LAS 5S

El método de las 5S es una técnica de gestión originaria de Japón basta en cinco

principios o fases muy sencillas, que comienzan por S (en japonés) y que son las
que dan nombre al método. Su origen está en 1960 en la ciudad de Toyota y su
objetivo era conseguir lugares de trabajo que estuviesen mejor organizados. Para
ello se basa en dos principios básicos: el orden y la limpieza.
En realidad, es una herramienta de aumento de la productividad muy barata,
puesto que genera grandes beneficios sin necesidad de invertir grandes
cantidades económicas.  
Fases del método de las 5s
Como su propio nombre indica, este método japonés está compuesto por cinco
fases en las que se llevan a cabo una serie de acciones:
 Clasificación (Seiri)
Esta primera técnica del método de las 5S se resume en separar lo innecesario. Así,
con el objetivo de eliminar del espacio en el que se desempeña el trabajo todo
aquello que no sea útil, se debe llevar a cabo una clasificación de los objetos y
elementos presentes en el lugar de trabajo.
Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de
producción dedicado a buscar las herramientas o limpiar la zona de trabajo.
 Orden (Seiton)
Tras la clasificación, encontramos el orden. El concepto principal de esta técnica es la
de determinar lo que no es necesario. Es decir, una vez eliminados los elementos u
objetos que no son obligatorios para desempeñar correctamente el trabajo,
deben ordenarse aquellos que sí se han considerado como imprescindibles.
Al igual que la anterior, esta técnica ayudará a ser más rápido a la hora de encontrar
las herramientas necesarias, así como en una gran claridad a la hora de abordar el
trabajo.
 Limpieza (Seiso)
La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo principal de que la limpieza esté
incluida dentro de las 5S. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y
alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes de trabajo, aumentando
exponencialmente la seguridad.
Del mismo modo, la calidad de la producción se verá directamente afectada por la
mayor o menor limpieza del lugar de trabajo.
 Estandarización (Seiketsu)
La estandarización gira en torno a la necesidad de señalizar anomalías. Con la
intención de prevenir que surja el desorden y la suciedad (ya eliminados mediante las
técnicas anteriores) en el lugar de trabajo, es necesario establecer estrictas normas y
procedimientos.
Únicamente a través del establecimiento de consignas relacionadas con
la estandarización de los métodos de trabajo y favoreciendo la gestión visual se
permitirá un mantenimiento del orden y limpieza; así como de una mayor velocidad
 en la toma de decisiones. De este modo, todo ello incidirá positivamente en
la productividad.
 Disciplina (Shitsuke)
La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando. La situamos en
el final de la lista, precisamente porque ha de aplicarse después de las técnicas
anteriores. La disciplina rígida permite sacar el máximo partido al resto de elementos
que conforman las 5S, pues facilitan su aplicación rigurosa y efectiva. El
mantenimiento de la disciplina irá en estrecha relación con la necesidad de aplicar
un riguroso control del sistema en su aplicación; así como un seguimiento continuo
de la productividad.

ESMED
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en
español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las
prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en
pasar de una matriz a otra.

Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.

Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:

  Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del

producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto,
durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
 Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
 Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
 Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse
con la máquina en marcha.
 

¿Para qué sirve el SMED?

El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del
proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías.

La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos maneras:

 1.  Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia
de cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
2. Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de
las referencias y reduciéndose  el tamaño de los lotes.
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles
de stock.

El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que vaya nuestra

capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

¿Cómo funciona el SMED?

SMED
En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir
reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos,
de ahí surgió lo de “menos de 10 minutos”.

Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de preparación en

menos de 10 minutos, esto no siempre será posible.

