La Delegación Eficaz

72-DELEGACION EFICAZ DE FUNCIONES: Qué es delegar?. Ventajas de la

delegación. Límites en la delegación. El control de la delegación. Reglas de la
delegación. Aplicar la delegación.

1.- Introducción
La transferencia de mando y la delegación de poder se complementan siendo
dos elementos vitales para que una empresa pueda crecer y desarrollarse
robustamente. Al mismo tiempo son, para muchos directivos, el área más difícil de
conquistar, esto obviamente, aplica igualmente a los Estados y gobiernos.

Una empresa no puede prosperar y crecer sin una cultura sólida fundamentada
en la transferencia de poderes y delegación de funciones. El logro de este objetivo es
uno de los más complejos retos para cualquier emprendimiento, quizás él más difícil.

El transferir poderes y/o delegar tiene un costo perceptible y psicológico. El

tangible se refiere no solo a la búsqueda e inversión en los RRHH capacitados,
también hay que tomar en consideración los errores que estos van a cometer en el
proceso de acoplamiento y aprendizaje. El aspecto psicológico es, en muchos casos,
el más gravoso y duro de superar. Los empresarios, por norma, primero son lideres y
segundo apremian él “sentirse en control total”. Por consiguiente, obvian que no existe
control total y que él aprender a delegar es la clave del éxito empresarial y personal.

¿Qué envuelve la transferencia de poderes y la delegación?

Entender y aplicar cuatro conceptos básicos es un buen empezar:

Desaprender los modelos paternalistas y conceptos anticuados de negocios de

familia.

Una empresa es una entidad “viva”, un ente aparte, un hijo o hija que hay
que criar. Esto significa que durante las etapas iniciales (corto y mediano plazo) de
sacrificio y cuidado debemos entender que llegará un momento en que la entidad
comenzará su etapa de pubertad y que va ha convertirse en un ente “independiente”,
no necesitará más de nuestra ayuda directa. Al igual que nuestros hijos, los negocios
son una inversión para el futuro, requieren un esfuerzo y sacrificio, no somos dueños
de ellos, simplemente somos un instrumento que moldea y enseña para que cuando
sean libres y adultos puedan devolvernos la inversión. No hay gran diferencia, pues,
entre los hijos o hijas y los negocios.

Entender y suscribirse a la idea que al delegar o transferir poder la otra parte va

a cometer errores y/o lo que nosotros pudiésemos entender como desliz.

Un ejecutivo toma más o menos 100 decisiones diarias. Si esta acertado en

el 60% se puede decir que esta “delante de la bola” (ahead of the game). Entonces,
lógicamente debemos esperar un margen de error por parte de la persona que
designemos y aceptar que, de hecho va a desacertar en ocasiones. Tomemos en
cuenta que lo que pudiésemos considerar como error quizás no lo sea, erramos a
diario. Por lo tanto, una idea nueva o una acción puede ser certera aunque
entendamos que sea equivocada, inoportuna o descabellada. Esto significa, que
“necesitamos flexibilidad mental” para poder escalar la montaña de la delegación
objetiva.

Estar íntegramente consientes que la competencia es lo más saludable y

beneficioso que pudiésemos desear.

En los deportes “no se juega sucio”, se practica como principio fundamental

“la buena conducta deportiva” (Good Sportmanship). Cuando deleguemos o hagamos
transferencia de poderes, seamos suficientemente inteligentes para no cortarle la
cabeza a quien queremos darle poder. Esto pasa con frecuencia y a veces no nos
percatamos que lo estamos perpetrando. Si no fuese así no hubiese Paternalismo o
dictaduras, no es verdad?

Mientras más nos tratemos de proteger menos vamos a lograr. No digo que
no debemos ser cautelosos o que no reaccionemos para defender nuestros intereses.
Estoy planteando que la filosofía paternalista o dictatorial jamás conllevo a nadie a
nada y el que no sabe jugar limpio y ser buen perdedor nunca ganará.

No pedir a nadie lo que nosotros no podemos hacer.

Una regla cardinal. El demandar de otra persona lo que nosotros no somos

capaces de realizar es un fallo ético y de procedimiento empresarial. Debemos
primero estar en capacidad de ejecución y en control antes de poder ejercitar la
delegación. Como empresarios solo respondemos a nosotros mismos, por ende, la
auto-reflexión y la sabiduría de lo que somos capaces de hacer o tolerar es un factor a
conquistar previo a desarrollar el arte de delegar.

La inevitable globalización y rápida evolución comercial dicta un cambio radical

de ópticas y métodos. Nos lleva en un proceso lógico y acelerado a la liberación de
los mercados, la "bienvenida de la competencia", la erradicación de las empresas
paternalistas, la ética y transparencia empresarial y a un cambio radical de mentalidad.
Los empresarios y gobiernos más exitosos han tenido la capacidad de poder transferir
y delegar éticamente los poderes, permitiendo que lo que ellos empezaron lo terminen
otros. Es precisamente ahí donde se encuentra el éxito empresarial, social y personal.

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que

tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.
Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad
necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
 La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegación:

Directivo : Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede
dedicarse a
Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación

Incrementa motivación

Desventajas de la delegación:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir,

plazos y autoridad asociada.
-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman
parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final
de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras críticas para la delegación:

Barreras del delegante

1-Preferencia por actuar más que por dirigir.

2- Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”
3- La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”
 4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
5- Inseguridad
6- Temor a no ser aceptado
7- Rehusar la aceptación de errores
8- Falta de confianza en los subordinados
9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control
10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de
seguimiento.

Barreras del delegado

1- Falta de experiencia
2- Incompetencia
3- Evitación de responsabilidades
4- Desorganización
5- Sobredependencia del jefe
6- Sobrecarga de trabajo
7- Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

1- Política de “el gran hombre lo hace todo”

2- Intolerancia de errores
3- Criticidad de las decisiones
4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)
5- Confusión en responsabilidades y autoridad
6- Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de
delegar por las siguientes razones:

Directores:

• Renuncia a ceder un poco de autoridad

 • Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar
el esfuerzo en equipo.
• Ignorancia de qué delegar
• Ignorancia de cómo hay que delegar
• Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados
• No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una
autoridad delegada.
• Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las
llevarían a cabo.
• Celos de su mejora personal
• Preferencia por tratar los temas personalmente
• Falta de confianza en su personal
• Temor a asumir riesgos prudentes
• Incapacidad para perfeccionar a su personal
• Dejar sin recompensar los éxitos
• Delegación por abdicación
• Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon”
• Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:

• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales

• Incapacidad para considerar la delegación ocmo un medio para crecer y
aprender
• Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables
• Confusión sobre las expectativas del Jefe
• Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
• Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”
• Resentimiento por no serle conocido su sentido común
• Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
• Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
• Falta de respeto al director
• Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños
• Sensación de no ser valorados en su justa medida
• Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
• Desconocer el terreno que pisan
• Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Valórese como delegante

 ¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve
para valorar la delegación:

1- ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?

2- ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
3- ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer
ellos mismos?
4- Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja
de entrada demasiado llena?
5- ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes
de su última promoción?
6- ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos
en marcha y trabajo ya asignados?
7- ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?
8- ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?
9- ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?
10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar

ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan
las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para
hacerlo y capacidad para conseguirlo.

Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el

subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción
que cada uno espera que se derive de ello.

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación

1. Analice la tarea:
a- ¿Es delegable?
b- ¿Vale la pena delegarla?
c- ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?
d- ¿Qué factores intervienen?

2- Analice las personas:

a- Capacidad : actual
Con formación
b- Actitud
c- Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)

3- Determine el sistema de seguimiento

4- Aporte una comunicación total: “Venda” la tarea
5- Forme a las personas ( si es necesario)
6- Inicie la actuación
7- Supervise y valore
8- Esté listo para colaborar
9- Dé las gracias y alabe al buen ejecutante

DELEGACIÓN
EFICAZ
DE FUNCIONES
ÍNDICE
I. Identificar las ventajas de la delegación ................................................... 3
1. Estructuras planas: razones de su implantación ................................. 3
2. Ventajas e inconvenientes de las estructuras planas .......................... 3
3. La delegación: principios básicos........................................................ 4
4. Resistencias a la delegación por parte del colaborador ..................... 5
5. Resistencias a la delegación por parte del jefe................................... 5
6. Ventajas de la delegación para el directivo ........................................ 6
7. Ventajas de la delegación para el colaborador.................................... 7
II. Determinar los límites de la delegación ................................................... 8
1. Funciones, tareas y actividades .......................................................... 8
2. Establecer límites en la delegación..................................................... 8
3. Fases en el proceso de delegación..................................................... 9
4. Tareas delegables y no delegables ..................................................... 9
5. Criterios para delegar.......................................................................... 10
6. Liderazgo adaptado a las características del colaborador ................. 10
7. Cuadro de mando de la delegación ................................................... 11
8. Liderazgo para desarrollar personas .................................................. 11
9. Características del líder....................................................................... 11
III. Controlar la delegación.............................................................................. 13
1. La entrevista de delegación................................................................. 13
2. La técnica de la entrevista de delegación ........................................... 13
3. Aspectos fundamentales de la entrevista de delegación .................... 14
4. La delegación y el control.................................................................... 15
 5. Reglas básicas para el control de tareas ............................................ 15
IV. Aplicar la delegación ................................................................................. 16
1. La cultura de la organización y de la delegación ................................ 16
Glosario ......................................................................................................... 18
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES
3 ÍNDICE
II Identificar las ventajas de la delegación
1 Estructuras planas: razones de su implantación
El diseño organizativo de las compañías ha ido aplanándose a lo largo de la
historia:
el número de niveles desde la alta dirección hasta los puestos menos
cualificados
ha disminuido paulatinamente.
Por ejemplo, entre el presidente y el puesto de menor cualificación de un gran
banco había hace algunos años más del doble de los niveles de los que existen
en la actualidad.
Los niveles intermedios han ido reduciéndose. Si antes las funciones de los
mandos intermedios eran la comunicación entre niveles y el control sobre el
desempeño
de los niveles inferiores, esas actividades han pasado a ser responsabilidad
de los propios trabajadores.
Entre las razones que explican el «aplanamiento» de las compañías se
encuentran
las siguientes:
• Mayor presión competitiva: interés en la reducción de costes en mano de
obra.
• Introducción de la informática y las nuevas tecnologías: permite mejorar la
comunicación
y el control entre los distintos niveles de la organización.
• Mayor cualificación de los recursos humanos: demanda de labores con mayor
grado de autonomía.
• Aumento del ámbito de control: mayor número de personas que reportan a un
solo jefe.
• Necesidad de subcontratación para reducir costes estructurales.
2 Ventajas e inconvenientes de las estructuras planas
• Ventajas
Entre las ventajas se encuentran:
– Mejor aprovechamiento de los recursos humanos: reducción de costes que
no aportan valor añadido.
 – Mayor motivación del personal: autonomía, capacidad de tomar decisiones,
compromiso con las tareas de las que uno se siente responsable.
– Mejor formación de futuros directivos, mayor capacidad para valorar potencial
en puestos bajos de la organización.
– Mayor comunicación entre los distintos niveles de la organización: la
velocidad
de transmisión aumenta y se reducen los posibles filtros.
• Inconvenientes
Los posibles inconvenientes son:
– Necesidad de contar con «gestores» en todos los niveles de la organización.
– Necesidad de contar con «gestores» que sepan confiar en sus
colaboradores.
3 La delegación: principios básicos
La delegación consiste en asignar autoridad a un colaborador para que
desarrolle
ciertas funciones, compartiendo la responsabilidad y estableciendo los
mecanismos
de control necesarios. Para ello, el jefe tendrá que:
• Asignar autoridad
No sirve de nada delegar funciones si el jefe se reserva toda la autoridad, si la
capacidad del colaborador no aumenta de forma sustancial.
• Compartir responsabilidad
Aunque el jefe sigue siendo el máximo responsable de lo que ocurre en su
unidad,
lo que consigue a través de la delegación es hacer corresponsables a
otras personas del buen éxito de la función delegada.
• Establecer control
Si no existiera control en la delegación, se estaría ante una «dejación de
funciones
» por parte del directivo. Hay que tener en cuenta que delegar significa
establecer controles que permiten ejercer la corresponsabilidad en las
funciones
delegadas.
• Confiar en el equipo
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que los directivos que hacían
bien su trabajo en estructuras verticales no han sabido adaptarse a las
circunstancias
de una estructura plana por falta de confianza en su equipo. Un directivo
que no confía en sus colaboradores está quemando sus oportunidades
de llegar más alto en este tipo de organizaciones planas.
 4 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Identificar las ventajas de la
delegación
