SILLAS DE MONTAR “CENTAURO”

Centauro es la marca que distingue a los productos de la casa del mismo nombre, que produce y
vende sillas de montar y sus correspondientes implementos. La fábrica, localizada en Montevideo,
Uruguay, goza de un prestigio sólido tanto en el país como en las naciones vecinas debido a la
excelente calidad de sus productos, que están en el mercado desde 1943, cuando un pequeño taller
de talabartería fue adquirido por dos hermanos que en poco tiempo lo transformaron en una fábrica
capaz de producir 100 sillas de montar por mes.
Antes de la crisis de 1952, las actividades de la fábrica se habían ampliado hasta contar con tres
salones de venta propios, dos de los cuales se instalaron en ciudades de provincia. La fábrica
producía caso 200 sillas de montar mensuales y arrojaba utilidades elevadas para sus dueños. Su
mercado principal estaba formado por gente del campo uruguayo y también se efectuaban ventas
importantes al ejército.
Después de la crisis que afectó a los negocios de la firma en sentido negativo, se registró una época
de prosperidad que elevó las ventas hasta la cifra de 430 sillas por mes. Se contaban en ese
momento con dos salones de venta en Montevideo y ocho representaciones en provincias. Sin
embargo, los negocios prosperaban en un clima de competencia activa que obligaba a desplegar un
considerable esfuerzo de ventas.
Antes de estallar la segunda guerra mundial, los ejecutivos de la fábrica compraron en Europa la
más moderna maquinaria y equipo para su planta, integrado por máquinas de coser eléctricas,
prensas, cortadoras, etc.; que fueron instaladas bajo la supervisión de un especialista inglés que
volvió a Europa al estallar el conflicto bélico.
Poco tiempo después de terminada la guerra y cuando el mercado para los productos “Centauro”
había comenzado a recuperarse del impacto que ella provocó, falleció uno de los hermanos –el que
tenía a su cargo la parte relacionada con la producción, siendo substituido por su hijo mayor, quien
interrumpió sus estudios universitarios para dedicarse enteramente a sus nuevas funciones. Sin
embargo, tan pronto se suscitaron conflictos de personalidad entre tío y sobrino, que culminaron en
una disolución de la sociedad.
Después de convenir la compra de parte de su tío en el negocio el sobrino se asoció con un ex
compañero de estudios, quien aportó un local techado de aproximadamente 600 metros cuadrados
donde la firma instaló la fábrica, manteniendo el local viejo depósito de materias primas y
materiales. Los nuevos diseños se dedicaron con entusiasmo a la re-estructuración de la empresa,
enfatizando la reducción de costos de operación.
En 1972, los ejecutivos culminaron las negociaciones emprendidas desde hacía dos años para traer
al Uruguay al mismo técnico inglés que acompañó el envío de la maquinaria adquirida en Europa y
la instaló en Uruguay, quien fue nombrado Jefe de Producción y a cuyo cargo quedo también el
taller de mantenimiento, así como las bodegas de materias primas y proyectos terminados traslados
al local nuevo, vendiéndose el local donde “Centauro” inicio sus actividades.

Aunque las ventas habían aumentado hasta la cifra récord de 500 sillas por mes, los precios
continuaban en un nivel de competencia que afectaba a las utilidades obtenibles. Para hacer frente a
esta situación, los socios introdujeron técnicas modernas de producción, estudios de movimientos y
tiempos, re-organización de bodegas para reducir inventarios, etc. También se adoptó un proceso de
control de calidad, que verificaba la correcta normalización de los productos terminados y
controlaba los procesos de ensamble. Este departamento fue confiado al Jefe de Producción.
En 1977 las ventas mostraban una clara tendencia al estancamiento y hasta la baja, que los
ejecutivos de la firma atribuyeron al uso cada vez más intensivo de medios de transporte rural
mecanizado y al reemplazo de animales por tractores en las faenas agrícolas. Sin embargo, los
compradores urbanos formados por deportistas y aficionados a la equitación, mantenían y hasta
habían aumentado sus compras, que se estimaban en un 15 a un 20% de la producción de la fábrica.

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En 1982 las ventas habían decaído notablemente, a pesar de la fijación de cuota de venta por zonas,
distribuidores exclusivos con mayores márgenes de utilidades y una campaña publicitaria dirigida al
consumidor rural. En 1985 se estableció el sistema de ventas por consignación, debido a que las
existencias acumuladas en las bodegas de los distribuidores habían obligado a varios de ellos a
terminar sus relaciones con la casa “Centauro”. Las operaciones de firma se redujeron hasta un solo
salón de ventas y la producción se niveló en aproximadamente 450 sillas mensuales, lo cual
significó despedir a varios obreros y obreras.

