CAMISAS DIAMANTE SAC

La empresa Diamante S.A. fue constituida en enero de 1986 y empezó sus operaciones en un local
alquilado en la zona de Gamarra, con 3 máquinas de coser alquiladas y 8 operarios.

Durante los primeros meses la producción de camisas era totalmente vendida a un comerciante de
Gamarra; pero gracias a la buena calidad del producto, al precio económico y a las entregas a tiempo,
Diamante comenzó a ganar prestigio en Gamarra y las ventas se fueron incrementando rápidamente.

Al cabo de un año y medio, las camisas Diamante se vendían en casi todos los establecimientos
comerciales camiseros de Gamarra, en aquella época la empresa contaba ya con 10 máquinas de coser
propias y trabajaban 30 operarios en dos turnos de producción. El éxito de la empresa también se vio
reforzado por que vendía al contado contra entrega y compraba al crédito, que sumado a la inflación, le
permitió incrementar su capital de trabajo en 300%.

En enero de 1988, gracias a la buena calidad de las camisas, el precio relativamente económico y el
prestigio ganado, Diamante cierra un convenio con un comerciante camisero que tiene tiendas en las
ciudades de Trujillo y Chiclayo. El convenio consistía en que Diamante le hacía modelos exclusivos de
camisas por un pago al contado contra entrega.

Esta operación tuvo un éxito extraordinario que tuvo repercusiones favorables para la empresa por dos
motivos: Primero porque otros comerciantes de provincias buscaban lo mismo: una camisa “buena, barata
y bonita” que compitiera con las camisas “caras”; y segundo, porque Diamante descubrió que sus
productos podían competir en el NSE C de la ciudad de Lima, tan igual como en provincias.

En abril de 1988, los dueños de Diamante alquilan un local de 500 m 2, arriesgan y compran máquinas con
un crédito en soles, triplicando su capacidad de producción. La hiperinflación de aquellos años licuó el
crédito adquirido para la compra de las máquinas, permitiendo a la empresa seguir incrementando su
capital de trabajo. Diamante seguía vendiendo al contado contra entrega y compraba al crédito a 30 días.

Durante los siguientes 5 años Diamante consolida su posición en provincias y en el NSE C de Lima. En
Julio de 1993, ante la desaparición de las marcas “caras” en el mercado peruano, la empresa decide
ingresar al NSE B.

Essta decisión implicaba mejorar la calidad de los cuellos y puños de las camisas, es po este motivo que
Diamante comienza a adquirir entretela importada de Suiza, la mejor del mercado internacional; la cual
adquiría, comprando al contado. Pero para trabajar con esta entretela y asegurar la calidad de las
camisas, se necsitó comprar una máquina fusionadora de tecnología de avanzada, la cual fue adquirida
con un Leasing bancario a 5 años.

Diamante siguiendo su misma estrategia, logra introducirse en el NSE B con gran éxito, convirtiéndose en
el retador del sector camisero, detrás de John Holden. Como el negocio estaba “viento en popa”, en 1996,
a través de un Leasing bancario de 7 años, Diamante adquiere un local de tres plantas que le proporcionó
1500m2 de área de producción; con ello y con la adquisición de 20 máquinas de mayor velocidad, se logra
duplicar la capacidad de producción, llegando a niveles de 1,000 camisas diarias, en dos turnos con un
total de 150 operarios.

Las ventas de camisas son fuertemente estacionales. En los meses de Junio y de Diciembre se realizan
aproximadamente el 50% de las ventas del año. Además, en el norte del Perú las ventas de las camisas
de manga corta se duplican en los meses de verano.

El año 1997 fue un año negro para Diamante, el fenómeno del Niño hizo perder muchas ventas, y además
trajo como consecuencia que, para mantenerse en el mercado del norte del Perú. Diamante tuviera que
aceptar vender al crédito a 60 días; medida que se generalizó en todo el Perú por exigencias de la
competencia.

Hasta ese momento la moda era muy flexible, independientemente de las características de las camisas,
estas eran blancas o eran a rayas con modelos que podían ser cambiados cada 4 meses, es decir se
podían producir 5 modelos de camisas a rayas, las que se vendían hasta acabar stock, para luego ser

1 de 4
reemplazadas por otros 5 modelos. Por lo tanto, la empresa que sacaba el modelo mas “bonito” vendía
con mayor velocidad y podía mantenerse con éxito en el NSE B, C y D. Diamante con la creatividad y
buen gusto de su departamento de diseño, había logrado mantenerse a la vanguardia de la moda, lo que
reforzaba la competitividad y el éxito de la empresa.

Pero, a principios de 1998 la moda trajo las camisas de color entero, lo que obligó inicialmente a Diamante
a tener camisas de 24 colores, en 7 tallas, en manga corta y larga, en dos estilos de cuellos diferentes, es
decir, el inventario de camisas en el almacén de la empresa se multiplicó por 4 veces. Con el tiempo
aumentó hasta 6 veces, porque la competencia exigía tener 30 colores de camisas.

