Supply Chain Management (SCM) de Nike.

Caso de estudio
Nike es una de las empresas más importantes del rubro deportivo. Cuenta con
procesos de distribución bien gestionados y una oferta de sus productos muy
convincente. En la actualidad, el mercado es muy competitivo, por lo cual las
empresas buscan mejorar constantemente para así brindarles mayor satisfacción
a sus clientes. En el caso de Nike con los nuevos operadores competitivos con
mejor servicio y tiempo de entrega e incluso marcas de moda en movimiento en su
mercado a ocasionado que Nike aumente la excelencia de su cadena de
suministro la cual se ha elevado en los últimos años y es visto como un arma
competitiva.

Nike tiene claro que es crucial que el consumidor tenga información precisa y
completa sobre la entrega de productos. Asimismo, la empresa trabaja para que
su cadena de suministro sea buena y logre satisfacer las necesidades de sus
clientes. A continuación, información sobre la cadena de suministro de Nike y su
importancia.

La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro

exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la
esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas.

Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e
internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las cárceles,
trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre,
trata de personas u otros casos similares), por medio de los estándares del Código
de Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado posteriormente por
sus filiales, incluida en la sección «El trabajo es voluntario”. Asimismo, los
empleados y la gerencia directamente responsable de la gestión de la cadena de
suministro reciben una capacitación sobre el trabajo forzado, incluida la trata de
personas y la esclavitud.

Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes donde
se van a fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias para
brindar un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo cual ,es
política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se
integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los
estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como el trabajo
forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de auditoría
tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica contratada infringe las
leyes o los estándares de Nike, tendrá la responsabilidad de mejorar su
funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un
progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de sanciones,
incluida la rescisión del contrato. Además, se evalúa el rendimiento de la fábrica a
través de un contrato de sostenibilidad, incluyendo prácticas laborales y
ambientales a la par con el costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación
fomenta la mejora del rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas
fábricas con el mejor rendimiento.

Por otro lado, un factor importante para analizar por Nike son los proveedores.
Estos deben de estar debidamente certificados para tener la seguridad de que los
materiales que se utilizan son de acuerdo a las características deseadas por la
empresa, por lo cual Nike elaborara estándares que se apliquen a los proveedores
de los fabricantes contratados.

PRINCIPIOS DEL SCM

Nike renovó su código de conducta donde especificaba sus principios

empresariales y ratificaba sus serios propósitos de perfeccionamiento. Además, el
código constituiría una herramienta para garantizar la continuidad de su
compromiso social y también exigía que todos sus contratistas se adhiriesen a
esas mismas condiciones.

Varios principios generales de Nike incluyen:

 Simplificar extremo a extremo: Expulsar los residuos y la complejidad de

los procesos de Nike para así lograr habilitarlos y operar normalmente

 Estandarizar soluciones para mejorar los procesos

 Copiar y pegar en toda la compañía: Replicar las mejores prácticas en

todas las unidades de negocio, las regiones y las marcas

 Liderar el cambio: Invertir en la gestión de proyectos y de transición

 Acelerar el ritmo: Responder rápidamente a las nuevas necesidades de

negocio

 Entregar resultados de negocio: Terminar lo que se comenzó a través del

logro beneficios de negocio.

 Respetar los derechos de todos los empleados, incluyendo el derecho a la

libre asociación y a la negociación colectiva.

 Procurar el mínimo impacto sobre el medio ambiente.

 Asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable.

  Contribuir a la salud y el bienestar de todos los empleados.

Para lograr cumplir con estos principios Nike cuenta con supervisores los
cuales se encargar de controlar el trabajo en cada una de sus fábricas.

OBJETIVOS DEL SCM

 El objetivo del supply chain management de Nike es satisfacer al cliente a

través de la entrega del producto y la exactitud de la información brindada
al cliente. Se hace uso de métodos para así lograr medir la precisión de la
entrega a tiempo (DIFOT) y el tiempo para proporcionar soluciones a las
consultas de los clientes para cumplir con el objetivo principal de mejorar la
satisfacción del cliente. Este cambio que ha tenido la cadena de suministro
de Nike se centra en los clientes, en sus necesidades y requisitos, la mejora
de relaciones con los clientes y mejorar la prestación solicitada.

