Administración de RRHH

Introducción
¿Qué personas trabajan en las empresas?
TIPO EDAD VALORES
Tradicionalistas Nacidos antes de 1946 Lealtad, disciplina, respeto por la autoridad
Baby Bommer Nacidos entre 1946 y 1964 Competitividad, trabajo duro y amplia dedicación.
Generación X Nacidos entre 1965 y 1976 Independiente y equilibrio entre la vida laboral y personal
Generación Y o Nacidos entre 1977 y 1997 Inmediatez en las comunicaciones, tolerancia a la diversidad, enfoque de trabajo en
Millennials equipo
Generación Z o 2020 Nacidos después de 1997 Hiper conectividad permanente, lectora de libros y medios de comunicación
electrónicos, nativos digitales.
¿Qué problemas involucra la Administración de RRHH?: tomar a la persona equivocada, tener alta rotación de
personal, que la gente no esté comprometida, que los empleados piensen que su salario es injusto, que el personal
no este capacitado o que estándolo al momento de la incorporación pierde luego su nivel.
Errores más comunes en la gestión de los RRHH: reclutar y seleccionar empleados, mantener la relación legal
contractual, capacitar y entrenar, desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño, vigilar que los pagos sean
correctos, controlar la higiene y seguridad del empleado, final de la relación laboral.
Factores para la Buena Calidad de Vida en el Trabajo: trabajo digno, buenas condiciones de trabajo, prestaciones
adecuadas, seguridad en el puesto, aprender y crecer en el trabajo, clima social positivo, justicia y juego limpio.
Línea: área o sector a cargo de las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Staff: área o sector que, si bien son necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, pueden ser tercerizadas.
RRHH es línea dentro de su área respecto de su propio equipo, y es staff respecto de las otras personas de la empresa. Todos
los gerentes de línea son gerentes de RRHH, porque también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal.
Principales Funciones de RRHH:
Relaciones Instituciones Capacitación y Desarrollo Empleo Compensaciones Administración
Relaciones con los gremios Entrenamiento, planes Atracción, Revisiones de salarios, Gestión de liquidación de
de carrera y de sucesión Selección, incorporación e
política de beneficios. haberes, control de
introducción de personas ausentismo, etc.
Cualquier empresa tiene 3 tipos de objetivos: RENTABILIDAD, CRECIMIENTO, SUPERVIVENCIA. El propósito de largo
es la organización sostenible.
¿Qué puede afectar la sostenibilidad de la organización?: muchas empresas están en situación en la que su negocio
se ha comoditizado. Comodities: productos altamente indiferenciados, pensados para los mercados masivos.
¿Cuál es el propósito de la empresa?: lograr una performance económica superior y sustentable a largo plazo.
Necesitamos diferenciarnos a través del liderazgo y de un sentido de que nuestro negocio es distintivo.
Los RRHH son estratégicos porque….es imprescindible vincular las prácticas de RRHH con la estrategia empresarial
creando valor para la compañía. Empleados deben ser competitivos.
Pasos para el planeamiento de los RRHH: ¿Cuál es el foco de mi negocio?, ¿Qué capacidades necesita la organización para cumplir
con los objetivos del negocio?, ¿Cómo aplico las practicas de RRHH para aprovechar, modificar o adquirir las competencias necesarias?
Transformación de la oficina de personal en RRHH: 5 PASOS

