¿Cuál es la teoría de su empresa?

Todd Zenger
Harvard Business Review (junio de 2013)

Resumen.

Si se les pide que definan "estrategia", la mayoría de los ejecutivos probablemente dirían algo como
esto: la estrategia implica descubrir y apuntar a mercados atractivos y luego crear posiciones que
brinden una ventaja competitiva sostenida allí. Esta visión de la estrategia como posición sigue
siendo central en los planes de estudios de las escuelas de negocios de todo el mundo.

Lamentablemente, escribe el autor, los inversores no recompensan a los altos directivos

simplemente por ocupar y defender posiciones en el mercado. Los mercados de valores están llenos
de empresas con posiciones poderosas y precios de acciones lentos. El mero mantenimiento de los
rendimientos financieros anteriores, incluso si están pendientes, no aumenta significativamente el
precio de una acción; Las sorpresas positivas de mañana deben valer más que las de ayer.

Zenger argumenta que el desafío estratégico más desconcertante de los gerentes no es cómo ganar o
mantener una ventaja competitiva, sino cómo seguir creando valor. Ofrece lo que él llama la "teoría
corporativa", que revela cómo una empresa determinada puede hacer precisamente eso. Basándose
en la historia de Disney y Apple, describe lo que hace que una teoría corporativa sea sólida, muestra
cómo informa las decisiones estratégicas y advierte lo que puede suceder cuando una empresa
pierde de vista su teoría.

Si se les pide que definan la estrategia, la mayoría de los ejecutivos probablemente dirían algo como
esto: la estrategia implica descubrir y apuntar a mercados atractivos y luego crear posiciones que
brinden una ventaja competitiva sostenida en ellos. Las empresas logran estas posiciones
configurando y organizando recursos y actividades para proporcionar un valor único a los clientes o
un valor común a un costo excepcionalmente bajo. Esta visión de la estrategia como posición sigue
siendo central en los planes de estudios de las escuelas de negocios de todo el mundo: las
posiciones valiosas, protegidas de la imitación y la apropiación, proporcionan flujos de ganancias
sostenidos.

Desafortunadamente, los inversores no recompensan a los altos directivos simplemente por ocupar
y defender posiciones. Los mercados de valores están llenos de empresas con posiciones poderosas
y precios de acciones lentos. El gigante minorista Walmart es un buen ejemplo. Pocas personas
discutirían que sigue siendo una empresa notable. Su enfoque inicial en la construcción de una
densa red regional de tiendas en pueblos pequeños le proporcionó una fuerte ventaja posicional. Las
opciones complementarias con respecto a la publicidad, los precios y la tecnología de la
información continúan respaldando sus tiendas de bajo costo y comercialización flexible.
A pesar de esta posición sólida y un lanzamiento estratégico exitoso, el precio de las acciones de
Walmart ha experimentado un crecimiento mínimo durante la mayor parte de los últimos 12 o 13
años. Eso se debe a que el lanzamiento en curso se anticipó hace mucho tiempo, y los inversores
buscan evidencia del valor recién descubierto, valor de magnitud compuesta. El mero
mantenimiento de los rendimientos financieros anteriores, incluso si están pendientes, no aumenta
significativamente el precio de las acciones; Las sorpresas positivas de mañana deben valer más que
las de ayer.
No es sorprendente que aconseje constantemente a los estudiantes de MBA que si se enfrentan a la
elección entre liderar una empresa mal administrada y liderar una bien administrada, deben elegir la
primera. Imagínese asumir las riendas de GE de Jack Welch en septiembre de 2001 con los
accionistas habiendo disfrutado de un aumento de valor de 40 veces durante las dos décadas
anteriores. Las expectativas incorporadas en el precio de las acciones de una empresa como esa son
desalentadoras, por decir lo menos.

Para empeorar las cosas, los intentos de crecer a menudo socavan la posición actual de mercado de
una empresa. Como Michael Porter, el principal defensor de la estrategia como posicionamiento, ha
argumentado: “Los esfuerzos para crecer desdibujan la singularidad, crean compromisos, reducen el
ajuste y, en última instancia, socavan la ventaja competitiva. De hecho, el imperativo del
crecimiento es peligroso para la estrategia”. En pocas palabras, la lógica de esta perspectiva no solo
proporciona poca orientación sobre cómo mantener la creación de valor, sino que también
desalienta el crecimiento que podría alejar a una empresa de su posición estratégica actual. Aunque
reconoce el dilema, no ofrece ningún consejo real más allá de “Profundice".