 Nike busca mejorar las condiciones básicas laborales, eliminando el tiempo

de trabajo adicional excesivos en sus fábricas para el 2018. Este problema,
es una de las cuestiones de cumplimiento más graves a las cuales se
enfrenta la compañía. Por lo cual, Nike busca mejorar las condiciones
laborales para casi 800.000 empleados de la fábrica.

 Lograr que todas las empresas de la marca Nike, comercio minorista y viaje
empresarial sean respetuoso con el medio ambiente y logren ser
reconocidas. Nike ha logrado reducir sus emisiones de CO2 en los dos
últimos años mediante el programa Climate Savers del World Wildlife Fund.
La compañía también eliminó los gases fluorados (gases F) en todos los
productos de la marca Nike tras 14 años de investigación y desarrollo en el
sistema de amortiguación Nike Air. Además, la empresa diseña sus
productos de una forma especial para así reducir los residuos en diseño y
empaquetado de producto, eliminar compuestos orgánicos volátiles y hacer
uso de materiales preferentes para el medio ambiente, a través del diseño
de soluciones innovadoras sostenibles, las cuales traerán muchos
beneficios.

 Nike continúa su compromiso de transparencia de la cadena de suministro

actualizando la revelación pública de más de 700 fábricas en todo el mundo
que producen artículos Nike. En 2005, Nike fue la primera compañía en su
industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y
colaboración de la industria. Por primera vez, Nike también ha publicado las
herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas
ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía
evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la
compañía.
  Nike busca ser una empresa reconocida por su transparencia en su cadena
de suministro, por lo cual, mantiene actualizado la relevación publica de
más de 700 fábricas en todo el mundo que producen artículos Nike. En el
año 2005 la empresa Nike fue la primera compañía en su industria en
desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y colaboración
de la industria, Asimismo, por primera vez, Nike también ha publicado las
herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas
ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía
evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la
compañía.

CAPÍTULO II
2. Aplicación en el caso de estudio:
COMO PUEDE SER APLICADO EL SCM A UNA ORGANIZACIÓN

“El modelo de dirección de la cadena de suministro visto como un conducto

directo de transmisión, muestra la amplitud de la definición de la
administración de la cadena de suministro. Es importante notar que la
dirección de la cadena de suministro trata de la coordinación de los flujos de
producto mediante funciones a través de las compañías para lograr la ventaja
competitiva y la productividad para empresas individuales en la cadena de
suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera
colectiva. Por ello que en la práctica es difícil separar la dirección de la
logística de los negocios de la dirección de cadena de suministros. En muchos
aspectos, promueven la misma misión de llevar los bienes y servicios
adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la
empresa.”[1].

Desligando primeramente el tema de logística respecto a Supply Chain

Management, para posteriormente su aplicación en el caso “Nike”; entendemos
que para aplicar una estrategia como la de suministrar y tener un control
respectivo de ello, depende de ciertos principios:

– Segmentar: a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo aello.

– Ajustar: la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de

segmentos.

– Permanecer: atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento

del consumidor.

– Desarrollar: una estrategia tecnológica para toda la cadena.

– Crear: mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de

realidad, análisis y ajuste.
– Actualizar: permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción,
administrativas y mercadológicas).

Llevado a nuestro caso, Nike aplica su SCM de acuerdo a La legislación de

California sobre transparencia en las cadenas de suministro, la cual exige que
Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud y
la trata de personas de sus cadenas de suministro directas. Nike se toma en serio
los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para erradicar todo tipo
de trabajo forzado (ya sea el trabajo en las cárceles, trabajo con contrato de
cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata de personas u
otros casos similares), por medio de los estándares de nuestro Código de
Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado posteriormente por
nuestras filiales, incluida la sección «El trabajo es voluntario». Es parte de la
política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se
integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los
estándares, incluidos riesgos, relacionados con algún país, como el trabajo
forzado, el tráfico de personas y la esclavitud. Nike utiliza servicios de auditoría
tanto internos como externos. Nike está trabajando en la localización y
comprensión de los impactos generados más arriba en la cadena de suministro,
con el fin de elaborar estándares que se apliquen a los proveedores de los
fabricantes contratados. Si una fábrica contratada por Nike infringe las leyes o los
estándares, tendrá la responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan
de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de
acción, será sujeto de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato.

