Foro 3

Propongo un caso de lectura en tres partes A, B y C, con preguntas sencillas al final de

cada momento del caso. Dad razón de las respuestas.

EVALUACIÓN DE COLABORADORES.

PARTE A.

John Baker, ingeniero en jefe de la Caribbean Bauxite Company Limited, de Barracania

en las Indias Occidentales (Antillas menores), estaba haciendo sus últimos preparativos
para salir de la isla. Su ascenso a gerente de producción de Keso Mining Corporation,
cerca de Winnipeg, una de las empresas canadienses en rápida expansión de Continental
Ore, había sido anunciado un mes antes, y ahora había atendido todo, menos la última
vital entrevista con su sucesor, el habilidoso joven barricano Matthew Rennalls. Era
crucial que su entrevista fuera un éxito, y que Rennalls saliera de la oficina de Baker con
la moral en alto y estimulado a enfrentar las complejidades de su nuevo puesto. Un toque
de campanilla habría traído a Rennalls a su cuarto, pero Baker demoró el momento y miró
pensativamente a través de su ventana, considerando las palabras exactas que iba a
decir y, más especialmente, cómo las iba a decir.

Baker, de nacionalidad inglesa, tenía 45 años de edad y había sido empleado de

Continental Ore durante 23 en muchos lugares diferentes: el Lejano Oriente;
varios países de África; Europa; y, durante los dos últimos años, en las Antillas. No le
había gustado mucho su puesto anterior en Hamburgo y estaba encantado cuando le
llegó su nombramiento para las Indias Occidentales. El clima no era la única atracción.

Baker había preferido siempre trabajar en lugares lejanos en los que se conocían como
“países en desarrollo”, porque sentía que tenía un don innato, más que otros  empleados
que habían llegado a trabajar en Continental Ore, nombrados desde las filiales de otros
países, para llevarse bien con el personal regional. Sin embargo,  después de sólo 24
horas en Barracania, comprendió que necesitaría todo ese don innato si es que quería
salir adelante y resolver los problemas que le esperaban en  este campo.

En su primera entrevista con Glenda Hutchins, la gerente de producción, se analizó todo

el problema de Rennalls y su futuro. Allí y entonces, a Baker le quedó muy claro que una
de sus tareas importantes era la de preparar a Rennalls como sucesor .

Hutchins le había dicho que Rennalls no sólo era uno de los prospectos barricanos más
inteligentes entre el personal que trabajaba en Caribbean Bauxite (había obtenido el
primer lugar de su clase en la licenciatura en ciencias de la ingeniería en London
University) sino que, siendo hijo del secretario de finanzas y planeación económica del
gobierno, también tenía peso político.

A Caribbean Bauxite le agradó mucho que Rennalls hubiera decidido trabajar con ellos,
en lugar de irse al gobierno, donde su padre tenía un puesto tan prominente.

La compañía atribuyó su acción al efecto de su vigoroso y liberal programa de

regionalización que, desde la II Guerra Mundial, había llevado a 18 barricanos a  puestos
de administración de nivel medio y le había conferido a Caribbean Bauxite una buena
ventaja a este respecto sobre todas las demás empresas internacionales que operaban
en Barracania. El éxito de esta oportuna política de regionalización había significado
excelentes relaciones con el gobierno, relaciones que tuvieron importancia mayor cuando
Barracania, se independizó tres años después, ocasión que fomentó una actitud
inquisitiva y crítica del papel que tendrían los intereses extranjeros en la nueva
Barracania. Por tanto, Hutchins tuvo poca dificultad para convencer a Baker de que era
de primordial importancia el desarrollo de una carrera exitosa para Rennalls.
La entrevista con Hutchins había tenido lugar dos años antes, y Baker, recargándose
hacia atrás en la silla de su oficina, repasó el éxito que había tenido en la preparación de
Rennalls. ¿Qué aspectos del carácter de éste habían ayudado, y cuáles otros habían sido
un obstáculo? ¿Qué pasaba con su propia personalidad?