La realización del SMED sigue 7 pasos:

1. Preparación Previa
2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
3. Separar lo interno de lo externo.
4. Organizar actividades externas.
5. Convertir lo interno en externo.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.
7. Realizar el seguimiento.
TPM
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en
inglés (Total Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados
en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en actividades de
revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones,
lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las
recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento,

se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar
que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado
nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.
De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

¿Qué es el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean

Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad
prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las
personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades
de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del
personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal
capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

 El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los
equipos y las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos
de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de
aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como
requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes
ventajas:

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos

unidades no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también
reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a un
desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de
desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

HEIJUNKA
Heijunka (se pronuncia hey-june-kuh) es una palabra japonesa que
significa nivelación. En Lean, se refiere a la nivelación de la producción, destinada a
mejorar el flujo de un proceso para ajustarse mejor a la demanda del cliente, reducir el
desperdicio, y disminuir o abandonar el procesamiento por lotes.
Forma la base de Lean, o el Sistema de Producción Toyota, junto con el concepto de
trabajo estandarizado, y Kaizen. En la aplicación de la técnica Heijunka, la demanda de
los clientes se satisface a través de lotes más pequeños, trabajo estandarizado, y/o
intercambio de SMED (Single-Minute Exchange of Die).

¿Cuál es la importancia de la nivelación de la producción?

Lean se enfoca en la reducción del desperdicio y la mejora del valor para el
cliente. Mura – una de las formas de desperdicio (Muda) – viene de la palabra japonesa
para desigualdad. Por ejemplo, en el desarrollo de software, hay un fenómeno conocido
como la marcha de la muerte. Es donde, después de unos comienzos lentos y
relajados del proyecto, la mayor parte del trabajo se atiborra en las etapas finales del
proyecto, durante las cuales se espera que los miembros del equipo hagan horas
extras. Una irregularidad de flujo casi planificada como esta es simplemente
insostenible para el equipo e insalubre para el negocio.
Ningún sistema puede ser estable con niveles desiguales de producción, y la técnica
Heijunka se ocupa de esto.

Hay varias razones que explican la desigualdad de la producción:

o Diferentes actividades toman diferentes cantidades de tiempo para realizarlas
o Diferentes productos toman diferentes actividades y tiempos para completarse
o Diferentes personas y diferentes máquinas tienen diferentes capacidades,
tiempos de trabajo y de configuración
o La gente tiende a priorizar las tareas que no les gusta hacer, lo que hace que
algunos artículos se retrasen con respecto a su fecha de finalización prevista
o Los pedidos de los clientes no suelen venir de forma ordenada y lógica
o Una escasez temporal de material podría forzar una desviación del programa de
producción.

JIDOKA
idoka detecta errores en tiempo real

Junto con el método “justo a tiempo”, Jidoka es uno de los dos pilares del Sistema de
Producción Toyota y, por tanto, de la producción Lean en general. Cuando se aplica el
método Jidoka, un sistema o máquina se desconecta automáticamente cuando se
produce un problema. Esta idea se remonta al telar automático desarrollado por
Toyoda Sakichi (1867-1930). Siempre que se rompía un hilo, se activaba una pieza
especial de la máquina que detenía el telar automáticamente. Jidoka es una
aproximación contemporánea a la idea original de Sakichi, que es posible mediante el
uso de sistemas de supervisión como sensores. Si se produce una desviación o
anomalía en el funcionamiento, la máquina la detecta por sí sola, por así decir, y se
desconecta. Al mismo tiempo, se insta al trabajador a intervenir para resolver el
problema. Con el tiempo, se ha acuñado otro nombre para Jidoka: la
“autonomatización”, que combina “automatización” y “autonomía”.

Gracias a Jidoka, se pueden evitar cuidadosamente las piezas y los productos

defectuosos.