Otra herramienta medible y que puede ser aplicada en Nike, es el ciclo PHVA de
Stewart, Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

“Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión

integral de la cadena de aprovisionamiento para la consecución de una
ventaja competitiva sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la
estrecha colaboración entre los integrantes de la cadena a la hora de
planificar y ejecutar las operaciones que quedarán reflejadas en un mayor
nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la cadena.”[2]

CONDICIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los elementos
caracterizadores en la implementación de SCM en la misma. Para ello hay que
considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca de cuáles son
las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que tenga implantada
SCM. Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:

1. a) El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada

cliente
Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada
cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el
último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso
productivo.

1. b) La utilización en el proceso productivo de un sistema de

producción flexible

La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la

característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere de
una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.

1. c) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes

Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la

celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de las
partes juega un papel muy relevante.

1. d) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con

proveedores

Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológico

para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y
clientes supone un paso más en la gestión integral de la cadena de
aprovisionamiento.

CAPÍTULO III
3. Procedimiento de implementación en el caso de estudio:
PASOS O FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

NIKE, Inc. reconoce la necesidad de una cadena de suministro bien coordinada y

eficiente para su negocio y la industria. Debido a que la cadena de suministro
abarca múltiples jurisdicciones, desde las materias primas hasta la producción, el
transporte marítimo al comercio minorista y, en última instancia, a los
consumidores, se necesita una posición de política pública consistente y madura.

Las políticas de asistencia de Nike proporcionan una entrega eficiente y rentable

de los productos de NIKE Inc. de una manera responsable. Nuestros esfuerzos se
concentran en garantizar el transporte eficiente, la seguridad y la seguridad de los
productos de NIKE, Inc. a lo largo de la cadena de suministro. Además, abogamos
por políticas que ayuden a asegurar que la cadena de suministro de NIKE, Inc. -de
fábrica a consumidor- funcione de una manera que considere tanto a las personas
como al medio ambiente en cada paso del camino. Trabajamos con varios
organismos para abogar por estas políticas. Estos incluyen gobiernos nacionales,
asociaciones industriales y ONG.
Nike ve dos grandes cambios en su sistema de gestión de la cadena de
suministro. La primera implica el lado de la ropa de nuestro negocio. Con la
eliminación de las cuotas, han cambiado su estrategia de abastecimiento para
entrar en muchas más asociaciones estratégicas de lo que lo hicieron en el
pasado. No todas las prendas de vestir se fabricarán necesariamente en China.
Pero en el futuro, ven muchas más compañías de ropa enfocadas en
asociaciones, y eso debería ayudar a inyectar más velocidad y agilidad en la
gestión de la cadena de suministro de Nike.

1) El segundo gran cambio depende de la necesidad de ser más impulsado por la

demanda. La tecnología de punto de venta [POS] ha progresado
significativamente en los últimos años, y la información sobre puntos de venta está
más fácilmente disponible – y también mucho más limpia – de lo que era en el
pasado. En este punto, es la empresa para averiguar cómo utilizar esa información
para hacerse mucho más sensible a las necesidades de nuestros clientes y
entregar los productos en un procedimiento mejor adecuado y crea el valor por el
tiempo.

2) RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora continua
de la gestión de la cadena de suministro. RFID se utiliza para identificar el
producto entrante y saliente. RFID se está utilizando en el almacén para localizar
el producto. Se está utilizando en las industrias manufactureras y de
procesamiento para rastrear y localizar WIP (Work in Progress) y productos
terminados. RFID se utiliza para monitorear y rastrear el producto en tránsito, y la
RFID se utiliza para asegurar que las estanterías de las tiendas se reponen. GAO
RFID entiende que la cadena de suministro requiere más de un tipo de tecnología
RFID para satisfacer todos estos requisitos diferentes y ha desarrollado diferentes
soluciones Para el seguimiento, así localizar. Pero creen que tiene el potencial
para ayudarnos a construir más capacidad de respuesta a la demanda en nuestra
cadena de suministro.