Esencialmente, el desafío estratégico más desconcertante de un líder no es cómo obtener o mantener

una ventaja competitiva, que ha sido el campo de enfoque principal de la estrategia, sino cómo
seguir encontrando formas nuevas e inesperadas de crear valor. En las siguientes páginas ofrezco lo
que llamo la teoría corporativa, que revela cómo una determinada empresa puede seguir creando
valor. Es más que una estrategia, más que un mapa para una posición: es una guía para la selección
de estrategias. Cuanto mejor sea su teoría, más éxito tendrá una organización en reconocer y
componer opciones estratégicas que impulsen el crecimiento sostenido en valor.

La mayor teoría jamás contada

La creación de valor en todos los ámbitos, desde el desarrollo de productos hasta la estrategia,
implica recombinar una gran cantidad de elementos existentes. Pero elegir las combinaciones
correctas de una amplia gama es como ser un explorador ciego en una cadena montañosa escarpada.
El estratega no puede ver la topografía del paisaje circundante, el verdadero valor. Todo lo que él o
ella puede hacer es tratar de imaginar cómo es.

En otras palabras, los líderes deben aprovechar el conocimiento disponible y la experiencia previa
para desarrollar un modelo teórico cognitivo del paisaje y luego hacer una conjetura sobre dónde
encontrar configuraciones valiosas de capacidades, actividades y recursos. En realidad, componer
las configuraciones pondrá a prueba la teoría. Si es bueno, el líder obtendrá una visión refinada de
una parte de la topografía adyacente, quizás revelando otras configuraciones y extensiones valiosas.
Las empresas que disfrutan de un éxito sostenido suelen basarse en una teoría coherente de creación
de valor. Con demasiada frecuencia, estas empresas se meten en problemas cuando los sucesores de
los fundadores pierden de vista esa teoría, mientras que los cambios, cuando ocurren, a menudo
implican un regreso a ella. La historia de Walt Disney Company proporciona un buen ejemplo. Su
fundador tenía una teoría muy clara sobre cómo su empresa creaba valor, que se capturó en una
imagen que se encuentra en los archivos de la empresa y que se reproduce aquí (consulte la
exposición “Teoría de la creación de valor en el entretenimiento de Walt Disney”).

La teoría de la creación de valor en el entretenimiento de Walt Disney

La imagen muestra una variedad de activos relacionados con el entretenimiento (libros y cómics,
música, televisión, una revista, un parque temático, licencias de mercadería) que rodean un núcleo
de películas teatrales. Ilustra una densa red de conexiones sinérgicas, principalmente entre el núcleo
y otros activos. Así, como se etiqueta con precisión, las tiras cómicas promueven películas; las
películas “alimentan de material” las tiras cómicas. El parque temático, Disneylandia, conecta las
películas, y las películas conectan el parque. La televisión publicita los productos de la división de
música, y la división de cine transmite “melodías y talento” a la división de música. La teoría de
Walt en palabras podría decir: “Disney sostiene un crecimiento que crea valor mediante el
desarrollo de una capacidad inigualable en películas animadas (y de acción en vivo) aptas para
familias y luego ensamblando otros activos de entretenimiento que apoyan y extraen valor de los
personajes y las imágenes en esas películas.

El poder de esta teoría quizás se reveló más vívidamente después de la muerte de Walt. En 15 años,
el liderazgo de Disney pareció perder de vista su visión. A medida que las películas de la compañía
se alejaron notablemente de la capacidad central de la animación, el motor de creación de valor se
detuvo. Los ingresos del cine disminuyeron. Los recibos de entrada en Disneyland se aplanaron. La
licencia de personajes se deslizó. The Wonderful World of Disney, el programa de televisión que
las familias estadounidenses se reunían para ver todos los domingos por la noche, en un abrazo
nacional, se eliminó de la transmisión de la red. Cuando entré a la universidad, a fines de la década
de 1970, la franquicia de Disney que muchos de nosotros habíamos llegado a amar cuando éramos
niños casi había desaparecido.

Como testimonio de las profundidades del desorden de Disney, los asaltantes corporativos en 1984
intentaron lo impensable: una adquisición hostil de la compañía con el objetivo de vender activos
clave, incluida la biblioteca de películas y las propiedades inmobiliarias de primer nivel que rodean
los parques temáticos. Los mercados de capital aceptaron esta idea, dejando a la junta con una
elección crítica: vender Disney a los asaltantes, quienes pagarían un precio superior significativo
pero desmantelarían la compañía o encontrarían una nueva administración. La junta eligió este
último y contrató a Michael Eisner.

