantemente por incrementar su participación de mercado.
2. Se guían a través de su visión/misión para tomar todas sus decisiones.
3. Comprenden que el adagio "Si no está roto, no lo arregles" ha sido sustituido por "No importa si algo
está funcionando bien o mal, siempre hay oportunidad de arreglarlo o mejorarlo".
4. Adaptan, innovan y mejoran continuamente, en especial cuando la empresa es exitosa.
5. Se esfuerzan por crecer a través de las adquisiciones, siempre que sea posible.
6. Contratan y retienen a los mejores empleados y gerentes posibles.
7. Se esfuerzan por mantener costos competitivos a nivel global. 8
La inteligencia competitiva (IC), según la definición formal citada por la Society of Competitive
Intelligence Professionals (SPIC, Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva) en su sitio
web, es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tenden-
cias empresariales generales de la competencia, con el propósito de promover los objetivos de una compa-
ñía. La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el éxito tanto en el mundo de los
negocios como en la milicia. Entre más información y conocimientos pueda obtener una compañía respecto
de sus competidores, mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias eficaces. Las de-
bilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas po-
drían constituir amenazas clave.
Existen diferentes formas éticas y legales de obtener inteligencia competitiva como las siguientes:
• Contratar a altos ejecutivos de empresas rivales.
• Realizar ingeniería inversa de los productos de las empresas rivales.
• Utilizar encuestas y entrevistas de clientes, proveedores y distribuidores.
• Visitar los sitios de operaciones de la empresa rival.
• Buscar en bases de datos en línea.
• Recabar información pública acerca de las empresas rivales en instancias gubernamentales.
• Monitorear de manera sistemática las publicaciones especializadas: libros, revistas, boletines.
Recabar información de empleados, gerentes, proveedores, distribuidores, clientes, acreedores y con-
sultores también puede hacer la diferencia entre tener una inteligencia superior o sólo promedio y una com-
petitividad completa. El sitio web Fuld explica que la inteligencia competitiva no es lo siguiente:
No es espionaje
No es una bola de cristal
No es una simple búsqueda en Google
No es una solución aplicable a todo
No es útil si nadie escucha
No es un trabajo para una sola persona inteligente
No es una moda
No está impulsada por el software o la tecnología
No está basada en supuestos internos sobre el mercado
No es una hoja de cálculo. 9
Los tres objetivos básicos de un programa de IC son ( 1) ofrecer una comprensión general de una indus-
tria y las compañías que compiten en ella, (2) identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores
y evaluar el impacto que las acciones estratégicas tendrían sobre los competidores y (3) identificar los
posibles movimientos de un competidor que pudieran amenazar la posición de la empresa en el mercado. 10
La información sobre la competencia también es útil para tomar decisiones referentes a la formulación,
implementación y evaluación de estrategias. Un programa eficaz de IC pennite que todas las áreas de la
compañía tengan acceso a información consistente y verificable al momento de tomar decisiones. Todos
los miembros de la organización, desde el director general hasta los guardias de seguridad, son valiosos
agentes de inteligencia y deben sentirse parte del proceso de !C. Entre las características especiales que
identifican un programa de re exitoso están Ja flexibilidad, Ja utilidad, Ja oportunidad y Ja cooperación

entre funciones.
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo: 95 por ciento de Ja información que una
empresa necesita para tomar decisiones estratégicas se encuentra disponible y accesible para todo público.
Las fuentes de información competitiva incluyen publicaciones especializadas, avisos de ocasión, artículos
periodísticos y documentos gubernamentales, así como clientes, proveedores, distribuidores, los mismos
competidores e intemet. Las tácticas poco éticas como sobornos, intercepción de llamadas y piratería ciber-
nética nunca deben utilizarse para obtener información; toda la información debe recabarse sin recurrir a
este tipo de prácticas.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El expresidente y CEO de PepsiCo, Wayne Calloway dijo: "Nada proporciona más concentración que no
perder nunca de vista a un competidor que desea borrarte del mapa". Como se ilustra en Ja figura 3-3, el modelo
de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un método ampliamente utilizado para desarro-
llar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una
industria a otra. La tabla 3-6 muestra el margen de utilidad brota promedio y las ganancias por acción en las
diferentes industrias. Observe la considerable variación que hay entre los distintos sectores. Por ejemplo,
observe que los márgenes operativos de la industria varían de 4 a 34 por ciento, mientras que los valores
de las ganancias por acción varían de-16 a 2.23 dólares. Observe que los productores de alimentos tienen
D'esarrollo potencial de productos Sustitutos
Rivalidad entre empresas Poder de negociación

competidoras de los consumidores
FIGURA 3-3
Modelo de competencia de las cinco fuerzas
TABLA 3-6 Competitividad entre algunas industrias (datos de 2015)

Margen operativo(%) Ganancias por acción
Farmacéutica 13.0 0.61

Telecomunicaciones 14.0 1.25
Fragancias/cosméticos 12.0 2.23
Banca 34.0 1.58
Librerías 6.0 0.16
Productores de alimentos 4.0 0.63
Gas y petróleo 10.0 2.03
Aerolíneas 10.0 0.09
Maquinaria/Construcción 7.0 0.96
Productos de papel 5.0 0.27
Fuente: Basado en datos de las empresas.

el margen de utilidades promedio más bajo (2.3), lo cual desencadena una fiera competencia en esa indus.
r
tria. La intensidad de la competencia es muy alta en las industrias de rendimientos bajos. El impacto colee~
tivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el mercado es claramente poco
atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad. La rivalidad entre las empresas existentes es severa, los
nuevos rivales pueden entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienen
cie1ta influencia en las negociaciones. De acuerdo con Porter, profesor de la Harvard Business School, la
naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:
l. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores
Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las
estrategias de una empresa pueden ser exitosas únicamente en la medida en que le proporcionen una ventaja
competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategia que una empresa lleve
a cabo podrían desencadenar contraataques por parte de los rivales, como reducción de precios, mejoras a
la calidad, introducción de nuevas características en sus productos, ofrecimiento de servicios, extensión de
garantías y aumento de publicidad. Por ejemplo, recientemente Verizon adquirió AOL por $4,400 millones
y pronto después lanzó su propio servicio de streaming de videos a dispositivos móviles, lo que significó
un ataque directo a sus rivales Facebook, Google, Sony, Dish Network e incluso Apple. Con AOL a bordo,
Verizon también recibe millones de dólares de los ingresos por publicidad móvil.
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número
de competidores se incrementa, conforme estos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad,
cuando la demanda por los productos de la industria disminuye y cuando la reducción de precios se con-
vierte en algo común. La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácil~
mente, las barreras para abandonar el mercado son altas, los costos fijos son elevados, el producto es pere-
cedero, la demanda del consumidor crece lentamente (o declina hasta el punto en que los rivales terminan
con un exceso de capacidad y/o de inventario), los bienes que se venden son productos básicos (difíciles
de diferenciar, como la gasolina), las compañías rivales son diversas en cuanto a estrategias, orígenes y
cultura, y cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Al intensificarse la rivalidad
entre las empresas competidoras las utilidades de la industria disminuyen tanto, que en algunos casos ésta
pierde todo su atractivo. Cuando las compañías competidoras detectan alguna debilidad en sus rivales, por
lo general redoblan sus esfuerzos de marketing y producción para capitalizar la "oportunidad''. La tabla 3-7
resume las condiciones que causan una alta rivalidad entre empresas competidoras.
TABLA 3-7 Condiciones que causan una alta rivalidad entre empresas competidoras
1. Número elevado de compañías competidoras
2. Semejanzas en el tan1año de las compañías competidoras
3. Similitud en la capacidad de las compañías competidoras
4. Reducción de la demanda de los productos de la industria
5. Caída de los precios de productos/servicios de la industria
6. Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad
7. Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas
8. Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas
9. Cuando los costos fijos son elevados entre las empresas competidoras
1O. Cuando los productos son perecederos
11. Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad
12. Cuando la demanda de los consumidores disminuye
13. Cuando los rivales tienen un exceso de inventario
14. Cuando los rivales venden productos/servicios similares
15. Cuando las fusiones son comunes en la industria
Entrada potencial de nuevos competidores