Este problema se generalizó en todo el sector camisero; los confeccionistas, los distribuidores y los
comerciantes tuvieron que incrementar sus inventarios y además tuvieron que ampliar sus créditos en
monto y en plazos. Diamante no se escapó de esta crisis, la cual se agravó más, cuando el gobierno
peruano permitió la importación de ropa usada.

La recesión de los siguientes años (1998-2000) trajo iliquidez en el mercado, reduciéndose la demanda en
un 40%, lo que empujó en cadena, en el sector camisero, al no cumplimiento del pago de las obligaciones
financieras, tributarias y económicas. Esto motivó, en el sector, la quiebra y desaparición de varias
empresas confeccionistas y distribuidoras.

Ante la reducción de la demanda y la grave criis, Diamante tuvo que disminuir el número de sus operarios
a la mitad, y para poder reutilizar su reciente capacidad instalada ociosa, comenzó a confeccionar
pantalones de vestir. Esta medida era costosa para Diamante porque tenía que aprender un nuevo
negocio, las máquinas eran más exigidas porque la tela del pantalón es mas gruesa que la utilizada para
camisas, y porque en su gran mayoría, los comerciantes pantaloneros no eran camiseros y no conocían
comercialmente a Diamante.

En enero de 1999, al bode de la quiebra, Diamante decide contratar los servicios de un asesor quien
reestructuró los siguientes aspectos de la empresa:

Área de Producción

Ante la urgencia del caso, tomando como referencia los tiempos estándares internacionales de confección
de camisas en máquinas automáticas, se esquematizó un diagrama de operaciones de producción, con
tiempos estimados por operación y se determinó el volumen correcto que debía tener cada lote de
producción.

En base a este análisis se redistribuyó las áreas y las máquinas de la empresa, se redefinió las funciones y
responsabilidades de cada puesto de trabajo; y, se redefinió lo niveles jerárquicos del área de producción,
achatando el organigrama. Con estas medidas, la capacidad de producción de la empresa se incrementó
en un 20% (1,200 camisas diarias), sin contraer ni aumentar el número de operarios. Asimismo, la línea de
producción era más flexible, y podía adaptarse rápidamente a las exigencias de la demanda.

El control de calidad de cada puesto de trabajo era realizado por el operario que seguía en la línea de
producción, esto permitió reducir en un 40% las camisas que tenían que ser reprocesadas y/o
consideradas de segunda calidad. Asimismo, se formalizó un plan de mantenimiento programado para
cada máquina de la empresa.

La producción de pantalones se subcontrató con confeccionistas pantaloneros que estaban urgidos de

trabajo, pero con la condición de que Diamante supervisara directamente dicho proceso.

Por último, se organió reuniones de trabajo para buscar la integración del personal en equipos de trabajo.

Con todas estas medidas los costos de producción fueron reducidos en un 17%.

Área Logística

El equipo de jefes y gerentes de la empresa estaba compuesto por el mismo personal con que había
empezado sus operaciones en Gamarra, estas personas tenían mucha experiencia y arte en la confección
de camisas pero ninguno de ellos, había seguido estudios superiores. Por este motivo se redefinieron los
cargos, funciones y responsabilidades de la empresa, y se elaboró un manual de operaciones. Además,

2 de 4
se desarrollaron presupuestos de ventas, producción y compras de insumos, que se actualizaban
mensualmente, estas medidas permitieron reducir los inventarios de los insumos y telas en un 30%.

Área Comercial

Primero se realizó una selección y recategorización de los clientes de Diamante, aquellos clientes que eran
pequeños y que estaban aplazando indefinidamente sus pagos y compras. Se les dejó de vender y como
forma de pago se les recibió mercadería de diamante con precio castigado. Para los demás clientes, se
acordó darles un servicio personalizado al poder cambiarles cualquier color de camisa por otro color. Total
en unas zonas se vendía más un color que en otras y viceversa. Diamante no se veía afectada con esta
medida y por el contrario se ganó la amistad de sus clientes. Con estas medidas el período de cobranza
se redujo de 75 a 48 días.

Los dos principales competidores de Diamante fueron intervenidos por la Sunat, lo que originó un temporal
desabastecimiento de camisas en el mercado.

Ante la crisis de la demanda en el Perú, provocada por la recesión, se buscó otros mercados, y se
incursionó en el mercado de Bolivia con las mismas camisas y pantalones, pero con una presentación más
sobria. Esta nueva presentación le permitió a Diamante posicionarse en Bolivia como una marca de
prestigio, muy rápidamente ganó mercado en dicho país, logrando ventas de gran volumen y de pago al
contado contra entrega. Esto le permitió tener liquidez en caja.

La nueva presentación de camisas, fue introducida en Perú cinco meses más tarde, con una buena
aceptación en el mercado, que permitió desplazar a varias de las nuevas marcas que habían aparecido en
el mercado.

Área Financiera y Tributaria

Para el proyecto de Bolivia, se hicieron alianzas estratégicas con una fábrica de telas y con otra de bolsas
y cajas, que permitió en conjunto financiar los gastos del proyecto. El éxito de las ventas en Bolivia
permitió ponerse al día con las deudas atrasadas que tenía Diamante con algunos proveedores, quienes
eran sus principales acreedores, que equivalían al 30% del pasivo de la empresa.

