“PLAN DE MARKETING

ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA

D'MODA – TACNA DEL PERIODO
2021 AL 2022”

PRESENTADO POR:

SRTA. OSORIO PANTIGOZO FIORELLA STEPHANY

SRTA. OSCO TONCONI LISSETH ROXANA

SRTA. QUENTA CHAMBE STHEFANY MARYORI

SRTA. QUISPE DAVILA FATIMA DEL ROSARIO

ASESOR:

DR. SAÚL RIVERA BORJAS

TACNA- PERÚ

2022

ii
 ÍNDICE

CAPÍTULO I.........................................................................................................................4

ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL................................................................4

1. ENTORNO DE MACROENTORNO (PESTEL)............................................................4

1.2. ENTORNO ECONOMICO..............................................................................................9

1.3. ENTORNO SOCIAL......................................................................................................11

1.4. ENTORNO TECNOLOGICO........................................................................................12

1.5. ENTORNO ECOLOGICO.............................................................................................14

1.6. ENTORNO LEGAL.......................................................................................................16

2. ANALISIS DE MICROENTORNO..................................................................................19

2.1. IDENTIFICACION, CARACTERISTICA Y EVOLUCION DEL SECTOR................19

2.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.................................................21

CAPÍTULO II......................................................................................................................29

ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO...........................................................................29

1. FORMULACION DEL PROBLEMA...........................................................................29

2. OBJETIVOS..................................................................................................................29

2.1. OBJETIVO GENERAL.............................................................................................29

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.....................................................................................29

3. METODOLOGIA..........................................................................................................29

3.1. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA.....................................................................29

3.2. INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE......................................................................30

4. SELECCIÓN DE MERCADO......................................................................................30

4.1 DISEÑO DE LA MUESTRA..........................................................................................30

4.2. TAMAÑO DE MUESTRA............................................................................................30

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................31

6. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA.............................................................................31
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Entorno Político..........................................................................................................9

Tabla 2 Entorno Económico..................................................................................................11

Tabla 3 Entorno Social..........................................................................................................12

Tabla 4 Entorno Tecnológico................................................................................................14

Tabla 5 Entorno Ecológico.....................................................................................................16

Tabla 6 Entorno Legal............................................................................................................17

Tabla 7 Matriz EFE................................................................................................................18

Tabla 8 Principales proveedores de la empresa D'moda (Expresado en miles)..................22

Tabla 9 Análisis del poder de negociación del proveedor....................................................23

Tabla 10 Análisis de negociación con el cliente....................................................................24

Tabla 11 Análisis de amenaza de nuevos competidores......................................................25

Tabla 12 Análisis de posibles sustitutos...............................................................................26

Tabla 13 Análisis de rivalidad entre competidores..............................................................27

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Densidad empresarial de las empresas comerciales según región........................20

 CAPÍTULO I
ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL

1. ENTORNO DE MACROENTORNO (PESTEL)

Para efectuar el análisis del ambiente general de tiendas D’Moda,
utilizamos el análisis de factores PESTEL (políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ecológicos y legales), a fin de determinar las
oportunidades (O) y amenazas (A) en cada uno de ellos. Los resultados
principales se presentarán en tablas resumen al final de cada
evaluación.

1.1. ENTORNO POLITICO

El entorno político – legal evalúa los riesgos que enfrentan las
empresas cuando quieren invertir en un sector industrial y divulga la
ley, las resoluciones empresariales, impuestos, situación política y
gubernamental respecto al modelo de negocio

La inestabilidad política y democrática trae consigo conflictos sociales

en nuestro país, ya que, la situación política afecta la imagen del país

hacia el exterior, porque los inversionistas miran con preocupación la
inestabilidad económica, perjudicando los negocios que se podrían

realizar, gracias a empresas internacionales .