4 Resistencias a la delegación por parte del colaborador
Algunos colaboradores se oponen más que otros a asumir nuevas
responsabilidades.
Las razones para hacerlo son muy variadas.
Según el caso, he aquí algunos consejos para vencer la resistencia a la
delegación
por parte del colaborador:
5 Resistencias a la delegación por parte del jefe
La mayoría de las veces, la delegación en una empresa falla debido a las
resistencias
que presentan los jefes. Las más comunes son:
• Falta de confianza en los subordinados. Si el jefe no dispone de un grupo
capacitado, debe pensar en su grado de responsabilidad en el asunto: a los
equipos se les puede formar, entrenar o incluso sancionar.
• Creencia de que la delegación implica la pérdida de poder frente a los
subordinados
y de prestigio ante los superiores. La persona que considera
que extraer de su equipo el compromiso, la motivación y la responsabilidad le
5 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Identificar las ventajas de la
delegación
Casos Consejos
Falta de confianza en sí mismo por no tener
formación, recursos o habilidad.
Desinterés por asumir nuevas responsabilidades,
falta de motivación en el proyecto de
la empresa.
Ausencia de incentivos.
Miedo al error.
Para vencer esta resistencia, es recomendable
ir paso a paso, estableciendo metas cercanas
donde la seguridad de éxito esté prácticamente
garantizada y, por supuesto, invertir en formación.
Para que una organización sustituya eficazmente
los estilos de dirección autoritarios por
la delegación de funciones es absolutamente
 necesario pasar antes por estilos más participativos.
La delegación es una meta, un punto
de llegada.
A través de la delegación, los colaboradores
ganan en empleabilidad, pero algunos quieren
algo más. Si la política retributiva de la empresa
funciona bien, todos comprenderán que a
mayor responsabilidad, mayor salario. No obstante,
el trabajador también debe demostrar
que su desempeño obtiene éxitos en su nueva
faceta.
Si la organización es famosa porque los que se
equivocaron ya no siguen allí, palabras como
innovación o iniciativa estarán vacías de significado
para sus trabajadores. Una empresa o
departamento no puede permitirse que las personas
opten por la rutina frente al riesgo que
supone enfrentarse cada día a un entorno
cambiante.
granjeará el desprestigio de sus jefes no ha dedicado demasiado tiempo a
reflexionar
sobre este asunto.
• Temor a quedarse sin trabajo. Cuando el responsable empiece a delegar
comprobará la gran cantidad de tareas que hay que desarrollar y que tienen
que ver con las verdaderas funciones directivas: planificar, organizar, dirigir,
controlar o, dicho de otra forma más acorde, a gestionar el cambio.
6 Ventajas de la delegación para el directivo
Las ventajas que supone para el directivo la delegación son muchas y
realmente
importantes:
• Evita al directivo trabajo de nivel inferior, lo que asegura un mejor
aprovechamiento
del tiempo en función de un mayor valor añadido.
• Mejora la calidad del trabajo. Las decisiones y el control de calidad deben
ponerse
donde mejor se conocen los problemas y donde pueden ser resueltos
con mayor rapidez.
• Reduce costes. El responsable debe pensar en su coste hora y en la cantidad
de actividades que no aportan demasiado a su cuenta de resultados.
 • Proporciona más tiempo para las funciones de gestión.
• Permite conocer la capacidad de los subordinados.
• Generación de una cultura empresarial que favorece la asunción de riesgos
en
todos los niveles de la organización. Se consigue una valiosa cantera de
futuros
directivos.
6 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Identificar las ventajas de la
delegación
• Fideliza a los empleados más cualificados, que ven rápidamente
oportunidades
en su puesto para su desarrollo profesional.
• Permite al directivo estar disponible para acometer nuevos retos en la
empresa,
ya que puede contar con personas formadas en el equipo de trabajo.
7 Ventajas de la delegación para el colaborador
Las ventajas más importantes son:
• El colaborador gana empleabilidad. Las empresas en las que funciona la
delegación
permiten a sus empleados crecer profesionalmente.
• Mayores oportunidades de mejora salarial y/o de promoción. Cada vez es
más
atípico encontrar organizaciones que dejen escapar el talento; lo que ocurre es
que algunas ni siquiera se dan cuenta de que lo tienen.
• Mejora la satisfacción en el trabajo.
• Aumenta la autoconfianza, la creatividad y la iniciativa. Pequeños pasos en
el proceso de delegación pueden conducir a proyectos más ambiciosos en el
futuro.
• Mejora la comunicación, que se hace más fácil porque el colaborador tiene un
conocimiento más global de su trabajo.
7 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Identificar las ventajas de la
delegación
IIII Determinar los límites de la delegación
1 Funciones, tareas y actividades
Posiblemente, el directivo no puede delegar una determinada función, pero sí
una parte de ella (tarea). En el caso de que tampoco pueda delegar la tarea,
podrá
dejar en manos de su colaborador una parte (actividad). Lo más importante
 es que la delegación se realice paso a paso, sin riesgos. El responsable debe
decidir si empieza por una actividad, una tarea o una función.
Un ejemplo puede ilustrar lo explicado. En el caso de que la función sea
establecer
la política de precios de la empresa para el siguiente ejercicio, una tarea sería
obtener los datos de la competencia y una actividad consistiría en visitar un
centro comercial y listar los precios de venta al público de la competencia. En
este
caso, quizá no pueda delegarse la función, pero sí alguna de las tareas o
actividades
que están en la base de esa función.
Es necesario tener cuidado con la delegación de actividades de poco peso
específico;
el colaborador puede pensar que es debido a una falta de confianza y
eso haría fracasar todo el proceso.
2 Establecer límites en la delegación
Un caso de la vida real. Un jefe de
ventas comunica a su vendedor la
siguiente tarea: «Hazte con este
pedido al precio que sea». Al cabo
del tiempo, el vendedor llega
con el pedido en la mano, pero a
un coste que pone en peligro toda
la rentabilidad esperada.
Parece sensato pensar que se deben
establecer topes en la delegación.
Estos límites dependerán del
tipo de función, tarea o actividad
que se vaya a delegar. Siguiendo
con el ejemplo de las ventas, los límites
podrían ser: descuento máximo,
volumen de la operación, etc.
8 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES
En un departamento de selección, los límites pueden depender del tipo de
puesto,
del nivel salarial, del nivel de cualificación, etc. Según se deleguen funciones,
tareas o actividades, esos límites serán más o menos amplios.
3 Fases en el proceso de delegación
 El proceso de delegación se puede dividir en ocho etapas, que favorecen su
comprensión:
1. Establecer de forma concreta la función que se va a delegar: objetivos y
límites.
Las reglas del juego aconsejan definir los resultados que se quieren alcanzar
de forma precisa; que el jefe tenga claro qué quiere delegar y si esa
función es delegable.
2. Asegurarse de que el colaborador elegido tenga las características
oportunas.
Que quiera y sepa.
3. Explicar claramente la función que se va a delegar. Jefe y colaborador deben
entender de forma idéntica qué se está delegando y qué no.
4. Asegurarse de que el colaborador acepta la delegación.
5. Asignar la autoridad y comunicarlo a todos los implicados. El superior otorga
al colaborador poder efectivo que le capacita para actuar en su nombre y le
facilita las herramientas necesarias para llevar a cabo el trabajo.
6. Describir qué significa compartir la responsabilidad. Algunos colaboradores
se
sienten abrumados bajo el peso de la delegación. Quizá porque cuando lo