¿Cómo había ayudado u obstaculizado? Sin duda, el primer punto en el lado positivo
sería la habilidad de Rennalls para dominar los aspectos técnicos de su puesto . Desde el
principio había mostrado agudeza y entusiasmo, y con frecuencia había impresionado a
Baker por su habilidad para abordar nuevas tareas y los comentarios invariablemente
constructivos que hacía en las discusiones departamentales .

Era popular en todos los niveles del personal barricano y tenía una desenvoltura que le
ayudaba mucho cuando tenía que tratar con sus superiores de origen extranjero.

Todos esos eran activos, pero ¿qué había de los aspectos negativos? Primero y antes
que cualquier otra cosa estaba su conciencia racial. Sus cuatro años en
London University habían acentuado este sentimiento y lo hacían sensible a cualquier
aire de superioridad de parte del personal extranjero . Posiblemente para dar expresión a
este sentimiento, tan pronto regresó a casa en Londres, entró a la política ingresando al
Partido de Acción Unida, que después ganaría las elecciones previas a la independencia
y daría al país su primer Primer Ministro.

Las ambiciones de Rennalls —y ciertamente era ambicioso— no estaban, en la política.

Aunque era un firme nacionalista, comprendió que podía servirse mejor a sí mismo y a su
país, - ¿no era Bauxite responsable de casi la mitad del valor de las  exportaciones de
Barracanía? - al utilizar del mejor modo posible su talento en la ingeniería. Por esta
causa, Hutchins encontró que tenía una tarea inesperadamente fácil al persuadir a
Rennalls a que hiciera a un lado sus actividades políticas, antes de entrar al
departamento de producción como ayudante de ingeniero.

Baker sabía que el sentimiento de conciencia racial fuertemente reprimido de Rennalls,

era lo que evitaba que sus relaciones fueran tan cercanas como deberían haber sido.

En la superficie, parecían congeniar muy bien. Era mínima la formalidad entre los dos.
Baker estaba encantado de que su ayudante compartiera su sentido del humor de chistes
de desenlace absurdo, así que constantemente intercambiaban chascarrillos. Se
visitaban uno a otro en sus casas y a menudo jugaban tenis juntos y sin embargo, la
barrera seguía allí invisible, indefinible, pero siempre presente. La existencia de esta
separación entre ellos era una fuente constante de frustración para Baker, puesto que
indicaba una debilidad que era reacio a aceptar. Si tenía éxito con personas de otras
nacionalidades, ¿por qué no con Rennals?

Por lo menos había logrado establecer una relación más cercana con Rennals que
cualquier otra persona.

De hecho, la actitud del joven barricano, en ocasiones arrogante, en otras cínicas, hacia
otros extranjeros de la compañía había sido uno de los temas abordados por Baker el año
anterior, cuando revisó el informe de personal de Rennals junto con éste durante la
evaluación del año pasado. Baker sabía también que tendría que volver a discutir el
mismo tema en la próxima entrevista, porque Martha Jackson, la persona encargada de
dibujo mecánico, apenas ayer se había quejado de la descortesía de Rennals. Con este
pensamiento en mente, Baker se enderezó y habló por el intercomunicador.

“¿Quieres venir, Matt, por favor? Me gustaría platicar un momento contigo.” Rennals
entró, y Baker le tendió una silla y le dijo, “Por favor, siéntate. Toma un cigarrillo.”
CUESTIONES

En esta situación, ¿Darías información sobre los aspectos negativos a Rennals?

1. No, solo hablaría de aspectos positivos.

2. Sí, pero muy por encima.

3. Si, entraría a fondo tanto en los aspectos positivos como en los negativos.

Un líder debe saber rescatar los aspectos positivos y negativos de quienes conforman su
equipo de trabajo. Rennals un joven profesional en quien destacan habilidades técnicas,
agudeza y entusiasmo; por otro, lado una actitud arrogante, cínica y descortés dejan
entrever un lado positivo y negativo en el mismo; sacar a flote estos últimos no es malo
para un trabajado, lo malo sería la forma inadecuada en que se podría hacer. Hablar de
ello, requiere generar un ambiente positivo y de confianza, de escucha activa y
motivación, debiendo primero tocar los aspectos positivos de modo que se empodere al
empleado para que en el momento que se hable de los aspectos negativos en su
personalidad no se genere un sentimiento de culpa o haga que se desmotive y afecte su
desempeño, más allá de ello, llevar a cabo un feedback de comportamiento resultaría útil
para convertir aquellos aspectos en acciones positivas que aporten valor y se genere en
él una conducta asertiva y de liderazgo.