El cambio de políticas por parte del gobierno de turno también influye

hacia tiendas departamentales ya que daría mayores ingresos por
ventas, frente a cualquier escenario producto del cambio de gobierno
el cual también puede afectar a la cadena de suministros. Hoy en día,
las empresas se nutren de componentes y materias primas
provenientes de múltiples países y cuyo transporte puede implicar el
cruce de varias fronteras. Cualquier cambio de política que interfiera
en el flujo de la cadena de suministro puede afectar positivamente a
una tienda que da productos de primera necesidad frente a sus
competidores del mismo rubro.
 9

Una propuesta de adelanto de elecciones generales, afecta a la

inversión privada, tal como fue el caso del año 2017 donde la Bolsa
de Valores de Lima cayó en más de 5%, generando que más de 40
empresas registren pérdidas durante la jornada, siendo las compañías
financieras las más afectadas. David Tuesta, ex ministro de
economía, declaró que el martes se reportaron llamadas de
inversionistas respecto a querer vender las posiciones que tienen en
activos peruanos.

Tabla 1 Entorno Político

EFECTO
VARIABLE TENDENCIA ESTADO
PROBABLE

Inestabilidad Incertidumbre
INESTABILIDAD
política y empresarial y
POLITICA Y AMENAZA
conflictos hacia los
DEMOCRATICA
sociales inversionistas

Mayores ingresos
por ventas, frente
Cambio de
a cualquier
políticas por
POLITICAS DEL escenario
parte del OPORTUNIDAD
ESTADO producto del
nuevo
cambio de
gobierno
políticas del
gobierno

Propuesta de
ELECCIONES adelanto de Afectación a la
AMENAZA
GENERALES elecciones inversión privada
generales

1.2. ENTORNO ECONOMICO

BBVA Research estima que la inflación interanual se ubicará en 5,3%
a fines de este año. Luego, durante el primer semestre de 2022, en
promedio se mantendrá cerca de 5,0%, pero después un efecto base
favorable, la normalización prevista en los precios internacionales de
 10

los commodities agrícolas, el petróleo, y el gas, así como las menores

presiones cambiarias permitirán que la inflación retorne al rango meta
y cierre el año en 2,6%. Dada esta evolución, el Banco Central
continuará con el proceso de normalización de la posición monetaria
para contener un desanclaje de las expectativas
inflacionarias, elevando su tasa de política (de 1,5% a 2,0% en 2021 y
luego a 3,0% en 2022).

La disponibilidad de créditos favorece a la mayor disponibilidad de

inversión dentro de una empresa, y en caso de Perú, a consecuencia
del COVID-19, el gobierno puso a disposición el programa de
garantías “Reactiva Perú”, creado mediante Decreto Legislativo 1455,
y modificado mediante Decreto Legislativo 1457, es un programa sin
precedentes en nuestro país, que tiene como objetivo dar una
respuesta rápida y efectiva a las necesidades de liquidez que
enfrentan las empresas ante el impacto del COVID-19. La cual busca
asegurar la continuidad en la cadena de pagos, otorgando garantías a
las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas a fin de que
puedan acceder a créditos de capital de trabajo, y puedan cumplir de
esta manera con sus obligaciones de corto plazo con sus trabajadores
y proveedores de bienes y servicios.

El Gobierno Nacional, a través del Ministerio de Economía y Finanzas,

garantiza los créditos colocados por las Empresas del Sistema
Financiero (ESF). El programa se inició con S/30 000 millones en
garantías, posteriormente, mediante el Decreto Legislativo 1485 se
amplió el monto de las garantías en S/30,000 millones adicionales,
llegando a S/60 000 millones, equivalentes al 8% del PBI.
 11

Tabla 2 Entorno Económico

VARIABLE TENDENCIA EFECTO ESTADO

PROBABLE

Los precios de
Tasa baja por los insumos
la dolarización permanecerán
INFLACION inestables AMENAZA
de la
economía Estabilidad
económica.

Acceso a
financiamiento a
A la baja y con mejores
TASA DE buenas condiciones. OPORTUNIDAD
INTERES proyecciones
futuras Mayor oferta por
mayor
producción.