aceptaron
y tuvieron algún error se convirtieron en chivo expiatorio de sus jefes.
7. Establecer procedimientos de control consensuados. La supervisión del
trabajo
ha de llevarse a cabo durante y al final del trabajo encomendado y mediante
un sistema establecido previamente. Cuando se finaliza la tarea, director
y colaborador revisan el trabajo y abren nuevas vías de confianza hacia
otros proyectos.
8. Reconocer los aciertos o criticar los comportamientos inadecuados. Nadie
nació sabiendo. De lo que se trata es de reforzar lo que merece la pena y
criticar
los comportamientos cuyas consecuencias son negativas para la organización
y/o el colaborador.
4 Tareas delegables y no delegables
En general, lo que el directivo considera estratégico es muy difícil que se
convierta
en delegable, mientras que lo táctico y lo operativo puede asignarse a
otros colaboradores en la mayoría de los casos.
El responsable debe pensar primero en las actividades que lleva a cabo y en el
tiempo que les dedica. A continuación, basándose en los criterios de
importancia
 9 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Determinar los límites de la
delegación
y urgencia, decidirá su prioridad de las actividades y eliminará de la lista
aquellas
que sean indelegables. Estas últimas suelen ser las que se incluyen en la
esfera
de responsabilidad de un directivo: planificación, organización, dirección,
control, innovación y representación. La evaluación de los empleados y la
disciplina
forman parte de este grupo, dada su repercusión sobre otros colaboradores
o miembros del equipo.
5 Criterios para delegar
A la hora de confeccionar la lista de tareas delegables es conveniente respetar
los siguientes criterios:
• Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad, en lugar de
actividades
parciales o incompletas (salvo que resulte imprescindible la «delegación
fraccionada» por el tamaño o importancia de la tarea).
• Asegurar la idoneidad entre las características de la tarea y la capacidad o
preparación de la persona elegida.
• Anotar, dentro de las tareas delegables, sus aspectos valiosos, ya que
pueden
favorecer una toma de decisiones positiva a la delegación.
• Priorizar las tareas. Esto permite un mejor seguimiento de la delegación. Para
ello, es necesario establecer algunas pautas:
– Determinar las tareas más y menos urgentes de entrega o finalización.
– Valorar la importancia de la tarea así como su viabilidad.
– Considerar la relación coste-beneficio.
6 Liderazgo adaptado a las características del colaborador
Desde hace mucho tiempo se viene hablando de que el directivo debe
adaptarse
a las características de sus colaboradores para que su liderazgo sea más
eficaz.
Algunos autores (Hersey, Blanchard, Fiedler, etc.) han trabajado en esta idea y
han llegado a conclusiones que merecen la pena ser analizadas.
Los colaboradores se distinguen por sus capacidades y por su motivación o
interés
por desarrollar sus funciones. Si conjugamos estas dos características tenemos
cuatro tipos distintos de colaboradores:
 1. Con mucho interés y con poca capacidad.
2. Con algo menos de interés y algo más de capacidad.
3. Con poco interés y bastante capacidad.
4. Con interés y capacidad.
Parece evidente que no se pueda tratar igual a estos distintos tipos de
colaboradores:
los dos primeros necesitan estilos de dirección basados en la tarea.
10 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Determinar los límites de la
delegación
7 Cuadro de mando de delegación
Un cuadro de mando debe permitir, en una rápida lectura, el conocimiento
sobre
la cualidad de un proyecto en marcha. En este caso, el cuadro de mando de la
delegación es una herramienta que puede ayudar a hacer un seguimiento de
los
procesos de delegación que el directivo desarrolle en ese momento.
Un cuadro de mando debe tener necesariamente las siguientes columnas:
• Actividad.
• Características del colaborador.
• Decisión en quién delegar.
• Fecha de la entrevista de delegación.
• Límites establecidos.
• Fechas de próximas correcciones.
8 Liderazgo para desarrollar personas
En la actualidad, el líder está obligado a ser un constante agente de
transformación.
Se enfrenta al reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el
cambio y, a la vez, influir en su rumbo, dirección y amplitud. El indicador más
importante
a la hora de enfocar el cuadro de mando de la delegación es el del liderazgo.
El líder es necesario en todos los puestos de mando, cualquiera que sea su
nivel
de responsabilidad.Ya no basta con el conocimiento técnico sino que el
empleado
necesita en mayor medida su colaboración, el incremento del nivel de
motivación
y el respaldo o feedback.
9 Características del líder
Las características que definen a un líder dentro de una organización o
empresa
 son las siguientes:
• Estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su
propia organización.
• Tener una visión de amplias miras. Ha de visualizar mentalmente la imagen
de
la organización que desea crear; es preciso que sea una visión compartida, de
modo que guíe al resto del equipo.
• Potenciar y aportar a los colaboradores la responsabilidad sobre los
resultados.
Para ello resultan básicos dos aspectos: la delegación de responsabilidades
desde la sede central a las distintas unidades y, por otra parte, la
delegación de sus propias actividades a los demás trabajadores.
11 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Determinar los límites de la
delegación
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Determinar los límites de la
delegación
• Ser un entrenador. Uno de sus objetivos debe ser añadir valor a través de
componentes
que residen en otras personas de su organización.
• Asumir riesgos. En un entorno empresarial en constante movimiento, es
fundamental
calcular el alcance de dichos riesgos y hasta qué punto afectan a la
organización.
En resumen, debe representar un ejemplo para los demás y un objetivo en sí
mismo para los propios líderes. Tiene que colaborar, involucrarse en el
proyecto
de la empresa y de los colaboradores, prestando la ayuda técnica o
práctica.
12 ÍNDICE
IIIIII Controlar la delegación
1 La entrevista de delegación
El 90% del éxito estriba en una sola cuestión: que el jefe esté convencido
de que la delegación se hace con el colaborador y no contra o a pesar del
colaborador.
Si además de lo anterior se aplican correctamente tres conceptos, el éxito está
garantizado.
• Transparencia. Describir al colaborador los pros y los contras, las ventajas y
los inconvenientes del proceso que se desea iniciar.
 • Límites. Establecer cuáles son los límites, es decir, hasta dónde tiene el
colaborador
autoridad para tomar decisiones. Hay que hacer el esfuerzo de clarificar
este aspecto de una forma objetiva y que pueda medirse.
• Seguimiento. Diseñar de forma consensuada (dentro de lo posible) los
mecanismos
de seguimiento que se van a establecer para comprobar el buen
funcionamiento
de la función delegada.
Por último, transmitir confianza al colaborador. A veces conviene recordar que
la
responsabilidad va a ser compartida y que el que delega está para ayudar a
superar
ese nuevo reto.
2 La técnica de la entrevista de delegación
La entrevista de delegación es el procedimiento por el que el director o
supervisor
de la tarea que se va a delegar trata de concretar o transmitir lo que ha de
hacerse, cómo y por qué, así como los plazos de entrega o término,
colaboradores,
etc.
A la hora de analizar la entrevista de delegación, es muy necesario conocer las
condiciones para establecer un marco de delegación eficaz e identificar el
objetivo
de la entrevista (conocimiento de las reglas del acuerdo y presentación de la
información).