Sin embargo, este método no produce máquinas totalmente autónomas (“nomos”=ley;

“autos”=propia). Una vez que la máquina se ha detenido, es el momento de que
intervengan las personas para resolver el problema técnico, averiguar las causas y
estudiar medidas correctoras. Se encarga expresamente al trabajador correspondiente
la tarea de resolver este problema. Jidoka se caracteriza precisamente por esto. Como
es la práctica en Toyota, fomenta la mejora continua mediante la resolución de
problemas. El operario de la máquina busca la causa del problema y aplica una medida
para corregirla permanentemente.
Al principio, Jidoka parece perjudicial para la productividad, ya que interrumpe la
producción. Sin embargo, sus beneficios exceden con claridad esta desventaja
percibida. Jidoka es una herramienta eficaz en la caja de herramientas CIP que ayuda
a erradicar problemas y resolverlos rápidamente. De este modo, después hay que
emplear menos tiempo en procedimientos de garantía de calidad. Al mismo tiempo,
este método también cuida de la maquinaria, que se expone a tensiones innecesarias
cuando los defectos pasan inadvertidos. El reconocimiento inmediato de las anomalías
técnicas en el momento en que se producen también facilita la investigación de las
causas antes de que se enfríe el rastro, por así decir.

JIT
Qué es el Just in Time?

Es un sistema que sirve para organizar la producción de las organizaciones. Su

origen procede de la compañía japonesa Toyota. La filosofía está basada en
la eliminación de todo aquello que no sea necesario en el proceso de producción,
empezando desde las compras hasta la distribución.

El término procedente del inglés Just in Time o significa Justo a Tiempo. Y consiste en

que tanto los materiales necesarios para la producción como los productos
terminados lleguen a su destino justo cuando sea necesario, ni antes ni
después. Al mismo tiempo, la cantidad del material de producción o producto
terminado que llegue debe ser la justa para satisfacer las necesidades del cliente.

Origen del método

Como hemos dicho anteriormente, su origen se encuentra en Japón en los años de

postguerra. Época durante la cual el país nipón se encontraba afectado por las
consecuencias provocadas por el conflicto bélico. El nivel de producción japonés era
bajo si se comparaba con otras potencias. Por ello, un ingeniero japonés, Taiichi
Ohno viajó hasta la fábrica de Henry Ford para conocer su método de producción.

Decidió aplicar esta metodología en su propia empresa, Toyota. Sin embargo, tras
intentarlo, el método fracasó. Debido a que el sistema americano se basaba en
planificar la fabricación, incrementar la automatización y producir en masa sin importar
en exceso la calidad de los productos.
Buscaban la reducción de los costes de cada producto con grandes producciones, no
obstante, esto generaba problemas de almacenaje, retrasando los plazos de entrega y
restando competitividad a los japoneses.

Por ello, tuvieron que rediseñar este método de forma que se eliminase todo gasto
innecesario y haciendo que se utilizase la cantidad justa de material o producto
terminado en cada momento llegando en el momento justo y agregando valor, es
decir, fue el inventor de la metodología Just in Time.

POKA YOKE
¿Qué es Poka-Yoke?
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de
errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se  puede
implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.
 
Funciones de los sistemas Poka-Yoke
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas,
sensores de presión, alarmas, etc.
 
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
 – Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo
intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
 – Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada
tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
 – Flechas e indicaciones del tipo “a->  <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va
encajada cada pieza y cuál es su orientación.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

 – Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).
 – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o
a la subsanación de los mismos.
 – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
 – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades
rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una
máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando
de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