EVALUACIÓN DE COLABORADORES

PARTE B.

“¿Quieres venir, Matt, por favor? Me gustaría platicar un momento contigo.” Rennals
entró, y Baker le tendió una silla y le dijo, “Por favor, siéntate. Toma un cigarrillo.”

Hizo una pausa mientras le sostenía el encendedor, y luego continuó. “Como sabes, Matt,
en unos cuantos días me iré a Canadá, y antes de irme, creí que sería útil que  ambos
tuviéramos una charla final. Es ciertamente con cierta consideración que sugiero que
puedo ayudar. Pronto te sentarás en esta silla haciendo lo que yo estoy haciendo ahora,
pero yo, por otra parte, tengo 10 años más de edad, así que tal vez puedas aceptar la
idea de que yo pueda aportarte el beneficio de mi mayor experiencia.”

Baker vio que Rennals se endureció ligeramente en la silla al entrar a este tema, así que
agregó una explicación.

“Tú y yo hemos asistido a suficientes cursos de la empresa como para recordar esas
repetidas peticiones del gerente de recursos humanos de que hay que decirle a las
personas cómo van con tanta frecuencia como sea apropiado, y no sólo de manera
automática una vez al año, cuando se tienen que revisar las evaluaciones del  personal.”

Rennals asintió con la cabeza, así que Baker siguió adelante. “Siempre recordaré la
última evaluación de desempeño de mis tareas con mi jefa anterior en Alemania.

Ella usaba lo que llamaba la ‘técnica de sumar y restar’. Creía con firmeza que cuando
los gerentes buscaban mejorar el desempeño en el trabajo de su personal por medio de
la revisión, su objetivo primordial debía ser cerciorarse de que los empleados salieran de
la entrevista estimulados e inspirados para mejorar. Por tanto, cualquier crítica debía ser
constructiva y útil. Ella decía que una magnífica forma de estimular a una persona, y yo
concuerdo plenamente con ella, era discutir los puntos buenos, los factores de suma, lo
mismo que los débiles, los factores de resta . Así que, Matt, pensé que sería una buena
idea fijar nuestra revisión por ese camino.”
Rennals no hizo comentario alguno, de modo que Baker continuó. “Por tanto, déjame
decir de inmediato, que, en lo que respecta a tu desempeño en el trabajo, las sumas
sobrepasan con mucho las restas. Por ejemplo, he quedado muy impresionado por la
forma en que has adaptado tus considerables conocimientos teóricos para dominar las
técnicas prácticas de tu puesto, basta mencionar como ejemplo la manera ingeniosa de
bajar el aire al nivel del quinto túnel. En las reuniones departamentales, invariablemente
he encontrado tus comentarios bien expuestos y útiles. De hecho, te interesara saber que
sólo la semana pasada informé  a la señora Hutchins que, desde el punto de vista técnico,
no podía pedir una persona más capaz que ascendiera al puesto de ingeniero en jefe.”

“Eso te lo agradezco mucho, John”, interpuso Rennals con una sonrisa de gratitud.

“Mi única preocupación es cómo ser digno de una recomendación tan buena.”

“De eso estoy seguro”, contestó Baker, “especialmente si puedes vencer el factor de
resta que ahora quisiera revisar contigo. Es algo que ya hemos hablado, de modo que iré
al grano. He observado que eres más amigable y te llevas mejor con tus colegas
barricanos que con los europeos. En realidad, apenas ayer recibí una queja de la señora
Jackson, que me dijo que habías sido poco cortés con ella y no es la primera vez,
tampoco.”