Estrategias de RRHH: DEFENSIVA – EXPLORADORA

Defensiva: compatibles con estrategias de liderazgo en costo o bajo precio, se aplica en empresas con bs o ss muy
limitado, áreas de actuación/negocio reducidas, ambiente estable, poco preocupados por la innovación y el ss al
cliente. En el nivel operativo, las tareas son simples, repetitivas y requieren poca capacitación. Se busca la eficiencia.
Exploradora: se da en empresas con estrategias de diferenciación y que actúan en entornos variables e inciertos.
Usan múltiples tecnologías. Buscan anticipar o liderar los cambios, innovar y detectar nuevas oportunidades de
negocios. Capacitan para la organización y no solamente para el cargo. Tiene RRHH especializado en el área de
operaciones, marketing y investigación y desarrollo.
La Quinta Disciplina
“Las organizaciones solo aprenden a través de personas que aprenden”. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero ¿no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual?
¿Nuestra Empresa Aprende?: Peter Senge plantea 7 barreras para el aprendizaje.
✓ Yo soy mi puesto ✓ La parábola de la rana hervida
✓ El enemigo externo ✓ La ilusión que se aprende con la experiencia
✓ La ilusión de hacer cargo ✓ El mito del equipo administrativo
✓ La fijación en los hechos
1. Yo soy mi puesto: ¿Cuál es tu trabajo?: cuando las personas se concentran en su puesto no sienten mayor
responsabilidad con los Rdos que generan cuando interactúan.
2. El enemigo externo: Hay una propensión a culpar a un factor externo cuando las cosas salen mal. El afuera y el
adentro forman parte de un mismo sistema.
3. La ilusión de hacer cargo: Gran énfasis en la proactividad. Nos anticipamos al enemigo externo.
4. La fijación en los hechos: Los hechos de corto plazo dominan las deliberaciones empresariales. Imposibilidad de
pensar a largo plazo, de aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida: Para aprender a observar procesos lentos y graduales tenemos que disminuir el
ritmo a prestar mas atención a lo menos evidente.
6. La ilusión que se aprende con la experiencia: ¿Aprendemos de la experiencia? ¿Qué es lo que aprendemos?
Todos tenemos un horizonte de aprendizaje: una visión en el tiempo y el espacio en la cual evaluamos nuestras
acciones. Cuando nuestras acciones trascienden este horizonte, se vuelve imposible aprender de la experiencia.
7. El mito del equipo administrativo: Los equipos tradicionales funcionan muy bien con problemas rutinarios, si es
complejo el espíritu colaborativo se esfuma. Incompetencia calificada: equipos llenos de gente increíblemente
apta para cerrarse al aprendizaje.
Quinta Disciplina: Peter Senge plantea la construcción de organización con capacidad de aprendizaje. El
pensamiento sistémico es la quinta disciplina, integra las demás. Este pensamiento nos recuerda continuamente que
el todo puede superar la suma de las partes. Disciplinas:
• Dominio Personal • Construcción de una visión compartida
• Modelos mentales • Aprendizaje en equipo
Dominio Personal: disciplina que aclara y visualiza nuestra visión personal, concentra las energías, desarrolla
paciencia y ver la realidad sin filtros.
Modelos mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro
modo de ver el mundo y actuar. Comienza con volver el espejo hacia afuera hacia adentro, sacar hacia afuera esas
imágenes del mundo y someterlas a un riguroso escrutinio. Incluye el debate con otros de nuestras ideas.
Construcción de una visión compartida: cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin
metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos, dentro de la empresa.
Aprendizaje en equipo: si los equipos aprenden de verdad, generan Rdos extraordinarios y sus integrantes crecen
con rapidez. El aprendizaje en equipo comienza con el diálogo.
Gestión por competencias
Conocimientos: es el qué hacer y por qué, es la info que la persona posee sobre un tema específico.
▪ Estadística ▪ Software Específicos ▪ Economía
▪ Contabilidad General ▪ Idiomas ▪ Cálculo financiero
▪ Contabilidad de Costo ▪ Administración ▪ Formulación y evaluación de proyectos
▪ Ajustes por inflación ▪ Finanzas
Habilidades: es cómo hacer, la capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental, se adquiere mediante
