3.SOCIOLOG脥A DE LAS ORGANIZACIONES

Capítulo 9
EL SISTEMA DE ROLES EN LAS

ORGANIZACIONES
Antonio Lucas Marín
EDITORIAL
9.1. EL ROL DIRECTIVO: La evolución del rol directivo. Estructura del rol directivo.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL: Un
rol en retroceso. Estructura del rol de obrero.
9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Importancia
cuantitativa y cualitativa. Hacia una definición del técnico. Estructura del rol de
técnico. Tensiones del rol de técnico
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y
EMPLEADOS: El rol de mando intermedio. El rol de empleado.
9.5. LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE LA
CONDUCTA: Representación de papeles. La técnica de modelado.
239
ANTONIO LUCAS MARÍN
E n esta tercera parte del libro, que lleva por título “Aspectos centrales de la
organización”, vamos a explorar las principales dimensiones que definen los
problemas básicos de todas las organizaciones. En primer lugar, el sistema de roles, es
decir, el conjunto de posiciones ocupadas por las personas que integran la organización. A
continuación, la estructura social que articula la división interna de tareas, así como los flujos
de información y decisiones que esa división origina. En tercer lugar, atenderemos a la cultura
de la organización, como referencia de sentido de acciones, objetos y procesos. Por último,
analizaremos la estructura material de la organización, esto es, la forma en los objetos,
instrumentos y lugares se relacionan con las actividades y propósitos organizativos.
A lo largo de la exposición tendremos en cuenta tanto la dimensión formal como la
informal, que componen las dos vertientes de las organizaciones reales. Así, atenderemos a la
definición formal de los roles a la vez que tratamos las diversas formas habituales de
A
desempeño de rol. Igualmente, al exponer los aspectos estructurales, atenderemos tanto a los
flujos formales de comunicación establecida como a los aspectos informales en la transmisión
EDITORIAL
de información y en la formación de grupos transversales de carácter informal. La
comprensión de las organizaciones desde estos dos puntos de vista ayuda a entender mejor
esta realidad social. La perspectiva formal, como el propio concepto de rol en el que se apoya,
tiene un mayor nivel de generalidad, aunque precisamente su elevado nivel de abstracción
limita su utilidad práctica. La perspectiva informal, en su referencia directa a personas y las
relaciones que mantienen, permite un análisis más cercano a la experiencia cotidiana, aunque
menos extensible a categorías universales.
Comenzamos nuestra reflexión por la consideración de la organización como sistema de
roles, esto es, de posiciones sociales sobre las que existen expectativas sancionadas. El análisis
de los roles en la empresa constituye un patrón extensible por analogía a otros tipos de
organización. Por eso, vamos a dedicar este capítulo a la problemática formal de los roles
empresariales. Señalar el conjunto de deberes adscritos al rol directivo, de obrero, de empleado,
técnico o de mando intermedio, ayuda a conformar una primera imagen de la construcción
social en que se mueve toda organización.
9.1. EL ROL DIRECTIVO

Desde el punto de vista del análisis formal, la organización aparece como un conjunto de
papeles socialmente definidos, de roles que prescriben diferentes tipos de conducta. Entre
estos roles diferenciales tiene una especial importancia el de dirigente o director, por su
protagonismo y visibilidad. Sin embargo, antes de estudiar su estructura y evolución, merece
la pena hacer algunas consideraciones previas sobre el concepto mismo de rol.
Si intentásemos reducir el objeto de la sociología a lo mínimo imprescindible, una buena
aproximación sería la definición de Inkeles (1968:33): "la sociología es la ciencia de los sistemas
de acción y de las interrelaciones de éstos". Siguiendo a Max Weber, en efecto, la última
"partícula" a estudiar por un sociólogo sería el "acto social", que realiza el hombre teniendo en
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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
cuenta el comportamiento de los otros. Con esta visión analítica, los grupos humanos pueden
verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la intervención de individuos se
repite de forma regular en un período de tiempo, de forma que se han podido crear pautas de
conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posición social es
enteramente normativo y hace referencia al "debería ser", que puede ir cambiando con el
tiempo según los valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posición social tiene
dos aspectos que son como el haz y el envés de su realidad: el "status" y el rol. Entendemos
por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posición social, o lo que es lo mismo, el
comportamiento social esperado, o las expectativas de deberes mantenidas por otros miembros
acerca del comportamiento del que tiene una determinada posición.
La importancia del concepto del rol en sociología ha dado lugar a que muchos autores
hayan procurado definirlo con precisión. Así Dahrendorf (1973:70), después de dejar bien
sentado que los roles son conceptuados como independientes del individuo y que es posible
A
formular los atributos y comportamientos esperados del padre, del catedrático, del funcionario
del partido y del jugador de cartas, sin pensar en ningún padre, catedrático o jugador concreto,
EDITORIAL
intenta delimitar sus características. La categoría de rol como elemento de análisis sociológico
se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al igual que las posiciones, son
complejos de comportamiento cuasi-objetivos y, en principio, independientes del individuo; 2.
Su contenido específico no es determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la
sociedad; 3. Las expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta
obligación para el individuo, que no puede eximirse de ellas sin sufrir daño.
De una forma más precisa podríamos decir que el rol es "el conjunto coherente de
actividades normativas efectuadas por un sujeto". El rol de médico, por ejemplo, es el conjunto
de actividades que agrupamos bajo la expresión "ejercicio de la profesión". El rol de padre es
sencillamente "hacer de padre". En definitiva, los ocupantes de la posición deberán
desempeñar un papel al que nos referimos con el término rol, aunque la analogía escénica en
que está basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente, pues el
incumbente de un rol en la sociedad no está ocultando su verdadera identidad sino
realizándola. De la misma manera, cuando los trabajadores se hallan realmente ocupados en
cubrir las expectativas de sus posiciones laborales, están desempeñando sus roles profesionales.
El rol laboral es el aspecto dinámico de la posición profesional.
Con estos preámbulos podemos plantearnos el estudio del sistema social de la empresa que,
como institución social que es, estará representada por una cristalización de roles
complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco de estos roles parecen tener mayor
relieve y prácticamente cubren todas las posiciones sociales de alguna importancia; son:
directivo, obrero, técnico, empleado y mando intermedio. El paso del mundo empresarial al de
las puras organizaciones ha ido desdibujando esta nítida distinción que, sin embargo, se
mantiene en lo fundamental.
241
La evolución del rol directivo

Antes de estudiar la estructura del rol de los directivos o dirigentes de las organizaciones,
vamos a esclarecer su origen, importancia y algunas pautas de evolución, que nos situarán en el
tema. Para ello, resulta conveniente recordar que en la base del concepto moderno de empresa
que manejamos está históricamente la existencia de unos individuos con capacidad económica,
técnica y administrativa para crear y controlar procesos productivos. La figura central de esta
clase de economía, denominada capitalista, es el capitán de industria, el empresario individual
que acomete la tarea, que acabamos de mencionar, de comenzar un negocio. Con el avance del
desarrollo económico del país, esta clase de empresario, si bien no desaparece, sí pierde
importancia y actualidad. Frente a él surge un nuevo tipo de hombre de negocios, el llamado
directivo o gerente profesional, que da nuevo sentido a las etapas últimas del desarrollo
económico. Su aparición es pareja a la formación de la gran empresa y concretamente a la de
aquéllas que adoptan la forma jurídica de sociedad por acciones, y finalmente, la multiplicación
A
de organizaciones, cuyo ámbito de actuación se sitúa en ámbitos distintos del de la esfera

económica.
EDITORIAL
Al referirnos al rol de directivo estamos intentando generalizar una multiplicidad de
situaciones que van desde el capitán de industria o empresario, a los gerentes, administradores,
managers y directivos, que ya no son sólo de empresas sino también de cualquier otro tipo de
organización. Se ha indicado con frecuencia el sentido equívoco de palabras de uso tan
extendido y moderno como "manager" en los diferentes países y situaciones. Podemos de
todas maneras precisar muy genéricamente que la situación del directivo viene caracterizada
por tener responsabilidad en el trabajo de otros. De manera que las distinciones analíticas entre
empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista (que asume riesgos económicos) y
gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio, a
la vez que consideramos es muy difícil concretarlas en la práctica. Autores como Schumpeter
nos hacen pensar en la naturaleza del empresario sobre todo como un innovador, más que el
coordinador o responsable de unas actividades. Su consideración como unidad básica de
producción está en conseguir la más adecuada combinación de trabajo y capital.
En cualquier caso la industrialización ha ido perfilando un tipo de organización productiva
donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. La sociedad
industrial moderna, basada en una coordinación de recursos humanos -obreros, empleados y
técnicos- con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen,
dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de producción o distribución: es
decir, sin empresarios. Las dimensiones y complejidad organizativa (automatizada,
multinacional, en competencia con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo
crecientemente la existencia de unos puestos directivos. En efecto, con el avance de la
industrialización aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos directivos, tanto absoluta
como relativamente, en la economía. La coordinación de las organizaciones se hace cada vez
más complicada y hace más necesaria una efectividad de la dirección para reducir fricciones y
dar lugar a compromisos.
242
Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes

empresas se refería Wright Mills críticamente (1963:122), señalando que forman una parte
importante del pequeño grupo que ostenta el poder de toda la sociedad: "Esos directivos que
han llegado a la cumbre, se han convertido en depositarios responsables, árbitros imparciales y
expertos corredores de multitud de intereses económicos; incluidos los de todos los millones
de pequeños capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas, así
como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician del enorme flujo de
mercancías y servicios... Los altos directivos y los muy ricos no son dos grupos distintos y
claramente separados, andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios
comparativos… Dentro del mundo corporativo predomina la tendencia hacia unidades
financieras más grandes enlazadas por redes directivas intrincadas y mucho más centralizadas
que en la actualidad. La productividad ha aumentado y aumentará aún fabulosamente, en
especial cuando haya medios automáticos que permitan conectar varias máquinas de tal suerte
A
que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el volumen de producción que
nuestro tiempo exige. Eso significa que los directivos de las compañías no necesitarán dirigir
EDITORIAL
grandes organizaciones humanas, sino que, según la Business Week, manejarán grandes
organizaciones mecánicas que emplearán cada vez menos hombres". Dando lugar a una élite
del poder que gobierna cada vez más los destinos de la humanidad, desde los niveles de
consumo hasta la intervención en una guerra. La ampliación del poder se hace mediante el
dominio de las grandes corporaciones económicas tan íntimamente ligadas en el caso
norteamericano con la política.
Refiriéndose explícitamente al caso norteamericano, intenta también Mills encuadrar a
grandes rasgos su tipología, enmarcada por una ventaja de origen: "Los altos directivos de las
grandes compañías no son, ni lo han sido nunca, una colección miscelánea de norteamericanos:
son un tipo ideal absolutamente uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de
origen y educación, y no se ajustan a muchas de las imágenes estereotipadas que corren de
ellos... Los directivos típicos en la actualidad como en el pasado, nacieron con una gran
ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupación e ingresos correspondiente por lo
menos a la alta clase media, son protestantes, blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos
factores de origen conducen directamente a la segunda de sus grandes ventajas: están bien
educados en el sentido formal de su instrucción universitaria y postuniversitaria" (1963:117 y
118). Situación que en la práctica se concreta en unas cifras llamativas, como que sólo el 35 por
100 de los directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporáneos lo son el 60 por 100.
Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una proporción muy
superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron principalmente hombres de empresa:
el 57 por 100 son hijos de hombres de negocios, el 14 por 100 de individuos que ejercían
profesiones liberales, y el 15 por 100 de agricultores, y sólo el 12 por 100 son hijos de
asalariados y empleados modestos. De la misma manera, sólo el 8 por 100 de los abuelos
paternos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados, mientras que lo era el 57 por
100 de la población masculina; y el 54 por 100 de los abuelos, fueron hombres de negocios o
de profesiones liberales, cuando lo era sólo el 9 por 100 de la población masculina.
243
El carácter familiar, casi heredable, de la condición de directivo, examinada por Mills para
su país y para las grandes empresas, puede generalizarse a otros países y a empresas pequeñas,
pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso inglés desde sus orígenes y
parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la dirección constituya un
grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente...,
consciente de su propia importancia.
Una característica importante del rol directivo es su tendencia a la profesionalización: de la
dirección patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando paulatinamente a la gerencia
profesional. Si en un primer momento de la industrialización los intereses familiares y
empresariales coincidían, siendo los directivos miembros de una familia, progresivamente los
puestos directivos empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y
conocimientos técnicos. El proceso de industrialización tiende universalmente a transformar la
gerencia patrimonial y política en profesional sustituyendo a los individuos por otros con más
A
capacidad para cumplir a la perfección el rol de directivo en función de la formación adquirida.

La profesionalización de los directivos ha dado lugar a la consideración de la dirección de
EDITORIAL
organizaciones como una carrera (al igual que la de médico o de abogado), y a la consiguiente
articulación del sistema educativo para conceder los títulos, acompañándolos de los
correspondientes conocimientos. Podría situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a
llamarse burocratización de la dirección. Paradójicamente, la extensión de la burocracia alcanza
al estamento directivo precisamente cuando las empresas buscan formas organizativas que
superen las limitaciones de la burocratización.
Finalmente, no podemos dejar de referirnos, aunque no nos metamos a fondo en el tema, a
una posible ampliación teórica del concepto de empresa que puede dar lugar a una expansión
del rol de director. En efecto, nos señala Touraine, cabe hablar de que el concepto de empresa
ha ido evolucionando en tres etapas: pasa de incluir sólo el poder económico y el trabajo
productivo, con prevalencia del primero; a una nueva situación con la organización como
elemento fundamental, para terminar -en la actualidad- englobando también un cierto carácter
institucional (la empresa es cada vez más una institución). De manera que el esquema final de
actividades es:
-----------------
Poder económico
-----------------
Institución
-----------------
Organización
-----------------
Comportamientos en el trabajo
-----------------------------
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En esta situación podríamos definir la empresa: como algo que "no es únicamente una
organización, es también un sistema de decisión que a su vez, después del predominio de la
ejecución y la organización, se racionaliza al mismo tiempo que se politiza" (Touraine, 1973:
171).
Estructura del rol directivo

Hasta aquí hemos ido perfilando algunos rasgos esenciales de la situación típica de directivo.
Del directivo se espera, en principio, una capacidad de predecir, planificar, organizar,
coordinar y controlar, como proponía Fayol. Se esperan de él todo tipo de funciones
necesarias para la continuidad de la organización, enmarcadas en tres situaciones que dan
una forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el ámbito del rol: 1) el objetivo
primordial de la empresa es obtener un beneficio económico, 2) la misma estructura
organizativa de la empresa actual, y 3) la situación eminentemente dinámica del mundo
A
económico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolución del rol de

directivo; por supuesto que el paso de la dirección patrimonial a la profesional, por ejemplo,
EDITORIAL
afectará a la importancia de la búsqueda de beneficio, situándose el acento más bien en la alta
productividad. El dinamismo del entorno empresarial también explica la evolución actual del
papel del directivo, que se aleja cada vez más de las tareas formales propias de las
organizaciones burocráticas para incluir actitudes emprendedoras y de liderazgo informal.
Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales concretas
resaltadas en el rol de directivo, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales y finalmente
las motivaciones básicas de los individuos para desempeñar el rol. Las expectativas funcionales
son:
1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de directivo. Se espera de los que
ocupan esta posición una habilidad social para el trato con personas: comprensión,
reflejos, empatía, arrastre, etc. En todo buen directivo hay una capacidad de liderazgo
esperada por todos. Su misión es más de conocimiento de hombres, de relaciones
sociales, que técnica.
2. Diseño y puesta en práctica de las políticas de la empresa. Esto incluye, en primer lugar,
fijar los objetivos y fines propuestos para lograr beneficios. También comprende la tarea
de indicar los modos concretos de realización, coordinando actividades y miembros.
Finalmente, hay una relación con el entorno (otras empresas y organismos). En
cualquier caso, del directivo se espera que señale las directrices generales sobre las que se
deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo; con la
idea clara de que la dirección es el soporte básico de cualquier sistema que deseemos
aplicar a la empresa.
3. Vigilancia de los programas de acción. Sus funciones son dobles: de coordinación y de
supervisión. Se espera de los directivos una comprensión general de los procesos, que
sean capaces de definir en cada situación la mejor forma de conjuntar las actividades,
llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperación de las diferentes
partes involucradas. La supervisión del directivo significa la seguridad de que cada una
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de las partes de la empresa está cumpliendo los objetivos previstos con vistas a los fines
comunes.
4. Determinación del esquema ideal de relaciones personales y sociales. Se manifiesta esto
de una manera muy precisa en el organigrama, con base en el conocimiento de las
exigencias técnicas y personales de su propia organización. De esta manera el directivo
planifica las líneas formales de comunicación y autoridad, con independencia de que la
vida misma vaya modificando la situación prevista.
5. Conocimiento técnico. Se manifiesta sobre todo en el dominio de "técnicas de
management". Otros conocimientos técnicos específicos, del tipo de tareas propias de la
empresa, también es esperado pero en un grado mínimo: comprensión genérica,
nomenclatura básica, orientaciones futuras, etc. Esta situación hará posible saber los
asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y técnicos en cada uno de los
campos de interés.
A
Todas estas facetas señaladas del rol de directivo favorecen la adaptación del sistema, pero
igualmente existen unas características que son disfuncionales. Las disfunciones propias del rol
EDITORIAL
directivo pueden resumirse en las siguientes (Castillo, 1976:82-84):
1. Gran responsabilidad y ambigüedad del cargo. Sus decisiones tienen repercusión en el
ámbito total de la empresa debiendo adoptarlas, la mayoría de las veces, en
circunstancias de gran incertidumbre. Sea cual sea su decisión (comercial, financiera,
técnica, de personal), rara vez posee la información adecuada. De aquí que a menudo se
resienta de tan pesada carga, tanto más cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso
margen de tiempo. La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al ser
compartida crecientemente a través del trabajo en equipo y de la existencia de una
tecnoestructura que mediatiza las decisiones dándoles un carácter menos personal. La
ambigüedad proviene del carácter supervisor del directivo sobre toda la organización, de
manera que lo que no es responsabilidad de nadie lo es de la dirección.
2. La necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad emocional, sobre
la que puedan descansar los demás miembros de la empresa. El trabajo en equipo evita
en buena parte este componente disfuncional del rol, pero siempre es necesario en este
puesto servir de apoyo en los fracasos e iniciativas de los demás. Es más, la expectativa
funcional de dar el espíritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la
dirección.
3. La inseguridad del cargo. Lo que se exige a la dirección son continuas realizaciones a las
que no siempre es fácil responder. Esta situación es por supuesto más específica de la
dirección profesional, caracterizada por una constante situación de tensión y ansiedad
para conseguir unos resultados en línea con las exigencias y el momento.
Hasta ahora hemos ido hablando del rol de directivo de una manera impersonal, de los
deberes o expectativas adscritas a la posición social directiva. Pero estas posiciones son
ocupadas por individuos concretos, en función de unas motivaciones, que son parte de la
personalidad. De todas formas la estructura de la personalidad se conforma para estar en roles
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sociales específicos, en este sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de directivo
tanto en su vertiente psicológica como sociológica.
Debemos resaltar en términos genéricos que las motivaciones de los directivos no son
instrumentales, al menos comparadas con los otros roles que vamos a distinguir en la empresa.
Tienen un cierto grado de globalidad que hace que en buena parte sus deseos personales
puedan parecer como más concordantes con los de la empresa como organización. De todas
manera, no podemos olvidar que los directivos no sólo tienen una variedad de orientaciones,
sino que se caracterizan –como indica Child (1960:116-124)- por un conflicto entre ellas. Los
motivos que parecen más importantes para que los individuos se sientan atraídos por el rol de
directivo y procuren su permanencia en esta situación, a pesar de las disfunciones que supone
son, básicamente, los siguientes:
1. Deseo de realización, de obtener resultados. En muchos casos este es el principal y
definitivo motivo.
A
2. El deseo de transmisión patrimonial. De una manera más clara en el directivo

patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone siempre la apropiación
EDITORIAL
de algunas ventajas anejas al cargo.
3. Remuneración superior, que suele manifestarse en retribuciones muy superiores a las
recibidas por los que ocupan los demás roles, con ventajas económicas suplementarias
(participación en beneficios, gastos de representación, retribuciones indirectas, etc.).
4. Prestigio social, manifestado en la estimación por la sociedad. La remuneración es
símbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida específicos. Siempre
supone una situación de protagonismo en la empresa que tiene sus consecuencias en
una superior estimación social. En este sentido las situaciones directivas son
motivadoras para conseguir un ascenso social.
5. Poder. Es decir, capacidad de controlar la conducta de otras personas, que por su
situación en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor disposición de
información y capacidad de maniobra en los cauces de comunicación y de autoridad.
Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rol de directivo en la empresa. Vale
la pena resaltar que ha sido el rol más estudiado, en buena parte porque hay una larga tradición
de empresarios y directivos que terminan sus días escribiendo sus memorias o su experiencia
personal en modos eficaces de dirigir una empresa. Podría pensarse que el incremento de
formación y la expansión de fórmulas de autoempleo va empujando al alza este figura.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

De la misma manera que la organización conforma el rol de empresario o de directivo de
empresa, da lugar a que aparezca una situación de trabajo en las empresas industriales que ha
sido denominada de muy diferentes formas: obrero, operario, proletario, trabajador, productor,
etc. Esta posición que da lugar al rol de obrero tiene por característica específica más
generalmente admitida la sola posesión de la fuerza de trabajo, en la que se resume su
aportación al proceso productivo. Este rol ha sido punto de apoyo de algunos de los
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movimientos sociales y políticos más significativos de nuestro tiempo, dando lugar a

numerosos planteamientos reformistas y revolucionarios. Su interés proviene más de la historia
que de su futuro.
Un rol en retroceso
Las dificultades de precisar los elementos constituyentes del rol obrero provienen de la
multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Antes de la revolución
industrial la fuerza de trabajo estaba configurada económica y socialmente a través de los
gremios, que daban lugar a un tipo muy específico de relaciones sociales: el aprendiz se
vinculaba al maestro en unas relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en
la actualidad entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el obrero
aporta a la producción su fuerza de trabajo, y sus relaciones con la dirección han ido
reduciéndose a las llamadas relaciones sociales del mercado; esto es, el obrero entrega a la
A
dirección una cierta cantidad y calidad de trabajo, y recibe, en contraposición, una determinada
cantidad de dinero que le permite satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales
EDITORIAL
de la dirección con los trabajadores se caracterizan por ser eminentemente de carácter
económico, mientras en el sistema gremial el aspecto económico representaba sólo una
pequeña parte.
Los primitivos obreros industriales podrían caracterizarse como trabajadores que aportaban
fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo físico y una ausencia de conocimientos
técnicos; recibían en contrapartida unos salarios semanales o quincenales, muy inferiores a los
demás grupos y por tanto daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante
cambio tecnológico a que estamos sometidos, en especial después de la segunda revolución
industrial, ha dado lugar a una rápida evolución del mismo rol, apuntándose cambios
fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las características sociales y económicas de la
sociedades industriales avanzadas (pérdida de importancia del grupo obrero, se desdibujaba la
lucha de clases, etc.). Estamos ante un aburguesamiento de la clase obrera o simplemente ante
una nueva clase obrera. Efectivamente, en los países industrializados la vida cotidiana de la
“clase obrera” ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociológico
especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la “clase obrera”
está perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de
formación histórica. También en la actualidad las diferencias del rol fundadas en criterios
tecnológicos, en incentivos, en modos de organización y en forma de sueldo, son arbitrarias.
Por todo ello, indicaba Mallet (1969) hace ya unas décadas que, una vez eliminados los criterios
sociológicos, técnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera, sólo queda una
posición común a numerosas categorías de asalariados: la de ejercer un papel productivo y estar
excluidos de la propiedad o de la gestión de los instrumentos de producción a los que sirve.
Criterio único que parece que suficiente como elemento de delimitación.
En las nuevas sociedades de la información crece extraordinariamente la formación de los
trabajadores paralelamente a la necesidad de instrucción para el desempeño del puesto de
trabajo. Por eso, muchas ocupaciones que en su día podían ser calificadas como “obreras”, hoy
248
en día requieren de un técnico, calificado así en función del conocimiento requerido para su
adecuada ejecución.
Estructura del rol de obrero

En las ideas expresadas, sobre la evolución del rol de obrero, hasta llegar a una definición
aceptable en la actualidad, insistíamos en su carácter impreciso, que ha dado lugar a que
muchas de las expectativas que vamos a señalar sean sólo plenamente aceptables pensando en
el obrero industrial de las sociedades avanzadas. Podríamos concretar algunas expectativas
funcionales del rol de obrero en las siguientes:
Cuadro 9.1
A
La nueva condición obrera
“La vida cotidiana de la clase obrera ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento
sociológico especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la clase obrera está
EDITORIAL
perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de formación histórica. Los
barrios obreros desaparecen poco a poco del "cinturón rojo" de las ciudades, dando paso a los inmuebles de
copropietarios, en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio, el ingeniero y el mando
inferior de la administración. En los lugares de vacaciones de la Costa Azul, de Sicilia y de Grecia, los jóvenes
metalúrgicos comparten los bungalows tahitianos de las hijas de los directores. Compran los mismos discos y bailan
los mismos ritmos. La remoción de las capas sociales en los nuevos conjuntos urbanos donde conviven obreros
calificados, técnicos, asalariados del sector terciario y profesiones liberales, contribuyen en gran parte a la
homogeneización. La clase obrera ha cesado realmente de vivir aislada. Su nivel de vida y su deseo de "confort" la
han hecho salir del ghetto a donde fue confinada al comienzo de la industrialización. El obrero deja de sentirse tal
cuando sale de la fábrica"
Fuente: Mallet, 1969:10.
1. En plan genérico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene el entorno
físico, al igual que al estudiar el rol de directivo nos referíamos a su aspecto humano y a
su orientación personal. El rol de obrero viene determinado en su estructura y tensiones
por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la que intenta transformar. Esto es
lo que hace su situación muy variable y dependiente de los cambios tecnológicos.
2. Realización de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulación de la materia,
cada vez más unida a unas aptitudes para el manejo de máquinas y unos conocimientos
técnicos. El centro de gravedad va desplazándose paulatinamente hacia realizaciones
basadas en el conocimiento, pues el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada
vez más simbólica y documental. Todavía se exige al obrero un gasto importante de
fuerza física y en el mismo taller mecanizado su tarea es de ser hombre al servicio de la
tecnología, ya sea esta productiva o de sistemas de información.
3. Su situación central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados últimamente
por los técnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder entregar una tarea plasmada en
249
una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no sólo de su