Eisner redescubrió la teoría original de Walt y la usó para guiar una fuerte inversión en
producciones animadas, generando una serie de éxitos que incluyeron La Sirenita, La Bella y la
Bestia y El Rey León. Durante los siguientes 10 años, la participación de taquilla de Disney saltó
del 4% al 19%. Las licencias de personajes se multiplicaron por ocho. La asistencia y los márgenes
en los parques temáticos aumentaron drásticamente. La participación de Disney en los ingresos por
alquiler y venta de videos se disparó del 5,5% al 21%. Eisner abrió nuevos parques temáticos,
realizó más inversiones en películas de acción en vivo y se expandió a negocios adyacentes de
acuerdo con la teoría, incluidas tiendas minoristas, cruceros, dibujos animados de los sábados por la
mañana y espectáculos de Broadway. Básicamente, desempolvando la teoría de Walt y persiguiendo
agresivamente acciones estratégicas consistentes con ella, Disney ganó un crecimiento en su
capitalización de mercado de $ 1.9 mil millones en 1984 a $ 28 mil millones en 1994.

Ese ciclo se ha repetido en los años posteriores: aunque el paso a los espectáculos de Broadway fue
complementario a las películas animadas, la concesión de licencias de personajes y los parques
temáticos, otros movimientos estratégicos, como la adquisición en 1988 de una estación de
televisión de Los Ángeles, la compra en 1995 de Cap Cities/ABC y la compra de los Angelinos de
Anaheim en 1996 no reflejaron la lógica de la teoría. Mientras tanto, Eisner permitió que el activo
central de la animación se atrofiara nuevamente, ya que la compañía no pudo mantenerse al día con
las tendencias tecnológicas y los mejores animadores del mundo migraron de Disney a Pixar.
Disney obtuvo acceso a sus habilidades a través de un contrato, pero la relación entre Disney y
Pixar se volvió polémica y finalmente se rompió justo antes de Eisner renunciar en octubre de 2005.
Su sucesor, Robert Iger, se movió rápidamente no solo para reparar la relación con Pixar, sino
también para adquirir la compañía, por más de $7 mil millones. Las adquisiciones recientes de
Disney de Marvel y Lucasfilm alimentan este activo central, aunque llevan a la compañía a un
terreno algo desconocido: los elencos de Marvel y Star Wars son bastante diferentes del conjunto de
personajes tradicionalmente cargado de princesas de Disney. Queda por ver si este experimento
estratégico resulta ser generador de valor. Pero la hoja de ruta para el crecimiento de Walt Disney
claramente ha perdurado mucho más allá de su muerte, lo que brinda una notable ilustración de
liderazgo póstumo.

Las tres “miradas” de la estrategia

La estrategia de Disney tiene todas las características de una poderosa teoría corporativa. Ha
brindado constantemente a los gerentes senior una visión mejorada, una herramienta que utilizaron
repetidamente para seleccionar, adquirir y organizar paquetes complementarios de activos,
actividades y recursos. ¿Cómo puede saber si su propia teoría corporativa es tan buena? La
respuesta depende de la medida en que proporciona lo que yo llamo las "vistas" estratégicas:
previsión, perspicacia y visión cruzada. Veamos esto un poco más de cerca.

Previsión.
Una teoría corporativa efectiva articula creencias y expectativas con respecto a la evolución de una
industria, predice los gustos futuros de los clientes o la demanda de los consumidores, prevé el
desarrollo de tecnologías relevantes y quizás incluso pronostica las acciones competitivas de los
rivales. La previsión sugiere qué adquisiciones de activos, inversiones o acciones estratégicas
resultarán valiosas en los estados futuros previstos del mundo. Debe ser relativamente específico y
algo diferente de la sabiduría recibida. Si es demasiado genérico, no identificará qué activos son
valiosos. Si se comparte demasiado, los activos y capacidades deseados serán costosos de adquirir
(porque se compite por ellos) o no serán únicos (y, por lo tanto, es poco probable que creen un valor
sostenido). La previsión de Walt Disney fue que los mundos de fantasía visual aptos para familias
tenían un gran atractivo.

Visión.
Si las empresas competidoras poseen activos idénticos a los suyos, pueden replicar sus acciones
estratégicas con una capacidad igual o incluso refinada, socavando así cualquier previsión superior
en su teoría. Por lo tanto, una teoría corporativa efectiva es específica de la empresa y refleja una
comprensión profunda de los activos y actividades existentes de la organización. Identifica aquellos
que son raros, distintivos y valiosos. La idea clave de Disney fue reconocer el valor de la iniciativa
inicial y la inversión sustancial de la compañía en animación y su capacidad para crear personajes
únicos y atemporales que, a diferencia de los actores reales, no requerían agentes.

Enfoque cruzado.
Una teoría corporativa bien elaborada identifica la complementariedad que la empresa es
singularmente capaz de reunir o perseguir mediante la adquisición de activos que pueden
combinarse con los existentes para crear valor. La teoría de Disney sugirió una amplia gama de
activos de entretenimiento que podrían sacar valor de un núcleo de animación.

Juntas, estas tres visiones permiten a los líderes componer una sucesión de acciones de creación de
valor. La previsión con respecto a la demanda futura, la tecnología y los gustos de los consumidores
destaca los dominios en los que buscar la visión cruzada. Insight sobre activos singulares centra la
búsqueda de la previsión y la visión cruzada. La mirada cruzada revela valiosas
complementariedades, destacando el dominio de la previsión.