entrenamientos y experiencia (la capacitación en los empleados desarrolla a las habilidades y conocimientos).
▪ Manejar vehículos ▪ Tratar con animales ▪ Resistir cansancio
▪ Operar PC ▪ Resolver temas complejos ▪ Ver en la oscuridad
▪ Cocinar ▪ Comunicar oralmente ▪ Facilidad de tratos con ancianos
▪ Reparar Objetos ▪ Conducir grupos de niños ▪ Manejo de grupos
Competencias: relacionadas con rasgos o características personales, difíciles de modificar en el corto plazo.
▪ Adaptabilidad al cambio ▪ Autocontrol ▪ Calidad de trabajo
▪ Flexibilidad ▪ Autonomía ▪ Capacidad para entender a los demás
▪ Apoyo a los compañeros ▪ Autodirección ▪ Capacidad aprender
▪ Aprendizaje continuo ▪ Búsqueda de información ▪ Capacidad para planificar
Pasos para gestión por competencias:
1) Definir Visión y Misión 4) Validación de competencias
2) Definición de competencias por la máxima dirección 5) Diseño de proceso de RRHH por competencias
3) Prueba de competencias en un grupo de ejecutivos
Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos: a medida que sube en la escala jerárquica, las competencias
pueden cambiar o cambiar su peso específico para cada posición. Nivel inicial – Nivel intermedio – Nivel Superior
Tipos de Competencias: Competencias elementales; Competencias operativas; Competencias interpersonales;
Competencias directivas.
1) Competencias elementales: aquellas que resultan imprescindibles para la adaptación a la vida de una
organización estructurada y para desarrollarse en una carrera dentro de la misma.
2) Competencias operativas: aquellas relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el
punto de vista de una actuación personal. Habilidades de eficacia y eficiencia operativa.
3) Competencias interpersonales: necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar
coordinadamente con otros, como la comunicación, trabajo en equipo, etc.
4) Competencias directivas: aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto
interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Resultan imprescindibles
para dirigir a otras personas dentro de la organización.
DIRECTORIO DE COMPETENCIAS Y DE COMPORTAMIENTOS
El diccionario de competencias incluye conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos
estratégicos. La incorporación de una competencia en el directorio requiere de una definición conceptual de la
misma, y de la apertura en los distintos niveles de requerimientos.
El diccionario de comportamientos se muestran ejemplos de conducta para cada nivel de competencia. Los
comportamientos constituyen hechos que demuestran la competencia.
Competencia: Análisis de problemas: capacidad de una persona de realizar un análisis lógico de una situación y
llegar a determinar las posibles causas y soluciones. Muestra una potencia lógica sobre lo que reflexiona y elimina en
lo posible los efectos emocionales de la situación.
Comportamientos esperados: manejar con dominio info y situaciones complejas; capaz de reducir escenarios
complejos; detecta patrones; identifica vínculos causales.
Competencia: Sensibilidad interpersonal: capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los
sentimientos y estado emocional de los demás y que se es consiente de hasta dónde se puede actuar sobre ello.
Comportamientos esperados: comprender razones de fondo de pensamientos, emociones y preocupaciones del otro;
transmitir a otro, mensajes de acercamiento y entendimiento; aproximar emocionalmente al otro en situaciones difíciles;
presta apoyo emocional en esas circunstancias; estimula el intercambio de pensamientos y sentimientos con otros.
Atracción de candidatos
Abraham Maslow: fue un psicólogo EEUU, fundador y principal exponente de la psicología humanista, postula la existencia de
una tendencia humana básica hacia la salud mental, como una serie de procesos de búsqueda de autorrealización.
Contrato psicológico: constituido por conjunto de
compromisos que el trabajador espera de la empresa
para la que trabaja, además de las explicitas, y
viceversa.
Horaria fijo o flexible
Remuneración fija, variable o mixta
En la oficina o en la casa
Incentivos monetarios o no monetarios