número sino también de la calidad de su aportación a la tarea común.
4. Realización de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la aplicación de la
división del trabajo para buscar la máxima productividad. Los incrementos de
productividad logrados son tangibles, pero la excesiva parcelación puede tener
consecuencias disfuncionales, no sólo para el individuo (monotonía y fatiga) sino para el
propio sistema, ya que el individuo pierde totalmente la visión del fin de su tarea.
5. Situación cambiante determinada por la tecnología. Las condiciones de trabajo nuevas,
que provienen de cambios tecnológicos, en la actualidad no han conseguido evitar: el
aislamiento, la monotonía de las tareas, las fatigas y la pérdida de destreza del obrero
industrial, que diferencian su situación de las del artesano. La tecnología industrial define
tanto lo que el obrero debe de hacer como las condiciones en que debe realizar su
trabajo. El rol específico del obrero dependerá mucho de la clase de máquinas con que
A
opere.
También vamos a señalar algunas características consideradas habitualmente disfuncionales
EDITORIAL
del rol obrero; es decir, algunas consecuencias de la definición de su rol que difícilmente
pueden ser tomadas como adaptativas, colaboradoras en el buen funcionamiento de la
empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situación
genérica de tensión e insatisfacción, como planteó durante décadas la teoría crítica, de origen
marxista. Para la teoría crítica, la disfunción es esencial, de acuerdo con la tesis de la alienación
del asalariado. Para otros teóricos puede haber también unas disfunciones aparentes debido a
lo que se denomina "falacia de la dimensión dominante", al considerar un factor solamente
para explicar una situación muy compleja; el factor puede ser económico (caso de Marx) o las
relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro. Se han considerado como
disfunciones del rol obrero las siguientes:
1. Las circunstancias físicas de una buena parte de los trabajos exigidos por la industria
moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna consecuencia derivada de la
excesiva división del trabajo (monotonía, fatiga, rutina, aislamiento, etc.), habría que
añadir cambios de temperatura, peligrosidad física, enfermedades, ruidos y en último
lugar fatiga mental.
2. La frustración del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difícil conseguir
situaciones que hagan posible la autorrealización. Los intentos de dar cauce a la
necesidad de logro mediante la ampliación de tareas, el enriquecimiento, la alternancia,
etc., son parciales y limitados.
3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de los demás, debido
al aislamiento. El trabajo no acaba de ser actividad total de grupo, por más que lo
intenten las técnicas participativas y similares.
4. Frustración del deseo de independencia. La sociedad industrial exige para la eficiencia
productiva el sometimiento inflexible a unas normas, de manera que la única posibilidad
de independencia es fuera de la producción. Los lugares de expansión en la fábrica y las
250
experiencias de flexibilidad en el horario han logrado muy poco para evitar esta
ansiedad.
5. Inseguridad. Materializada físicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales
en algunos momentos del ciclo económico o ante la turbulencia de los mercados
financieros que conducen a despidos masivos como herramienta aceptada de gestión. Y
junto a esto la inseguridad social, que proviene de la parcialidad de las relaciones en la
empresa, aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad
ambiental, en la sociedad adaptativa en que vivimos, apoya este sesgo disfuncional.
6. Desconocimiento de la tecnología manejada. Incluso en la propia tarea, por hacer un
trabajo reducido y monótono, cuya síntesis con otros no es comprensible. En el ámbito
societario porque no se conocen con certeza las consecuencias de los movimientos
iniciados. El obrero ocupa la primera línea de los crecientes riesgos laborales,
consecuencia del empleo de nuevas tecnologías cuyos efectos son aún poco conocidos
A
(Schneider 1966).
Las motivaciones usuales para desempeñar el rol de obrero están manifestadas en un
EDITORIAL
conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fábrica es para el obrero su medio de vida y
a ella incorpora todas las necesidades culturales y biológicas, sin muchas posibilidades de eludir
esta situación. Los motivos de su conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la
fábrica, la familia, la comunidad; seguridad económica, manifestada en su salario lo más
elevado posible y periódico; buenas condiciones de trabajo, tanto físicas como psicológicas y
sociales; libertad personal, buscando ser libre del propio tiempo y de los movimientos; y
comprensión de las fuerzas que le controlan, para dar una explicación a su conducta y poder
prever el futuro. La progresiva disolución de las fábricas en empresas, y de estas en
organizaciones, deja este rol sin contenido, aún más en las sociedades informacionales donde,
como hemos insistido anteriormente, trabajar es –sobre todo- manejar información y
conocimientos.
9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido ya a dos roles, directivo y
obrero, que tradicionalmente han sido calificados de mayores, porque en buena parte nos
definían la realidad empresarial. Pero existen otros roles complementarios de los anteriores,
que al cristalizar junto a ellos dan lugar al complejo de relaciones sociales que constituye la
empresa. Entre ellos destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de técnico,
de importancia creciente por la complejidad de las organizaciones a que ha dado lugar la
revolución científico-técnica. Con la creciente complejidad de las organizaciones, cobra
importancia un nuevo personaje: el técnico especialista; ingenieros, economistas, informáticos,
químicos, abogados, sociólogos, psicólogos y otros muchos profesionales al servicio de la
empresa encajan en esta categoría.
251
Importancia cuantitativa y cualitativa

Podríamos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la empresa en sus inicios,
después de la primera revolución industrial, es el rol de técnico el que sobresale en las
sociedades post-industriales, con su dominio de la aplicación de una tecnología cada vez más
intrincada y refinada para la producción. Son las nuevas tecnologías las que han permitido los
grandes cambios en la vida económica durante este siglo, llegando a una situación en que las
máquinas han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez más las
formas nudas de la inteligencia humana, a medida que van siendo capaces de dictar
instrucciones a otras máquinas (Galbraith, 1974).
Contrariamente a lo que podría parecer al inicio del proceso de industrialización, la división
del trabajo ha ido requiriendo unos conocimientos muy especializados, precisos y profundos,
difíciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnología y lo decisivo de la estructura
de la industria moderna, se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas, así como de
A
la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final

de combinar los elementos terminados de la tarea en el producto terminado considerado en su
EDITORIAL
totalidad. Esto supone en la práctica al menos las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el
tiempo que transcurre entre el comienzo y realización completa de la tarea. 2) Aumento del
capital comprometido en la producción, junto al exigido por la mayor producción (grandes
series). 3) El incremento de la tecnología, tiempo y dinero hacen más inflexible la realización de
la tarea una vez determinada. 4) La tecnología requiere una fuerza de trabajo cada vez más
especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especialización es la organización, también a
realizar en último término por especialistas. 6) Por todo lo dicho, es necesario planificar, tarea a
realizar por otros especialistas que deberán organizar a los organizadores. Vemos cómo, en
todo el proceso productivo moderno, encontramos continuamente especialistas que requieren
conocimientos específicos. A todos ellos nos referimos con el nombre genérico de “técnicos”.
Esta preeminencia del rol de técnico en la sociedad moderna es lo que hace surgir la
tecnoestructura, caracterizada por un predominio de la acción del grupo sobre el individuo. La
tecnoestructura está formada por todos lo que aportan conocimiento especializado, talento o
experiencia a la elaboración de decisiones por el grupo. Este conjunto es la inteligencia que
guía la empresa, su cerebro.
En definitiva, existe una valoración creciente de los técnicos que proviene de diversos
factores. Los continuos avances tecnológicos han ocasionado una mayor complejidad del
proceso productivo, con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases; el creciente
carácter científico de la producción necesita un mayor número de investigadores; el creciente
tamaño y complejidad de la burocracia industrial exige expertos en organización social y
administración de personal; y la complejidad de relaciones entre la industria y otros sectores de
la sociedad, ha dado origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores, como abogados,
especialistas en publicidad o técnicos de relaciones públicas. Esta valoración creciente de
especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a toda la sociedad: organismos
públicos, empresas de servicios y personas particulares; todos requieren continuamente
servicios cualificados desarrollados por técnicos.
252
La creciente importancia de los técnicos se manifiesta en su mayor peso específico en la

distribución de ocupaciones de la población activa de las sociedades modernas. Desde 1920 el
grupo de “cuellos blancos” ha sido el segmento ocupacional de crecimiento más rápido en la
sociedad y lo sigue siendo. En los años 50 ese grupo sobrepasó las cifras de empleo de los
trabajadores de cuello azul en casi todas las sociedades avanzadas, siendo en la actualidad el
grupo ocupacional mayoritario (Bell, 1976).
La valoración creciente de los técnicos tiene, por tanto, un carácter cualitativo, pero
también cualitativo. En el aspecto cualitativo el carácter central del rol de técnico lo expresa
claramente Bell al indicarnos que el "meollo de la sociedad industrial lo constituye una clase
que primordialmente es una clase profesional" (1976:426). Pero la visión de esta situación es
en el contexto de una sociedad postindustrial en que se están dando unos cambios profundos
en el capitalismo: la subordinación de la función económica al orden político y la separación de
la función social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene sentido la idea de que el grupo
A
principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el

conocimiento y no en la propiedad.
EDITORIAL
La aportación de Bell en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es
muy interesante tenerla en cuenta. En su opinión, la clase profesional -los técnicos- se
compone de cuatro niveles: el científico, el tecnológico, el administrativo y el cultural. Con un
comportamiento común, sin otro vínculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel
científico se ocupa del conocimiento básico. El técnico basa su trabajo en un cuerpo
codificado de conocimientos que intenta aplazar en la medida de lo posible. El nivel
administrativo se interesa de la administración de la organización para que cumpla sus
finalidades. El nivel cultural está comprometido con el simbolismo expresivo (práctico o
ideacional). Junto a esta clase está la de técnicos semiprofesionales, la de empleados y
vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados: la organización horizontal; la vertical
será por "situs": empresas económicas, Gobierno, Universidad e investigación, complejos
sociales y ejército. El troceamiento hace difícil la conciencia de estamentos. Y todo ello
controlado por el orden político.
Hacia una definición del técnico