Hacia 1990 la Casa “Centauro” había reducido su línea de productos hasta dejarla en sólo once
modelos, pero la firma continuaba en el mercado debido a la prudente política empleada en la toma
de decisiones. Mientras tanto, otras firmas habían abandonado la fabricación de sillas de montar.
Las ventas continuaban su descenso pero a una tasa menor y las utilidades de la firma habían
llegado a un nivel sumamente bajo, obligando a reducir los gastos en publicidad y a despedir
algunos empleados y obreros.

Para agilizar la promoción y ventas de sillas de montar se convino que una parte del cuerpo de
vendedores sería elevado a la categoría de promotores de venta. Dichos promotores se turnaban en
el salón de ventas y en la visita a clientes (clubes ecuestres, estancias grandes, turistas, etc.). Su
remuneración fue pactada en un 10% de las ventas logradas, para fomentar su agresividad y
estimular su rendimiento. El resto de los vendedores fue despedido.

Buscando nuevas oportunidades para revitalizar el negocio, los ejecutivos de la firma destacaron el
dedicarse a las artesanías en cuero, por considerar que su imagen se deterioraría si la marca
“Centauro” fuera empleada para amparar la venta de estos productos. También se descartó la
posibilidad de diversificación en el ramo de carteras para señoras, guantes y chaquetas de cuero, por
carecer de los canales adecuados de comercialización.

En cambio, basándose en el convencimiento de que los productos “Centauro” podían competir

favorablemente en el mercado exterior atendiendo a la demanda de los aficionados a la equitación,
“Centauro” aprovechó las facilidades ofrecidas por el Gobierno a través de la Dirección Nacional de
Comercio Exterior, para lograr que sus productos estuvieran representados en las Ferias
Internacionales de Lima y Bogotá, donde las sillas de montar y sus respectivos arreos llamaron la
atención de quienes visitaron dichas Ferias. Posteriormente, la fábrica recibió varias cartas en las
que solicitaban cotizaciones, folletos y otros datos.

La correspondencia mantenida con dos posibles compradores, uno de Canadá y el otro de los
Estados Unidos, fueron particularmente alentadoras para los ejecutivos de la firma. El corresponsal
canadiense, que representaba a un Club de Equitación, manifestó su interés en recibir una cotización
por 600 sillas de montar y sus implementos, según modelos que fueron enviados por correo. Los
ejecutivos de la firma elaboraron una silla de muestra que fue despachada por intermedio del
Agregado Comercial del Uruguay a la Embajada en Canadá, quien era amigo de los dueños de la
firma y que se encontraba en su país natal en uso de vacaciones.
La muestra enviada al Canadá fue examinada cuidadosamente por los interesados, quienes
manifestaron su complacencia tanto por la calidad de los materiales cuanto por el acabado de la
misma. No obstante, manifestaron sus deseos de que la firma uruguaya reconsiderara la cotización
enviada, que fue de USS63.50 por cada silla y sus implementos, puesta en Vancouver, por vía
aérea. Indicaron también su interés en que el pedido fuera atendido en un plazo no mayor a 90 días
a contar del momento en que se firmara el respectivo contrato de compra venta.

Por otra parte, se recibió una segunda solicitud de cotización proveniente de otra cadena de
almacenes deportivos de la costa Oeste en los Estados Unidos, que manifestó su interés en adquirir

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entre 200 y 300 sillas de montar y sus arreos por mes, mediante un contrato de 12 meses de
duración renovable por un periodo igual al término del mismo. Esta cadena de almacenes estaba
interesada en seis modelos diferentes, cuyas características fueron indicadas detalladamente y que
los ejecutivos de la fábrica estimaban que podrían cumplir adecuadamente gracias a la destreza y
versatilidad de sus operarios.

Durante los años 1989 y1990 los productos de la casa “Centauro” se vendían en el Uruguay a un
precio medio equivalente a USS50.00 por cada silla de montar y sus aditamentos y las ventas se
mantenían alrededor de las 2,400 sillas por año. La calidad de los productos continuaba
manteniéndose a los más altos niveles y, por lo tanto, su imagen en el país y en el exterior seguía
inalterable. El margen entre precio y venta y costo unitario, antes de impuestos, era del orden del
24%. Los impuestos del 40% sobre utilidades.

El espacio disponible en la fábrica y la maquinaria y equipo contaba permitiría duplicar la

producción en la mismas 8 horas de trabajo vigentes, mediante la sola contratación de nuevos
obreros y obreras, que eran relativamente fáciles de conseguir. Una producción mayor de 400 sillas
y sus arreos por mes, requeriría la implantación de un segundo turno de trabajo.