Ha de ser una información relevante. Es decir, que no sea incompleta, ya que
esto
significaría que los que van a tomar decisiones lo harán sin tener todos los
datos a
su alcance. Esto repercute en una pérdida de tiempo, oscurece los hechos
vitales,
congestiona los canales de información y aumenta los costes administrativos.
13 ÍNDICE
.
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES
Asimismo, la información debe transmitirse eficazmente en forma de tablas,
cuadros o gráficos por parte de la persona que ejerce la delegación. Las
investigaciones
demuestran que los conocimientos se asimilan mejor si se representan
así.
 3 Aspectos fundamentales de la entrevista de delegación
Para que una entrevista sea útil y práctica, el entrevistador y el entrevistado
deben
tener en cuenta dos aspectos fundamentales:
• Preparación de la entrevista. El entrevistador ha de respetar varios puntos:
– Recopilar la información necesaria.
– Definir los objetivos con claridad, reflexionando sobre las metas que se
pretenden,
para ver si es viable alcanzarlas a través de la entrevista.
– Revisar el diálogo interno, adoptando una actitud previa positiva y evitando
los prejuicios.
– Anticipar algunas respuestas y reacciones posibles para afrontarlas.
– Seleccionar el mejor lugar. Evitar interferencias físicas o ambientales que
impidan a los protagonistas expresar sus objeciones, recomendaciones,
etc.
– Identificar el mejor momento para comunicar el deseo de realizar la
entrevista.
– Citar con tiempo al interlocutor y adelantarle los objetivos de la misma.
• Realización de la entrevista. Es recomendable considerar algunos factores
como:
– Prestar atención, adoptando un lenguaje corporal positivo para que la
persona
que habla se sienta valorada y respetada.
– Mantener el contacto visual con una mirada amable, pero no fija.
– La postura debe indicar a la persona que habla que, en ese momento, es el
centro de atención.
– Evitar focos de distracción: ruido, un despacho demasiado soleado o
caluroso,
colores fuertes, etc.
– Si el espacio entre los entrevistados es demasiado amplio puede transmitir
el deseo de distanciamiento del entrevistador, así como dar una impresión
innecesaria de autoridad.
14 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Controlar la delegación
4 La delegación y el control
El tipo de control ejercido debe ofrecer al colaborador tanto la libertad como la
seguridad para cumplir con el trabajo delegado. La frecuencia del control debe
adaptarse a la madurez profesional del colaborador.
También es básico ofrecer asesoramiento, sobre todo en la etapa inicial. Pero
 esto no significa convertirse en un «ayudante» y mucho menos retomar el
trabajo
prescindiendo del colaborador.
La prueba de fuego del éxito o fracaso de la delegación tiene lugar en la etapa
de seguimiento o control. Es aquí donde surgen los puntos críticos del proceso
y donde la persona encargada de controlar la delegación tiene la oportunidad
de
desplegar su capacidad para reorientar y dirigir.
5 Reglas básicas para el control de tareas
Algunas de las reglas básicas para el control y seguimiento de tareas por parte
de la persona que ejercita la delegación son las siguientes:
• Promover la autonomía en los colaboradores, permitir que cometan errores
para que desarrollen su propio sistema de solución de problemas.
• Llevar a cabo la escucha activa. Es decir, saber escuchar para que la persona
sobre la que se delegue o se haya adjudicado una responsabilidad se sienta
libre
para comentar algún aspecto de la tarea, duda o problema que tenga.
• Demostrar empatía ante las preocupaciones y sentimientos de quien asume la
responsabilidad.
• Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstáculos que puedan aparecer.
Este aspecto es clave para reforzar la confianza del delegado.
• Establecer el seguimiento sobre una pauta temporal breve, de modo que al
delegado
se le aporten las herramientas de autorregulación de la tarea encomendada
y otras que a largo plazo pudieran presentarse.
• Ser positivo en los progresos de la tarea y en el estilo a la hora de ejecutarla.
• Controlar los efectos que la delegación tenga en otros compañeros y en otras
tareas.
• Llevar, desde el primer momento, un registro de los logros y dificultades que
puedan surgir durante el proceso.
15 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Controlar la delegación
IIV Aplicar la delegación
1 La cultura de la organización y la delegación
Muchas organizaciones se han esforzado
por definir sus valores culturales
«oficiales». Algunos ejemplos de
ellos son la orientación al cliente, el trabajo
en equipo, la innovación, etc. En
 ocasiones esos valores culturales se
observan en el comportamiento de los
profesionales de esas empresas; se
trabaja en equipo o se establecen objetivos
ligados a la innovación, etc.
En lo que a la delegación se refiere,
existen comportamientos en las organizaciones
que determinan una cultura
real (parecida o no a la cultura oficial).
En esta cultura real se pueden
distinguir cuatro tipos:
• La cultura orientada al poder. El
comportamiento de los directivos tiene
como fin mantener el mayor control
y autoridad posibles sobrewww
lo que ocurre. El resto de los empleados
se dedican a satisfacer esa necesidad
de sus jefes mostrándoles fidelidad
personal.
• La cultura orientada a las normas. El comportamiento de los directivos tiene
como fin asegurar que se cumplan las normas y procedimientos establecidos;
el éxito estriba en conseguir que la norma se lleve a cabo en cualquier
circunstancia
y condición.
• La cultura orientada a las metas. El comportamiento de los directivos tiene
como
fin asegurar que se alcanzan los objetivos establecidos. Se fomenta la
orientación
hacia la consecución de resultados en todos los miembros de la compañía.
• La cultura orientada a las personas. El comportamiento de los directivos tiene
como fin asegurar a sus colaboradores un entorno de oportunidades de de-
16 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES
sarrollo profesional, un entorno en el que sus colaboradores puedan aumentar
el nivel de sus competencias.
Como es evidente, es difícil que en las culturas orientadas al poder o a las
normas
pueda darse la delegación (la autoridad no se reparte o no hay autonomía
para tomar decisiones).
 En entornos donde predomina la orientación hacia la consecución de
resultados,
las conductas de delegación tienden a aparecer con el fin de aumentar la
rapidez
en la toma de decisiones y conseguir la mayor eficiencia organizativa.
Por último, en las organizaciones donde predomina la orientación hacia las
personas,
la delegación encuentra su hábitat más propicio, ya que los empleados
tienen oportunidades para mejorar sus competencias.
17 ÍNDICE
DELEGACIÓN EFICAZ DE FUNCIONES Aplicar la delegación
Glosario
Actividad
Parte en la que puede fraccionarse una tarea.
Autoridad
Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Control
Sistema de supervisión o inspección aplicado a una persona o a las tareas que
realiza con el fin de alcanzar un determinado nivel de calidad.
Cuadro de mando
Herramienta de trabajo que facilita el seguimiento de los procesos de
delegación
que el directivo tenga en marcha. Debe tener las siguientes columnas:
actividad,
características del colaborador, decisión de en quién delegar, fecha prevista de
delegación, límites y fechas de próximas reuniones.
Empleabilidad
Disposición de un mayor número de oportunidades de crecimiento y desarrollo
profesional.
Función
Actividad que corresponde a cada cargo u oficio.
Responsabilidad
La responsabilidad es la obligación que comparten jefe y colaborador de
responder
ante el trabajo realizado y sus consecuencias.
18 ÍNDICE
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Lic. Genaro D. Salom