Crecimiento
del PBI en
Disminución de
PRODUCTO riesgo por
la
BRUTO factores AMENAZA
externos y actividad
INTERNO
inestabilidad económica
política

Incremento del Mayor

DISPONIBILIDA
crédito al disponibilidad de OPORTUNIDAD
D DE CREDITOS
sector privado, créditos

1.3. ENTORNO SOCIAL

La perspectiva sobre la situación económica del país es buena en los

niveles socioeconómicos A y B. El 65% del NSE A tiene una
percepción positiva de la economía del país y un 93% sobre la
situación económica personal; mientras que en el NSE B estos
porcentajes son 71% y 91% respectivamente (Arellano Marketing
2016). A pesar de que se mantiene la brecha entre los salarios de
ambos géneros, ya que las mujeres ganan el 72% del ingreso de los
 12

hombres, la tendencia al incremento del salario femenino se mantiene

en el tiempo (Gestión 2017). Esto se une al hecho de que las mujeres
que pertenecen a los NSE A y B se caracterizan por su
independencia, deseos de superación personal y orientación al logro
de objetivos, por lo que tienen un mayor poder de decisión y
protagonismo (Arellano Marketing 2016).

Tabla 3 Entorno Social

EFECTO
VARIABLE TENDENCIA ESTADO
PROBABLE

Más afluencia de
HÁBITOS DE Aumento de
gente en tiendas OPORTUNIDAD
CONSUMO ventas
departamentales

Incremento de
INMIGRACIÓN
Incrementos de demanda por
DE OPORTUNIDAD
turistas en Tacna servicios que
EXTRANJEROS
brinda D’Moda

Incremento de la
TASA DE tasa de actividad Incremento de
ACTIVIDAD femenina con mujeres que OPORTUNIDAD
FEMENINA educación trabajan
universitaria

1.4. ENTORNO TECNOLOGICO

Los últimos dos años se ha visto marcado por la pandemia del COVID
19, del cual se puede reconocer que trajo consigo algo muy bueno
para la empresa y es que la mayoría de estas alcanzaron su
digitalización. Según, la experta Sonia Duro, profesora del Executive
Master en Dirección de Marketing, Ventas y Estrategia Digital,
asegura que «la recuperación económica será fundamental y, por eso,
el digital selling será la estrategia de ventas, es decir que ahora las
empresas tienen un mayor alcance de ventas por las plataformas
 13

digitales y específicamente a través de las redes sociales como:

Facebook, instagram, tik tok, etc.
Se estima que durante la pandemia las redes sociales se
incrementaron en más de 500 millones de usuarios en todo el mundo
respecto al año 2020. Por su parte, de acuerdo al informe de Branch
(2021), en el Perú población digital aumentó en 1.3%, lo que
representa 424 mil personas nuevas con respecto el 2021 al 2020, de
los cuales el 81.4% está activo, lo que se traduce en una mayor
apertura al mercado digital y el alcance al público bajo estos medios.

Asimismo, cabe señalar que el target al cual va dirigido principalmente

la empresa DMODA que son de 18 a 34 años, cuentan o tienen mayor
participación en la red social FACEBOOK e INSTAGRAM (según
informe del Diario Gestión Abril, 22). lo cual indica que esas serías las
posibles plataformas en las que se debería enfocar más la empresa
para lograr una mayor aceptación y/o cierre de ventas.

Existen nuevas tecnologías en la industria textil que se pueden ir

acoplando a la empresa para así tener mayor competitividad nacional
e internacional. De igual manera, hay máquinas y equipos textiles que
se irán introduciendo al mercado en lo que resta del año 2022.

En los últimos 18 meses se ha presentado un aumento de la demanda

de maquinaria para textiles especiales y de las últimas innovaciones
debido a que estas proporcionan un ahorro de energía, agua y
materias prima. De igual modo, la tecnología también se ve en las
nuevas máquinas para estampados digitales que están
"revolucionando" el mercado de las confecciones.
 14

Tabla 4 Entorno Tecnológico

EFECTO
VARIABLES TENDENCIA ESTADO
PROBABLE

Mayor Obtener una

DIGITALIZACIO presencia de mayor
N las empresas participación en OPORTUNIDAD
EMPRESARIAL en plataformas el mercado
digitales digital

COBERTURA Concentración
Incrementos de
DE de público
ventas por OPORTUNIDAD
MERCADO objetivo en
medios digitales
DIGITAL redes sociales

INNOVACION Mejores e
TECNOLOGICA innovadores
Nuevas
EN LA equipos y OPORTUNIDAD
maquinarias tecnologías
INDUSTRIA
TEXTIL textiles