Cuando la estrategia carece de teoría

Sin embargo, no todas las teorías corporativas son iguales y algunas empresas nunca descubren las
valiosas. La historia de AT&T es un buen ejemplo.

En 1984, las siete Bell Operating Companies regionales se escindieron de AT&T, eliminando a Ma
Bell del servicio telefónico local y recortando los activos de $ 150 mil millones a $ 34 mil millones.
AT&T se quedó con su negocio de larga distancia, su división de fabricación (Western Electric) y
su organización de investigación y desarrollo, Bell Labs. Sin un camino claro para el crecimiento, la
empresa necesitaba una nueva teoría de creación de valor.

Sus primeras acciones estratégicas después de la ruptura sugieren que sus líderes habían elaborado
una teoría mediante la cual aprovecharían lo que percibían como una amplia competencia gerencial
para invertir grandes flujos de efectivo del servicio de larga distancia en diversas adquisiciones y
nuevos negocios. Durante los años siguientes, la empresa entró en redes de datos, servicios
financieros, informática y un portal de Internet. Claramente, el mercado no quedó impresionado y,
en 1995, AT&T abandonó su teoría de la diversificación y anunció que vendería dos activos clave,
NCR y Lucent Technologies, dividiéndose esencialmente en tres empresas distintas.

La gerencia compuso rápidamente una nueva teoría que reflejaba su creencia en el valor de adquirir
la conexión de "última milla" para los clientes locales y proporcionar un paquete combinado de
servicios telefónicos, de Internet de banda ancha y de cable. Esta teoría impulsó una serie de
costosas adquisiciones de la industria del cable en 1998-1999, por un total de más de $ 80 mil
millones. Desafortunadamente, la teoría fue compartida ampliamente por otras empresas e
inversores, y los precios de compra reflejaban esto (el costo por suscriptor superó los $4,000). Sin
embargo, el mercado aplaudió inicialmente estas acciones, lo que llevó el precio de las acciones de
AT&T a un máximo histórico de $60. Pero para mayo del 2000, el precio de las acciones había
caído cerca de $40 por acción. En respuesta, AT&T comenzó a cuestionar su teoría, o al menos su
capacidad para vender esa teoría a Wall Street. En octubre del 2000, la compañía anunció que
desprendería las unidades de telefonía móvil y cable, y cinco años más tarde se puso a la venta.
La moraleja de la historia de AT&T es clara: vale la pena invertir mucho tiempo y energía en
elaborar una teoría sólida, como la de Disney, que sea específica en cuanto a cómo las
combinaciones de activos generan valor. La primera teoría de AT&T después de la división nunca
dejó claro cómo la supuesta competencia gerencial de la empresa podría aplicarse de manera única
a nuevos tipos de activos; carecía de visión y visión transversal y ciertamente de visión del futuro.
La segunda teoría de la empresa también era igualmente defectuosa: contenía previsión, pero en una
forma que ya era ampliamente compartida y por lo tanto no podía generar visión transversal única.

Caza de gangas con una teoría corporativa

El poder real de una teoría corporativa bien elaborada se vuelve particularmente evidente cuando las
empresas van de compras. La creación de valor en los mercados siempre se reduce a los precios
pagados, y una buena teoría corporativa le permite al adquirente detectar las oportunidades que
están únicamente disponibles para él.

Una teoría corporativa eficaz es específica de la empresa; identifica aquellos activos y actividades
que son raros, distintivos y valiosos.

Mittal Steel es un buen ejemplo. Desde su origen, en 1976, hasta 1989, fue un jugador muy pequeño
en una industria clasificada constantemente en el último lugar en desempeño financiero. Mittal
comenzó como una pequeña planta en Indonesia, donde desarrolló una nueva tecnología de entrada
de mineral de hierro llamada hierro de reducción directa (DRI), que proporcionó a las miniacerías
una alternativa de alta calidad a la chatarra.

Mittal simplemente creció con el surgimiento de Indonesia como una economía tigre. Pero en 1989
hizo su primer gran movimiento de expansión al adquirir una operación siderúrgica en problemas
propiedad del gobierno de Trinidad y Tobago, una planta que operaba al 25% de su capacidad y
perdía $1 millón a la semana. Mittal procedió rápidamente a cambiar este negocio a medida que
transfería conocimientos, implementaba DRI y aumentaba las ventas. Siguió una sucesión de
adquisiciones significativas durante los siguientes 15 años, principalmente de activos en el antiguo
bloque soviético; cada uno resultó ser una mina de oro.