“Estoy seguro, Matt, que no necesito decirte cuán necesario será que te lleves bien con
los europeos, porque hasta que la compañía haya capacitado a suficiente personal de tu
calibre, ellos tendrán que ocupar posiciones superiores aquí en Barracania. Todo esto es
crucial para tus intereses futuros, así que, ¿puedo ayudarte en alguna forma?”

Mientras Baker hablaba sobre este tema, Rennals estaba sentado, tenso, en la silla, y
pasaron algunos segundos antes de que contestara. “¿No es extraordinario, la forma  en
que uno puede dar una impresión a otros tan diferente de lo que uno pretende?

Sólo te puedo asegurar una vez más que mis choques con Jackson, y también puedes
recordar a Godson, nada tienen qué ver con el color de su piel. Te aseguro que si un
barricano se hubiera portado en una forma igual de autoritaria, yo hubiera reaccionado
exactamente de la misma manera. Y de nueva cuenta, si puedo decirlo  dentro de estas
cuatro paredes, estoy seguro que no soy el único que ha encontrado difíciles a Jackson y
Godson. Te podría mencionar a varios extranjeros que sienten lo mismo.

Sin embargo, en realidad me apena haber creado esta impresión de no poder llevarme
bien con los extranjeros, que es completamente falsa y comprendo que debo hacer todo
lo que pueda para corregirla tan pronto como sea posible. Sobre tu último punto, respecto
de que los europeos tendrán que seguir ocupando puestos  superiores en la compañía
durante algún tiempo, acepto la situación.

Sé que Caribbean Bauxite, como lo ha hecho durante muchos años, ascenderá

barricanos tan pronto como su experiencia lo amerite. Y, por último, deseo asegurarte,
John y mi padre piensa en la misma forma, que estoy muy contento en mi trabajo aquí y
espero seguir con la compañía durante muchos años todavía.”

Rennals había hablado seriamente y Baker, aunque no estaba convencido de lo que

había escuchado, no creyó prudente seguir el tema más, excepto decir, “Muy bien,

Matt, mi impresión puede estar equivocada, pero quisiera recordarte de la verdad del
viejo adagio: “‘Lo importante no es lo que es cierto, sino lo que se cree’. Dejemos el
asunto allí.”

Pero de repente Baker se dio cuenta de que no quería dejar “el asunto allí.” Otra vez se
sentía decepcionado por no haber podido penetrar en la coraza de Rennals, y  haber
tenido que escuchar una vez más su insulsa negativa de que hubiera prejuicios raciales
en su actitud.

Baker, que tenía la intención de terminar la entrevista en este punto, decidió probar otro
plan de acción. “Para regresar por un momento a la técnica de sumas y restas  de la que
te hablaba hace un momento, hay otro factor de suma que olvidé mencionar. Deseo
felicitarte no sólo por la calidad de tu trabajo, sino también por la habilidad que has
mostrado al vencer un reto que yo, como europeo, nunca he tenido que enfrentar.”

“Como sabes, Continental Ore es una empresa comercial típica, ciertamente grande, que
es producto del ambiente económico y social de Estados Unidos y Europa  Occidental.

Todos mis ancestros se criaron en este ambiente durante los últimos 200 o 300 años y
yo, por tanto, he podido vivir en un mundo en que el comercio (como lo conocemos hoy)
ha sido parte integral de mi ser. No ha sido algo revolucionario y nuevo que haya entrado
de repente a mi vida. “En tu caso”, siguió Baker, “la situación es diferente, porque tú y
tus antepasados sólo han vivido unos 50 años y no 200 o 300 en este ambiente.
Nuevamente, Matt, permíteme felicitarte y a gente como tú, por haber vencido este
obstáculo específico.

Es por esta misma razón que creo que las perspectivas de Barracania, y en especial de
Caribbean Bauxite, son tan prometedoras.”

Rennals había escuchado con mucha atención, y cuando terminó Baker, contestó,
“Bueno, John, te reitero que tengo que agradecerte lo que has dicho, y por mi parte, sólo
puedo decir que es muy grato saber que mi esfuerzo personal ha sido tan  apreciado.
Espero que más gente pronto piense igual que tú.”