1.5. ENTORNO ECOLOGICO

El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente dio a
conocer que el rubro textil era responsable del 10% de las emisiones
globales de carbono. También, se mencionó que el 20% de las aguas
residuales del mundo provienen del teñido y el tratamiento de textiles.
Adicional a ello, las telas de algodón o poliéster son unas de las que
demoran cientos de años en degradarse y estos en muchas
ocasiones son encontrados en los órganos de los peces y las aves
marinas

Actualmente, se promueven estrategias para frenar el desecho de las

prendas de vestir en todo el mundo. Argentina, Chile, Estados Unidos
y Suiza son ejemplos de países donde la recuperación, reciclaje y la
reutilización de estas son las principales llevadas a cabo. Se estima
que un 12% de las prendas de algodón son recicladas y un 13% de
 15

las fabricadas con poliéster, lo que abre la oportunidad a implementar

soluciones de este tipo.

En Europa, principales empresas como Kering SA y Hennes & Mauritz

AB (H&M) han emprendido proyectos ambientales y sociales que van
desde una colección de 3,000 telas sostenibles que pueden utilizar las
marcas de lujo de Kering, hasta el reciclaje de más de 30 millones de
prendas en los últimos 10 años en las tiendas M&S

Por su lado, una de estas iniciativas es el programa U.S. Cotton Trust

Protocol en Perú, mediante el cual se establece un nuevo estándar
para una producción de algodón más sostenible. En tal sentido, aporta
metas y mediciones cuantificables acerca de la producción de algodón
cultivado de manera responsable. Esta propuesta ecológica en la que
ya están inmersas más de 10 marcas peruanas, ha generado que se
utilice un 82% menos de agua en la producción del algodón, uno de
las materias primas principales para la industria textil.

La concientización ambiental es una responsabilidad común que ya

está presente en todos los ámbitos de la vida del ser humano y es por
ello que en la industria textil también adopta medidas amigables con
el ambiente.
 16

Tabla 5 Entorno Ecológico

EFECTO
VARIABLES TENDENCIA ESTADO
PROBABLE

Participación
en Ganar buena
CONCIENCIA programas reputación por el
OPORTUNIDAD
AMBIENTAL de apoyo a prácticas
sostenibilidad medioambientales.
ambiental
Industria con
mayor
proporción Aumento de la
CONTAMINACION
de desechos contaminación AMENAZA
AMBIENTAL
dañinos para ambiental
la diversidad
ambiental

1.6. ENTORNO LEGAL

El Decreto Supremo N° 004-2022-Produce, se busca mitigar los

efectos generados por la pandemia del COVID-19, el incremento de
los precios de las materias primas, agravados por los conflictos
internacionales que impactan negativamente en el sector textil y
confecciones y en la economía nacional. Este decreto establece
emergencia al sector textil y confecciones a nivel nacional y por 60
días calendario, para la ejecución de medidas y acciones de
excepción, inmediatas y necesarias para apoyar su proceso de
reactivación económica.

El 03 de abril del 2022, bajo el Decreto Supremo No. 003-2022-TR ,

se dispuso incrementa en la Remuneración Mínima Vital (RMV) de los
trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada. Este
incremento de S/ 930,00 a S/ 1.025,00 el cual será efectivo desde el 1
de mayo de 2022. Esto conlleva a un mayor costo laboral de las
empresas en un 10.2% y más aún en un escenario poco favorable
 17

como el post pandemia y en medio de una reactivación económica del

sector

Por otro lado, un conflicto en la industria textil se dio a raíz del Decreto
Supremo del 14 de julio de 1944, el cual puso en vigencia la llamada
Prima Textil que supone el pago adicional del 10 % de la
remuneración vigente a cada trabajador de ese rubro, algunos
cuestionaron su vigencia; pues señalaban que este beneficio había
sido derogado, sin embargo la vigencia de la prima textil ha sido
recientemente confirmada por el Ministerio de Trabajo, a través de la
Directiva Nº 09-2011-MTPE/2/16, que además ha instruido a todos los
inspectores de Trabajo para verificar que la industria textil cumpla con
el pago de este beneficio social.