 Características generales de los comités
Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h20.htm
05 de Agosto de 2006
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Los llamados "comités" o "comisiones" fueron, hasta hace pocos años, un

elemento atípico en las estructuras formales. Mientras éstas se caracterizan por la
estabilidad y la nítida dependencia lineal (vertical) de cada departamento y de cada
puesto -definidos a la vez de manera taxativa por las funciones que se les asignan-,
los comités eran susceptibles de variaciones entre características totalmente opuestas:
podían ser permanentes o transitorios, estar compuestos por personal de una misma
área o sector o bien ser inter-sectoriales, tener algunas facultades de decisión (sobre
todo si se trataba de "comités gerenciales") o estar limitados a elevar las conclusiones
de sus estudios, a lo sumo con alguna recomendación para el nivel superior a las que
están destinadas. Dentro de esta atipicidad tenían sin embargo -y tienen aún- algunos
rasgos de carácter más generalizado, a saber:

a) Su finalidad, salvo en los llamados "comités gerenciales", es la de estudiar

de manera específica algún asunto (o varios asuntos relacionados), ya se trate de la
subsanación de deficiencias operativas o administrativas, o bien del análisis de alguna
innovación proyectada en cualquier esfera de la actividad de la empresa.

b) En consecuencia, se tienen en cuenta para su integración tanto a los

departamentos involucrados en el asunto que les dio origen, cuanto a las personas
que por sus particulares conocimientos puedan brindar un aporte de interés.

c) Esto último implica, a su vez, dos consecuencias: que las personas que lo
integran no deben ser necesariamente de iguales niveles jerárquicos, y que también
pueden participar asesores o consultores externos, si ello resultase de utilidad.
Posibilidades de evolución de los comités
Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h20.htm
05 de Agosto de 2006
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Estos rasgos, que son más bien producto de la práctica que de normas
formales (en general no se los reglamenta), explican el hecho de que a partir de los
comités "tradicionales" se pueda intentar una evolución de su propio carácter con
vistas a convertirlos en la pieza maestra de una transformación profunda de la
estructura, orientada hacia formas flexibles, más puntos de vista de los sectores
involucrados en el asunto-eje, sustituyendo así los procedimientos burocráticos de
comunicación y discusión. Tercero, los comités implican de hecho una
desestructuración, en el sentido de sortear la rigidez de la organización formal y de
abrir el pensamiento individual y la cultura de los grupos a concepciones más amplias
y a la recepción de otros puntos de vista, es decir que pueden contribuir a la difícil
faena de echar abajo los sólidos muros de las casillas del organigrama tras los cuales
se hace fuerte la mentalidad fragmentaria y burocrática. Finalmente, todas estos
aspectos positivos posibilitan el desarrollo personal de la gente y la obtención de
mayor satisfacción laboral, con su repercusión en la moral del grupo y en el
clima social de la organización.
Condiciones para un funcionamiento eficaz
Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h20.htm
05 de Agosto de 2006
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Todo lo dicho será válido en la medida que los comités funcionen eficazmente,
es decir que sean capaces de alcanzar el objetivo propuesto -si no en su totalidad al
menos en alta medida-. ¿Qué condiciones son necesarias para que un comité sea
eficaz? Trataremos de enumerar las más importantes.

1) Tamaño del comité: ni tan grande que no pueda sesionar y trabajar

ágilmente, ni tan pequeño que carezca de los suficientes brazos y opiniones para
cumplir su cometido.

2) Funcionamiento regular, ordenado, metódico.

3) Capacidad de autoprogramar sus metas, y por tanto de reajustarlas cuando

fuere necesario.

4) Fijación de metas claramente definidas y con plazos determinados.

5) Cumplimiento por parte del coordinador del rol que el grupo le asigne;
particularmente el de asegurar el funcionamiento del comité.

6) Libre comunicación e interacción del comité con todo sector de la

organización que incumba a la realización de sus metas, sin limitaciones jerárquicas o
funcionales.

