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UNIVERSIDAD DE CHILE

Departamento de Ingeniera Industrial

Caso de Estudio

Nuevo CEO en Mattel


Fuente: Where Leadership Starts.

First Person.

Harvard Busines Review,

Noviembre 2001

24 de Junio, 2005

Tecnologas para el Desarrollo de Habilidades

Eduardo Olgun
U N I V E R S I D A D D E C H I L E

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

Contenidos

Introduccin..................................................................................................3

Descripcin general de la situacin.................................................................4

Factores de xito...........................................................................................7

Aprendizajes y buenas prcticas.....................................................................8

Recomendaciones..........................................................................................9

Links Relacionados.......................................................................................11

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Introduccin
Este es un caso extrado de la revista Harvard Business Review donde, el nuevo CEO de
Mattel, Robert A. Eckert, sugiere visitar la cafetera de la compaa. Esta en un nuevo
trabajo y en una nueva industria. Ha ledo muchos documentos y reportes sobre Mattel y el
negocio. Aun as mantiene la impresin que le faltan cosas por saber, pues slo ha trabajado
en una compaa y sta era del sector Alimenticio. Cuenta como enfrentar esta situacin
y como lider la compaa para sacarla adelante.

A continuacin se describe la descripcin del caso, para luego presentar los factores de xito
que llevaron a lograr los objetivos del CEO. Tambin se proponen las mejores prcticas
encontradas en este caso y las recomendaciones que se pueden obtener a raz del tema
estudiado.

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Descripcin general de la situacin


Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la nica compaa donde ha trabajado, para
asumir como CEO en Mattel, una de las compaas de juguetes ms grande del mundo.
Mattel, a pesar de ser lder, haba perdido su foco. Estaba perdiendo cerca de un milln de
dlares diarios en Learning Company, un software adquirido antes de la llegada del nuevo
CEO. Mattel estaba endeudada para mantenerse a flote, y sus mejores ejecutivos se haban
ido. De hecho, haban estado sin CEO por meses, la moral de las personas era baja, y los
precios estaban bajando. Era necesario un re-enfoque de la compaa.

La compaa dio un brusco giro, el cual consisti en vender Learning Company, con esto los
costos bajaron y el retorno creci, como as tambin la participacin de mercado. Segn el
feedback que haba tenido Eckert, los accionistas, los inversionistas y los clientes tenan
buenas expectativas del progreso de Mattel. La misin del Mattel ha sido renovada, dndole
un nuevo sentido a la compaa: Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del
maana.

Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un lado se
encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compaa pero que tambin temen el
inicio de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: que puede saber un tipo del sector
alimenticio sobre juguetes? Luego de haber ledo todo lo existente sobre la compaa
(reportes, artculos, anlisis, etc.) formul un conciso plan de cambio:

- Construir Marca

- Disminuir Costos

- Desarrollar a la gente

Para este nuevo CEO, el punto ms difcil, era este ltimo, pues ya haba comprobado en su
experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y un reto. Bob consideraba que

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la inteligencia emocional haba sido ms importante en el xito de su carrera que sus


habilidades gerenciales y analticas.

En encuentros con sus empleados, not que estaban sobrecargados, y se senta responsable
por dar alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para
aprender mas sobre la compaa (sobre las personas y su cultura).

Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atencin cada detalle de las reuniones:
crear una atmsfera adecuada. Buscaba poder reconocer el expertise en los otros, y ver
donde haba expertise comn.

Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para
conversar. En uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos Humanos reconoci que
la compaa nunca haba tenido un programa de entrenamiento para los empleados. Esto fue
muy sorprendente para l. Estableci una conversacin en confianza con el VP de RRHH. Para
lograr esto, basa su enfoque en la discusin y no el la opinin personal, es decir, en el rea
de expertise de la otra persona. Dado que el expertise de VP era en Recursos Humanos, era
la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la compaa.

Sinti la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados que l era
uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales. Cuando fue
presentado a la compaa, logr romper el hielo haciendo rer a la audiencia con sombras
simpticas, sonriendo en las fotos que le tomaron junto a Alan, su nuevo amigo, el rey de la
burocracia y seriedad. Luego de esto, explic sus objetivos y la gente se mostr interesada
en el desarrollo del personal. Al abrir espacio para preguntas, sorprendentemente, las
interrogantes eran sobre su vida persona. La conclusin es que los empleados necesitaban a
alguien que tuviera los pies puesto en la tierra, que fuera parte de ellos, una persona
cercana.

Durante el primer empleo que tuvo, decidi almorzar en la cafetera en cada oportunidad que
tuviera, pues consideraba que es una buena forma de gerenciar paseando (Management by
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walking around). Des esta forma recibe mensaje positivos de sus empleados y sus intereses.
Cuando comenz a realizar esta prctica en Mattel, los empleados se sentan un poco
desconcertados, pero con el paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetera.