El rol de técnico, en la medida en que está en expansión cualitativa y cuantitativa, es difícil de
definir. Como una primera aproximación podríamos decir que el papel de técnico consiste en:
aplicar conocimientos y aptitudes escasos, y adquiridos de forma ordenada y sistemática, al
proceso de producción. De manera que el técnico sirve a unos fines sociales mediante el uso de
la ciencia cuando ésta se encuentra disponible, y con técnica y empirismo cuando falta la
ciencia. Dichos conocimientos y actitudes se refieren al dominio a fondo de una materia
(técnico-especialista) o bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares
(técnico-generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los principios
de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (Castillo, 1976:183).
Con esta primera definición queremos delimitar un papel que se da con toda precisión en la
realidad social de la empresa, diferente del directivo y del obrero, también del "especialista" a
253
secas. Con frecuencia se han utilizado diversos vocablos para referirse a la misma realidad, tales
como técnico-científico, tecnólogo, cuadros profesionales, obreros intelectuales, tecnócratas,
etc. Quizá la forma más precisa para nuestro concepto sea la de técnico - científico, aunque una
vez explicado el término nos es más sencillo hablar simplemente de técnicos. La utilización de
los demás vocablos normalmente entraña planteamientos ideológicos.
El punto de partida histórico es la revolución científico-técnica, que anteriormente hemos
denominado segunda Revolución Industrial, indicando que se caracteriza por aplicación de la
ciencia a la producción para lograr su crecimiento intensivo. En la industrialización inicial la
ciencia va a remolque de la tecnología, de modo que, por ejemplo, los hallazgos de Watt no
son producto de la investigación científica teórica, sino que surge primero la máquina de vapor
y sólo posteriormente se llegan a enunciar las leyes de la termodinámica. Después de la
revolución científico-técnica es la ciencia la que lleva la iniciativa sobre la técnica; así, son las
teorías en el campo de la física del estado sólido las que dieron lugar a los transistores; y lo
A
mismo podríamos decir de muchos aspectos de la química moderna o de la investigación

biológica o nuclear.
EDITORIAL
En esta nueva situación no cuenta sólo la experiencia para llegar a resultados satisfactorios,
sino que se hace necesaria la elaboración de modelos teóricos; es más, la ciencia se transforma
en una fuerza productiva directa, en factor de producción. Así comparece la prepotencia del
que domina la ciencia, del técnico, pues la ciencia penetra todo el proceso productivo y se
confunde con él; modifica con su aplicación todas las fuerzas productivas; se convierte en la
fuerza productiva social más revolucionaria y más general y, posteriormente, en fuerza
productiva universal. Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva
posición de la ciencia en los procesos de civilización.
Antes de adentrarnos en la estructura del rol de técnico y de analizar sus expectativas
funcionales y disfuncionales, es interesante repasar someramente las numerosas tareas que
habitualmente realiza. Nos encontramos con técnicos en el desempeño de trabajos muy
diversos, hasta el punto de que cualquier intento de clasificarlos en categorías de actividad
corre el riesgo de quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad. Tenemos técnicos
cumpliendo las siguientes funciones (Schneider, 1966:184-185):
1. Como ingenieros, metidos en el proceso de producción y en su planeamiento y
realización.
2. Como encargados de la administración y organización de las empresas.
3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formación,
valoración de puestos, etc.
4. Ocupándose de los diferentes aspectos económicos de la empresa: financieros,
comerciales, de contabilidad, etc.
5. En actividades de investigación pura o aplicada. Sobre todo en las grandes empresas y
en empresas públicas.
6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades
jurídicas, de publicidad, investigación de mercado, relaciones públicas, etc.
254
7. Y, en general, en cometidos de documentación informativa a todos los niveles, con el

difuso objetivo de dar consejos apropiados, quedando al margen de la actividad,
manifestando privada o públicamente –como especialista- las propias opiniones e
incluso interviniendo como mediador en las negociaciones.
Al hacer esta enumeración hemos enfocado de una manera más específica la vertiente
propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por similitud podríamos
referirnos a situaciones relativamente semejantes en la administración pública y en las
actividades de trabajo individual. En cualquier caso, la descripción somera hecha y el catálogo
de posibilidades en que se manifiesta, nos sitúan en un primer paso, para alcanzar la
comprensión del rol de técnico, pero vamos a intentar adentrarnos más directamente en su
estructura.
Estructura del rol de técnico

A
La estructura del rol de técnico está formada por el conjunto de expectativas que los demás
EDITORIAL
esperan de los que ocupan esa posición social. De una forma muy precisa nos estamos
refiriendo a sus deberes, manifestados en complejos de comportamiento objetivos,
determinados por la sociedad y que obligan al individuo que desempeña el rol. El sistema de
valores está íntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos preámbulos, vamos a
repasar los deberes de los técnicos.
La primera expectativa ante los técnicos es de un dominio del conocimiento científico. No
importa tanto la cantidad de conocimientos poseídos, su nivel o especialización, como su
naturaleza, su calidad de conocimiento científico. En realidad, la ciencia es el fundamento de su
pericia y habilidad en la resolución de problemas concretos, la familiaridad con la ciencia es lo
que se espera. Y sabemos que lo más característico de la ciencia son sus métodos; el
conocimiento es científico si lo son sus métodos. El proceso de aprendizaje suele ser largo y
requiere un planteamiento ordenado y sistemático, que una vez adquirido puede aplicarse a
facetas muy diferentes de las inicialmente planeadas. Pero los conocimientos esperados del
técnico no se requiere sean directamente aplicables, interesa de ellos más la formación que la
experiencia. Los técnicos de las grandes organizaciones son, entonces, intelectuales que asumen
el papel de introductores del modo de ser científico en el proceso productivo y, por derivación,
en los más diversos ámbitos de la vida social.
En segundo lugar, hay en el técnico una cierta identificación con la dirección y sus
objetivos, debido en buena parte a compartir con ésta un sistema similar de motivaciones y casi
todos los elementos culturales. Es fácil, como hemos visto al hablar del rol de directivo, que los
directivos vengan por formación y extracción de las filas de los técnicos. De todas maneras, la
situación típica del técnico es fuera de la línea de mando, en el "staff", con misión de
asesoramiento y consejo.
En tercer lugar, el rol de técnico se caracteriza por tener un núcleo de valores y actitudes
propios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de la empresa. Las actitudes y valores
provienen del ámbito cultural en que se ha formado –normalmente las universidades y escuelas
255
especializadas- en que se aceptan una serie de principios como el del “valor del conocimiento"
que impregnan sus relaciones con el resto de los componentes de la organización. Por otra
parte, los intereses personales –prestigio, poder, libertad, retribución económica, etc.- le llevan
a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios (restricciones de
información, evitar el intrusismo, jerga profesional quizás innecesaria). Se manifiesta todo ello
en unas "maneras" de hacer en el trabajo y en el trato personal, que en términos genéricos
podríamos definir como propias de las clases medias. Esta situación no siempre es negativa,
pues puede dar lugar a una lógica de adaptación más amplia y de utilidad a largo plazo.
Se espera, en cuarto lugar, una gran capacidad de compromiso, tanto con la dirección para
conseguir mantener su autonomía, como con los obreros, empleados o mandos intermedios,
que, aunque sea indirectamente, necesita dirigir o, al menos, utilizar sus servicios. Su situación
externa a la línea de mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de
objetivos, le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los
A
conflictos.
Espera, en quinto lugar, la sociedad del técnico que le dé unos modelos para facilitar la
EDITORIAL
comprensión de los problemas y oportunidades que la realidad presenta. Su formación le
permite atender a las demandas de nuestra sociedad cambiante de representaciones sencillas de
la realidad, en que se resaltan las variables en que el comportamiento pronosticable o
pronosticado se muestra más sensible. La característica fundamental de los modelos
proporcionados por el técnico será su utilidad, para ayudar en el control y administración, para
enseñar y para facilitar el diálogo. Este es el sentido preciso de la consideración de los técnicos
como conciencia de la sociedad del conocimiento.
Hay también, en sexto lugar, unas expectativas de que el técnico dé nuevas soluciones a los
problemas, que provengan de la aplicación de la metodología científica a nuevos campos,
dando lugar a una ampliación de la ciencia, sin dejar de lado componentes imaginativos y
percepciones artísticas más profundas.
Finalmente, no debemos olvidar que el técnico trabaja para una organización. Su situación
profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de la ciencia, como
consecuencia de su creciente complejidad, que ha hecho prácticamente desaparecer las
profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los técnicos.
Tensiones del rol de técnico