Hubo una pausa, y durante un momento Baker pensó con optimismo que iba a lograr su
largamente esperada ruptura de barreras. Pero Rennals se limitó a sonreír. La barrera
seguía sin haber sido derribada. La conversación duró unos cinco minutos más hablando
del contraste entre los climas caribeño y canadiense y de si las Indias Occidentales
tenían alguna esperanza de ganarle a Inglaterra, antes de que Baker diera por terminada
la entrevista. A pesar de que estaba tan lejos como antes de conocer al verdadero
Rennals, estaba contento de que la entrevista se desarrollara en esta forma amistosa y,
en particular, de que hubiera terminado en forma tan agradable.

CUESTIONES

1.- ¿Cómo valoras la forma en la que Baker llevo adelante la conversación?

Abordar el comportamiento o actitud del personal pone de manifiesto aspectos tanto

positivos como negativos, donde estos últimos, hacen que la persona siempre se ponga a
la defensiva y más a un si se anticipa el abordar técnicas de evaluación como “sumar y
restar”, que por el hecho de “restar” inconscientemente se condiciona a la persona a
centrarse en los aspectos negativos, llegando a romperse el clima de confianza que pudo
existir entre las partes. Lo pertinente, sería resaltar los aspectos positivos, elogiando a la
persona por sus capacidades y habilidades técnicas de su buen desempeño y a aporte a
la compañía, de modo que estas acciones refuercen el clima de confianza y motivación
para que, en lo sucesivo, tocar los aspectos negativos no infieran en a la actitud de la
persona y no afecte su ego y termine bloqueando o poniendo barreras que limiten el
dialogo como en el cado de Baker – Rennals.

2.- ¿Crees que ha cometido algún error?

Anticipar el uso de técnicas de manera previa a abordar temas relacionadas con el

comportamiento o actitud, como lo hizo Baker, no se hará más que poner en alerta el
subconsciente de la persona, poniéndose está a la defensiva cuando se mencione
aspectos negativos del mismo. Hacer de la evaluación de desempeño algo protocolar o
actividad de rutina del área de recursos humano, quita la importancia u oportunidad que
representa para el personal, donde podría rescatarse el buen desempeño y aporte,
habilidades técnicas y directivas del personal, generándose un mecanismo de confianza
en la compañía.

EVALUACIÓN DE COLABORADORES

PARTE C.

Sin embargo, este sentimiento duró sólo hasta la siguiente mañana. Baker tenía que
despedirse de algunas personas, así que llegó a su oficina bastante más tarde de lo
usual. Apenas se había sentado a su escritorio cuando su secretaria entró con cara de
preocupación. Habló con rapidez.

“Cuando llegué esta mañana, encontré al señor Rennals ya esperando en mi puerta.

Parecía muy enojado; me dijo que tenía una carta vital que dictar que debía enviarse sin
demora. Estaba tan nervioso que no podía quedarse quieto y se paseaba por el cuarto, lo
que es del todo inusual en él. Ni siquiera se esperó a leer lo que había dictado.
Simplemente firmó la hoja donde pensó que terminaría la carta. Ya se distribuyó, y su
copia está en su bandeja.” Perplejo y vagamente inquieto, Baker abrió el sobre marcado
“confidencial” y leyó lo siguiente:

14 de agosto, 1990

DE: Ayudante de ingeniero

PARA: Ingeniero en Jefe, Caribbean Bauxite Limited

ASUNTO: Evaluación de entrevista entre los señores Baker y Renalls.

Siempre he tenido la costumbre de respetar los consejos de mis superiores, así que,
después de nuestra entrevista, decidí pensar con cuidado otra vez sus puntos principales
y cerciorarme de que había entendido todo lo que se había dicho. Como le prometí en
ese momento, tenía toda la intención de utilizar sus consejos para sacarle el mayor
provecho.