Una teoría corporativa clara y simple guió este programa de adquisición: Mittal sabía cómo crear
valor a partir de operaciones siderúrgicas estatales mal entendidas y mal administradas en
economías en desarrollo donde la demanda del producto estaba creciendo rápidamente. Para otras
empresas siderúrgicas, muchas de las cuales estaban enfocadas en mejorar sus operaciones internas,
la adquisición de tales activos, especialmente aquellas con tecnología integrada y grandes depósitos
de mineral de hierro, era impensable, por lo que el campo estaba abierto para Mittal.

La percepción de Mittal fue su comprensión del valor de DRI y su propia capacidad para liderar
cambios en empresas que antes eran propiedad del estado. Su previsión fue un reconocimiento
temprano del valor de los activos de mineral de hierro, dado el fuerte crecimiento de la demanda de
acero en las economías emergentes, y las virtudes de la consolidación de la industria. Su visión
cruzada fue reconocer los tipos de activos que podrían beneficiarse de las distintas capacidades de
la empresa.

Para 2004, Mittal se había convertido en el productor de acero más grande y de menor costo del
mundo. Lakshmi Niwas Mittal, el propietario de la empresa, es ahora una de las personas más ricas
del mundo. Este éxito provino de tener una teoría corporativa que funcionó como un mapa del
tesoro bastante notable, uno que continúa revelando activos excepcionalmente valiosos para Mittal.
El psicólogo Kurt Lewin comentó: "No hay nada tan práctico como una buena teoría". Las teorías
definen las expectativas sobre las relaciones causales. Permiten el razonamiento contrafactual: si mi
teoría describe con precisión mi mundo, entonces cuando elijo esto, ocurrirá lo siguiente. Son
dinámicos y pueden actualizarse sobre la base de evidencia contraria o retroalimentación. Así como
las teorías académicas permiten a los científicos generar conocimiento innovador, las teorías
corporativas son la génesis de las acciones estratégicas que crean valor. Proporcionan la visión
necesaria para adentrarse en un terreno desconocido, guiando la selección de lo que son
necesariamente experimentos estratégicos inciertos. Una mejor teoría produce mejores elecciones.
Solo cuando su empresa esté armada con una teoría corporativa bien elaborada, su búsqueda de
valor será más que un paseo al azar.

Todd Zenger es profesor N. Eldon Tanner de estrategia y liderazgo estratégico y profesor

presidencial en la Escuela de Negocios Eccles de la Universidad de Utah. Su libro reciente, Más allá
de la ventaja competitiva: cómo resolver el rompecabezas de sostener el crecimiento mientras se
crea valor (Harvard Business Review Press, junio de 2016) explora cómo las corporaciones
creadoras de valor componen teorías corporativas que guían su crecimiento continuo, incluidas las
adquisiciones. Puede descargar un capítulo gratuito en ToddZenger.com.
What Is the Theory of Your Firm?
Todd Zenger
Harvard Business Review (June 2013)

Summary.   

Asked to define “strategy,” most executives would probably come up with something like this:
Strategy involves discovering and targeting attractive markets and then crafting positions that de-
liver sustained competitive advantage there. This view of strategy as position remains central in
business school curricula around the globe.

Unfortunately, writes the author, investors don’t reward senior managers for simply occupying and
defending market positions. Equity markets are full of companies with powerful positions and slug-
gish stock prices. Merely sustaining prior financial returns, even if they are outstanding, does not
significantly increase a share price; tomorrow’s positive surprises must be worth more than yester-
day’s.

Zenger argues that managers’ most vexing strategic challenge is not how to win or sustain competi-
tive advantage but, rather, how to keep creating value. He offers what he calls the “corporate the-
ory,” which reveals how a given company can do just that. Drawing on the history of Disney and
Apple, he describes what makes a corporate theory strong, shows how it informs strategic choices,
and warns what can happen when a company loses sight of its theory.

If asked to define strategy, most executives would probably come up with something like this: Strat-
egy involves discovering and targeting attractive markets and then crafting positions that deliver
sustained competitive advantage in them. Companies achieve these positions by configuring and ar-
ranging resources and activities to provide either unique value to customers or common value at a
uniquely low cost. This view of strategy as position remains central in business school curricula
around the globe: Valuable positions, protected from imitation and appropriation, provide sustained
profit streams.

Unfortunately, investors don’t reward senior managers for simply occupying and defending posi-
tions. Equity markets are full of companies with powerful positions and sluggish stock prices. The
retail giant Walmart is a case in point. Few people would dispute that it remains a remarkable firm.
Its early focus on building a regionally dense network of stores in small towns delivered a strong
positional advantage. Complementary choices regarding advertising, pricing, and information tech-
nology all continue to support its low-cost and flexibly merchandised stores.