Podríamos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido
de que genéricamente tienden a favorecer la adaptación o ajuste de un sistema dado. Sin
embargo, sabemos que hay también tensiones entre la organización y los técnicos,
disfunciones, que son fuente de diversos conflictos estructurales. Algunas de estas tensiones
estaban implícitas en las características vistas del rol de técnico, y todas ellas puede afirmarse
que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a formar parte de las expectativas de
la sociedad.
256
La fuente principal de tensiones entre los técnicos y la organización obedece a la

singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno de las estructuras
burocráticas. En efecto, el conocimiento científico se caracteriza por los siguientes atributos
(Castillo, 1976:190):
a) es conocimiento público que ha de compartirse con otros científicos y transmitirse a la
sociedad;
b) es conocimiento abierto a la crítica científica;
c) es conocimiento no sometido a prejuicios de sexo, edad, nacionalidad o cualquier otro, y
d) es conocimiento desinteresado que sólo busca la recompensa del progreso científico.
En estas normas y valores se trata de educar a los técnicos durante su estancia en los
centros de enseñanza. Atributos científicos que, por otra parte, son prácticamente
contradichos por los principios que mueven a las organizaciones, en especial por las de
A
carácter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicación científica y la búsqueda

primaria del lucro dan lugar a conflictos permanentes, entre técnicos y organización, incluso
EDITORIAL
cuando ésta abandona la búsqueda del beneficio siempre queda la secuela de la oportunidad
política que pocas veces conviene con el interés científico.
También la búsqueda del beneficio o el aprovechamiento de recursos escasos, como
objetivos permanentes de la dirección, da lugar a conflictos de los técnicos con la dirección. El
técnico, con visión especializada y objetivos propios, difícilmente llega a comprender
profundamente y en su conjunto los problemas de la empresa y es la dirección la que, con
frecuencia al margen de los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas
importantes que le afectan. Por otra parte, su situación en "staff" siempre es conflictiva, da
lugar a que sea objeto de críticas por parte de la línea, a la que a la vez intenta controlar para
poder llevar a la práctica sus ideas. Por otra parte, los ocultamientos de información y, en
general, los problemas de comunicación y poder, son frecuentes.
Las tensiones con los obreros, empleados o mandos intermedios, pueden venir también de
la situación en la organización, que hace que sus indicaciones no puedan llevarse a la práctica
sin la intervención de la autoridad formal, influida siempre por la lógica de la eficiencia en la
producción. Si a esto unimos las diferencias de mentalidad por formación, es fácil pensar que
los conflictos son también en este aspecto inevitables.
En general, el problema fundamental del rol de técnico es la falta de una identidad precisa.
Por una parte, están sus obligaciones con la ciencia, y en general con la racionalidad, que actúan
como elementos motivadores distintivos del rol. Por otra parte, comparte un mismo sistema
cultural y de motivaciones básicas con los directivos, a la vez que existe la tentación continua
de situar en la línea de mando, en la dirección, sus posibilidades de ascenso personal. La
superación del conflicto interno deberá venir en cada uno de los que desempeñan el rol por
una ética de servicio, tanto a la empresa de la que forma parte como a la comunidad del
conocimiento en la que se inscribe su actividad intelectual.
257
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y

EMPLEADOS
Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma más definitiva que los
técnicos, un trabajo ajeno, al igual que el obrero vende su fuerza de trabajo. Sin embargo, hay
una cierta resistencia psicológica y social a considerar su situación asimilada a la de los obreros.
Los empleados, con relaciones de trabajo habituales con la dirección y los técnicos, y también
con un tipo de trabajo más bien simbólico, diferencian su situación de la del obrero. La
participación en la línea jerárquica marca la diferencia en el caso de los mandos intermedios.
El rol de mando intermedio

Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas –que se dan,
sobre todo, en las empresas industriales- caracterizadas por una ambigüedad básica: al mando
intermedio le corresponde dar órdenes y recibirlas, mandar y ser mandado; estar en la línea de
A
autoridad, pero con función principalmente consultiva y de supervisión; con deberes de lealtad
a la dirección, pero también a los empleados. En las empresas de servicios también se
EDITORIAL
encuentra la figura del mando intermedio cuyas funciones se explican por analogía con las del
mando industrial.
La dificultad de la definición del rol de mando intermedio se acrecienta porque es
arriesgado detallar sus funciones, ya que varían en cada organización. Por eso, no parece fácil
unificar lo heterogéneo (Miller y Form, 1969:739). Teóricamente, tan mando intermedio es un
jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de hombres, como el jefe de una sección
con cientos de personas y otros mandos intermedios a su cargo. ¿Dónde se sitúa el límite entre
los directivos o mandos propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la
dirección hay que hacerla con base en las exigencias culturales, y no tanto de formación
técnica, esperada de los puestos.
En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados, de los
supervisores, de los contramaestres, de los maestros de taller, de los jefes de grupo, en
términos generales, de los mandos, es una tarea de supervisión, de seguir la pista al trabajo de
los demás para procurar la eficacia productiva. En este sentido forma parte de la dirección,
aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros.
El punto inicial para ver su evolución en la sociedad industrial es muy probablemente el
maestro de taller gremial. La revolución industrial, al homogeneizar el trabajo y prescindir en
buena parte de la profesionalidad, hace que sus funciones se refugien en las del artesano. Pero
las grandes fábricas necesitan también personas con una cierta autoridad, capacidad de mando
y conocimientos profesionales más elevados, muy emparentados con la propia realización de la
tarea. De esta manera, aparece en un primer momento claramente situado el rol de mando
intermedio, en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la productividad tenía como
fundamento la calificación profesional. Hoy domina esta idea en las grandes fábricas, en donde
el trabajo manual en cadena continúa siendo elemento esencial; aunque la concepción de la
supervisión tiende a desaparecer donde la vigilancia está confiada a medios electrónicos.
258
En efecto, la evolución tecnológica ha afectado básicamente al rol del mando. La

profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido importancia, pues
ahora muchos obreros especializados llegan al trabajo de escuelas profesionales con
conocimientos teóricos importantes, que el mando difícilmente puede controlar y aunar a
otros. Además, aparecen los técnicos como asesores especializados. La evolución en los
sistemas de incentivos y de control, ha hecho también que prácticamente desaparezca la
función alentadora e impulsora, quedando el mando para asegurarse de la llegada del material,
reclamaciones y problemas administrativos. También la presión sindical ha hecho que se
dificulte el manejo de hombres, de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba
el mando intermedio son realizadas ahora por departamentos en staff: personal, asesoramiento
e incluso asistencia social.
En definitiva, estamos ante un rol complejo, muy afectado por los cambios tecnológicos y
por la evolución de los estilos de mando. Sus expectativas funcionales se pueden reducir
A
esquemáticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244):
EDITORIAL
Cuadro 9.2
Las funciones del mando intermedio: antes y después
1. Transmisión y puesta en práctica de las órdenes emanadas por la dirección, actuando

como extensión de la dirección en un campo concreto y limitado del proceso
productivo.
259
2. Conocimientos técnicos algo más amplios que el obrero, basados sobre todo en la
experiencia, aunque cada vez más en los estudios previos realizados o posteriormente
adquiridos (cursillos).
3. Conocimientos administrativos que permitan resolver los problemas de su sección o
grupo de trabajo.
4. Manejo de personas, que supone unas condiciones personales, una experiencia, una
mayor atención por parte de la dirección para integrarlo en los objetivos de la empresa
(periódicos especiales, cursillos y contactos frecuentes con los directivos) y un repertorio
adecuado de conductas compatible con el estilo de mando que se desee dar a la
empresa.
5. Una cierta comprensión del proceso productivo, al menos a un nivel superior al del
obrero.
Las disfunciones del rol provienen de algunos de los problemas señalados, en especial de lo
A
afectado que está por la evolución tecnológica, con las consecuencias nefastas que en su caso le
EDITORIAL
incumben: pérdida de autoridad, conocimientos insuficientes, pérdida de funciones que
empiezan a realizar otros departamentos o que se subcontratan a empresas especializadas.
También la doble lealtad que se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la dirección, ocasiona
no pocos conflictos interiores.
Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena parte a las de los
obreros, con quienes comparten el sistema cultural. Pero cabe destacar un cierto deseo de
logro o de realización personal, incluso intentos de satisfacer la necesidad de poder o de asumir
mayores responsabilidades; en definitiva, todos los motivos importantes que vimos al analizar
la conducta del directivo están ahora implícitos.
El rol de empleado
Estamos ante un rol que se asemeja mucho más al rol de obrero que a ningún otro. Pero hay
una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen necesaria la diferenciación.
Subjetivamente, los empleados se consideran más jerarquía que los obreros, por el trato
habitual y personal con los directivos, por la forma de vida más semejante a ellos, y por realizar
con frecuencia tareas en las que actúan en su representación. También los técnicos, los
mandos, los directivos y los obreros se consideran diferentes del empleado.
El trabajo del empleado administrativo está enmarcado en las reglas que, ya vimos, definen
las realizaciones burocráticas. Su desarrollo histórico hay que examinarlo también desde la
perspectiva señalada por Weber de expansión de la burocracia y más estrictamente, como
hemos indicado al referirnos al rol de directivo, en el fenómeno de "burocratización de la
dirección".
Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situación de empleado
administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a una velocidad mucho mayor –
prácticamente el triple- que el aumento experimentado en los obreros.
260
El contenido del rol de empleado ha ido también modificándose paralelamente a la