KAMBAN
El término Kanban procede del japonés y significa «tarjeta visual». El método Kanban
se aplicó por primera vez para la producción de vehículos Toyota y, de ahí, saltó al
desarrollo de software y a otros ámbitos. El objetivo de este método consiste en
establecer un flujo de trabajo constante y organizado. Asimismo, Kanban puede
combinarse con otras metodologías ágiles, como Scrum.
¿Qué es Kanban?
El objetivo de la implantación de Kanban consiste en mejorar el flujo de trabajo de un
equipo, aumentando al mismo tiempo la productividad y la calidad del producto final.
Kanban se engloba dentro de la denominada «metodología ágil» y, como tal, otorga
una gran flexibilidad a los procesos de trabajo. Las tareas se dividen en pequeñas
fases que se realizan de forma consecutiva y en base al siguiente lema: «Stop starting
– start finishing». En lugar de comenzar nuevas tareas y realizarlas todas de una
manera más o menos simultánea, deberá llevarse a término cada una de las fases que
las constituyen antes de empezar la siguiente.
A diferencia de otros métodos similares, Kanban puede integrarse en los procesos de
trabajo sin hacer grandes modificaciones, por lo que la adaptación al sistema resulta
muy sencilla y deja abierta otras posibilidades, como la de aplicar, junto con Kanban,
otras metodologías de gestión de tareas (como Scrum).
Para proteger tu privacidad, el vídeo se cargará tras hacer clic.
¿En qué consiste Kanban?
El elemento central del método es el tablero Kanban y, con ello, la visualización del
flujo de trabajo. Las tareas quedan a la vista de todos los miembros del equipo en un
tablero abierto, que puede ser tanto una pizarra blanca como un panel de corcho.
Asimismo, existe la posibilidad de contar con un tablero Kanban en versión digital a
través de alguna aplicación de gestión de proyectos. Las distintas tareas se especifican
en tarjetas de colores (p. ej.: en notas o fichas) y se colocan en el tablero de forma
ordenada y clara.
El tablero se divide en varias columnas (tres, como mínimo). A la izquierda, se
encuentra la lista de tareas pendientes (el backlog), en la que, tal y como su nombre
indica, se especifican todas las tareas que se deben llevar a cabo. A continuación, en la
siguiente columna, se dispondrán todas las tareas en curso, por lo que esta columna
recibe el nombre de Work in Progress (WiP) o, simplemente, «En curso». Si la tarea
cuenta con varias fases, esta parte puede dividirse a su vez en varias columnas.
También puede crearse una columna para revisiones y pruebas. Las tarjetas se irán
moviendo de izquierda a derecha hasta llegar a la columna final de tareas concluidas.

CELULAS DE PRODUCCION
Células de producción
La gestión por células de producción consiste en organizar el sistema productivo en
compartimentos individuales, independientes y dinámicos, formados por una
agrupación de personas y máquinas que realizan un determinado número de
operaciones especializadas.

De esta manera, cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus propios
problemas.

Se trata un esquema (layout) de máquinas de diversas funciones para el

procesamiento de una misma pieza en una sucesión normalmente en forma de “U”, que
permite el flujo por pieza y la polivalencia del operario.

Cada célula de producción se encargará de un proceso específico, deberá tener una

dirección propia y será autónoma en decisiones de su organización interna.

Una de las ventajas de trabajar por células es que cada una de ellas se puede adaptar
fácilmente a los cambios haciendo a la organización en su conjunto más eficiente por
ser más flexible.

 
Las células de producción deben manejar inventarios pequeños pero suficientes para
no parar la producción.

Se deben manejar sistemas de información dinámicos, para que el intercambio entre

células de producción sea adecuado y se debe compartir un proceso conjunto con otras
células de trabajo.

Ventajas de las células de fabricación:

 Existencia de buenas condiciones para las relaciones humanas.

 Disminución de los tiempos de preparación y de fabricación (una misma célula
engloba varias etapas del proceso productivo).
 Se facilita la supervisión y el control visual.
 Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a través de la planta.
Todas estas ventajas inciden en un menor corte de producción y un mejor servicio al
cliente, ya sea interno o externo.

TALK TIME
Tiempo Takt' es el tiempo que toma producir un artículo para poder satisfacer la
demanda promedio del cliente.  Esto toma en cuenta el tiempo de trabajo productivo
promedio del proceso de manufactura.
Se mide en "segundos por unidad".
¿Por qué es importante el tiempo Takt?
Existen costos e ineficiencias al producir por delante de la demanda, incluyendo:
 Almacenamiento y recuperación de los bienes terminados
 Compra prematura de materia prima
 Gasto prematuro en salarios
 El costo de perder oportunidades de producir otros bienes
 Costos de capital por exceso de capacidad
Existen costos e ineficiencias por quedarse atrás con la demanda, incluyendo:
 Los clientes insatisfechos pueden llevar a la reducción de ventas en el futuro
 El costo de horas extra para ponerse al día
 Sobrecostos por envío urgente