Entonces, no fue sino hasta que me senté tranquilamente en mi hogar anoche para
considerar de manera objetiva la entrevista, que se aclaró su propósito  principal. Sólo
entonces me percaté de toda la enormidad de lo que me había dicho. Mientras más lo
pensé, más convencido estaba de que había dado con la verdad y más furioso me ponía.
Con una facilidad en el idioma inglés que yo, un pobre barricano, no puedo igualar, tuvo
la audacia de insultarme (y por mi conducto, a todo barricano digno de ese nombre) al
decir que nuestro conocimiento de la vida moderna es de sólo unos miserables 50 años,
mientras que el suyo es de 200 o 300 años. ¡Como si su ambiente materialista de
negocios pudiera siquiera compararse con los valores espirituales de nuestra cultura!
Quiero que sepa que si mucho de lo que vi en Londres es representativo de esa cultura
de la que tanto presumen, espero fervientemente que nunca llegue a Barracania. ¿Con
qué derecho tiene usted el descaro de adoptar esa actitud de superioridad con nosotros?
Después de todo, ustedes los europeos nos creen bárbaros o, como lo dicen entre
ustedes, acabamos “de bajar de los árboles”.

Durante mucho rato en la noche revisé este asunto con mi padre, y él está tan disgustado
como yo. Él está de acuerdo conmigo en que cualquier empresa cuyo personal superior
piensa como usted, no es lugar de trabajo para cualquier barricano orgulloso de su
cultura y su raza. Al diablo con toda esa faramalla y propaganda engañosa acerca de la
regionalización y Barracania para los barricanos.
Me siento avergonzado y traicionado. Le ruego que acepte esta carta como mi renuncia,
que deseo se haga efectiva de inmediato.

Cc: Gerente de producción

Director administrativo.

CUESTIONES PARTE C

1.- ¿Qué interpretas de lo ocurrido a lo largo del todo el caso?

Es clara la carencia de habilidades directivas y de comunicación asertiva en Baker para transmitir

a Renalls sus ideas de forma efectiva, lo cual, género que este interpretara de manera contraría el
mensaje.

Baker no se preparó así mismo y ni a Renalls para la entrevista, los objetivos y mensaje a
transmitir no eran del todo claros, falta de escucha activa que es la clave que el desarrollo de la
comunicación, empatía, el Rapport para generar un ambiente agradable y de confianza entre las
partes. Así mismo, no se desarrolló un feedback en que se le permitiera a Renallas expresar sus,
ideas, emociones, necesidades, aspiraciones y motivaciones personales que sirvan para entender a
fondo aquellas consideraciones que le hagan sentirse plenamente realizado en el ámbito
profesional y personal. Lo cual, termino en un malentendido que llevo a la pérdida de un valioso
miembro que pudo sumar mucho valor a la compañía.

2.- ¿Cómo crees que han influido los prejuicios y las atribuciones en el caso?

Evidentemente los prejuicios y atribuciones no relacionadas con un tema en particular tienen

influencias muy negativas en el conducto del mismo. En el caso, es claro que Baker llevo, lo que
debió ser una entrevista formal a una conversación informal, dónde se mesclo aspectos raciales,
religiosos, culturales, prejuicios y atribuciones más allá de lo laboral; lo que termino ofendiendo
a Rennalls. Ante lo sucedido, lo conveniente es evitar mesclar los aspectos o problemas
personales con los profesionales en situaciones de trabajo.

3.- ¿Cómo influirían los prejuicios y las atribuciones en un proceso de evaluación del
desempeño?

Como ya se sabe, los prejuicios y atribuciones, generan ofensas y malos entendidos entre los
miembros del equipo de trabajo. En las grandes empresas , estos pueden trascender fronteras y
desencadenar serios problemas como en el Caribbean Bauxite Limited; presentes en forma
implícita dada la falta de liderazgo y las atribuciones que se tomó Baker al llevar sus problemas
personales al ámbito laboral.

La evaluación de desempeño al ser una herramienta que permite tener una visión del rendimiento
de cada uno de los colaboradores, identificando sus fortalezas y debilidades, actitudes y
habilidades técnicas con las que realizan sus funciones, además de práctica valores y principios
como como el trabajo en equipo, compañerismo, etc. Al haber prejuicios y atribuciones entre los
miembros del equipo, influirá de manera negativa en el clima organizacional, llevando a que se
genere conflictos entre los colaboradores lo que terminaría afectando su desempeño y la
estabilidad de la compañía.