ampliación, centralización y descentralización de las oficinas. El proceso ha sido de
racionalización del trabajo para conseguir una mayor productividad y cercanía al cliente interno
y externo. La estructura del rol de empleados es en los elementos básicos similar a la del obrero
evolucionado. Las diferencias fundamentales las podemos concretar en las siguientes
(Schneider, 1966:196):
1. Trabajo con símbolos abstractos, mientras que el obrero se relaciona fundamentalmente
con materiales. El paso del taller a la oficina –deseado con frecuencia- supone el
abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual más claro.
2. Relaciones sociales importantes, aunque al más bajo nivel. Pero es fácil que la
permanencia en la oficina con los técnicos y directivos dé lugar a unas relaciones
informales abundantes al margen de la tarea productiva.
3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran
A
que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman que su trabajo requiere gran
inteligencia, aptitudes, y formación o, al menos, aprendizaje. En general, cuidan mucho
EDITORIAL
los símbolos de status (vestimenta, tamaño de mesa, turnos de comida, etc.).
Las tensiones del rol de empleado provienen, en primer lugar, de sus equiparaciones con los
obreros, en las que con frecuencia salen perjudicados. Un caso típico es la remuneración
económica, que debido a la poca fuerza reivindicativa, por los deseos de asimilación con roles
más acomodados, ha ido quedando en estos años en los últimos lugares de las tablas salariales.
El mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una fuente continua
de conflictos familiares y sociales. Por otra parte, el mejoramiento de las condiciones de los
obreros y el mantenimiento en situaciones de rutina y desagrado del propio rol, da lugar a
preocupaciones por la pérdida de prestigio. Además, al decrecer el poder de la dirección, una
identificación con ella proporciona cada vez menos prestigio.
Las motivaciones específicas de los empleados van, en primer lugar, por el lado de la
necesidad de prestigio social. También es importante la búsqueda de unas condiciones físicas
más favorables, evitando los esfuerzos, los ruidos y demás elementos desagradables del trabajo
en el taller, y sustituyéndole por la relativa comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la
participación en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la
posesión de alguno de sus símbolos.
9.5. LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE

LA CONDUCTA
Vamos a explicar dos técnicas empleadas con eficacia en las empresas industriales para intentar
modificar la conducta del personal, mediante programas de formación. Estas dos técnicas son:
la representación de papeles (role-playing) y el modelado (modeling). La primera ha sido más
eficazmente utilizada en cursos de formación de directores y sobre todo de mandos
intermedios. La segunda parece más adecuada para la formación de obreros, aunque puede
261
aplicarse para otros roles. Las bases teóricas coinciden, por eso estudiaremos primero el "role
playing" para terminar con una referencia simple al "modeling".
Los principios sobre los que se basan las técnicas para la modificación de la conducta están
ya bien establecidos. Desde hace algún tiempo, los psicólogos han dirigido la investigación a
demostrar la eficacia de la imitación, del reforzamiento positivo y de la práctica en el
aprendizaje de situaciones. Los psicoterapeutas, de hecho, han tenido recientemente
considerables éxitos en cambiar la conducta usando técnicas que caen bajo el término
descriptivo de "modificación de la conducta". De la misma forma que muchos de los
problemas tratados por los psicoterapeutas llevan consigo dificultades en las relaciones
personales o sociales, ocurre con los problemas de mando o dirección y en la adaptación de
grupos minoritarios en las empresas industriales.
Por esta razón, la modificación de la conducta parece ofrecer un puente entre las técnicas
de terapia clínica y la práctica de psicología industrial. Un individuo puede apreciar la necesidad
A
de cambiar y puede desear cambiar, pero puede no saber cómo comportarse diferentemente.
Necesita adquirir un amplio repertorio de conductas, más que adquirir conocimientos teóricos
sobre el tema. EDITORIAL
Los intentos de la modificación de la conducta difieren del punto de vista más tradicional
del aprendizaje, pues la característica distintiva de este segundo enfoque no es intentar cambiar
directamente las actitudes de los participantes, sino conseguir la nueva conducta a través de
lecturas sobre los caminos rectos o equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar, el
objetivo de los programas de modificación de la conducta es: implantar respuestas más
adaptables a la variedad de problemas que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de
cada día; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender primero
cambiar actitudes. Como la teoría de la disonancia cognoscitiva sugiere, el cambio de actitudes
debería seguir al cambio de conducta. Específicamente, si uno tiene una conducta con éxito,
conduciéndose por un camino que es diferente a su respuesta característica y habitual ante una
situación problemática, sus actitudes tenderán a cambiar para hacerse consistente con su nueva
conducta.
Una relación tan concreta como la que existe entre un director y sus subordinados, aunque
confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo una relación social, que es lo crítico
para un grupo de trabajo afectivo. Un director cualquiera, y por extensión el mando
intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempeñar su rol, de forma
adecuada, en problemas humanos que implican motivación, comunicación o reconocimiento.
De hecho, muchos jefes con frecuencia actúan de forma poco adecuada con respecto a tales
problemas, lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con los subordinados. Un
buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director que, en un intento de motivar a un
empleado se hace incluso menos efectivo y más hostil hacia el jefe.
De la misma manera que los principios de modificación de la conducta están siendo
aplicados con éxito en situaciones clínicas para cambiar conductas desviadas, parece razonable
esperar que la efectividad de un jefe o de un empleado podría ser mejorada. Más que para
tratar de cambiar su estilo de dirección o de obediencia -una tarea muy difícil-, un programa de
262
modificación de la conducta se diseña para aumentar el repertorio de conductas con el

conocimiento y práctica de alternativas que sean más adaptadas a la variedad de situaciones
importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es frecuentemente el resultado de
que uno ha emulado o imitado modelos pobres, la observación de buenos o adaptables
modelos de mando puede dar lugar a unas sólidas bases para modificar su conducta. Es aquí
donde el enfoque de modificación de la conducta entra en funcionamiento. Vamos a pasar al
estudio de las dos técnicas concretas: representación de papeles y modelado.
Cuadro 9.3
Descripción de la representación de papeles
Ejemplo. 1 Entrevista en el Despacho del Director.
Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la División de Archivos Centrales de una empresa de servicio
A
público es usted responsable de los registros de los residentes en la localidad a los que ha de hacerse la facturación de
los servicios prestados por la empresa. Entre los jóvenes administrativos del archivo que usted dirige se halla
Roberto Díaz, uno de los empleados más modernos. Cada vez que le mira está tonteando: discutiendo con uno de
EDITORIAL
sus compañeros, de charla con su mecanógrafa, yendo a los servicios. Sólo cuando le pide usted que le indique cómo
va su trabajo empieza precipitadamente a tirar de los archivos o a volverlos a colocar. Se pregunta cómo puede
hacerlo bien. Sospecha que Díaz puede estar "cediendo" una parte de su trabajo a los demás cuando no lo ven. Es
muy sociable y popular entre sus compañeros de trabajo, a muchos de los cuales parece que no les importa que se
distraiga mientras ellos están continuamente trabajando de firme. como el presidente de la empresa y sus invitados
vendrán mañana para una visita de inspección, se da usted cuenta de la necesidad de actuar rápidamente. De manera
que le ha dicho a su mecanógrafa que llame a Díaz para que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del
problema.
Papel 2: Roberto Díaz, administrativo de Archivo. Entró usted en esta empresa hace seis semanas. Como vive
en casa de sus padres y su familia no le pide nada, está usted satisfecho con el sueldo. Siempre ha sido usted rápido y
este puesto ya le resultó monótono desde la segunda semana. Pero con pausas de charla ha logrado usted que la
rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan trabajo de otro, además del suyo. Puede correr con el suyo,
porque lo organiza bien antes de empezar cada tarea. Le gusta a usted su jefe, el señor Villa, pero se siente
desconcertado porque siempre parece que le coge a usted desocupado. Está desocupado porque trabaja de prisa y no
hay suficiente trabajo para usted. Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su
mecanógrafa y los demás compañeros. Pronto sabrá lo que piensa, porque Susana, su secretaria, le ha pedido que
vaya al despacho del señor Villa.
Representación de papeles
Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y más adaptables
de los mandos como respuesta a las situaciones o circunstancias particulares se realiza mediante
representación de papeles (role-playing). Esta técnica se centra en aspectos muy específicos de
la conducta, tales como dar reconocimiento, asesorar a los empleados en un cambio, de
manera que venzan su resistencia a él, enseñar y persuadir a un empleado deficiente a realizar
mejor su tarea, orientación a un nuevo empleado, etc. Las actitudes se espera que caigan en
línea con las nuevas conductas que los jefes desean practicar cuando procuran ser agradables
263
en el trato con los subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente
en el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cómo llevar a la práctica.
Según Sorcher, los objetivos del role playing en la formación de supervisores son: mostrar a
los supervisores que hay respuestas distintas y más adaptadas a las diferentes situaciones que las
realizadas naturalmente; mostrar la conducta apropiada de liderazgo de los mandos para que
sea consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptación del
liderazgo; dar práctica en conductas de adaptación y así hacer reducir la ansiedad por parte del
mando, que tiene lugar cuando la gente está actuando por vías que no son inicialmente
naturales para ellos; inculcar la relevancia de nuevas conductas, a través de envolvimiento
personal en situaciones reales y críticas con otras personas iguales; demostrar que es posible
generalizar conductas específicas de liderazgo a otros tipos de situaciones, y hacer crecer la
flexibilidad de un supervisor para ayudarle a expandir su repertorio de conductas.
La realización práctica se hace en una sesión similar a una representación de teatro. El
A
monitor, que intenta en unas clases la modificación de la conducta, elige entre los alumnos
(directores, técnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta técnica) a dos a los que
EDITORIAL
entrega un guión para que estudien y aprendan aisladamente el papel que deben representar.
Los demás participantes conocerán ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un
empleado u obrero en una situación de trabajo normal, con problemas de comprensión con su
jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad, está explicado con unos datos
escasos sobre la situación del subordinado, al que no acaba de entender. Se trata de que,
basándose en los datos proporcionados por el guión que ha dado el monitor, los actores
realicen, a la vista de los demás, una representación teatral, intentando resolver el conflicto
entre los papeles. Durante cada una de las representaciones el monitor y los asistentes actúan
como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuación del mando de acuerdo con
unos criterios previamente delimitados.
Durante el role-playing las respuestas más eficaces son reforzadas por los otros
participantes y por el instructor, y los hábitos con respuestas menos adaptables se encuentran
con que no son muy premiados o aplaudidos. Un participante aprende, por ejemplo, que es
esencial para mantener la propia estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que él
está interesado en el éxito de los empleados y que la mayoría de los problemas no se pueden
resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento básico para el aprendizaje de nuevas
conductas es la aprobación de los colegas o compañeros cuando las conductas son modeladas
o imitadas con éxito.
Es este examen de la conducta desde varias perspectiva -como observador, haciendo el
papel de mando y representando el papel de subordinado-, lo que mejora el proceso de
imitación y aumenta la experiencia personal en lo necesario para hacer las situaciones de role-
playing relevantes para los participantes. Los participantes están observando una variedad de
modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos están aprendiendo a
través de imitación y práctica. La práctica continua, mientras la conducta está siendo mostrada
durante el role-playing, intenta también reducir la ansiedad que es típica cuando los individuos
se conducen o actúan en un camino que es diferente a su respuesta habitual.
264
En resumen, estamos ante una nueva metodología, para conseguir pasar del modelo
tradicional al de modificación de la conducta. Para ello debemos de tener en cuenta que el
objetivo último de cualquier curso para directivos está, no sólo en dar una información sobre
unos problemas, sino principalmente en conseguir unos cambios en su conducta que den lugar
a unos resultados más positivos en el trato diario con los subordinados. De esta manera,
siguiendo los fundamentos del aprendizaje social (basado en la imitación y repetición) y
numerosas experiencias de psicólogos y sociólogos, se ha visto que, efectivamente, en muchos
casos es más eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que transmitir una
información que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente de conductas.
Cuadro 9.4
Modelo Tradicional
A
NUEVAS COMPRENSIÓN
CONDUCTAS
APRENDIDAS EDITORIALACTITUDES
RESULTADOS
CAMBIOS DE
Y
DE LA TEORIA
QUE EXPLICA LA
POR EFECTIVIDAD DE
REPRESENTA
SUPERIORES VALORES
LA NUEVA
CIÓN DE CONDUCTA
PAPELES
El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formación de mandos, se