Despite this strong position and a successful strategic rollout, Walmart’s equity price has seen little
growth for most of the past 12 or 13 years. That’s because the ongoing rollout was anticipated long
ago, and investors seek evidence of newly discovered value—value of compounding magnitude.
Merely sustaining prior financial returns, even if they are outstanding, does not significantly in-
crease share price; tomorrow’s positive surprises must be worth more than yesterday’s.

Not surprisingly, I consistently advise MBA students that if they’re confronted with a choice be-
tween leading a poorly run company and leading a well-run one, they should choose the former.
Imagine assuming the reins of GE from Jack Welch in September 2001 with shareholders’ having
enjoyed a 40-fold increase in value over the prior two decades. The expectations baked into the
share price of a company like that are daunting, to say the least.

To make matters worse, attempts to grow often undermine a company’s current market position. As
Michael Porter, the leading proponent of strategy as positioning, has argued, “Efforts to grow blur
uniqueness, create compromises, reduce fit, and ultimately undermine competitive advantage. In
fact, the growth imperative is hazardous to strategy.” Quite simply, the logic of this perspective not
only provides little guidance about how to sustain value creation but also discourages growth that
might in any way move a company away from its current strategic position. Though it recognizes
the dilemma, it offers no real advice beyond “Dig in.”

Essentially, a leader’s most vexing strategic challenge is not how to obtain or sustain competitive
advantage—which has been the field of strategy’s primary focus—but, rather, how to keep finding
new, unexpected ways to create value. In the following pages I offer what I call the corporate the-
ory, which reveals how a given company can continue to create value. It is more than a strategy,
more than a map to a position—it is a guide to the selection of strategies. The better its theory, the
more successful an organization will be at recognizing and composing strategic choices that fuel
sustained growth in value.

The Greatest Theory Ever Told

Value creation in all realms, from product development to strategy, involves recombining a large
number of existing elements. But picking the right combinations out of a vast array is like being a
blind explorer on a rugged mountain range. The strategist cannot see the topography of the sur-
rounding landscape—the true value of various combinations. All he or she can do is try to imagine
what it is like.

In other words, leaders must draw from available knowledge and prior experience to develop a cog-
nitive, theoretical model of the landscape and then make an educated guess about where to find
valuable configurations of capabilities, activities, and resources. Actually composing the configura-
tions will put the theory to the test. If it’s good, the leader will gain a refined vision of some portion
of the adjacent topography—perhaps revealing other valuable configurations and extensions.

Companies that enjoy sustained success are typically founded on a coherent theory of value cre-
ation. All too often such companies get into trouble when the founders’ successors lose sight of that
theory—whereas turnarounds, when they occur, often involve a return to it. The history of the Walt
Disney Company provides a case in point. Its founder had a very clear theory about how his com-
pany created value, which was captured in an image held in the company’s archives and reproduced
here (see the exhibit “Walt Disney’s Theory of Value Creation in Entertainment”).

Walt Disney’s Theory of Value Creation in Entertainment

This 1957 map of Walt Disney’s vision defined his company’s key assets, including a valuable and
unique core, and identified ...
The image depicts a range of entertainment-related assets—books and comic books, music, TV, a
magazine, a theme park, merchandise licensing—surrounding a core of theatrical films. It illustrates
a dense web of synergistic connections, primarily between the core and other assets. Thus, as pre-
cisely labeled, comic strips promote films; films “feed material to” comic strips. The theme park,
Disneyland, plugs movies, and movies plug the park. TV publicizes products of the music division,
and the film division feeds “tunes and talent” to the music division. Walt’s theory in words might
read: “Disney sustains value-creating growth by developing an unrivaled capability in family-
friendly animated (and live-action) films and then assembling other entertainment assets that both
support and draw value from the characters and images in those films.”

The power of this theory was perhaps most vividly revealed following Walt’s death. Within 15
years leadership at Disney seemed to lose sight of his vision. As the company’s films markedly
shifted away from the core capability of animation, the engine of value creation ground to a halt.
Film revenues declined. Gate receipts at Disneyland flattened. Character licensing slipped. The
Wonderful World of Disney, the TV show that American families had gathered to watch every Sun-
day evening, in a nationwide embrace, was dropped from network broadcast. By the time I entered
college, in the late 1970s, the Disney franchise many of us had grown to love as children had all but
disappeared.

Attesting to the depths of Disney’s disarray, corporate raiders in 1984 attempted the unthinkable: a
hostile acquisition of the company with a view to selling off key assets, including the film library
and prime real estate surrounding the theme parks. The capital markets embraced this idea, leaving
the board with a critical choice: sell Disney to the raiders, who would pay a significant price pre-
mium but dismantle the company, or find new management. The board chose the latter and hired
Michael Eisner.