Autopostulación: tiene lugar cuando a través de la intranet, cartelería se informa

sobre un llamado interno para cubrir un cargo. Es poco utilizado en nuestro medio.
Ventajas: crea una vacante a un nivel más bajo, más fácil de cubrir; promociona una persona que conoce la
organización y su cultura; se estimula a los empleados; se descubren nuevos talentos.
¿Qué es el cliente interno?

El Anti Perfil: se presenta cuando el pedido se realiza en función de las características

personales y no sobre el puesto y los requisitos del mismo.
¿Qué es el perfil?: conjunto de rasgos peculiares que un puesto de trabajo engloba (nivel
de educación, formación, experiencia y habilidades intelectuales/físicas para una persona.

Pasos para la definición del perfil

1. Descripción del puesto: el jefe de RRHH y el jefe del puesto a cubrir evalúan la necesidad de iniciar el proc de búsqueda.
2. Análisis de los Rdos del área: los Rdos no deben confundirse con las tareas
Acciones Resultados
Establecer contacto con clientes potenciales Aumentar la participación de la empresa en el
Desarrollar entrevistas segmento entre los 18 y 25 años
Concretar operaciones
Efectuar el seguimiento y monitoreo de clientes
3. Análisis de las situaciones criticas para el éxito en el puesto: identificar situaciones en las que el ocupante del puesto
debe poner en juego conocimientos, destrezas, habilidades y experiencias para el logro de los objetivos deseados.
4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo: edad, sexo, domicilio, disponibilidad
para viajar, permiso de conducir, formación básica requerida, formación complementaria, idiomas necesarios, experiencia
necesaria, movilidad propia.
5. Análisis del entorno social del puesto de trabajo: 2 aspectos a tener en cuenta: el tipo de jefatura:
estilo de comunicación, autonomía, delegación, etc; relación con clientes y proveedores.
6. Análisis de las competencias conductuales: establecer que tipo de conductas son adecuadas para el puesto.
7. Definición del perfil motivacional idóneo: ciertos aspectos de la personalidad de los candidatos
resultarán un buen predictor y su rendimiento y adaptación a las tareas.
Planificación de una búsqueda: Perfil → Canales → Entrevistas → Evaluaciones → Finalistas
Reclutamiento: conjunto de procedimientos orientados para atraer/identificar candidatos calificados
para cubrir puestos, se seleccionará alguno para ofrecerle la propuesta de empleo. (Interno – Externo)
Diferencia entre Reclutamiento y Selección: Reclutamiento: atrae los candidatos con perfiles más aptos
(función positiva). Selección: elección de los candidatos más adecuados (función negativa).
Métodos de reclutamiento: Mercado interno-Informal-Formal-Empresas que prestan ss de selección-Anuncios
Reclutamiento interno; Ventajas: más económico, rápido, mayor previsibilidad. Desventajas: exige potencial de los empleados
para ascender, puede generar conflicto de intereses, evita la incorporación de sangre nueva.
Reclutamiento externo: Ventajas: incorporación de sangre nueva. Desventajas: es más lento, es más costoso
Pasos de un proceso de búsqueda:
1. Definir el perfil 7. Entrevistas
2. Identificar los puntos clave 8. Evaluaciones de distinto tipo
3. Generar confianza en nuestro cliente interno 9. Armado de carpetas finalistas
4. Elegir el/los canales de búsqueda 10. Concentración de entrevistas con clientes internos
5. Preselección de CV 11. Seguimiento
6. Lectura de CV
Anuncio de empleo: la redacción debe ser simple, directa y clara evitando expresiones ingeniosas o no profesionales.
✓ Debe definir la empresa ✓ Indicación que se ofrece: salario, auto, desarrollo profesional, etc.
✓ Describir la posición ✓ Indicaciones finales
✓ Requisitos excluyentes y no excluyentes
Curriculum Vitae (CV): presentación ordenada de los antecedentes. Es un recorrido, una trayectoria
Entrevista
“Diálogo entablado entre 2 o más personas: el entrevistador/es que interrogan y el/los entrevistados que contestan”
Algunas sugerencias para la ENTREVISTA: tiempo suficiente, conocer el nombre del postulante, presentarse, lugar
confortable, explicar el propósito. Tipos de preguntas:
• Preguntas cerradas: especifica todas las posibles respuestas, fáciles de tabular e interpretar.
• Preguntas abiertas: permiten a los entrevistados contestar con sus propias palabras.
• Preguntas semiabiertas o semicerradas: combinación de las anteriores.
 Preguntas de sondeo: sencillas y cortas. ¿por qué?, ¿a qué se debe?
 Preguntas hipotéticas: por una situación hipotética ¿Qué harías?
 Preguntas intencionales: obligan a escoger entre 2 opciones indeseables
Desarrollo de entrevistas: cerrar temas, escuchar atentamente, evitar la distracción del candidato, repetir lo que el
candidato dice para entender, tomar notas de lo relevante.
Pasos de la selección por competencias
Primer paso: para detectar competencias relevantes tener claro: visión y misión, objetivos del negocio, visión de la
alta dirección, cultura empresarial, la competencia requerida.
Segundo paso: detectar las competencias claves que guardan relación con un desempeño superior
Tercer paso: manual de competencias, nuevo formato de entrevistas, dinámica grupal.
Cuarto paso: seguimiento del comportamiento de las competencias observadas.
Entrevistas Grupales: requiere de entrevistadores muy experimentados. Durante la entrevista se anotan aquellos
datos referidos al entrevistado (experiencia, conocimientos, empresas, remuneración actual, motivos de cambio).
Bases de datos: datos relevantes a tener en la base de datos: (áreas, documento, puesto ocupados, experiencia,
título universitario, títulos de posgrados, idioma, calificación del postulante).
Las evaluaciones: PSICOLÓGICAS – MÉTODO DE CASOS – TÉCNICAS – IDIOMA
Psicológicas: no deben ser eliminatorias, salvo que presente algunas patologías. El informe psicológico debe
compararse con el perfil del puesto. 3 pasos: entrevista psicológica, test psicométricos, test proyectivos. Aspectos a
indagar: aspectos personales, intelectuales, socio laborales.
Método de casos: Alles propone una aplicación de carácter restrictivo, a jóvenes. Requiere una adecuada planificación
del caso, que se armen grupos homogéneos. La duración puede variar entre 1 y 3 días.
Pruebas técnicas: exámenes de conocimientos técnicos o habilidades específicas. Exámenes escritos, a libro abierto.