Presupuestos y Renegociación

Con los presupuestos de Ventas, Producción, compras, Flujo de Caja y Estados Financieros, se logró
renegociar las deudas y los leasing que la empresa tenía con tres bancos, situación que se reforzó con el
éxito logrado en Bolivia. Con ello se estaba solucionando el flujo de pago del 50% del pasivo de la
empresa.

Por último, Diamante se acogió al procedimiento de pago fraccionado de las deudas tributarias, que
representaban el 20% restante del pasivo de la empresa.

Resultados

En Febrero del año 2000, Diamante comenzó a gozar de una situación financiera estable, dando utilidades
y cumpliendo con sus acreedores. La organización tenía un rumbo definido, quedando así atrás la época
de crisis.

Esta estabilidad y avance le permitió también convertirse en proveedor de camisas de las grandes
empresas de retail que a la fecha existen en el Perú (Ripley, Saga).

Situación Actual

En Julio del 2011, la empresa cuenta con 185 trabajadores, un sindicato y una gerencia experimentada en
el negocio camisero, pero un poco alejada de los empleados de línea. Esto se considera como un factor
muy influyente en algunos problemas de productividad generados, según algunos operarios, por el mal
clima organizacional.

La empresa ha logrado expandirse en las principales capitales de la costa peruana, posicionando su marca
en niveles B, C y D. Sin embargo, se han generado algunos problemas con la identificación de la marca
Diamante en los distintos niveles. Según el testimonio de un cliente “Diamante era una marca que sonaba

3 de 4
 en las fiestas, ahora la veo hasta en las combis…”; esto demuestra claramente, los retos del nuevo equipo
de marketing. Efectivamente la gerencia general, había contratado dos marketeros muy reconocidos como
asesores.

Su competidor más fuerte, Pier Carduchi, estaba atacando el segmento B, con el uso de las redes sociales
como facebook, Twitter y similares, con resultados de idealización y ventas muy positivos. Diamante
necesitaba recordar su marca en estos medios aún no utilizados.

Los canales de retail, muy bien trabajados por la gerencia de Diamante, con cuotas de mercado de 40% en
algunas ciudades, habían generado una estabilidad en ventas, que trajo liquidez y apuestan por nuevas
inversiones y un futuro crecimiento.

Sumado a esto, el Perú está brindando muy buenas oportunidades y una estabilidad económica sostenida,
que se ha interrumpido los últimos meses por la reciente elección del nuevo presidente. Solo se espera
que el modelo económico se respete, pero aún hay incertidumbre en los inversionistas.

Actualmente, la gestión en el área de operaciones, es el fiel reflejo de los buenos años y la experiencia.
Diamante tiene índices de productividad superiores a los estándares de la industria, en cuanto a la mano
de obra, al uso de la maquinaria y tecnología, y a las mermas. Además, tienen un sistema de reciclaje que
le permitió el 2009, obtener la certificación ISO 14000.

La competencia básicamente estaba compuesta por cuatro actores, Carduchi, John Holden, Caman y
Diamante. El público consumidor conoce bien los atributos de las distintas alternativas, siendo Diamante la
que ofrece moda y calidad; Carduchi trabajo de canales en mercados populares y redes sociales; John
Holden mercados extranjeros y Caman línea de productos como medias, pantalones, ternos y corbatas
para distintos niveles. Corren rumores de la venta de parte del accionariado de la empresa Camiseros
Artesanos SAC, la cual trabaja la línea de productos Caman.

Últimamente, han entrado al mercado algunas marcas de camisas chinas, a precios y calidades muy por
debajo del estándar nacional. Si bien, no se trata del algodón peruano, los precios han logrado una cuota
de mercado de un solo dígito que empieza a crecer.

Usted ha sido incorporado como asesor a la Gerencia en temas de planeamiento estratégico, y e le asigna
el siguiente encargo:

PREGUNTAS

1) Elabore una matriz FODA para la empresa Diamante SAC. Formule las estrategias a nivel global corporativo, de
negocios y funcional que debería realizar la empresa a futuro para continuar con el crecimiento y desarrollo (5
puntos)

2) Elabore la matriz PEYEA para la empresa Diamante SAC y plantee las estrategias que recomendaría según sus
resultados. (5 puntos)

3) Según los resultados obtenidos en las matrices FODA y PEYEA; seleccione y considere tres estrategias resultantes,
y elabore la matriz MPEC (Matriz de la planeación estratégica cuantitativa). Sustente su respuesta aplicando su
mejor criterio. (5 puntos)

4) Elabore un Cuadro de Mando Integral (BSC o Balanced Scorecard) que Ud. propondría para el control del negocio.
Mínimo 2 objetivos estratégicos por perspectiva e incluya 2 indicadores de gestión por objetivo que permitirían el
monitoreo periódico (solamente deberá plantear los objetivos y sus indicadores. (5 puntos)

NOTA: Puede utilizar supuestos, pero estos deben estar debidamente sustentados

4 de 4