Tabla 6 Entorno Legal

EFECTO
VARIABLES TENDENCIA ESTADO
PROBABLE

LEGISLACION Apoyo por parte del

Escenario
SOBRE LA Gobierno a la
favorable para la
reactivación
REACTIVACIO actividad OPORTUNIDAD
económica para la
N económica de la
industria textil y
empresa.
ECONOMICA confección.

Incremento de la Incremento del

RMV desde 01 de costo laboral
LEGISLACION mayo del 2022 (planilla) para la
SOBRE EL empresa. AMENAZA
EMPLEO Ratificación del
pago de la prima Aumento de los
textil costos fijos

1.7. MATRIZ EFE

La matriz EFE permite identificar y evaluar el entorno macroeconómico

basado en el análisis PESTEL. El valor total de la calificación ponderada de
las oportunidades da como resultado 2.61, mientras que el de las amenazas
 18

da 0.37. Por ende, siendo el valor de las oportunidades mayor que el valor
de las amenazas, se puede concluir que el entorno externo es favorable
para la empresa en estudio DMODA

Tabla 7 Matriz EFE

 19

CALIFICACION
FACTORES CRITICOS PONDERACION CALIFICACION
PONDERADA
OPORTUNIDADES

0.03
POLITICAS DEL ESTADO
3.00 0.09
0.02
TASA DE INTERES
3.00 0.06
0.05
DISPONIBILIDAD DE CREDITOS
4.00 0.20
HÁBITOS DE CONSUMO 0.10
4.00 0.40
INMIGRACIÓN DE EXTRANJEROS 0.03
4.00 0.12
TASA DE ACTIVIDAD FEMENINA 0.06
4.00 0.24
0.12
DIGITALIZACION EMPRESARIAL
4.00 0.48
COBERTURA DE MERCADO 0.10
DIGITAL 4.00 0.40
INNOVACION TECNOLOGICA EN
LA INDUSTRIA TEXTIL 0.05
3.00 0.15
0.05
CONCIENCIA AMBIENTAL
3.00 0.15
LEGISLACION SOBRE LA 0.08
REACTIVACION ECONOMICA 4.00 0.32
AMENAZAS

INFLACION
0.08 1.00 0.08
INESTABILIDAD POLITICA Y
DEMOCRATICA 0.04 1.00 0.04
ELECCIONES GENERALES
0.02 2.00 0.04
PRODUCTO BRUTO INTERNO
0.10 1.00 0.10

CONTAMINACION AMBIENTAL
0.03 1.00 0.03
LEGISLACION SOBRE EL 0.04 2.00 0.08
EMPLEO

1.00
VALOR PONDERADO 2.98
 20

Nota: Las calificaciones representan: calificación (1) = debilidad mayor, calificación

(2) = debilidad menor, calificación (3) = fuerza menor, calificación (4) = fuerza
mayor.
2. ANALISIS DE MICROENTORNO
El Microentorno de la empresa evoca al conjunto de actores
inmediatos que intervienen en los procesos productivos, la
distribución, la comunicación y promoción de la oferta.

El análisis se enfoca en fijar el impacto del contexto donde se realiza

las actividades de la empresa Oliver S.A.C. con este análisis se
identifica la importancia de definir el plan estratégico. Se deben
señalar los factores y comportamientos del ámbito que resulten
propicios para beneficio de la empresa.

Oliver S.A.C. cuyo nombre comercial es “D’MODA” es una empresa

que se dedica a la venta de calzados y prendas de vestir para
varones, damas y niños de diversas marcas, actualmente se
encuentra en un proceso de expansión ya que contamos con
sucursales en Moquegua e Ilo donde año a año han id superando sus
proyecciones en venta.

2.1. IDENTIFICACION, CARACTERISTICA Y EVOLUCION DEL

SECTOR
A nivel nacional, el sector comercio obtuvo una densidad empresarial
de 33,6, esto significa que existen 34 empresas comerciales por cada
mil habitantes.