Con el objeto de revisar la cotización para los compradores canadienses y elaborar la cotización
para los compradores de los Estados Unidos, el Contador de la firma confeccionó un cuadro de
costos, que se presenta como Anexo. No. 1 Dicho anexo promedia los años 1989 y 1990 y por tanto
se considera como representativo de la situación real de la firma en el momento.

De acuerdo con la experiencia del Jefe de Producción de la casa “Centauro”, un nuevo contingente
de operarios rendiría aproximadamente un 75% de la productividad de un obrero ya entrenado. Sin
embargo, el rendimiento de los nuevos operarios es comparable al de los obreros antiguos al cabo
de tres o cuatro semanas de trabajo, como máximo.

En cuanto a los gastos adicionales de un nuevo turno de trabajo, se estimó en un 25% por concepto
de salarios, puesto que un trabajo seminocturno demanda mayores remuneraciones. Un tercer turno,
trabajando en horas de la noche, implicaría un recargo del 50% en salarios.

Por otra parte, un segundo turno significaría un gasto extraordinario del 30% en energía eléctrica
debido a la necesidad de iluminar las áreas de trabajo en las horas de penumbra. Un tercer turno
implicaría un 60% de gastos adicionales en energía eléctrica, puesto que las labores nocturnas
serían ejecutadas íntegramente con iluminación artificial. Del mismo modo, se estimó que los
gastos imprevistos y varios ascenderían en un 10% si se implantaba un turno seminocturno y un
20% si se implantaba un turno nocturno.

Los costos unitarios de la operación de exportación fueron averiguados personalmente por los
dueños de la firma, con la ayuda de funcionarios de la Dirección Nacional de Comercio Exterior del
Uruguay y se especifican en el anexo no. 2. A dichas cifras se debe agregar el valor de los
Aranceles y Tarifas, que en el caso de los Estados Unidos son del orden del 7% sobre el valor CIF
de la mercadería y en el caso del Canadá gozan de exención.

Por informaciones proporcionadas por el Agregado Comercial de la Embajada del Uruguay e

Canadá, se sabe que el margen habitual para el mayorista es el del 12% y para el minorista del 25%
sobre los precios a que ellos reciben la mercadería. También se ha informado a la fábrica que las
sillas de montar y arreos actualmente disponibles en el mercado canadiense fluctúan en sus precios
entre USS56.00 a USS92.00 por unidad, a nivel de comprador final.

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 Anexo No. 1

CUADRO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN, PROMEDIO DE LOS AÑOS 1989

Y 1999, EN DONDE LOS DOLARE DE LOS ESTADOS UNIDOS (200 UNIDADES
MENSUALES).

Item Costo Promedio Mensual

1. Sueldo de empleados y ejecutivos 1,700.00

2. Salario de obreros y capataces 1,500.00

3. Comisiones a vendedores (10% de las ventas) 1,000.00

4. Cueros (suela, descarne y badana) 700.00

5. Arriendo de Fábricas y Bodegas 600.00

6. Arriendo de oficinas y salón de ventas 500.00

7. Depreciación de maquinaria y equipo 280.00

8. Energía eléctrica de fábrica y bodegas 250.00

9. Amortización de deudas y préstamos 160.00

10 Estribos, argollas, hebillas, remaches y productos de forja 150.00

11 Energía eléctrica de oficinas y sala de ventas 150.00

12. Pegamentos, hilo, tinturas 90.00

13. Material de relleno y otra materia prima 40.00

14. Limpieza de oficinas y fabrica (por contrato) 20.00

15. Transporte de materia prima a fábrica (por contrato) 20.00

16. Seguros contra accidentes de trabajo 15.00

17. Seguros contra robos e incendios 10.00

18. Imprevistos y varios 400.00

Total en USS 7,585.00

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 Anexo No. 2

COSTOS UNITARIOS DE EXPORTACIÓN EN DOLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS

Item Puerto en Los Ángeles, Puerto en Vancouver,

Canadá

Transporte hasta el lugar de destino, vía aérea 1.38 1.25

Seguros contra todo riesgo 0.81

0.86

Trámites e impuestos consulares, certificados

de origen y factura consular. 0.92
0.98

Empaque y Embalaje de Exportación 1.30 1.30

Conocimiento de Embarque, licencia de manipuleos 0.73 0.62

Comisiones de agentes de aduanas y operaciones

de verificación de calidad, medidas, peso, recuento etc. 0.69 0.72

Totales 5.83 5.73