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la
intensidad de la competitividad aumenta. Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir: la necesi-
dad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos
especializados, la falta de experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumidores, sólidas prefe-
rencias por determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de distribución
adecuados, políticas de regulación gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a las materias primas,
posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas y
la potencial saturación del mercado.
Incluso habiendo numerosas barreras contra la entrada, algunas veces nuevas empresas ingresan a la
industria gracias a que cuentan con productos de alta calidad, precios más bajos y considerables recursos
de marketing. Por lo tanto, el trabajo del estratega es identificar a las nuevas empresas que podrían entrar
al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales, contraatacar cuando se requiera, y capi-
talizar las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la
industria es fuerte, las compañías que ya participan en ella tienden a fortalecer sus posiciones y a poner en
práctica acciones como reducción de precios, extensión de garantías, incorporación de nuevas característi-
cas, o financiamientos especiales para disuadir a los nuevos participantes de entrar.
The Walt Disney Company está a punto de terminar su parque Shanghai Disneyland, un complejo de
$4 400 millones que abrirá en China en 2016, complementado con hoteles, restaurantes, tiendas minoristas
y otros servicios. No obstante, una empresa rival, DreamWorks Animation SKG, está cerca de terminar su
distrito de entretenimiento con una inversión de $3,100 millones llamado Dream Center, en Shanghai, justo
al lado de Disneyland, y aseguran que lo terminarán entre 2017 y 2018. A pesar de la monumental inversión
que supone la construcción de parques temáticos, su popularidad está en aumento a nivel global. Warner
Brothers de Time Warner está construyendo atracciones con el tema de Harry Potter por todo el mundo,
como lo hizo con el estudio cinematográfico transformado a las afueras de Londres.
Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos sustitutos que
participan en otras industrias. Un ejemplo son los productores de recipientes de plástico, que compiten con
los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio, y los fabricantes de paracetamol, que compiten con los
productores de otros fármacos para el. dolor de cabeza y otros malestares. La presencia de productos sustitutos
pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto.
Estos límites de precio determinan también la ganancia máxima y provocan una competencia más intensa
entre rivales. Por ejemplo, los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones
competitivas debido a la existencia de la cirugía ocular correctiva con láser. Los productores de azúcar
enfrentan presiones similares a causa de los edulcqrantes artificiales. Los periódicos y las revistas enfrentan
presiones competitivas de productos sustitutos disponibles en interne! y en la televisión de 24 horas por
cable. La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos general-
mente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de producción, así como en
sus estimaciones de crecimiento de ventas y utilidades.
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio
relativo de éstos disminuye y conforme el costo en que incurren los consumidores para sustituirlos también
se reduce. Es mejor medir la fuerza competitiva de los productos sustitutos por la participación de mercado
que logran esos productos, así como por los planes de las empresas fabricantes para incrementar su capaci-
dad y su penetración de mercado.
Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una indus-
tria, sobre todo cuando hay gran número de proveedores, cuando existen sólo unas cuantas materias primas
sustitutas o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. A menudo, provee-
dores y productores se ven más beneficiados si se ayudan entre sí con precios razonables, mejor calidad,
desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta
manera mejoran la rentabilidad de todos los interesados en el largo plazo.
Las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o apro-
piarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva cuando los proveedores no son confia-
bles, o son muy costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa de manera constante. Por
lo general, las compañías pueden negociar términos más favorables con los proveedores si la integración
hacia atrás es una estrategia comúnmente usada entre empresas rivales de una industria.
No obstante, en muchas industrias resulta más económico utilizar los servicios de proveedores externos
para adquirir componentes que fabricarlos internamente. Esto ocurre, por ejemplo, en la industria de la maqui.
naria para jardinería, donde los fabricantes de podadoras, cortadoras de césped, sopladoras de hojas y perfi-
ladoras mecánicas como Murray acostumbran comprar sus pequeños motores a fabricantes externos, como
Briggs & Stratton, que se especializan en ese tipo de equipo y cuentan con enormes economías de escala.
Cada vez en más industrias los vendedores están forjando sociedades estratégicas con proveedores
selectos en un esfuerzo por (1) reducir los costos de inventarios y logística (por ejemplo, mediante entre-
gas a tiempo); (2) acelerar la disponibilidad de componentes de nueva generación; (3) mejorar la calidad
de las partes y componentes que se proveen, y reducir los índices de defectos, y (4) forzar la obtención de
ahorros significativos en los costos, tanto para ellos mismos como para sus proveedores. 11
Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación
representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el poder de
negociación de los consumidores es grande, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo
garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad. El poder de negociación de los consu-
midores también aumenta si los productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados; cuando
es el caso, a menudo los consumidores tienen mayor oportunidad de negociar el precio de venta, la cober-
tura de la garantía y los paquetes complementarios.
Probablemente, el poder de negociación de los consumidores sea la más importante de las fuerzas que
afectan la ventaja competitiva. Los consumidores obtienen un mayor poder de negociación en las siguien-
tes circunstancias:
l. Si pueden cambiar de manera económica a las marcas o sustitutos de la competencia.
2. Si son especialmente importantes para el vendedor.
3. Si los vendedores están luchando contra una disminución de la demanda del consumidor.
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.
S. Si pueden decidir sobre la compra de un producto y cuándo hacerla. 12
Fuentes de información externa

Las organizaciones tienen a su disposición una enorme cantidad de información estratégica proveniente tanto
de fuentes publicadas como inéditas. Entre las fuentes inéditas están las encuestas a los clientes, las investiga-
ciones de marketing, los discursos en reuniones de profesionistas y accionistas, los programas de televisión,
las entrevistas y las conversaciones con los grupos de interés. Por su parte, entre las fuentes publicadas de
información estratégica figuran periódicos, revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales,
resúmenes, libros, directorios y manuales. El sitio web de la empresa suele ser un excelente lugar para empe-
zar a encontrar información sobre una empresa, en especial en las páginas web de Investor Relations.
Existen muchos sitios web para recabar información estratégica; los siguientes son tres que los autores
utilizan de manera habitual:
l. http://finance.yahoo.com
2. www.hoovers.com
3. http://globaledge.msu.edu/industries/
La Michigan State University ofrece una excelente fuente de información industrial disponible en el
sitio http://globaledge.msu.edu/industries/. Los perfiles industriales que este sitio proporciona constituyen
una atractiva veta de información, noticias, eventos y datos estadísticos de todos los sectores; además de
gran cantidad de índices, evaluaciones de riesgos e información comercial interactiva, también provee una
amplia variedad de recursos globales.
La mayoría de las bibliotecas universitarias están suscritas a excelentes bases de datos de negocios
en línea, que los estudiantes pueden utilizar de manera gratuita para recabar información necesaria con la
finalidad de analizar casos de administración estratégica; pregunte a su bibliotecario. La tabla 3-8 presenta
buenas fuentes de información.
Herramientas y técnicas de pronóstico

Los pronósticos son suposiciones basadas en información acerca de tendencias y acontecimientos futuros.
Pronosticar es una actividad compleja debido a la intervención de factores como la innovación tecnoló-
gica, los cambios culturales, la aparición de nuevos productos, la mejora de los servicios, la presencia de
r CAPITULO 3 • EVALUACIÓN EXTERNA 75
TABLA 3-8 Excelentes fuentes en línea de empresas e información industrial