La mayor densidad empresarial en el sector comercio se registró en el

departamento de Tacna con 55,4, es decir, existen 55 empresas
comerciales por cada mil habitantes. Lo que indicaría que este
departamento presentó un significativo desarrollo empresarial en la
actividad comercial.
 21

Figura 1. Densidad empresarial de las empresas comerciales según región

Fuente: Instituto nacional de estadística

Por ello podemos decir que en este sector comercial de ventas de

prendas de vestir se encuentra un segmento de características
especiales y únicas: el de ropa y accesorios de diversas marcas. Este
segmento se caracteriza principalmente por la delicadeza de las
prendas de vestir, por los precios variados ya que se encuentran
diversas promociones; además contamos con dos públicos
específicos: las prendas de vestir para varones y damas, quienes
participación en la decisión final de compra, especialmente las
madres, que son las compradoras potenciales de las prendas.
 22

2.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, es una herramienta

que determina las presiones competitivas del mercado en estudio y
valora la fortaleza e importancia que cada una aporta al mismo.

2.2.1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

En este sector de venta al consumidor final existen muchos

proveedores, por lo que tienen un alto poder de negociación,
ya que brindan diferentes puntos accesibles para la compra.
Sin embargo, es recomendable trabajar con los tipos de
proveedores con los que ya se tiene confianza y un largo
periodo histórico de la cual nos vamos asegurar de
ganarganar, ya que el costo de cambiar a uno de ellos se
traduce en una alta curva de aprendizaje que afecta a la venta
al consumidor final (ya que ellos conocen las marcas
recurrentes con las que viene trabajando y la diferencia la hace
con la calidad del producto).

Con los proveedores locales es posible la negociación de

costos por volumen y formas de pago. El margen comercial es
de medio a alto ya que consiste en la rotación de mercancía
frecuente.

A continuación, podrán visualizar un cuadro donde figura los

principales proveedores de la empresa D’MODA en el cual
podrán visualizar el rango de compra del periodo 2021 y 2022
a la fecha.
 23

Tabla 8 Principales proveedores de la empresa D'moda (Expresado en miles)

COMPRA
COMPRA
CIERRE DE
PROVEEDOR PRODUCTO DE ESTE
AÑO
AÑO
ANTERIOR

OLA Y MONTAÑA SAC PRENDAS 166,735.02 279,554.09

LAZZOS COMERCIALES SAC CALZADOS 264,926.69 205,410.09

STYLO Y TENDENCIA SAC PRENDAS 226,844.36 128,757.63

PANTALONES
MANUFACTURAS SAN ISIDRO SAC 366,551.26 113,037.23

PRENDAS
CONSORCIO ALTO MODA SRL 141,202.48 68,047.92

CALZADOS
CALZADOS AZALEIA PERU SA 105,995.16 58,398.91

TENDENCIA DE LA MODA SAC PRENDAS 97,507.64 25,444.80

Existen muchos proveedores de mercancía, lo que otorga

mayor libertad para seleccionar a los proveedores con los que
deseamos trabajar. La demanda de venta de prendas de vestir
es muy general, por lo que existe variedad de negociación. Hay
poca amenaza de integración hacia adelante de los
proveedores, ya que nosotros contamos con diversos tipos de
mercancía en marcas y precios; teniendo en cuenta que la
infraestructura también representa una barrera

El grado de atractividad de los proveedores es alto.

 24

Muy poco Muy

Peso Aspectos del factor 1 2 3 4 5 Total
atractivo atractivo

30% Nro. De proveedores importantes Escasos 5 Muchos 1.50

20% Costo de cambio de proveedor Alto 4 Bajo 0.80

Costo de cambio de los productos

10% 3 Bajo 0.30
de los proveedores Alto

10% Disponibilidad de sustitutos Baja 4 Alta 0.40

Amenaza de integración hacia

10% 3 Baja 0.30
adelante Alta

Amenaza de integración hacia

10% 2 Alta 0.20
atrás .Baja

Contribución de los proveedores a

10% 3 Baja 0.30
la calidad del producto Alta

100% 3.80

Tabla 9 Análisis del poder de negociación del proveedor

Fuente: Basado en Hax y Majluf, 2008

2.2.2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Existen muchos sustitutos en el mercado; en el siguiente

cuadro podrán visualizar la fuerza “Poder negociación de
clientes” ha sido calificada con 3.05 de impacto, lo cual indica
que la empresa podría verse afectada sino se llega a mostrar
diferenciación en la cartera de productos, el mercado comercial
es realmente atractivo para desarrollar estrategias enfocadas
en el cliente ya sean en precios, promociones, etc.
 25