Eisner rediscovered Walt’s original theory and used it to guide a heavy investment in animated pro-
ductions, generating a string of hits that included The Little Mermaid, Beauty and the
Beast, and The Lion King. Over the next 10 years Disney’s box office share jumped from 4% to
19%. Character licensing grew by a factor of eight. Attendance and margins at the theme parks rose
dramatically. Disney’s share of income from video rental and sales soared from 5.5% to 21%. Eis-
ner opened new theme parks, made further investments in live-action films, and expanded into adja-
cent businesses consistent with the theory, including retail stores, cruise ships, Saturday morning
cartoons, and Broadway shows. By essentially dusting off Walt’s theory and aggressively pursuing
strategic actions consistent with it, Disney won growth in its market capitalization from $1.9 billion
in 1984 to $28 billion in 1994.

That cycle has repeated itself in the years since: Although the move into Broadway shows was com-
plementary to animated films, character licensing, and theme parks, other strategic moves, such as
the 1988 acquisition of a Los Angeles TV station, the 1995 purchase of Cap Cities/ABC, and the
1996 purchase of the Anaheim Angels, failed to reflect the theory’s logic. Meanwhile, Eisner al-
lowed the core animation asset to atrophy again as the company failed to keep up with technology
trends and the best-in-the-world animators migrated from Disney to Pixar. Disney gained access to
their skills through a contract, but the relationship between Disney and Pixar grew contentious and
was finally severed just before Eisner stepped down, in October 2005.

His successor, Robert Iger, quickly moved not merely to repair the Pixar relationship but to acquire
the company, for more than $7 billion. Disney’s recent acquisitions of Marvel and Lucasfilm fuel
this central asset, although they carry the company into somewhat unfamiliar terrain: The Marvel
and Star Wars casts are quite different from Disney’s traditionally princess-heavy character set.
Whether this strategic experiment proves to be value-creating remains to be seen. But Walt Dis-
ney’s road map for growth has clearly endured long past his death, providing a remarkable illustra-
tion of posthumous leadership.

The Three “Sights” of Strategy

The Disney strategy has all the hallmarks of a powerful corporate theory. It has consistently given
senior managers enhanced vision—a tool they repeatedly used to select, acquire, and organize com-
plementary bundles of assets, activities, and resources. How can you tell if your own corporate the-
ory is as good? The answer depends on the extent to which it provides what I call the strategic
“sights”: foresight, insight, and cross-sight. Let’s look at these a bit more closely.

Foresight.

An effective corporate theory articulates beliefs and expectations regarding an industry’s evolution,
predicts future customer tastes or consumer demand, foresees the development of relevant technolo-
gies, and perhaps even forecasts the competitive actions of rivals. Foresight suggests which asset
acquisitions, investments, or strategic actions will prove valuable in predicted future states of the
world. It should be both relatively specific and somewhat different from received wisdom. If it is
too generic, it won’t identify which assets are valuable. If it is too widely shared, the desired assets
and capabilities will be expensive to acquire (because competed for) or else not unique (and there-
fore unlikely to create sustained value). Walt Disney’s foresight was that family-friendly visual fan-
tasy worlds had vast appeal.

Insight.

If competing companies own assets identical to yours, they can replicate your strategic actions with
equal or perhaps even refined capacity, thus undermining any superior foresight in your theory. An
effective corporate theory is therefore company-specific, reflecting a deep understanding of the or-
ganization’s existing assets and activities. It identifies those that are rare, distinctive, and valuable.
Disney’s key insight was recognizing the value of the company’s early lead and substantial invest-
ment in animation and its capacity to create timeless, unique characters that, unlike real actors, re-
quired no agents.

Cross-sight.

A well-crafted corporate theory identifies complementarity that the company is singularly able to
assemble or pursue by acquiring assets that can be combined with existing ones to create value. Dis-
ney’s theory suggested a broad array of entertainment assets that could draw value from a core of
animation.

Together these three sights enable leaders to compose a succession of value-creating actions. Fore-
sight regarding future demand, technology, and consumer tastes highlights domains in which to
search for cross-sight. Insight regarding unique assets focuses the search for foresight and cross-
sight. Cross-sight reveals valuable complementarities, highlighting the domain of foresight.

When Strategy Lacks a Theory

Not all corporate theories are created equal, however, and some companies never discover valuable
ones. The story of AT&T is a case in point.

In 1984 the seven regional Bell Operating Companies were spun off from AT&T, eliminating Ma
Bell from local telephone service and slashing assets from $150 billion to $34 billion. AT&T was
left with its long-distance business, its manufacturing arm (Western Electric), and its R&D organi-
zation, Bell Labs. With no clear path for growth, the company needed a new theory of value cre-
ation.

Its first strategic actions after the breakup suggest that its leaders had composed a theory whereby
they would leverage what they perceived as broad managerial competence to invest large cash flows
from long-distance service in diverse acquisitions and new businesses. Over the next several years
the company got into data networking, financial services, computing, and an internet portal. The
market was distinctly unimpressed, and in 1995 AT&T abandoned its diversification theory, an-
nouncing that it would divest two key assets, NCR and Lucent Technologies—essentially carving
itself into three distinct companies.