• IBISWorld: Ofrece los USA Industry Reports (NAJCS) en línea, los U.S. lndustry iExpert Summaries y los U.S.
Business Environment Profiles. También está disponible urla versión global de IBIS.
• Lexis-Nexis Academic: Ofrece acceso en línea a artículos periodísticos (como los del New York Times y Washing-
ton Post) y a información de empresas (como los estados financieros presentados ante la SEC).
• Lexis-Nexis Company Dossier: Ofrece acceso en línea a una amplia base de datos actualizada sobre 13 millones
de empresas. Recaba y compila información en excelentes documentos.
• Mergent Online: Ofrece acceso en línea a los Mergent's Manuals (antes llamados Moody's/FISOnline), que
incluyen información descriptiva, estadística y sobre tendencias de cientos de empresas públicas e industrias.
Publica estados de resultados y balances generales de las empresas.
• Regional Business News: Ofrece cobertura integral de las publicaciones de negocios regionales e incorpora una
cobertura de más de 80 publicaciones de empresas regionales que cubren toda el área metropolitana y rural de
Estados Unidos.
• Standard & Poor's NetAdvantage: Ofrece acceso en línea a los Industry Surveys de Standard & Poor's, repor-
tes bursátiles, registros corporativos, The Outlook, reportes de fondos de inversión y más.
• Value Line Investment Survey: Ofrece excelente información en línea y consultoría sobre aproximadamente
1,700 accio_nes, más de 90 industrias, el mercado bursátil y la economía. P~blica estados de resultados y balan-
ces generales de las empresas.
Fuente: Basado en información de www.fmarion.edu/library.
competidores más fuertes, los cambios en las prioridades del gobierno, los cambiantes valores sociales,
las condiciones económicas inestables y los acontecimientos imprevistos. A menudo, los gerentes deben
recurrir a pronósticos publicados para identificar eficazmente las oportunidades y amenazas externas clave.
La conciencia de que el futuro es una realidad permea todas nuestras acciones y subyace en cada una de
las decisiones que tomamos. Cuando comemos lo hacemos con la expectativa de quedar satisfechos y estar
bien nutridos en el futuro; cuando dormimos damos por sentado que en el futuro nos sentiremos descansa-
dos; invertimos energía, ·dinero y tiempo porque consideramos que nuestros esfuerzos serán recompensados
en el futuro; construimos carreteras suponiendo que los automóviles y camiones las necesitaran más ade-
lante; los padres educan a sus hijos con base en pronósticos según los cuales las nuevas generaciones nece-
sitarán ciertas habilidades, actitndes y conocimientos al crecer. La verdad es que todos hacemos pronósticos
implícitos a lo largo de nuestra vida diaria. Por lo tanto, la pregunta no es si debemos hacer proyecciones,
sino cómo podemos hacerlo de manera que nos permitan superar nuestras generalmente inarticuladas supo-
siciones acerca del futnro. ¿Podemos obtener información que nos dé oportunidad de hacer suposiciones
(pronósticos) para guiar mejor nuestras decisiones actnales, y lograr así un futuro más promisorio? Las supo-
siciones deben estar basadas en datos, cifras, tendencias e investigaciones; es necesario esforzarnos para que
las suposiciones de nuestra empresa sean más precisas que las de la empresa rival.
Algunas veces las organizaciones deben desarrollar sus propias proyecciones. Casi todas las .empresas
pronostican (proyectan) anualmente sus propios ingresos y utilidades; a veces también pronostican su par-
ticipación de mercado o la lealtad de los clientes en áreas locales. Como pronosticar es tan importante en la
administración estratégica, y dado que la habilidad de pronosticar (en contraste con la habilidad de utilizar
un pronóstico) es esencial, en este capítnlo examinaremos más a fondo algunas herramientas de pronóstico.
Ningún pronóstico es perfecto, e incluso algunos de ellos son sumamente imprecisos. Este hecho acentúa
la necesidad de que los estrategas dediquen suficiente tiempo y esfuerzo al análisis de los datos en que están
basados los pronósticos publicados, y al desarrollo de sus propias proyecciones. Las oportunidades y amena-
zas externas clave pueden identificarse de manera eficaz solamente mediante buenos pronósticos. Los pro-
nósticos acertados pueden proporcionar a las organizaciones ventajas competitivas importantes. En cualquier
caso, la proyección es vital en el proceso de administración estratégica y en el éxito de las orgauizaciones.
Formulación de suposiciones
La planificación sería imposible si no se formularan suposiciones. McConkey las define como "las mejores
estimaciones que pueden tenerse en el presente respecto del impacto de los principales factores externos,
sobre los cuales el gerente tiene -si acaso- un control limitado, pero que pueden ejercer un efecto signi-
ficativo en el desempeño o en la habilidad para lograr los resultados deseados''. 13 Los estrategas enfrentan
un sinnúmero de variables e imponderables que no pueden ser controlados o predecibles con completa pre-
cisión. Sin embargo,: al formular estrategias no se deben hacer suposiciones sin fundamentos, sino siempre
suposiciones razonables basadas en la información disponible.
Identificando los eventos futuros que podrían tener un efecto importante en la compañía y formulando
suposiciones razonables acerca de ellos, los estrategas logran sacar adelante el proceso de administración
estratégica. Las suposiciones son necesarias sólo para las tendencias y los eventos futuros que tengan mayor
probabilidad de afectar de manera significativa el negocio de la compañía. Al estar basadas en la mejor infor-
mación disponible en un momento dado, las suposiciones sirven para verificar la validez de las estrategias.
Si los acontecimientos futuros se desvían significativamente de las suposiciones, los estrategas saben que se
requerirán acciones correctivas. En caso de carecer de suposiciones razonables, el proceso de formulación de
estrategias podría perder su eficacia. Por lo general, las empresas que cuentan con la mejor información hacen
las suposiciones más precisas, lo que puede generarles ventajas competitivas importantes.
Analítica de negocios
La analítica de negocios es una técnica de SAi que implica el uso de software para explotar enormes
volúmenes de datos con la finalidad de asistir a los ejecutivos en la toma de decisiones. También conocido
como analítica predictiva, aprendizaje automático o minería de datos, este software permite al investi-
gador evaluar y utilizar la experiencia agregada de una organización, lo cual es un activo invaluable para
una empresa. Con la minería de datos se puede explotar el historial de la interacción de una empresa
con sus clientes, proveedores, distribuidores, empleados, empresas rivales, etcétera, para generar modelos
predictivos. La analítica de negocios es similar a los métodos actuariales que utilizan las empresas asegu-
radoras para calificar a sus clientes en función de sus probabilidades de resultados positivos o negativos.
Toda empresa es básicamente una labor de administración de riesgos. Por tanto, al igual que las empresas
aseguradoras, todas las empresas se pueden beneficiar de medir, rastrear y calcular el riesgos asociados con
cientos de decisiones y tácticas estratégicas, realizadas todos los días. La analítica de negocios permite a
cualquier empresa beneficiarse de medir y administrar los riesgos.
A medida que más productos se estandarizan (aquellos que se vuelven tan similares que son indistingui-
bles), la ventaja competitiva se convierte en un obstáculo cada vez mayor para la mejora de los procesos de
negocio. La analítica de negocios puede ofrecer inteligencia de negocios exclusiva concerniente, por ejemplo,
a qué segmento de clientes se inclina su empresa, o cuál posterga o a cuál renuncia y por qué. La analítica de
negocios revela las debilidades de los competidores, de manera que el marketing y las actividades de ventas
puedan orientarse directamente para aprovechar las oportunidades resultantes (conocimiento). Además de
comprender mejor el comportamiento del consumidor, lo que produce un marketing más eficiente y eficaz, la
analítica de negocios también se utiliza para recortar los gastos, por ejemplo, prescindiendo de las ofertas con
ánimo de retener a los clientes que de todas formas se quedarán con la empresa, o enfrentando transacciones
fraudulentas relacionadas con facturas, compras con tarjeta de crédito, devoluciones fiscales, reclamos de
seguro, llamadas por teléfono móvil, clics sobre publicidad en línea, etcétera.
Una característica, distintiva de la analítica de negocios es que permite a la empresa aprender de la
experiencia y tomar decisiones presentes y futuras basadas en información previa. La esencia de aprender
de la experiencia consiste en derivar modelos predictivos sólidos de la minería de datos para apoyar a cien-
tos de decisiones de negocios frecuentes. Los modelos matemáticos asociados con la analítica de negocios
pueden mejorar radicalmente la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales y en todas las
etapas de la administración estratégica. En cierto sentido, el arte se convierte en ciencia cuando la analítica
de negocios, producto de la generalización matemática a partir de miles o miles de millones de datos, iden-
tifica patrones de comportamiento capaces de optimizar el despliegue de recursos.
Recientemente, Netflix utilizó la analítica para generar un repunte en la industria y aumentar radical-
mente su base de clientes. Netflix utiliza el análisis de datos para refinar sus recomendaciones de películas
a cada cliente, así como para identificar qué películas y programas de televisión licenciar y cuáles desarro-
llar. Un artículo reciente de Willhite define la analítica de negocios como "el arte y la ciencia de recabar y
14
combinar una vasta cantidad de información para derivar ideas que no son aparentes a una escala menor" .
La minería de datos, junto con el empleo de un enfoque analítico en todas las fases de la administración
estratégica, se está convirtiéndose rápidamente en un prerrequisito necesario para el éxito en cientos de
empresas a nivel global. Este libro es partidario del enfoque sistemático y analítico para la planeación estra-
tégica, porque la emoción, la política, la "experiencia" y la subjetividad suelen impedir la identificación y
consideración de datos, cifras y tendencias clave al elegir entre numerosas estrategias alternativas factibles
e implementar y monitorear la ejecución de dichas estrategias.
La gran firma de analítica de datos, Splunk, reporta ingresos y utilidades en constante aumento gra-
cias a su dedicación a ayudar a las empresas a encontrar mejores formas de administrar sus crecientes
cantidades de datos provenientes de teléfonos móviles, PCs, sistemas de posicionamiento global y otros
dispositivos electrónicos. El CEO de Splunk, Godfrey Sullivan afirma que las empresas están "sedientas
rr CAPITULO 3 • EVALUACIÓN EXTERNA
de comprender mejor a sus. clientes, así como los datos que llegan a la empresa a través de una variedad de
77
Í fuentes".
f Los casi $40 mil millones de ingresos anuales de la unidad de analítica de negocios de IBM, presen-
f tan un crecimiento de alrededor de 15 por ciento cada trimestre, en comparación con el crecimiento de la
industria de cerca de 15 por ciento anual. La adquisición de SPSS por parte IBM por $1,200 millones, entre
otras recientes, lanzó a la empresa al negocio de la consultoría de analítica de negocios. Otras empresas
dedicadas a la analítica de negocios son Oracle, Tableau Software, Rocket Fue! y Cisco Systems.
Análisis de la industria: la matriz de evaluación de factores