Segn Robert E., almorzar en la cafetera produce varios efectos:

- Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas reas. Las
personas se integran al interior de la compaa.

- Es un buen lugar para testear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de
distinto mbito.

- Estar en permanente comunicacin con las personas, en un modo natural, lo cual es


mejor que va e-mail.

- Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un lugar


cmodo, permite una conversacin franca, honesta y humana.

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Factores de xito
En este caso, el factor de xito observado en el xito de la labor del nuevo CEO en Mattel, es
el foco que puso en las personas de la compaa, en vez de enfocarse en los aspectos
financieros.

Se apoyo en su experiencia para pocisionarse frente a sus pares y sus subordinados. Como
haba trabajado slo en una gran compaa del sector alimentos, se podra haber credo que
no tenia nociones del negocio de juguetes. Esto en principio puedo haber sido muy cierto,
pero el nuevo CEO no perdi la experiencia y el expertise adquirido en gerenciar y
administrar personas.

Encontr un lugar adecuado para comunicarse en forma efectiva con las personas de su
compaa. En este caso la cafetera es un lugar donde puede obtener una visin 360 en
forma constante.

Busc una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de la
compaa, en este caso a travs del humor. Mostr ser una persona clida y humana, lo que
interes a las personas. Es decir, mostr que poda ser uno ms de la empresa, se sac el
estigma de persona nueva. Se acopl de buena forma en su nuevo puesto de trabajo, con la
nueva compaa y con sus personas.

Elimin el potencial miedo en las personas al romper el hielo y al mostrar confianza para
almorzar con sus subalternos en la cafetera. Es un smbolo, que rompe la barrera de la
estructura jerrquica, que acerca a la gente.

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Aprendizajes y buenas prcticas


De este caso se observan las siguientes buenas prcticas:

Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con las
personas que uno tiene.

Reconocer, acorde a la situacin, cuales son los lugares donde se puede establecer un
conversacin en confianza y poder testear ideas, conocer a las personas y aprender de la
compaa.

Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compaa desconocida, enfocarse en el


expertise de las otras personas, y ver que mbitos son comunes y distintos, para as
enfocar mejor los esfuerzos hacia las metas propuestas.

Mostrar el inters en establecer el dilogo, es decir, no slo defender ideas propias sino
tambin escuchar.

La eliminacin o disminucin del temor del cambio. Los implicados en los procesos de
cambio, temen repercusiones negativas en el mbito personal (perdida de status, prdida
de poder jerrquico, prdida econmica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos
como ocultar informacin, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de
sabotaje de algunos proyectos. Es aqu donde el lder, a travs de artefactos diseados
por el mismo, deja ver y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutir en
forma negativa en las personas.

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Recomendaciones
Gestionar el cambio no slo involucra la creacin de nuevos equipos de trabajo, el cambio de
las prcticas, la introduccin de nueva tecnologa. Como muestra este caso, se gestiona aqu
el cambio emocional frente al cambio.

Para gestionar el cambio es necesario prestar atencin a las reacciones emocionales que
suscita. Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reaccin de las
personas es siempre subjetiva. El impacto que se recibe depende de la percepcin que cada
cual hace de los hechos. Un cambio que produce una situacin ms insegura pero que ofrece
ms oportunidades, podr ser percibido negativamente por parte de una persona que estima
sobre todo la seguridad. Pero para otra ms abierta a la novedad y ms ambiciosa, ese
mismo cambio puede aparecer como un reto positivo y estimulante.

La velocidad con que se desencadena el cambio tambin contribuye a dar forma a la


respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento,
mientras que para otros parecer excesivamente rpido.

Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de otras que
reaccionan negativamente, y esto debe ser considerado en el diseo del cambio.

Las organizaciones estn formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.

Es habitual que los directivos de una organizacin vean claramente cmo la organizacin ha
de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y
conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la
organizacin implante, se implique y desarrolle ese cambio. En este caso se muestra todo lo
contrario, pues se pone especial inters en conocer a las personas con el objetivo de conocer

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con profundidad la compaa. Al conocer las personas, se observan aspectos que no son
visibles en reportes financieros ni en artculos de revistas de negocios.

Un lder que est a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la
comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los
objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales
internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un
solo sentido. Es por esto que deben crear los artefactos necesarios para facilitar la
comunicacin, acorde a las costumbres y la situacin de la organizacin.

Por ltimo, en este caso se muestra un smbolo que representa el acercamiento a las
personas, como es el almorzar en la cafetera de la compaa, junto con personas de otras
jerarquas. Luego, puede ser de gran utilidad identificar los smbolos adecuados dentro de la
cultura que ayuden a expresar lo que uno desea.

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