Management quickly composed a new theory that reflected its belief in the value of acquiring the
“last mile” connection to local customers and providing a bundled package of telephone, broadband
internet, and cable services. This theory drove a series of costly cable-industry acquisitions in 1998–
1999, totaling more than $80 billion. Unfortunately, the theory was rather widely shared by other
companies and investors, and purchase prices reflected this (the cost per subscriber exceeded
$4,000). Nevertheless, the market initially applauded these moves, driving AT&T’s share price to
an all-time high of $60. But by May 2000 the stock had dropped back close to $40 a share. In re-
sponse, AT&T again began questioning its theory—or at least its ability to sell that theory to Wall
Street. In October 2000 the company announced that it would spin off the wireless and cable units,
and five years later it put itself up for sale.

The moral of the AT&T story is clear: It pays to invest a lot of time and energy in crafting a robust
theory that, like Disney’s, is quite specific as to how combinations of assets create value. AT&T’s
first theory following the breakup never made clear how the company’s supposed managerial com-
petence could be uniquely applied to new types of assets; it lacked insight and cross-sight and cer-
tainly any vision of the future. The company’s second theory was equally flawed: It contained fore-
sight, but in a form that was already widely shared and thus could not generate unique cross-sights.

Bargain Hunting with a Corporate Theory

The real power of a well-crafted corporate theory becomes particularly evident when companies go
shopping. Value creation in markets always comes down to prices paid, and a good corporate theory
enables the acquirer to spot bargains that are uniquely available to it.

An effective corporate theory is company-specific; it identifies those assets and activities that
are rare, distinctive, and valuable.
Mittal Steel is a good example. From its origin, in 1976, until 1989, it was a very small player in an
industry consistently ranked at the bottom in financial performance. Mittal began as a small mill in
Indonesia, where it developed a capability in a new iron ore input technology called direct reduced
iron (DRI), which provided mini-mills with a high-quality alternative to scrap metal.

Mittal simply grew with Indonesia’s emergence as a tiger economy. But in 1989 it made its first
major expansion move by acquiring a troubled steel operation owned by the government of
Trinidad and Tobago—a mill that was operating at 25% capacity and losing $1 million a week. Mit-
tal quickly proceeded to turn this business around as it transferred knowledge, deployed DRI, and
increased sales. A succession of significant acquisitions followed over the next 15 years, primarily
of assets in the former Soviet bloc; each proved to be a gold mine.

A clear and simple corporate theory guided this acquisition program: Mittal knew how to create
value from poorly understood and poorly managed state-owned steel operations in developing
economies where demand for the product was growing fast. To other steel companies, many of
which were focused on improving their internal operations, acquiring such assets—especially ones
with integrated technology and large iron ore deposits—was unthinkable, so the field was wide
open for Mittal.

Mittal’s insight was its understanding of the value of DRI and its own ability to lead turnarounds in
formerly state-owned enterprises. Its foresight was an early recognition of the value of iron ore as-
sets—given the strong growth in demand for steel in emerging economies—and the virtues of in-
dustry consolidation. Its cross-sight was to recognize the types of assets that could benefit from the
company’s distinct capabilities.

By 2004 Mittal had emerged as the world’s largest and lowest-cost steel producer. Lakshmi Niwas
Mittal, the company’s owner, is now one of the world’s wealthiest people. This success came from
having a corporate theory that functioned as a rather remarkable treasure map, one that continues to
reveal assets uniquely valuable to Mittal.The psychologist Kurt Lewin famously commented,
“There is nothing so practical as a good theory.” Theories define expectations about causal relation-
ships. They enable counterfactual reasoning: If my theory accurately describes my world, then
when I choose this, the following will occur. They are dynamic and can be updated on the basis of
contrary evidence or feedback. Just as academic theories enable scientists to generate breakthrough
knowledge, corporate theories are the genesis of value-creating strategic actions. They provide the
vision necessary to step into uncharted terrain, guiding the selection of what are necessarily uncer-
tain strategic experiments. A better theory yields better choices. Only when your company is armed
with a well-crafted corporate theory will its search for value be more than a random walk.

A version of this article appeared in the June 2013 issue of Harvard Business Review.

Todd Zenger is the N. Eldon Tanner Professor of Strategy and Strategic Leadership and Pres-
idential Professor at University of Utah’s Eccles School of Business. His recent book, Beyond
Competitive Advantage: How to Solve the Puzzle of Sustaining Growth While Creating
Value (Harvard Business Review Press, June 2016) explores how value creating corporations
compose corporate theories that guide their ongoing growth, including acquisitions. You can
download a free chapter at ToddZenger.com.