ENFOQUE COMPETITIVO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN:

La producción internacional de prendas de vestir y textiles para el hogar implica

retos complejos y multifacéticos en la cadena de suministro. Las prendas
deportivas de Nike son de Tailandia. La ropa que se vende en los países
occidentales se hace en otro lugar, generalmente en Asia. Y es un desafío logístico
enorme y complejo para rastrear y controlar los envíos internacionales y los
transportes interiores de los productos. Imaginemos el escenario internacional de
producción y cadena de suministro entre un minorista europeo (aquí denominado
«comprador») y su socio de producción Denominado «productor») en Bangladesh.
El comprador pone una orden para un millón de camisetas al productor. El
productor hace las camisetas a tiempo, y luego las lava, los hierros y las embala
en paquetes individuales. Y entonces comienza la pesadilla logística.

Es Un Chaos En El País De Origen:

Tan pronto como la producción se completa, las camisetas embaladas
individualmente deben ser embaladas en cajas de cartón. Un cartón puede
contener 20 camisetas, por lo que para 1 millón de camisetas (que se considera
una compra estándar), estamos hablando de 50.000 cajas. Ahora, todos estos
50.000 cartones deben ser enviados al almacén del transitario a 300 kilómetros de
distancia. Pero bueno, espera! Antes de despacharlos de la fábrica, hay algunas
cosas más que hacer. Las camisetas del mismo tamaño se colocan en el mismo
cartón y hay siete tamaños diferentes. Además de eso, las camisetas vienen en
seis colores diferentes, y los colores no deben mezclarse. Por lo tanto, los 50.000
cartones deben ser clasificados con precisión en 42 grupos diferentes, antes de
que se carguen en los camiones y salir de la puerta de la fábrica.

A continuación, los cartones llegan al almacén del transitorio. Bangladesh es uno

de los tres principales exportadores de productos de prendas de vestir en el
mundo, por lo que un almacén estándar ya puede contener 5 millones de otros
cartones similares para diferentes compradores. Y los cartones no deben
mezclarse. Una vez más, se inicia un procedimiento logístico complejo. Ordenar
los cartones, cargarlos en los contenedores en una secuencia especial, y colocar
los contenedores en el buque. Y después de un viaje de 17 largos días, los
contenedores finalmente llegan a Europa.

La Situación En El País De Destino No Es Mejor:

Problemas resueltos? Todavía no. El comprador lleva los contenedores a su propio

almacén / centro de distribución. Abrieron los contenedores y encontraron 50.000
cartones con 1 millón de camisetas en ellos. La siguiente tarea es distribuir los
cartones a las 300 tiendas que posee el comprador en todo el país. Pero la simple
división de 50.000 cartones en 300 lotes y el envío de un lote a cada tienda, no es
la solución. Es mucho más complejo que eso. El comprador necesita comprobar
que cada lote contiene la cantidad correcta de camisetas de cada tamaño y color.
Eso significa resolver un rompecabezas de 50.000 cartones, que contienen
camisetas de seis colores diferentes y siete tamaños diferentes y necesitan ser
divididos en 300 lotes correctos. El tamaño de los lotes no es igual y se determina
de acuerdo a la demanda de cada tienda individual. Y, en la mayoría de los casos,
todos estos procedimientos logísticos se hacen manualmente, leyendo las
etiquetas de códigos de barras individuales impresas en cada caja. Una verdadera
pesadilla, ¿eh?.

Esa Pequeña Cosa Maravillosa Llamada RFID:

Básicamente, todos estos problemas se pueden resolver en gran medida mediante

el uso de etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia). Las etiquetas RFID
son pequeños dispositivos electrónicos que utilizan campos electromagnéticos
para transferir datos a lectores RFID.

Ventajas y Beneficios:
  Combinación de diferentes tecnologías la RFID e Internet.

 Proveedor de identificación y localización de artículos en la cadena de

suministro más inmediato, automático y preciso de cualquier compañía, en
cualquier sector y en cualquier parte del mundo.

 Lecturas más rápidas y más precisas (eliminando la necesidad de tener una

línea de visión directa).

 Niveles más bajos en el inventario.

 Mejora el flujo de caja y la reducción potencial de los gastos generales.