7) Estilo de trabajo abierto, democrático y participativo, en el que los miembros

basen su desempeño en sus respectivas capacidades y roles asignados, no en los
niveles jerárquicos que ostenten en sus departamentos de origen.

8) Capacidad de autocontrol y de revisión de su propia actuación.

9) Informe periódico de la marcha de sus labores al nivel de la estructura al que

reporta.
 10) Seguimiento regular por parte de dicho nivel, concebido como soporte y
apoyo, centrando la supervisión en el logro de los objetivos más que en la realización
de las tareas.

11) Respeto de los requerimientos de tiempos de reunión y de trabajo a cada

uno de los miembros del comité, por parte de sus respectivos superiores jerárquicos
en los departamentos a que corresponden.
Vicios y errores mas comunes
Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
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05 de Agosto de 2006
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Correlativamente a las principales cualidades que deben poseer los comités

para ser eficaces, podemos enumerar los vicios y errores más comunes que padecen
en la práctica general:

1) Funcionamiento irregular:

a) Porque el coordinador no convoca con regularidad sus reuniones,

o no se esfuerza por superar las dificultades para concertarlas y llevarlas a
cabo;

b) Porque los miembros no acuden a las reuniones, sea por menosprecio de la

importancia del comité o porque sus superiores los requieren para otras tareas en el
mismo horario.

2) Manejo verticalista del comité por parte del coordinador o del superior al que
reporta.

3) Los miembros no realizan en término las tareas que el comité les

encomienda, por subvalorar su importancia o porque no reciben el necesario apoyo de
sus departamentos para llevarlas a cabo.

4) El comité es demasiado grande, o demasiado chico.

5) En el comité faltan miembros de sectores directamente involucrados en el

objetivo propuesto.

6) Hay miembros que participan en demasiados comités.

 7) No existe adecuada coordinación con las tareas que sobre el mismo asunto -
o sobre algún otro estrechamente relacionado con el objetivo- se desarrollan en
sectores de la estructura o en otro comité, de lo que derivan superposiciones y
posibles contradicciones.

8) El nivel superior al que reporta el comité, o algún otro de alta jerarquía, se

adelanta tomando decisiones sobre el asunto que se encomendó al comité, lo que si
no es oportunamente comunicado a éste creará confusión y frustración entre sus
miembros.
Primeras conclusiones
Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
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05 de Agosto de 2006
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En resumen, los comités pueden, en su modalidad habitual, potenciar la

productividad global de una organización, si se definen claramente sus objetivos,
alcance, duración, etc.; si cuentan con el monitoreo y la ayuda de la Dirección, y si
ésta coordina adecuadamente sus actividades con las de los demás sectores de la
estructura ordinaria. Ello torna recomendable intentar la experiencia en las
organizaciones donde aún no hayan sido ensayados, así como examinar el estado y
los resultados alcanzados a través de los comités donde ya existiesen. Pero toda la
exposición precedente sería casi ociosa si nos detuviésemos allí. Porque sin
desmedro de la utilidad de su implantación y de su posterior evaluación, el mayor
provecho podrá extraerse si se analiza el desempeño de los comités -y también el del
conjunto de la empresa en relación a la existencia y funcionamiento de los comités- en
la perspectiva de la posible constitución de "equipos de trabajo" como forma de ir
accediendo a un tipo renovado de organización, con las características a que ya
aludimos en el final del primer párrafo de este trabajo.

En relación a este tipo de análisis es realmente interesante advertir que en

empresas que han venido haciendo la experiencia del funcionamiento de varios
comités durante un tiempo suficientemente extenso (entre 1 y 2 años), los
interrogantes que se suelen plantear entre sus integrantes giran, principalmente,
acerca del futuro de los comités o de los factores que condicionan su futuro; y por
supuesto, en torno a su mismo carácter. Ejemplos: "lo importante es construír una
metodología" "están en debate los límites del comité: ¿delibera, ejecuta, consulta
libremente? ", "no sabemos si tiene sentido ahora que ya hay un área que se ocupa",
"¿formamos una nueva unidad funcional?" "vinculación horizontal sí, pero ¿cómo? "
"este comité, ¿ ya está tocando a su fin?" "los comités deben ser estructurales,
alrededor de un proyecto relevante", etc.

Claro está que si no se encuentran respuestas constructivas a estas preguntas,

tales que definan y consoliden -con un sentido u otro- la vida y el funcionamiento de
los comités, existe el peligro de que pierdan prestigio en la escala de valores de los
dirigentes y funcionarios y terminen por extinguirse, o al menos por decaer en relación
a la pujanza y al papel impulsor que tal vez llegaron a alcanzar.
6 - Hacia una nueva etapa: de los comités a los equipos de trabajo
 Monografía creado por Aldo Ivnisky. Extraido de:
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05 de Agosto de 2006
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Las posibilidades de desarrollo de estas formaciones pasa, a mi entender, por
el abordaje de una nueva etapa orientada en tres direcciones: la primera, seguir
alentando la creación de comités -en la modalidad tradicional- cada vez que un
"proyecto relevante" lo haga conveniente e incluso necesario; la segunda, hacer los
mayores esfuerzos en todos los niveles participantes -de la Gerencia General para
abajo- para mejorar el funcionamiento de los existentes corrigiendo las deficiencias
que se hubieran puesto de manifiesto en reuniones de balance (indefiniciones,
funcionamiento irregular, falta de monitoreo y apoyo superior, entre otras), reuniones
que la Dirección deberá promover estimulando la libre expresión de sus participantes;
y tercera, examinar cuidadosamente las perspectivas de cada uno en función del
porvenir que puedan tener: disolución al cumplirse cierto plazo o condición, o
conversión en un "equipo de trabajo" permanente.