iniciaba siempre con una información de unos principios teóricos, para llevar al
convencimiento lógico de que era necesario conducirse por unos nuevos cauces en las
relaciones interpersonales. Se esperaba que las enseñanzas recibidas dieran lugar a ver los
problemas de otra manera y de esta forma los mandos cambiarían sus conductas
aproximándose hacia el modelo ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretendía
llegar era, por supuesto, mucho más eficaz que la inicial.
Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que tengan lugar los
cambios significativos. Suele, además, ocurrir que el mando aprecia, ve con claridad, la
necesidad de cambiar, pero no sabe con precisión el camino a seguir.
Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo
enfoque. El planteamiento está en la línea de dar a los mandos respuestas alternativas a la
variedad de problemas que se les plantea habitualmente en las relaciones interpersonales de
trabajo. Se intenta conseguir cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es
más, los cambios en las actitudes deberán seguir a los cambios en la conducta. Así, cuando el
mando experimente, aunque sea de forma mediada, la mayor eficacia de una nueva conducta,
será fácil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posiciones más consistentes con esta
nueva conducta. El diagrama del proceso de instrucción del nuevo planteamiento sería:
265
En él vemos que se espera una más fácil y más eficaz comprensión de la teoría, partiendo
de la experiencia vivida.
Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden práctico, pues
conseguir con eficacia una representación de papeles requiere una especial formación y
experiencia de los monitores, a la vez que una preparación más compleja de cada una de las
unidades didácticas. El empleo de medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo
propuesto, al que hay que imitar realizando su papel, sea captado con toda intensidad (es, por
ejemplo, interesante la grabación en video-tape, para reexaminar la propia representación).
Pero el planteamiento teórico no ofrece dificultades.
Cuadro 9.5
Modelo de modificación de la conducta
A
EDITORIALComprensión
Nuevas
Cambios de conductas de la teoría Desarrollo de
conducta en aprendidas por que explica la la comprensión
representación efectividad de teórica
el trabajo
de papeles
la nueva
conducta
La técnica de modelado
En el modelado (modeling) se intenta la modificación de la conducta en la línea hasta ahora
expuesta. La diferencia está en el empleo de medios audiovisuales que hagan más definida las
expectativas del rol que se pretende imitar. Por este motivo la técnica es más radical, pues no es
necesario poseer antes un modelo claro y todo se da muy elaborado. Y la eficacia en el cambio
de actitudes es mayor.
El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio de películas o de
video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en situaciones que se intenta presentar
como efectivas. Cada secuencia grabada es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el
mando modelo de la fábrica, o un líder obrero), que define, en términos concretos y
apropiados, el sentido en que las conductas serán modeladas durante la secuencia que sigue. El
personaje modelo hace también unas conclusiones de la situación después de la secuencia de
conducta como un reforzamiento adicional para el modelo de conducta. El uso de una
introducción y conclusión de la grabación por un individuo de reconocido "status" para todos
es un aspecto crucial del procedimiento de modificación de conducta de los participantes. El
modelo de conducta debería ser percibido como deseable y apropiado en la situación descrita y
266
es más que probable que se perciba como tal si el director modelo se observa que da un
beneplácito a la conducta.
Una sesión de modelado debe incorporar un cierto número de factores que distinguen este
procedimiento de los tradicionales films didácticos. Por ejemplo, las conductas apropiadas a
adoptar deben ser muy evidentes. También el reforzamiento del modelo es un aspecto
fundamental de este procedimiento, y debe ser obvio.
El guión usado para hacer la grabación para el enfoque de modelado describe típicamente
escenas de trabajo realizado que llevan una cierta carga de ansiedad para el modelo (y para los
participantes en la vida real también). Podrían referirse a situaciones tales como: de qué manera
un mando podría enfrentarse con un empleado insubordinado, o cómo conduce una
realización de entrevista de valoración.
Las situaciones descritas en video tapes son generalmente desarrolladas a través de
discusiones. De esta manera, los aspectos modelados son tan reales como es posible, así que
A
los participante no desestimarán las situaciones como inapropiadas para su propia conducta.
De hecho, un rasgo importante del enfoque de la modificación de conducta es, en general, que
EDITORIAL
las respuestas alternativas a situaciones problemáticas no son simplemente presentadas por el
instructor. En su lugar, los participantes en el programa que ocupan el mismo rol son
empujados a coger diferentes roles por el instructor. En estas situaciones es normal que los
procesos de modelado incluyan también representación de papeles. La crítica por iguales
frecuentemente tiene más influencia que la crítica por un instructor a causa del fenómeno de la
presión social. El principal papel del instructor durante este programa es actuar como guía
durante cada sesión, y asegurar que la discusión no se desvía de los asuntos relevantes.
267

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Capítulo 9

EL SISTEMA DE ROLES EN LAS

9.1. EL ROL DIRECTIVO

La evolución del rol directivo

de organizaciones, cuyo ámbito de actuación se sitúa en ámbitos distintos del de la esfera

Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes

capacidad para cumplir a la perfección el rol de directivo en función de la formación adquirida.

Estructura del rol directivo

económico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolución del rol de

2. El deseo de transmisión patrimonial. De una manera más clara en el directivo

9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

movimientos sociales y políticos más significativos de nuestro tiempo, dando lugar a

Estructura del rol de obrero

una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no sólo de su

9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Importancia cuantitativa y cualitativa

la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final

La creciente importancia de los técnicos se manifiesta en su mayor peso específico en la

principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el

Hacia una definición del técnico

mismo podríamos decir de muchos aspectos de la química moderna o de la investigación

7. Y, en general, en cometidos de documentación informativa a todos los niveles, con el

Estructura del rol de técnico

Tensiones del rol de técnico

La fuente principal de tensiones entre los técnicos y la organización obedece a la

carácter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicación científica y la búsqueda

9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y

El rol de mando intermedio

En efecto, la evolución tecnológica ha afectado básicamente al rol del mando. La

esquemáticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244):

1. Transmisión y puesta en práctica de las órdenes emanadas por la dirección, actuando

El contenido del rol de empleado ha ido también modificándose paralelamente a la

9.5. LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE

modificación de la conducta se diseña para aumentar el repertorio de conductas con el

El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formación de mandos, se

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