 Reducción de roturas de stock.

 Capacidad de informar al personal o a los encargados de cuándo se deben

reponer las estanterías o cuándo un artículo se ha colocado en el sitio
equivocado.

 Disminución de la pérdida desconocida.

 Ayuda a conocer exactamente qué elementos han sido sustraídos y, si es

necesario, dónde localizarlos.

 Integrándolo con múltiples tecnologías -vídeo, sistemas de localización,

etc.- con lectores de RFID en estanterías ayudan a prevenir el robo en
tienda.

 Mejor utilización de los activos.

 Seguimiento de sus activos reutilizables (empaquetamientos, embalajes,

carretillas) de una forma más precisa.

 Luchar contra la falsificación (esto es primordial para la administración y las

industrias farmacéuticas).

 Retirada del mercado de productos concretos.

 Reducción de costos y en el daño a la marca (averías o pérdida de ventas).

TÉCNICAS O INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

RFID puede hacer contribuciones significativas para facilitar los problemas de

producción y cadena de suministro en la industria textil y textil. Las etiquetas RFID
se unen a las prendas durante la producción; Se trazan a lo largo de toda la
cadena de suministro. No hay necesidad de quitar las etiquetas del producto
después, pero si el cliente lo desea, se pueden desactivar / matar a la salida.
Consideremos la situación de la que hablábamos antes. Si el productor hubiera
colocado etiquetas RFID en el 1 millón de camisetas durante la producción, habría
sido mucho más fácil rastrear y contar los productos, ordenarlos apropiadamente y
enviarlos de fábrica de manera eficiente y ahorrando tiempo. Cuando los cartones
se entregan en el almacén del transportista, el riesgo de mezclarlos con productos
de otros compradores se habría aproximado a cero y no habrían desaparecido
cartones durante la carga de los cartones en el contenedor o en el contenedor.
Carga de los contenedores en el barco. Cada etiqueta RFID tiene su propia
identidad, lo que significa que ayuda a controlar todos los elementos en un nivel
individual. En el futuro, es probable que el comprador sólo utilice etiquetas RFID
en sus productos de sustitución de códigos de barras por completo. Con un
sistema RFID se pueden almacenar y analizar más datos.

SOFTWARE UTILIZADO:

RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español identificación por

radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos
remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas, transpondedores o
tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la
identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de
radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID
(automatic identification, o identificación automática).

Las etiquetas RFID (RFID Tag, en inglés) son unos dispositivos pequeños,
similares a una pegatina, que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto,
un animal o una persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a
peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas
pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo
requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo,
de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor.

El uso de esta tecnología permitiría tener localizado cualquier producto dentro de

la cadena de suministro. En lo relacionado a la trazabilidad, las etiquetas podrían
tener gran aplicación ya que las mismas pueden grabarse, con lo que se podría
conocer el tiempo que el producto estuvo almacenado, en qué sitios, etc. De esta
manera se pueden lograr importantes optimizaciones en el manejo de los
productos en las cadenas de abastecimiento teniendo como base el mismo
producto, e independizándose prácticamente del sistema de información.
CAPÍTULO IV
4. Problemas en el SCM:
PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DEL CASO DE ESTUDIO Y
CÓMO LO SOLUCIONARON:

En 2001 Nike implementó un software para administrar su cadena de suministros,

sin haber probado adecuadamente el correcto funcionamiento de este, un grave
error para una empresa con operaciones tan complejas y globales.

El resultado de esto fue en déficit de stock en productos que tenían mucha

demanda y un exceso en aquellos que tenían poca, según informes de prensa,
este error le costó a Nike una pérdida en ventas de 100 millones de dólares,
además de reducir en un 20% el precio de sus acciones.

El sistema de planeación de demanda I2, arrojó en el año 2000 que habría más
miles de pedidos por los zapatos deportivos Air Granett que lo requerido por el
mercado así como también detalló que se solicitarían menos zapatos Air Jordan
que los necesarios.

Aunque declaran que arreglaron el problema en el otoño del mismo año (2000)
dejaron de usar el software I2 en la primavera del 2001. Y declararon a mediados
del 2004 que los últimos trimestres del 2003 tuvieron el mayor margen de
utilidades en su historia.

Causas:

 El software de planeación era demasiado lento.

 Fallaba constantemente.

 No conseguía integrarse bien.

 No era compatible con otros softwares del SCM de Nike.

 Los responsables de la planeación no estaban suficientemente capacitados.

 Falso sentido de seguridad en la aplicación del Software

Desarrollo del Problema:

Nike instaló el software de planeación y oferta de la demanda i2 en 1999, mientras

usaban antiguos sistemas institucionales. El i2 y su planificador de la cadena de
suministros (El cual planea la manufactura de productos específicos) usaron
diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos formatos, haciendo
así difícil integrar ambas aplicaciones.
El i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas
institucionales de Nike; tanta era la dificultad que tardaba hasta 1 minuto para
registrar 1 solo dato. Además de esto, el sistema fallaba frecuentemente
abrumado por las decenas de millones de numerosos productos que la empresa
usaba.

Estos problemas se diseminaron a los pedidos de fábrica. El sistema ignoro

algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda datos de
pedidos de 6 a 8 semanas después de haberlas registrado, lo cual impidió al
responsable de planificación recordar lo que había solicitado producir a la fábrica.
En poco tiempo, muchos pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban a
fábricas ubicadas en Asia, mientras que se perdieron o eliminaron muchos pedidos
de los zapatos Air Jordan.

Solución:

Cuando descubrieron los problemas, Nike desarrolló soluciones alternativas.

Los datos del sistema de predicción de demanda i2 debían ser descargados para
recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de
suministros, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y
personal de negocios siempre que se requería que las aplicaciones compartan
datos, lo cual ocurría semanalmente.

Además de ello se contrataron consultores para crear bases de datos con el fin de
evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron puentes adaptados que
permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2
convivieran.

Nike afirma que las dificultades se solucionaron en Noviembre de 2000, sin

embargo el daño ya estaba hecho, afectando de manera grave a las ventas y el
inventario de Nike del siguiente trimestre. Cuando llego el sistema SAP a la
empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida completamente del
i2 al SAP.

Wolfram (Vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike) opina que

se confió en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación del i2, porque
en comparación con el plan SAP, era un proyecto mucho menor (Nike tiene
alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los sistemas de
planeación oferta y demanda). Afirma que parecía ser algo que podrían hacer de
forma sencilla porque creían que no cambiaba todo lo demás en la empresa, pero
por el contrario, resultó ser algo muchísimo más complicado.
CONCLUSIONES

 Los principales problemas de las fallas del software fueron en sí la

incompatibilidad que tenían en cuanto a los antiguos sistemas que usaba
Nike en su SCM, los cuales debían estar directamente relacionados con
este nuevo software de predicciones de oferta y demanda.

 Esta incompatibilidad generó los fallos, la tardanza en el proceso de análisis

de los datos, las omisiones de pedidos y duplicaciones de otros, trayendo
como consecuencia los sobrantes y faltantes en el stock; teniendo, así
como consecuencia los 100 millones de dólares en pérdidas que tuvo Nike.

 Oportunamente Nike diseño planes para solucionar los estragos y lo

lograron reemplazando el software I2, previamente solucionando los
problemas mediante ayudas de personal interno y externo contratado
específicamente para solucionar los problemas presentados.

 Para garantizar que nuestro SCM está dirigiéndose por un rumbo de

acuerdo a nuestros objetivos, debemos tener en cuenta lo siguiente:
Segmentar a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo a
ello, luego de ello, ajustar la red de logística a los requerimientos de servicio
y rentabilidad de segmentos, mientras permanecemos atentos a las señales
del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor. Luego de ello
desarrollamos una estrategia tecnológica para toda la cadena, creando
mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad,
análisis y ajuste. Para finalizar actualizar permanentemente todas las
herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas).

 Por último, debemos tener en cuenta las condiciones para implementar éste
SCM; el diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada
cliente, como también ver la utilización en el proceso productivo de un
sistema de producción flexible, es decir, utilizar sistemas de producción
flexible se encuentra vinculada con la característica anterior. También la
existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y una
existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores. Con
estos puntos implementaremos un SCM consolidado.