externos (EFE)
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen infor-
mación económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva, como se ilustró antes en la figura 3-2. Las matrices EFE pueden desarrollarse en cinco pasos:
l. Elabore una lista de 20 factores externos clave identificados en el proceso de auditoría externa, te-
niendo en consideración tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y a la
industria donde opera. Primero enliste las oportunidades y después las amenazas. Sea tan específico
como pueda, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que sea posi-
ble. Recuerde que Edward Deming decía: "Confiarnos en Dios. Los demás, ocúpense de los datos''.
Además, utilice factores "susceptibles de implementación" como se definió antes en este capítulo.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre O.O (no importante) y 1.0 (muy importante).
La ponderación indica la relevancia que ese factor tiene para alcanzar el éxito en la industria donde
participa la empresa. A menudo, las oportunidades reciben valores de ponderación más altos que las
amenazas, pero a éstas se les puede asignar una ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. La determinación de las ponderaciones más apropiadas puede lograrse comparando a los
competidores exitosos con los no exitosos, o analizando el factor y llegando a un consenso grupal. La
suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 =la respuesta es superior, 3 = la
respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 =la respuesta es deficiente.
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa; por lo tanto, la califica-
ción depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es
importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación
ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuación ponde-
rada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz EFE, la puntuación
ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y la más baja posible es de 1.0. La puntua-
ción ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que la organización
está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
En la tabla 3-9 se presenta un ejemplo de aplicación de la matriz EFE para un conjunto local de cines
que cuenta con diez salas. Observe que el factor más relevante para tener éxito en este negocio es "la ten-
dencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas de alimentos, bebidas y golosinas",
tal como se indica mediante la ponderación de 0.12. También es importante observar que el cine local está
manejando muy bien dos factores: "La universidad local se está expandiendo 6 por ciento anualmente" y
"La tendencia hacia una alimentación saludable está erosionando las ventas de alimentos, bebidas y golo-
sinas''. Quizás el cine está repartiendo volantes en el campus e incluyendo yogur y bebidas saludables en
el menú de sus puntos de venta. Observe que puede obtener l, 2, 3 o 4 puntos en cualquier elemento de la
columna Calificación. Tenga en cuenta también que, en la medida de lo posible, los factores son califica-
dos en términos cuantitativos para evitar la vaguedad. Cuantifique los factores tanto como sea posible al
elaborar la matriz EFE. Los factores son susceptibles de implementarse, en lugar de expresiones como
1f A!Ei!.A 3-9 Matriz EFE para un conjunto cinematográfico de diez salas
Puntuación
Factores externos clave Ponderación Calificación ponderada
Oportunidades
l. Se están desarrollando dos nuevos vecindarios a menos de 5 kiló1netros. 0.09 0.09

2. La universidad local se está expandiendo 6% anualmente. 0.08 4 0.32
3. El competidor más importante en la ciudad dejó de operar reciente1nente. 0.08 3 0.24
4. La de1nanda para asistir a los cines está creciendo 10% 0.07 2 0.14
5. El ingreso disponible entre Jos ciudadanos creció So/o el año anterior. 0.06 3 0.18
6. La población de Rowan County está aun1entando 8o/o anualmente. 0.05 3 0.15
7. La tasa de desempleo en la localidad disminuyó a 3.1 o/o 0.03 2 0.06
Amenazas
8. La tendencia hacia una alünentación saludable está erosionando las ventas de ali1nentos,
bebidas y golosinas. 0.12 4 0.48
9. La demanda de películas en línea y DVD está creciendo lüo/o anualmente. 0.06 2 0.12
1O. La propiedad comercial adyacente a los cines está en venta. 0.06 3 0.18
11. La universidad local está instalando una sala de cine en su campus. 0.04 3 0.12
12. El impuesto predial 1nunicipal y estatal au1nentará 25% 0.08 2 0.16
13. Los grupos religiosos locales se oponen a que se proyecten películas para adultos. 0.04 3 0.12
14. El alquiler de películas en Redbox aun1entó 12o/o 0.08 2 0.16
15. El alquiler de películas por Tin1e Warner aumentó 15o/o en el último trimestre. 0.06 0.06
TOTAL 1.00 2.58
"La econo1nía está mal". Por último, observe que la puntuación ponderada total de 2.58 está por encima del
promedio (punto medio) de 2.5, por lo que este negocio de cines está teniendo éxito, aprovecha las oportu-
nidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay áreas de oportunidad, ya que
la puntuación ponderada total más alta sería 4.0. Como indican las calificaciones de un punto, este negocio
necesita capitalizar 1nás la oportunidad "dos nuevos vecindarios a menos de 5 kiló1netros" y la amenaza
"el alquiler de películas de ... Time Warner". En este grupo son muchos los factores basados en porcentajes.
¡Sea tan cuantitativo como pueda! Observe asimis1no que las calificaciones van de 1 a 4 tanto en las opor-
tunidades como en las amenazas.
En la tabla 3-1 O se presenta una matriz EFE real de la empresa constructora de viviendas más grande
de Estados Unidos, D. R. Horton. Observe que la amenaza externa más importante que enfrenta, como lo
indica la ponderación de 0.1 O, tiene que ver con los costos de mano de obra y proveedores. Los factores
clave están listados en orden con1enzando por el más importante (la ponderación más alta). Observe la
especificidad de los factores mencionados (la especificidad es esencial). También observe que después de
la siguiente matriz EFE de DRH, se presenta "el comentario de un autor", donde se explica el razonamiento
detrás de cada factor incluido.
El comentario del autor sobre cada factor en la matriz EFE de D. R. Horton presentado en la tabla 3-11
expone el proceso de razona1niento que debe respaldar no sólo a la inclusión de cada factor respectivo, sino
también a las diferentes ponderaciones y calificaciones asignadas. Recuerde que matemáticamente, 0.04 es
33 por ciento más importante que 0.03, y que una calificación de 3 es 50 por ciento más alta que una califi-
cación de 2. Los pequeños juicios son útiles para ayudar a avanzar hacia el proceso de toma de decisiones
mayores relacionadas con el despliegue de recursos y dinero a través de regiones y productos.
Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, junto
con sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma especí-
fica. En ambos casos (MPC y EFE), las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC comprenden tanto cuestiones
internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, 1
'
r
'
TABLA 3-1 O Matriz EFE real para el constructor de viviendas D. R. Horton
CAPÍTULO 3 • EVALUACIÓN EXTERNA
Puntuación
Oportunidades Ponderación Calificación ponderada
l. Los 10 estados con más rápido crecimiento poblacional son SC, WA, AZ, FL, SD, NV, TX,
CO, UTyND. 0.12 3 0.36
2. La mayoría de los nuevos avances tecnológicos en la construcción residencial provienen de la
construcción ecológica. 0.08 2 0.16
3. Las ventas de viviendas nuevas son superiores a 40% (en comparación con 20% de las reven-
tas); el sur del país: 38%; el oeste con 49%. 0.08 3 0.24
4. Los precios iniciales de Lennar son de aproximadamente 10% más en toda la nación. 0.06 3 0.18
5. Más de 80% de las personas con más de 65 años de edad son propietarias de una vivienda. 0.05 2 O.JO
6. La responsabilidad social corporativa es redituable: 53% de los consumidores afirma quepa-
garía hasta 10% más por un producto de una empresa con responsabilidad social corporativa. 0.04 0.04
7. Es más asequible comprar que rentar en 98 de cada 100 metros de construcción en Estados
Unidos. 0.02 2 0.04
8. Las tasas de interés han disminuido 0.25% el año pasado. 0.02 2 0.04
9. La disponibilidad del crédito ha aumentado 16%. 0.02 3 0.06
10. El nivel de ingreso disponible ha aumentado 5%. om 3 0.03
Puntuación
Amenazas Ponderación Calificación ponderada
l. La madera para bastidores ha aumentado 45%. Los salarios por hora hasta la fecha han au-
mentado 3.1 %, los costos del cemento han aumentado 3.8% y los costos de la madera han
aumentado 6.1 %. 0.10 2 0.20
2. Lennar tiene un crecimiento más rápido que el que cualquier otra constructora; Lennar ha
construido 69% más viviendas, en comparación con 44% de DRH. 0.08 3 0.24
3. Lennar opera utilizando un enfoque "todo incluido" (proporcionando artículos de lujo como
características estándar). 0.06 2 0.12
4. Lennar está construyendo en tantas comunidades, si no es que en más, del sur y del suroeste
(algunas de las áreas de más rápido crecimiento). 0.05 2 0.10
5. Estados Unidos tiene el menor n'úmero de solicitudes de hipotecas en 2 años. 0.05 3 0.15
6. 76% del público no está satisfecho con el rumbo del país; 48% está muy insatisfecho. 0.05 3 0.15
7. Las primas de aseguramiento hipotecario de la FHA aumentaron de 5 a 10 puntos básicos y el
tiempo hasta su término ha aumentado significativamente. 0.04 3 0.12
8. Lennar tiene un sitio web excelente (incluye la participación de la comunidad, cómo cuidar de
su vivienda y por qué comprar ahora). 0.03 2 0.06
9. El porcentaje de propietarios de viviendas descendió de 69% a 65% entre 2005 y 2015. 0.02 3 0.06
10. La tasa de ahorros personales es de 5.7%, en comparación con 4.9% de algunos meses atrás. 0.02 3 0.06
TOTALES 1.00 2.51
donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal. A

diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores críticos de éxito no están agrupa-
dos en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales
para las compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía muestra. Este análisis comparativo
arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las compañías
incluidas en su análisis MPC.
En la tabla 3-12 se proporciona un ejemplo de matriz de perfil competitivo. En ella, los factores más
importantes para alcanzar el éxito en la industria son "la publicidad" y "la expansión global", como indica
la ponderación de 0.20. Observe que si no hubiera una columna de ponderación en este análisis, cada factor
sería igualmente importante. En consecuencia, tener una columna de ponderación contribuye a lograr un
análisis más contundente, ya que permite al analista asignar cifras más altas o más bajas para captar los
niveles de importancia percibidos o reales. Como puede ver, en la tabla 3-12 la Compañía 1 es la más fuerte
en "calidad de los productos", lo cual se indica con una calificación de 4, mientras que la Compañía 2 es
la más fuerte en "publicidad". De manera global, la Compañía 1 resulta la más fuerte, según lo indica su
puntuación ponderada total de 3.15, mientras que la Compañía 3 es la más débil.
TA~l.A 3-11 Comentario del autor sobre cada factor en la matriz EFE de D. R. Horton
Oportunidades
l. Estos estados necesitarán más viviendas nuevas que el promedio debido al rápido creci1niento poblacional.
2. Debido a que los clientes cada vez de1nandan n1ás productos ecológicos, las viviendas que utilicen más
tecnologías verdes generarán mayores ingresos/utilidades a raíz de estas nuevas preferencias.
3. Dado que las nuevas viviendas, en especial en el sur y oeste, están al alza, exisle la oportunidad de construir
1nás, con Jo que aumenta la participación de 1nercado/ingresos/utilidades.
4. Construir y vender viviendas de precios más bajos crea una ventaja con1petitiva para DRI-1, debido a que los
clientes son conscientes del precio.
5. Muchos adultos mayores efectúan reducciones en el tamaño de sus viviendas, de manera que podría ser un
segmento objetivo para incrementar las ventas.
6. Al incrementar su postura de responsabilidad social competitiva, DRH podría desarrollar una preferencia en
los consumidores por sus viviendas.
7. Si es 1nás asequible comprar que rentar, las personas querrán construir (o co1nprar), y DRH es la constructo~
ra de viviendas más grande de Estados Unidos.
8. Con tasas de interés bajas, las hipotecas son 1nás asequibles; por tanto, los clientes tienden a construir (o
co1nprar), lo que es un punto a favor para DRH.
9. Si es inás fácil que antes obtener una hipoteca, más consumidores lo harán. Esto crea una oportunidad para DRH.
10. Si los consu1nidores tienen más dinero para gastar, algunos querrán gastar en una vivienda. Esto crea oportu~
nidades para DRH.
Amenazas
1. Los costos elevados de la 1nano de obra y los materiales hacen menos asequibles las nuevas vi".iendas, así
que menos personas desean una.
2. Lennar está desarrollando n1ás economías de escala en comparación con ORH, lo cual pennite a Lennar
bajar sus precios.
3. Lennar crea la percepción de ofrecer mejor calidad, por no cobrar de más a sus clientes por detalles; esto
perjudica a DRH.
4. Lennar pretende quitar participación de mercado a DRH construyendo en cada vez nlás comunidades.
5. Si los clientes están buscando menos hipotecas, entonces se buscarán construir n1enos viviendas.
6. Si los clientes se preocupan por la situación de su país, se vuelven más conservadores y es 1nenos probable
que compren una vivienda.
7. A DRH le perjudica el hecho de que la FHA se muestre más reacia a aprobar hipotecas.
8. Debido a que todos investigan en línea, el sitio web superior de Lennar podría perjudicar a DRH.
9. Si el porcentaje de personas que poseen una vivienda está descendiendo, menos viviendas nuevas se necesitarán.
1O. Si los clientes ahorran dinero y gastan menos, quizá gasten menos en viviendas.
TABLA 3-12 Ejemplo de matriz de perfil competitivo
Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3
Factores críticos del éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 2 0.20 0.10
Ad1ninistración 0.10 4 0.40 3 0.20 0.10
Posición financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Participación de mercado 0.05 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 2.50 2.20
Nota: Los valores de calificaciones son los siguientes: 1 =mayor debilidad, 2 =menor debilidad, 3 = menor fortaleza, 4 =mayor fottaleza.
Como se indica por la puntuación ponderada total de 2.20, la Compañía 3 es la más débil en general. Se incluyen sólo 8 factores críticos para
el éxito con fines de simplicidad; no obstante, en realidad son muy pocos.
TABLA 3-13 MPC real para D. R. Horton

D. R. Horton Lennar PulteGroup
~ Factores críticos para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
l. Precio 0.16 4 0.64 3 0.48 2 0.32

2. Participación de mercado 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28
3. Cobertura geográfica 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36
4. Calidad 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
5. Servicio al cliente 0.09 2 0.18 3 0.27 4 0.36
6. Rentabilidad 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
7. Posición financiera 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
8. Eficiencias de energía 0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24
9. Crecimiento 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
~ JO. Sitio web 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
'
í1 11. Cuestiones de garantía 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16
12. Responsabilidad social 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12
' TOTALES 1.00 3.14 3.06 2.80
Otros factores que se listan en la MPC de muestra, aparte de los críticos, son la extensión de la línea
de productos, la efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de patentes y registros, la ubicación de
las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la producción, la experiencia, las relaciones sindicales, las
ventajas tecnológicas y la experiencia en comercio electrónico.
El hecho de que una empresa reciba una puntoación de 3.20 y otra una calificación de 2.80 en una
matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera sea 14.3 por ciento mejor que la segunda, pero
sí sugiere que la primera empresa es mejor en algunas áreas. En lo concerniente a las ponderaciones en una
matriz MPC o EFE, tenga en cuenta que 0.08 es matemáticamente 33 por ciento mayor que 0.06, así que
incluso las diferencias más pequeñas pueden revelar percepciones importantes acerca de la importancia
relativa de muchos factores. El objetivo no es llegar a un simple número, sino asimilar y evaluar la informa-
ción de una manera significativa, que ayude en la toma de decisiones.
En la tabla 3-13 se presenta una matriz de perfil competitivo real, una vez más para la empresa
constructora más grande de Estados Unidos, D. R. Horton. Observe que las dos empresas rivales Lennar
y PulteGroup tienen calificaciones más altas en "Calidad" que D. R. Horton. También observe que los
factores se listan comenzando con el más importante (la ponderación más alta). D. R. Horton, Lennar
y PulteGroup tienen sus sedes corporativas en Fort Worth, Texas; Miami, Florida, y Atlanta, Georgia,
respectivamente.
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS

La figura 3-4 revela que para obtener y conservar ventajas competi- y susceptible de implementación es un ingrediente clave para tomar
tivas, los estrategas deben recabar, analizar y priorizar información decisiones que culminen en un plan estratégico exitoso. El uso de la
concerniente a los competidores de la empresa, así como identificar analítica de negocios es cada vez más éomún para identificar las ten-
.Y considerar lás tendencias y los acontecimientos sociales, demográ- dencias externas clave, que de otra manera pasarían desapercibidas
,·fices, económicos y tecnológicos que impactan a la empresa y a su para el observador casual. La matriz de evaluación de factores exter-
:. ihdustria. Esta caza de datos es esencia·I porque las estrategias, cos- nos y la matriz de perfil competitivo presentadas en este capitulo son
1·tbsas y en ocasiones irreversibles, son formuladas e implementadas, excelentes herramientas de la planeación estratégica que asimilan y
en última instancia, con base en esa información. Este capítulo re- priorizan la información para mejorar la toma de decisiones.
. vela que la información externa cuantificada, organizada, priorizada
y misión claras
Adquirir Formular estrategias:

Evaluar y monitorear
recabar, analizar
resultados: y mantener
y priorizar datos
aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
correctivas; adaptarse competitivas establecer un plan
al cambio
estratégico
claro
Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar
FIGURA 3-4
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
Al desarrollar y presentar su evaluación externa para la compañía, asesoría, puede someter a las firmas rivales o al menos competir con
tenga en mente que obtener y mantener una ventaja competitiva e!las en cuanto a rentabilidad. En esta parte de su proyecto exponga
es el propósito primordial del desarrollo de las matrices EFE y MPC. las razones clave de cómo y por qué su compañia puede prosperar
En esta sección de su proyecto oral o escrito, enfatice cómo y por entre sus rivales. Recuerde ser prescriptivo más que descriptivo en
qué los factores pueden dar como resultado una ventaja competitiva la forma en la que presente su proyecto. Si lo hace de manera oral,
para la empresa. En otras palabras, en vez de !imitarse a repasar !as siéntase confiado y muestre pasión en vez de comportarse con timi-
ponderaciones y calificaciones (que por cierto, son muy importantes), dez y desinterés. Definitivamente, "muestre los datos" a lo largo de
resalte los diferentes factores según la dirección que quiera darle a todo el proyecto, ya que "la vaguedad" es la razón más común para
la compañia. En su análisis deje muy claro cómo la empresa, con su el fracaso de los estudiantes en los análisis de casos.
Resumen del capítulo

La creciente turbulencia de los mercados e industrias de todo el mundo implica que la auditoría externa
se ha convertido en una parte explícita y vital del proceso de administración estratégica. En este capítulo se
presenta un marco para recabar y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambientaL
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Las compañías que no movilicen y empoderen
a sus gerentes y empleados para identificar, monitorear, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave
quizá no puedan anticipar las oportunidades y amenazas que surjan y, en consecuencia, correrán el riesgo
de implementar estrategias ineficaces, perder oportunidades y terminar desapareciendo. Las empresas que
no aprovechen el comercio electrónico y las redes mediáticas sociales se quedarán a la zaga tecnológica.
Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de

auditoría externa efectiva. Esto incluye el uso de las tecnologías de la información para crear un sistema
de inteligencia competitiva que funcione. El enfoque de auditoría externa descrito en este capítulo es más
informal en las compañías pequeñas, pero la necesidad de entender las tendencias y los eventos clave no
es menos importante para éstas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter pueden ayudar a
los estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben ir acompañadas de un buen
juicio intuitivo. Las compañías multinacionales, en particular, necesitan un sistema de auditoría externa
efectiva, ya que las fuerzas externas entre los países presentan grandes variaciones.
"Términos y conceptos clave

.'análisis de la industria (p. 60) matriz de evaluación de factores externos (EFE) (p. 77)
"¡análisis del entorno (p. 60) matriz de perfil competitivo (MPC) (p. 78)
~analítica de negocios (p. 76) minería de datos (p. 76)
"auditoría externa (p. 60) modelo de las cinco fuerzas de Porter (p. 71)
:director de información (CIO) (p. 68) organización de la industria (O!) (p. 63)
¡lirector de tecnología (CTO) (p. 68) respuestas susceptibles de implementación (p. 61)
ifuerzas externas (p. 61) tecnología de información (TI) (p. 68)
··inteligencia competitiva (IC) (p. 70)
Temas para repaso y debate

3-1. Defina y dé un ejemplo de analítica de negocios. ¿Por qué rada total, ¿el análisis sería útil de cualquier manera?
esta técnica está siendo tan utilizada en las organizaciones ¿Por qué?
actualmente? 3-12. La caída en los precios del gas ha beneficiado a miles de
3-2. ¿CVS y Target asumen alguna postura en temas de polí- empresas. ¿Este hecho confirma que los "factores externos
tica? ¿Es benéfico para las empresas asumir posturas en son más importantes que los internos" en la planeación
cuestiones políticas? Explique. estratégica? Analice.
3-3. Realice una sinopsis de IBISWorld y Mergent Online. 3-13. Los gobiernos mundiales están recurriendo al "protec-
3-4. Matemáticamente, ¿cuánto más importante es una pon- cionismo" para sobrellevar los problemas económicos,
deración de 0.08 en comparación con 0.05? ¿Por qué este imponiendo aranceles y subsidios a los bienes importados
concepto es importante al desarrollar matrices de planea- y restricciones/incentivos a sus propias compañías para
ción estratégica? mantener los empleos en su país. ¿Cuáles son las impli-
3-5. Matemáticamente, ¿cuánto más importante es una calificaciones estratégicas de esta tendencia para el comercio
cación de 4 en comparación con una de 3? ¿Por qué es un internacional?
concepto importante al desarrollar matrices de planeación 3-14. ¿Cuáles son los tres objetivos básicos de un programa de IC?
estratégica? 3-15. Digamos que usted trabaja para McDonald's y aplicó el
3-6. Describa las tendencias en la membresía a sindicatos en modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar la in-
Estados Unidos. ¿Cuáles son las implicaciones para la dustria de la comida rápida. ¿La información de su análisis
planeación estratégica en empresas como Boeing o Heinz o proporcionaría los factores de manera más inmediata para
Caterpillar? una matriz EFE, una matriz MPC o ninguna de ellas?
3-7. Mencione algunas maneras legales o éticas de recabar inteli- 3-16. Explique por qué es apropiado que las calificaciones en
gencia competitiva. Mencione algunas ilegales o no éticas. una matriz EFE sean de 1, 2, 3 o 4 puntos para cualquier
3-8. Conforme el valor del dólar aumenta, las empresas esta- oportunidad o amenaza.
dounidenses que hacen negocios en el extranjero ven que 3-17. ¿Por qué se recomienda incluir alrededor de 20 factores en
sus utilidades disminuyen, así que algunas empresas elevan una matriz EFE en vez de 1O o 40?
los precios de sus productos para compensar la disminu- 3-18. Al desarrollar una matriz EFE, ¿representaría una
ción. ¿Cuáles son algunos riesgos de elevar los precios? ventaja acomodar sus oportunidades de acuerdo con la
3-9. ¿McDonald's Corp. se beneficia más cuando el dólar tiene ponderación más alta y hacer lo mismo para sus amenazas?
un valor alto o bajo? Explique por qué. Explique.
3-10. Explique cómo Facebook, Twitter e Instagram pueden repre- 3-19. Al desarrollar una matriz EFE, ¿sería mejor tener 10 opor-
sentar una amenaza o una oportunidad para una compañía. tunidades y 10 amenazas, o estaría bien tener 17 oportuni-
3-11. Si su matriz de perfil competitivo examina tres compa- dades (o amenazas) con 3 de las otras para alcanzar el total
ñías y al final todas tienen la misma puntuación ponde- deseado de 20 factores?
3-20. ¿Podrían los factores críticos para el éxito en una MPC 3R27. Construya una n1atriz EFE para una organización de su
incluir factores internos? Explique. elección.
3-21. Explique c61no realizar una auditoría externa de ad1ninis- 3-28. Digamos que su jefe desarrolla una matriz EFE que incluye
tración estratégica. 62 factores. ¿Cómo le sugeriría reducir el número de facto-
3-22. Identifique una tendencia reciente social, política o tecno- res a 22?
lógica que afecte significativamente al Pizza Hut local. 3-29. Analice la ética de recopilar inteligencia con1petitiva.
3-23. Analice el siguiente enunciado: Las oportunidades y 3-30. Analice la ética de cooperar con las e1npresas rivales.
amenazas itnportantes suelen ser resultado de la interac- 3-31. ¿Concuerda con los teóricos OI en que los factores exter-
ción entre tendencias ambientales clave y no de un solo nos son más importantes que los internos para que una em-
acontecimiento o factor externo. presa logre una ventaja con1petitiva? Explique su postura y
3-24. Utilice el modelo de cinco fuerzas de Porter para evaluar la la de los teóricos.
competitividad de la industria bancaria estadounidense. 3-32. Defina, compare y contraste las ponderaciones contra las
3-25. ¿Cómo afecta la auditoría externa los componentes del pro- calificaciones en una matriz EFE.
ceso de administración estratégica? 3-33. Desarrolle una MPC para su universidad. Incluya seis
3-26. Como dueño de un pequeño negocio, explique cómo orga- factores.
nizaría el sistema de análisis de información estratégica. 3R34. Mencione 10 áreas externas que den origen a oportunida-
¿Cómo organizaría tal sistema en una organización grande? des y amenazas.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

EJERCICIO JA
Certificación en Inteligencia Competitiva (IC)

Propósito
Este ejercicio ampliará su conocimiento en IC, que es la acción de definir, recabar, analizar y distribuir in-
formación sobre los productos, los clientes y los competidores, con el propósito de apoyar a los ejecutivos y ~·
gerentes al momento de tomar decisiones estratégicas para una organización. Con la información correcta,
las compañías pueden evitar sorpresas desagradables, ya que tienen la oportunidad de anticipar los movi-
1nientos de los competidores y disminuir el tiempo de respuesta. La infonnación de IC se puede obtener en
periódicos, revistas y bases de datos en línea, y también a través de las redes con los expertos de la industria,
asistiendo a ferias comerciales y conferencias, recabando infonnación de sus propios clientes y proveedores,
etcétera. Las fuentes mediáticas sociales también se han vuelto importantes, ya que proporcionan nombres
de entrevistados potenciales y opiniones y actitudes, e incluso, a veces, noticias de último momento.
Instrucciones
Paso 1 Examine los siguientes tres temas de IC y escriba una breve reseña de cada uno.
1. Strategic & Competitivc Intelligence ProfE:ssionals (SCIP) (w\vw.scip.org)

2. Institute for Competitive Intelligence (\vww.institutc-for-competitive-intclligencc.com)
3. Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence (WW\v,acadcmyci.com)
EJERCICIO JB
Desarrollo de una matriz EFE para Hershey Company

Propósito
Este ejercicio le dará la oportunidad de practicar en el desarrollo de una matriz EFE. Esta matriz resume
los resultados de la auditoría externa y es una importante herramienta de la administración estratégica muy
utilizada por los estrategas.
Instrucciones
Paso 1 Únase a otros dos estudiantes de su clase y juntos preparen una 1natriz EFE para Hershey. Si lo
necesita, consulte el Caso de integración (p. 26) y el Ejercicio lB (p. 35), para identificar las ame-
nazas y oportunidades externas. Asegúrese de que los factores que incluya sean específicos y sus-
ceptibles de implementarse. Utilice las fuentes en línea mencionadas en la tabla 3-8. Asegúrese de
no incluir estrategias como oportunidades, pero sí incluya tantos n1ontos monetarios, porcentajes,
números y razones como sea posible.
Paso 2 Todos los equipos que participen en este ejercicio deben anotar sus puntuaciones ponderadas pro-
medio en el pizarrón. Ponga sus iniciales después de la puntuación para identificar la de su equipo.
Paso 3 Compare las puntuaciones ponderadas totales. ¿La puntuación de qué equipo se acercó más a la
respuesta del profesor? Analice las razones de una variación en las puntuaciones registradas en el
pizarrón.
EJERCICIO 3C
Realización de una evaluación externa
Propósito
Este ejercicio le ayudará a practicar la realización de una evaluación externa. Es necesario identificar y eva-
luar las oportunidades y amenazas externas para formular estrategias eficaces.
Instrucciones
Paso 1 Elija una compañía en la que haya trabajado o trabaje actualmente. Realice una auditoría externa
para la misma. Encuentre las oportunidades y amenazas en algunos asuntos recientes en los perió-
dicos y revistas. Busque información en intemet. Emplee estos sitios web:
www.hoovers.com
http://finance.yahoo.com
http://globaledge.msu.edu/industries/
Paso 2 En una hoja de papel escriba las 10 oportunidades y las 10 amenazas a las que se enfrenta esta
F compañía. Sea específico al momento de enunciar cada factor.
! Paso 3 íncluya la fuente bibliográfica de la que obtuvo Ja información.
~ Paso 4 Escriba un resumen de tres páginas citando sus hallazgos y entréguelo a su profesor.
r
f EJERCICIO 30
¡ Desarrollo de una matriz EFE para mi universidad
Propósito
Casi todas las escuelas y universidades hacen planificación estratégica. De manera consciente y sistemática,
estas instituciones identifican y evalúan las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta la edu-
. cación superior en su estado, la nación o el mundo.
Instrucciones
Paso 1 Reúnase con dos compañeros de clase y preparen una matriz EFE para su institución.
Paso 2 Escriba en el pizarrón su puntuación total ponderada en una columna que incluya las pun-
tuaciones de todos los equipos. Incluya sus iniciales junto a su puntuación para facilitar la
identificación.
Paso 3 ¿Cuál equipo vio las estrategias de su escuela de manera más positiva? ¿Cuál equipo las vio de
manera inás negativa? Analice las diferencias.
EJERCICIO 3E
Comparación de Chipotle Mexican Grill con Panera Bread

y Moe's Southwest Grill
Propósito
La empresa presentada al principio de este capítulo, Chipotle Mexican Grill, compite contra Panera Bread
Y Moe's Southwest en cientos de ciudades. Obtener y mantener una ventaja competitiva es algo en lo que
ambas empresas se esfuerzan a diario. Este ejercicio le dará la oportunidad de practicar cómo identificar
ventajas competitivas que podrían sentar las bases para una acción estratégica.
Instrucciones
Paso 1 Utilizando las bases de datos en línea mencionadas en la tabla 3-8 y visitas al sitio, realice una
investigación que tenga la finalidad de comparar Chipotle contra Panera Bread y Moe's.
Paso 2 Identifique cuatro ventajas competitivas que Chipotle tenga sobre las otras dos empresas, y
cuatro desventajas competitivas. Mencione una razón y una fuente para cada uno de sus facto-
res identificados.
Paso 3 Redacte un informe de cómo Chipotle puede mantener y promover sus ventajas competitivas.
EJERCICIO 3F
Desarrollar una matriz de perfil competitivo

para Hershey Company
Propósito
Monitorear el desempeño y las estrategias de los competidores es un aspecto clave de una auditoría externa.
Este ejercicio está diseñado para ofrecerle la oportunidad de practicar cómo evaluar la posición competitiva
de las organizaciones en una industria determinada y asimilar esa infonnación en una MPC.
1
86 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Identifique
Paso 1 Regrese al Caso de integración y revise la sección sobre competidores (pp. 30-33). Trnnbién vea
los recursos en línea que cmnparan a l-Icrshcy con Mars y Ncstlé. Utilice las rucntes mencionadas
en la tabla 3-8.
Paso 2 Prepare una MPC que incluya a Hcrshey, Man; y Ncstlé.
Paso 3 Entregue su !VlPC para que el profesor la califique.
EJERCICIO 3G
Desarrollo de una matriz de perfil competivivo

para rni universidad
Propósito
Su escuela o universidad con1pite con todas las detn<Ís instituciones educativas del inundo, cspecialn1ente
con las que están en su propio estado. Los fondos estatales, los estudiantes, el profesorado. el personal, las
donaciones, los obsequios y los fondos federales son áreas de con1pctitividad. Otras áreas son los progran1as
deportivos, la vida en los donnitorios, la reputación acadén1ica, la ubicación y los servicios en las diferentes
carreras. El propósito ele este ejercicio es que usted piense con1petitiva111cnte acerca del negocio de la edu-
cación en su estado.
Instrucciones
Paso 1 Identifique dos escuelas o universidades en su estado que cmnpitan dircctan1entc con su institución
por los estudiantes. Entreviste :.1 diferentes personas -quizás a :ilgunos de sus con1pañeros Ue
clase- que estén al tanto de las fortalezas y clebiliclades de esas universidades. Registre la infor-
n1ación de bs dos universidades competidoras.
Paso 2 Prepare una tnatriz de perfil co1npetitivo para su institución y para las dos instituciones con1pctido-
ras. Incluya por lo 1nenos los 1O factores siguientes en su aniílisis:
l. Costos de colegiatura.
2. Calidad del profesorado.
3. Reputación académica.
4. Tatnaño promedio de un grupo.
5. Áreas verdes del cainpus.
6. Progra1nas deportivos.
7. Calidad de los estudiantes.
S. Prognunas de posgrado. 1
9. Ubicación del ca1npus.
10. Cultura del campus. 1
Paso 3 Entregue su nlatriz de perfil competitivo a su profesor para que la evalúe.
j
l
¿POR QUÉ LAS MUJERES EVITAN A COACH?

Con sede corporativa en la ciudad de Nueva York, Coach, Inc., es líder de bolsos para <lama en Nonea1nérica,
pero en 2014 y 2015 la en1presa comenzó a tan1balearse debido a la intensa rivalidad en la industria. Si bien
la n1ayoría de las acciones estadounidenses au1nentaron 1n6s de 30 por ciento en 2014, la cotización bursátil
de Coach descendió niás de 30 por ciento. Las ganancias por acción de Coach presentaron una marcada
caída durante todo el 2015 y el ingreso neto de la e1nprcsa disminuyó 50 por ciento en el prüner trimestre
de 2015. Los productos de Coach se venden en todo el niundo a través de las tiendas Coach, tiendas <lepar·
Fuente: ostap25/Fotolia tamentales seleccionadas y tiendas de especialidad, y a través del sitio \veb de Coach, www.coach.com. No
obstante, co1npetidores como Michael Kors (l<ORS), l(ate Spade (l<ATE) y Tory Burch están erosionando
la participación de mercado de Coach y, lo más i1nportante, la actividad promociona! en toda la categoría
parece estar atunentando. Como respuesta, Coach está cerrando docenas de estableci1nientos que habían ve·
nido presentando un bajo desen1peño, debido a que la caída de dos dígitos en las ventas continúa. Coach está
forn1ulanclo estrategias para proteger .su participación de nlercado en Estados Unidos, como la de contratar
un nuevo equipo de diseño, rediseñar su 1narketing, ren1odelar tiendas y replantearse sus canales 1nayoris-
tas, pero podría ton1ar 1nás tiempo recuperar un negocio tan grande (lnás de $3 111il 1nillones en vent.:1s en
No1tean1érica). En 2015, Coach compró (a una einpresa de capital privado, Sycainore Partners) la marca de
calzado Stuart Weitz1nan por $530 nlillones. Coach habrá gastado $570 millones en 2017 para mejorar las
tiendas y los establecinlientos mayoristas, y 1nás de $50 millones para aumentar la publicidad.
Coach ha sido afectado por el valor del dólar y por las condiciones políticas y económicas a nivel
~lobal. La empresa comercializa sus productos a los consumidores a través de tiendas en Norteamérica,
)lpón, China continental, Hong Kong, Macao, Singapur, Taiwán, Malasia, Corea del Sur, Reino Unido,
rancia, Irlanda, España, Portugal, Alemania e Italia. También vende sus productos a clientes mayoristas
.distribuidores en casi 35 países. Coach opera cerca de 300 establecimientos y 200 tiendas outlet en Nor-
--américa; 198 tiendas en tiendas concesionadas dentro de las tiendas departamentales, establecimientos
· ,. aristas y tiendas outlet en Japón; y 227 tiendas concesionadas operadas por Coach dentro de tiendas
)::partamentales, tiendas minorista y outlet.s a nivel internacional
.- t. La tabla 3-7 ofrece una lista de las 15 condiciones que ocasionan una alta rivalidad entre las empresas
-· en una industria. Con respecto al negocio de bolsos para dama, ¿cuáles en su opinión son las primeras
cinco condiciones que contribuyen a la caída de Coach?
·'.'2. La figura 3-3 presenta el modelo de cinco fuerzas de Porter. Clasifique las cinco fuerzas (1 ;::; mayor
' impacto a 5;::; menor impacto) para revelar su opinión en cuanto a qué fuerzas contribuyeron más a la
caída de Coach.
·. i3. Pregunta para las mujeres: ¿cuáles son los rasgos diferenciadores clave que usted busca en los bolsos
,', y qué podría hacer Coach para recuperar su negocio? Clasifique COH, KORS y KATE en términos
de precio, estilo, jovialidad y calidad. Desarrolle una matriz de 3 X4 para revelar su posicionamiento de
estas empresas a través de estas dimensiones .
.·,4, ¿A Coach le conviene que el valor del dólar aumente o disminuya frente al euro y al yen? ¿Por qué?
Fuente: Basado en documentos de la empresa y varias otras fuentes.
:.t
,Lecturas sobre temas actuales

Howard-Greenville, Jennifer y cols., "Climate Change and Mana- Roberts, Cartee, "Strategy Migration in a Changing Climate", Harvard
gement". Academy of Management Journal Gunio de 2014): Business Review 92, núm. 5, (2014): 42,
615-641.
, Kiron, David y cols. "How Serious Is Climate Change to Business?"
MIT Sloan Management Review 55, núm, 1 (2013): 75-76,
Notas
l. Shelly Banjo y Paul Ziobro, "Shoppers Flee Physical Stores", 9, http://www.fuld.com/what-is-competitive-intelligence
Wall Street Journal, 6 de agosto de 2014, Bl. 10. John Prescott y Daniel Smith, "The Largest Survey of 'Lea-
2, http://247wallstcom/special-report/2014/0l/02/the-best-and- ding Edge' Competitor lntelligence Managers", Planning
wors t-run-ci ties-in-america-2/ Review 17, núm. 3 (mayo-junio de 1989): 6-13,
3, http://wallethub,com/edu/best-worst-states-to-be-a- 11. Arthur Thompson, Jr., A J. Strickland III y John Gamble.
taxpayer/24!6/#complete-rankings Crafting and Executing Strategy: Text and Readings (Nueva
4. Pete Barias, "Cisco Systems Dart into Data Analytics", Wall York: McGraw-Hill/Irwin, 2005), 63.
Street Journal, 11 de diciembre de 2014, AS, 12, Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniquesfor
5, Saabira Chaudhuri, "Banks Leave More Branches", Wall Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free
Street Joumal, 28 de enero de 2014, Cl. Press, 1980): 24-27.
6. Roger Yu, "Online Rep Crucial for Small Companies", USA 13. Dale McConkey, "Planning in a Changing Environment",
Today, 30 de octubre de 2012, 5B, Business Horizons 31, núm. 5 (septiembre-octubre de 1988):
7. Danny Yadron, "Companies Wrestle with the Cost of Securi- 67,
ty", Wall Streeet Journal, febrero 26 de 2014, B3, 14, James Willhite, "Getting Started in 'Big Data"', Wall Street
8, Bill Saporito, "Companies That Compete Best", Fortune, Journal, 4 de febrero de 2014, B7,
22 de mayo de 1989, 36.

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T3-1. Describir la naturaleza y finalidad de una evaluación externa en la formulación de estra-

'.EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Chipotle Mexican Grill (CMG)

Propósito y naturaleza de las auditorías externas

Fuerzas externas clave

Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Capítulo 11: Temas globales/internac1onales

Proceso para ejecutar una auditoría externa

La perspectiva de la organización de la industria (01)

Diez fuerzas externas que afectan a las organizaciones

TABLA 3·1 Variables económicas clave que deben ser monitoreadas

Cambio a una economía de servicios en Cambios en la demanda en diferentes categorías de bienes

1. Propicia menos exportaciones.

fuerzas sociales, culturales, demográficas y entorno natural

TABLA 3-3 Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

TABLA 3-4 Algunas variables políticas, gubernamentales y legales

Regulaciones ambientales Relaciones antagónicas entre Estados Unidos y otros países

TABLA 3-5 Preguntas clave sobre los competidores

identifican un programa de re exitoso están Ja flexibilidad, Ja utilidad, Ja oportunidad y Ja cooperación

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

D'esarrollo potencial de productos Sustitutos

Rivalidad entre empresas Poder de negociación

TABLA 3-6 Competitividad entre algunas industrias (datos de 2015)

Farmacéutica 13.0 0.61

Fuente: Basado en datos de las empresas.

Rivalidad entre empresas competidoras

Entrada potencial de nuevos competidores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores

Fuentes de información externa

Herramientas y técnicas de pronóstico

TABLA 3-8 Excelentes fuentes en línea de empresas e información industrial

Fuente: Basado en información de www.fmarion.edu/library.

Análisis de la industria: la matriz de evaluación de factores

1f A!Ei!.A 3-9 Matriz EFE para un conjunto cinematográfico de diez salas

l. Se están desarrollando dos nuevos vecindarios a menos de 5 kiló1netros. 0.09 0.09

Matriz de perfil competitivo (MPC)

donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal. A

TABLA 3-12 Ejemplo de matriz de perfil competitivo

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

TABLA 3-13 MPC real para D. R. Horton

l. Precio 0.16 4 0.64 3 0.48 2 0.32

IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS

Adquirir Formular estrategias:

Resumen del capítulo

Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el desarrollo de un sistema de

"Términos y conceptos clave

Temas para repaso y debate

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Certificación en Inteligencia Competitiva (IC)

1. Strategic & Competitivc Intelligence ProfE:ssionals (SCIP) (w\vw.scip.org)

Desarrollo de una matriz EFE para Hershey Company

Comparación de Chipotle Mexican Grill con Panera Bread

Desarrollar una matriz de perfil competitivo

Desarrollo de una matriz de perfil competivivo

¿POR QUÉ LAS MUJERES EVITAN A COACH?

,Lecturas sobre temas actuales

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