Tabla 10 Análisis de negociación con el cliente

Muy poco Muy
Peso Aspectos del factor 1 2 3 4 5 Total
atractivo atractivo

Disponibilidad de productos
30% 2 Baja 0.60
sustitutos Alto

30% Número de clientes importante Escasos 4 Muchos 1.20

25% Condicionamiento de los clientes Alto 3 Baja 0.75

Posibilidad de integración hacia

10% 4 Baja 0.40
atrás Alto

5% Costo de cambiar el producto Bajo 2 Alta 0.10

100% 3.05

Fuente: basado en Hax y Majluf, 2008

2.2.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

La rivalidad entre competidores, buscan su posición,

implementando mejoras estratégicas en cuanto a precios,
publicidad, entre otros. (Costa Rico 2018). Sin embargo,
Domínguez & Cartagena (2019) mencionan que mientras más
fácil sean las barreras de entrada, hay mayor posibilidad de
competencia. Es por ello que tomaremos en cuenta las
siguientes barreras de entrada: Barreras económicas,
economías de escala, economías de alcance, diferenciación de
producto, importantes necesidades de capital, barreras de
carácter legal, concentración de los activos estratégicos.

Para evaluar esta fuerza hemos tomado en cuenta 7 factores,

en donde consideramos que las barreras economicas,
economias de alcance, barreras de caracter legal y la
concentracion de activos extrategicos, constituyen altas
barreras de entrada para nuevos competidores. Por otro lado,
con respecto a las economias de escala y necesidades de
 26

capital, representan un nivel medio, y con respecto a la

diferenciación de producto, encontramos un nivel bajo, por
ende, elevan el grado de atracción de la industria

Tabla 11 Análisis de amenaza de nuevos competidores

BAJO ALTO
BARRERAS DE ENTRADA 1 2 3 4 5
Barreras económicas 4
Economías de escala 3
Economías de alcance 4
Diferenciación de producto 2
Importantes necesidades de capital 3
Barreras de carácter legal 4
Concentración de los activos estratégicos 4

PROMEDIO 3.42

2.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

En Tacna, encontramos un gran número de tiendas, ya sean

grandes o pequeñas, que se dedican a la comercialización de
ropa, y la calidad de sus productos, así también como sus
precios, constituyen una alta amenaza para la cadena de
tiendas de Dmoda, dentro de ellas encontramos, ferias,
mercadillos, boutiques, entre otros. Por otro lado, la fidelización
de los clientes con la marca, no representa un alto grado de
atracción. En el cuadro que se muestra, observamos una
puntuación de 4,3; por lo que la atracción para esta fuerza es
elevada.
 27

Tabla 12 Análisis de posibles sustitutos

BAJO ALTO
BARRERAS DE ENTRADA 1 2 3 4 5
Tamaño de la industria 5

Número de empresas sustitutas 4

Calidad de productos 5

Competitividad de las empresas 4

Diferenciación de costos 5

Fidelización del cliente 3

PROMEDIO 4.33

2.2.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad actual de competidores es muy fuerte, es por ello

que hemos dividido en tres grupos:

 Primer grupo, grandes empresas, o tiendas por

departamentos, como Saga Fallabella, Topi Top, Asport,
American Brands, Tiendas Él.
 En el segundo grupo, colocamos a tiendas como, Casa
Moda
 Tacna, Lifestyles, entro otras boutiques muy conocidas.
 En el tercer grupo, tenemos a las galerías del Mercadillo
Bolognesi, Polvos rosados, entre otras galerías, donde
también se encuentra variedad de rosa y accesorios.
 28

En la siguiente tabla, encontramos que el crecimiento del

sector, la rentabilidad de competidores, la diferenciación de
productos de precios, implican un alto grado de atracción hacia
la industria. Por otro lado, los nuevos competidores, rotación de
productos, y costos de cambio de marca de los clientes, se
mantienen neutros. Y con respecto a los costos de inversión y
costos fijos y de inventarios, representan un bajo nivel de
atracción.