Las dos primeras orientaciones propuestas no requieren ningún análisis

especial; sólo inducen a perseverar y mejorar en la aplicación de criterios que
posiblemente ya estén incorporados a las prácticas de la empresa. Es la tercera la que
necesita ser debatida y la que, desde mi punto de vista, es el expresa la faceta más
relevante de este tipo de organismos. Debo aclarar que no estoy propiciando el paso
liso y llano a una "organización horizontal" con la consiguiente desaparición de las
líneas jerarco-funcionales. Eso sería un salto al vacío, que si se intentase dar
encontraría enormes resistencias en la gran mayoría de las organizaciones,
llevándolas a situaciones de crisis de difícil solución. Pero tampoco propongo el
inmovilismo. Y asumo que en el desarrollo de las medidas más abajo recomendadas,
seguramente surgirán dudas, controversias y hasta algunas situaciones de crisis, pero
no sólo tolerables sino seguramente fecundas.
Problemas del cambio organizacional
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05 de Agosto de 2006
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Entrando en materia, lo primero que uno piensa cuando se habla de

horizontalizar la organización es que no se ve con claridad cómo pueden sacarse de
su ámbito funcional tareas con un eminente grado de especificidad y rutinización como
son, por ejemplo, las que hacen a la producción del servicio básico que vende la
empresa; o a la administración (en sentido restringido), contabilidad y gestión
financiera; o a la actividad regular de mantenimiento de relaciones con los clientes.
Conscientes de la permanente evolución de la tecnología y de las organizaciones,
nadie puede asegurar que esto no llegue a ser no sólo posible sino algún día
imprescindible; pero para avanzar hoy en las reformas sin poner al edificio en peligro
de derrumbe lo más aconsejable es ir ensayando- y extendiendo en la medida que los
ensayos tengan éxito- la horizontalidad en otros tipos de actividades, ya no solamente
como una forma transitoria para dar un impulso inicial a un emprendimiento sino como
forma estable de gestión.
 Consecuencia inmediata de la afirmación anterior es una nueva pregunta. Si
esto se aplicase, por ejemplo, a los comités ya creados, ¿no acabaría por ser una
nueva "verticalidad", sólo con la ilusión de "horizontalidad" que le otorgaría estar
"acostada" en el organigrama clásico? La respuesta a este interrogante se halla, a mi
parecer, en que los comités, devenidos "equipos de trabajo", conserven y perfeccionen
los rasgos que necesitan poseer para ser eficaces (ya descriptos en la Introducción),
fundamentalmente el carácter intersectorial, las reglas y cultura no burocráticas y el
apoyo activo de la Dirección para que funcionen y alcancen sus objetivos; y en que
incorporen nuevas características que resultarán esenciales para que se constituyan
en el pilar de la dinámica de la empresa: espíritu de equipo y pasión por la calidad,
nacidos de la continuidad y del compromiso común.
Precisando los conceptos
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A esta altura creo necesarias algunas precisiones sobre las dos cuestiones que
acabo de presentar como básicas para una genuina transformación de la organización:
la incorporación de estas formaciones como elemento estable de la estructura, y su
carácter de "equipos de trabajo".

En primer lugar, la "estabilidad" no se expresa en el sentido de cristalización

organizativa tal cual es, habitualmente, la definición que emana de organigramas y
manuales de organización. Aquí la estabilidad se refiere a que el horizonte de trabajo
de un grupo "ad hoc" -hoy llamado comité- no se detenga en la mera elaboración de
una propuesta, sino que en la medida en que su asunto-eje lo haga posible, se le dé
lugar a la ejecución, al seguimiento y control de los resultados, a la superación de las
metas iniciales mediante la posibilidad de proponerse nuevos objetivos concomitantes
o derivados del primero. Tampoco quiere decir esto que la existencia de estos grupos
se prolongue indefinidamente; ello dependerá de los alcances y posibilidades reales
de los objetivos propuestos; justamente uno de los elementos nuevos en la cultura es
que sus componentes asumen desde el inicio esta condición de finitud, que no excluye
la eventual prolongación de su existencia si fuese factible explotar mayores
posibilidades que las inicialmente concebidas.

En este enfoque subyacen sin duda algunos riesgos, por ejemplo el de que
desnaturalicen su función, o de que se "extralimiten". Pero la dirección de
organizaciones no se encierra en fórmulas, es un arte; por ello, las decisiones que
permitan mantener el equilibrio entre el dinamismo y la creatividad de estos grupos
con el respeto a las atribuciones de las gerenci livianas que las actuales y
predominantemente horizontales. Con esta última expresión se quiere significar por un
lado la disminución de la cantidad de niveles jerárquicos de la pirámide, y por el otro la
modalidad de gestionar los diversos negocios o productos mediante la interacción
directa, colectiva, de los que intervienen sucesiva y/o imultáneamente en los
respectivos procesos. Es conveniente, a esta altura, subrayar las ventajas que ofrece
esta modalidad organizativa, para justificar la afirmación del párrafo anterior respecto
de su potencialidad transformadora. En primer lugar, los comités son espacios de
expresión y de trabajo que brindan condiciones adecuadas para el aprovechamiento
de las capacidades y los conocimientos especializados de los miembros de la
organización, liberados de la estrechez a que muchas veces
los reduce la rutinización de sus tareas formalmente definidas. En segundo
término, los comités permiten reunir en un ámbito interactivo, de diálogo cara-a-cara,
los intereses y los as funcionales que hacen a la seguridad de la empresa, son
responsabilidad indelegable de la Dirección.
La coordinación: función clave de la alta gerencia
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Si relacionamos esta concepción con el segundo interrogante planteado

(¿serán los "equipos de trabajo" verdaderas formas horizontales, ágiles y
emprendedoras, o sólo una nueva estructura burocrática disimulada en el dibujo?), nos
encontramos con una cuestión clave que vincula y responde a ambas: la actividad de
las Altas Gerencias debe caracterizarse, por encima de todo, por su función
coordinadora.

Los tradicionales problemas de la división funcional y la fragmentación

organizacional que ella generaba, pueden volver a conspirar contra estas formas
flexibles si las Gerencias no asumen cabalmente su papel de coordinadoras de
equipos de trabajo relativamente autónomos, si bien despojados de las ataduras de la
cultura burocrática no por ello aislados del resto de la organización. Esta conserva,
como se ha dicho, las líneas funcionales para las actividades regulares, repetitivas, de
manera que va tomando una configuración matricial en la que la acción coordinadora
de las altas gerencias es un elemento insustituíble para garantizar la armonía interna y
la complementariedad efectiva de los grupos y las líneas. Digo que es la principal
garantía, no la única, porque también deben cumplirse los otros supuestos. Por
ejemplo, cuando los propios miembros de los departamentos involucrados forman
parte de los equipos de trabajo, estarán aceitando esas relaciones potencialmente
conflictivas si se sienten realmente parte del equipo. Además no hay que desperdiciar
la posibilidad de aprovechar a fondo la capacidad de los miembros del "staff" de la
Gerencia General -gerentes y colaboradores- integrándolos como fuerza activa a los
equipos de trabajo, con lo que también se tiende a neutralizar otro de los habituales
focos de conflicto en las organizaciones.