Tabla 13 Análisis de rivalidad entre competidores

BAJO ALTO
GRADO DE ATRACCION DE LA INDUSTRIA 1 2 3 4 5
Crecimiento del sector
4

Nuevos competidores
3

Rentabilidad de Competidores
4

Diferenciación de precios 5

Diferenciación de productos 4

Rotación de productos 3

Costos de inversión y especialización en activos 2

Costos fijos y de inventarios 2

Costos de cambio de marca de los clientes 3

PROMEDIO 3.33
 29

2.3. Matriz Perfil Competitivo

A continuación, elaboramos la siguiente tabla, en comparación de

las tres tiendas más conocidas que encontramos en Tacna, Saga
Fallabella, American Brands y Topi Top.

Podemos ver que es un sector altamente competitivo, y aun mas,

con la implementación de nuevas tiendas muy conocidas, debido al
crecimiento económico de Tacna. Como vemos, D’ moda, cuenta
con una baja puntuación en todos los factores mencionados, por lo
que no cuenta con un buen perfil dentro de la industria.

Tabla 14 Matriz de perfil competitivo

A
BAJ L
O T
O
 30

GRADO DE ATRACCION
1 2 3 4 5
DE LA INDUSTRIA

Crecimiento del sector 4

Nuevos competidores 3

Rentabilidad de
4
Competidores

Diferenciación de precios 5

Diferenciación de
4
productos

Rotación de productos 3

Costos de inversión y
2
especialización en activos

Costos fijos y de
2
inventarios

Costos de cambio de
3
marca de los clientes

PROMEDIO 3.33
 31

CAPÍTULO II

ESTUDIO O SONDEO DE MERCADO

1. FORMULACION DEL PROBLEMA

La formulación del problema se estableció a través del planteamiento de
la siguiente interrogante: ¿Qué estrategias de marketing permitirá la
rotación eficiente de los productos D’moda y así lograr mejorar la
captación de clientes?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar el tipo de consumidor, sus principales características y
preferencias sobre los productos de D’Moda.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Definir características demográficas del cliente.

 Identificar hábitos de compra de prendas de vestir y calzado.
 Identificar hábitos de consumo de prendas de vestir y calzado.
 Conocer las percepciones y experiencias del público en general con
respecto a la tienda D’Moda
 Identificar las oportunidades de mejora, con respecto a tienda
D’Moda.
 Conocer que medios de comunicación consumen con frecuencia los
clientes de D´Moda

3. METODOLOGIA

Esta investigación se basa en dos métodos de investigación:

3.1. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA

Se realizará este tipo de investigación, de los cuales se usaron dos
métodos: inductivo dado a que se analizará un evento identificado en
la empresa en estudio, lo cual está ligado a la investigación
 32

cualitativa. De igual manera, el método deductivo permitirá constatar

el problema en mención, y este a su vez está asociado a la
investigación cuantitativa.

Para la presente investigación se procedió a utilizar como herramienta

una serie preguntas (Cuestionario) mediante la técnica de encuesta, a
través de una plataforma virtual.

El cuestionario tiene 20 preguntas, la cual se formuló en base a cinco

componentes claves obtenidos de los objetivos específicos. Todas
con opciones múltiples.

3.2. INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE

En esta investigación se realizaron 40 encuestas dirigidas

específicamente a público potencial y clientes de la tienda D’Moda, a
fin de recopilar información precisa. Para ello se formularon
virtualmente 20 preguntas, entre abiertas y cerradas. Con la finalidad
de obtener información primordial, por lo que a partir de ello se
tomarán los resultados generales para la toma de decisiones y
conclusiones precisas.

4. SELECCIÓN DE MERCADO

4.1 DISEÑO DE LA MUESTRA

En lo referente a la población está constituida por todas aquellas

personas mayores de edad con poder adquisitivo de la Ciudad de
Tacna. Sin embargo, los encuestados serán clientes potenciales y
clientes meta de la tienda D’Moda.

Unidad de muestra: Personas mayores de edad con poder adquisitivo.

4.2. TAMAÑO DE MUESTRA

Para la presente investigación, la muestra sobre la se trabajará las
encuestas y se obtendrá la información será finita, es decir es una
muestra que se tomará a criterio.
 33

La muestra a considerar será de 40 personas de las cuales

tendremos los siguientes datos relevantes sobre los componentes
necesarios para abordar el tema de investigación con respecto a la
tienda D’Moda.

Muestra: 40 personas.

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

6. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA