Caso – Grupo Quirónsalud

Presentación

Grupo Quirónsalud es la compañía líder en España en prestación de servicios sanitarios privados

en España. Realmente es una marca muy joven, tras la integración de dos grandes compañías de

salud como son IDCSalud y Quirón. No obstante, cuenta con más de 60 años de experiencia en

cuidado de salud cuando ambas compañías operaban por separado. IDCSalud y Quirón se iniciaron

en Castilla La Mancha y Aragón respectivamente. Posteriormente, ambas compañías se

expandieron por España hasta integrarse y conformar el grupo líder a nivel nacional en el sector

salud. ¿El secreto de su éxito? Cubrir todas las especialidades médicas para ofrecer una atención

integral al paciente en una red de centros distribuida por todo el ámbito nacional. En España cuenta

con 46 hospitales, 82 centros sanitarios y más de 6800 camas y 390 quirófanos. Además, es uno

de los líderes en inversión tecnológica dedicada a la salud con equipamiento puntero como 12

PET-TAC, 5 Robots de quirófano Da Vinci y 23 aceleradores lineales, entre otros. Dentro de la

sanidad privada, la capilaridad geográfica lograda por Grupo Quirónsalud en todo el ámbito

nacional es incomparable con cualquier otro grupo sanitario. A continuación se muestra la

ubicación de los centros por provincias:

Distribución de centros QuirónSalud en España

 Breve historia

Grupo Quirónsalud surge como una fusión de dos grandes compañías de salud como son IDCSalud

y Quirón. Una parte de la fusión de Grupo Quirónsalud fue creada hace más de 60 años en Zaragoza

por el médico y empresario Publio Cordón, su crecimiento atrajo rápidamente los fondos

capitalistas, uno de los grandes impulsores de las operaciones en el sector. Doughty Hanson entró

en el capital con un 65% y en 2012 la fusionó con USP Hospitales. En 2014, Doughty vendió su

participación completa a CVC Capital Partners por 1.500 millones de euros, que la fusionó con

IDC Salud (antigua Capio) e invirtió 500 millones. La compañía alemana Fresenius, cerró en 2017

la compra de Quirónsalud por 5.760 millones manteniendo la imagen de marca, suponiendo una

plusvalía para CVC de unos 2.600 millones en apenas dos años y medio. Además, con esta fusión

y con todo el entramado empresarial que ya mantenía en Europa (la red Helios Kliniken) ha dado

lugar al mayor operador privado de salud de toda Europa, afianzándose en este 2018 como número

uno.

Misión y Visión corporativa

Enmarcados dentro del Plan Estratégica y como eje fundamental para definir los objetivos

estratégicos, Grupo Quirónsalud define su Misión y su Visión como se observa a continuación:

1. Misión

A continuación de muestra la Misión de Grupo Quirónsalud extraída de su página web:

“Nuestra misión es cuidar la salud y bienestar de las personas poniendo a su disposición

servicios sanitarios de máxima calidad, una moderna estructura hospitalaria y unos avanzados

medios tecnológicos. Buscamos desarrollar nuestra actividad con la máxima profesionalidad,

respeto y eficacia a través de personal competitivo, vocacional y comprometido.

Damos una gran importancia y valor a la labor docente e investigadora, para transferir los

resultados de nuestros avances al conjunto de la sociedad.

Y creemos que el eje en torno al que debe girar toda nuestra actividad es la persona. Por eso

somos la salud persona a persona.”

2. Visión

A continuación de muestra la Visión de Grupo Quirónsalud extraída de su página web:

• Ser el grupo hospitalario líder en España y un referente a nivel europeo, siendo

reconocidos por pacientes, profesionales médicos e instituciones como entidad de

confianza y garantía de calidad asistencial.

• Desarrollar un grupo líder de provisión sanitaria con una identidad sólida y una imagen

propia, que genere reconocimiento y orgullo de pertenencia.

• Tener una red eficiente de centros y hospitales, que ofrezcan una atención integral a las

necesidades de todos los pacientes basada en la igualdad y el respeto, y sustentada en

la excelencia asistencial, tecnológica y humana.

• Gestionar los centros, empresas y servicios del grupo de manera que creen valor para

la compañía a la vez que para la sociedad.

• Colaborar con el Sistema Público de Salud para tener una red eficiente de hospitales

que satisfagan las necesidades de todos los ciudadanos.

• Promover la innovación, la investigación y la docencia. Buscar la mejora constante de

la calidad en el equipamiento tecnológico, humano y asistencial de todos nuestros

centros.

• Cuidar y preservar el entorno que nos rodea, a través de iniciativas medioambientales

y de Responsabilidad Social Corporativa.”

 Marketing, posicionamiento comercial y cultura de innovación

Grupo Quirónsalud centra su estrategia de Marketing hacia los clientes en seis pilares

fundamentales:

Marketing realizado a través de las aseguradoras: con las cuales tiene acuerdos de atención

a sus pacientes como cuadro médico de atención.

Esto les permite captar clientes a través de la capilaridad que ofrecen todas sus aseguradoras.

Por ejemplo, estudiando el caso de la aseguradoras SANITAS y AEGÓN, se observa como

incluye en sus cuadros médicos de manera destacada los centros de Quirónsalud, y con una

opinión excelente por parte de los pacientes atendidos, obteniendo un gran posicionamiento

comercial.

Valoración de pacientes de Quirónsalud en web de Sanitas

Es curioso comprobar como, en la ilustración anterior, se observa en la página web de la

aseguradora Sanitas, que tiene numerosos centros sanitarios privados de atención propia, la

reputación de los pacientes a uno de los centros de Quirónsalud, alcanza puntuaciones muy

altas.
En la página web de otras aseguradoras, como AEGÓN, comprobamos que tres de los ocho

centros anunciados en primera instancia:

Ilustración 3: Ilustración web de AEGÓN

• Redes sociales: la estrategia de marketing basada en la inversión en redes sociales, les

permite obtener un óptimo posicionamiento comercial.

La inversión en Social Media por parte del Grupo Quirónsalud les hace estar presentes en

plataformas como: Twitter, Facebook, Youtube, Linkedin e Instagram; actualizando su

información y contenidos con los logros del Grupo de manera diaria.

En el caso de Twitter, Grupo Quirónsalud tiene más de 25.700 seguidores, que aunque puede

parecer escaso con respecto a otros nichos de la sociedad, está muy por encima de competidores

como HM Hospitales que cuenta con casi 14.000 o Asisa que cuenta con apenas 3.000

seguidores; y a escasos 1.300 de Sanitas.

• El paciente como eje central: uno de los puntos fuertes de la estrategia de Grupo

Quirónsalud, es la valoración que sus pacientes hacen de sus servicios, y para ejemplo,

el comentado con anterioridad.

Están en constante innovación para poder prestar un servicio integral a los pacientes, y prueba

de ello es el portal de pacientes que permite realizar gestiones y visualizar resultados con gran

facilidad, incluso ya es la realidad la comunicación directa en videollamada con los

especialistas. La realidad es, que su competencia también está a la vanguardia en estas técnicas,

y por ello no se han quedado atrás.

Además, realizan constantes encuestas de satisfacción de pacientes que, les permite saber en

qué deben mejorar en cada momento, y les da una posición avanzada con respecto a la

competencia.

• Estrategia corporativa basada en la obtención de certificaciones de calidad sanitarias

y de gestión, y su difusión. Dentro del grupo Quirónsalud, se ha obtenido la

certificación ISO9001 en 38 centros de los 46 existentes. 15 centros con la ISO14001

de gestión medioambiental, además de la OHSAS de prevención, la EFQM en 4 centros

y la Joint Commission en la Teknon de Barcelona.

La previsión de Quirónsalud es la continuación de estas certificaciones, en especial la de la

Joint Comission, que expone al paciente como eje principal de la atención sanitaria.

• Profesionales reconocidos en los servicios atendidos. Cuenta con un cuadro médico

profesional reconocido internacionalmente, y que incluso muchos de ellos trabajan en

la sanidad pública.

• Cultura de innovación, a la vanguardia de la tecnología y la asistencia. Prueba de ello

es la Oficina Técnica de Innovación existente y los casi 100 ensayos clínicos abiertos.
 Contexto de la sanidad privada

1. Contexto funcional de la sanidad en general en España

El Modelo de Sanidad en España sigue el Mixto de Beveridge del Seguro Social. Las

características generales comunes de todos los países que adoptan este Modelo son:

Basa su oferta de Salud en la regulación por parte del Gobierno del cobro de un impuesto

abonado conjuntamente entre trabajador y la empresa. Se paga por varios conceptos: seguridad

social y desempleo y cubre atención sanitaria total, pensión de jubilación, formación ante

posibles desempleados, incapacidad temporal o total.

Por lo general en este modelo las personas que trabajan por cuenta ajena son los encargados

de pagar el impuesto que sirve de base del Sistema para dotar de los recursos económicos para

realizar la atención sanitaria a todos los ciudadanos cumpliendo los principios de equidad,

universalidad e igualdad. La gestión financiera de los impuestos cobrados se realiza por parte

del Gobierno.

La prestación de los servicios se realiza por centros dependientes del Gobierno. En algunos

casos se realizan contratos con empresas privadas.

La regulación en materia de atención sanitaria y de gestión y financiación por parte de los

trabajadores y las empresas está regulada por el Gobierno.

Los ciudadanos tienen la posibilidad de pagar un seguro privado a empresas o aseguradoras

para recibir una prestación de servicios por parte de un Centro privado independientemente de

que si son trabajadores contribuyen con sus impuestos a la financiación de la Seguridad Social.

Incluso, acudir directamente a un centro privado a ser atendidos realizando el pago de la

atención directamente a la empresa privada propiedad del Hospital. La regulación en materia

de Sanidad para las empresas privadas se determinada por el Gobierno.

2. Contexto económico de la sanidad privada en España

Aunque todos los ciudadanos tienen la posibilidad de acudir a la sanidad pública a ser tratados

ante cualquier problema sanitario, cotizando o no a la seguridad social; la realidad es, que las

listas de espera de atención tanto para consultas tanto con especialistas como para pruebas

especiales de servicios como radiología, digestivo o anatomía patológica, están completamente

disparadas incumpliendo en muchos casos la Ley de Garantías del Paciente. De hecho, en

muchas ocasiones, el propio ente público, ante la masificación encontrada, realiza conciertos

con Hospitales privados para poder aliviar dichas listas, pagando un precio por prueba e

informe. Esta es la primera forma de crecimiento de la sanidad privada, siendo contratados por

la sanidad pública para la realización de pruebas.

Además, derivada de esta saturación y por ende, de una mala atención, provoca un segundo

hecho que permite el auge de la sanidad privada, y es la proliferación de empresas aseguradoras

con paquetes de atención de salud integral, que ofrecen, por una cantidad mensual en función

de edad, antecedentes personales, familiares…etc. atención en una gran red de hospitales

privados, asegurando los mínimos que en la pública no se obtienen.

El hecho de que estos Hospitales privados cobren por pacientes, consultas y pruebas, hace que

se aumente el ritmo de realización de las mismas, así como la inversión en dotación de medios

materiales, humanos y tecnológicos. Estos medios, además, son los que hacen diferenciarse de

la competencia entre organizaciones privadas, cuyo auge ha explotado en los últimos años,

como veremos en apartados posteriores.

El gasto sanitario privado ha crecido exponencialmente en los últimos años. Según datos de la

OCDE, pese a la crisis experimentada en los últimos años con su punto culminante desde 2010
 a 2014, el mercado de la sanidad privada ha crecido desde los 21.500 millones en 2006 hasta

los más de 30.000 millones en 2017.

Igualmente, el gasto de sanidad pública más privada en España, supera ligeramente el 9% del

PIB del país, teniendo en cuenta que el privado es de 2,7% (30.000 millones) y el público en

torno al 6,5% del total de 70.000 millones.

En estas cifras de la privada, marcadas por la OCDE, no están incluidos los conciertos

comentados con anterioridad, es decir, pruebas realizadas en la privada y pagadas desde la

pública, que supusieron en 2017 unos 7.500 millones de euros. Es por tanto, que el mercado

de la sanidad privada, movió en 2017, 37.500 millones de euros, suponiendo más de un 3,5%

del PIB nacional.

Crecimiento de ingresos de las empresas de sanidad privada en 2016. Fuente Idis

El sector privado cuenta en datos de 2017 con 457 centros y aproximadamente algo más del 30%

de las camas del territorio nacional. Además da empleo directo a 262.000 personas.
De las compañías privadas, se obtienen los siguientes datos en millones de euros de facturación,

siendo el líder Quirónsalud.

Líderes del Mercado Hospitalario privado en facturación en 2015: Fuente Idis

La tendencia al alza, se refleja en los datos arrojados de 2016, que se pueden ver a continuación

Líderes del Mercado Hospitalario privado en facturación en 2016: Fuente Idis

Los datos de Quirónsalud de 2017 son de aproximadamente 2.800 millones de facturación, ya

integrada dentro del grupo Fresenius, con un beneficio de 327 millones según datos arrojados por

la propia empresa. Como se puede observar, tras la compra por parte de Fresenius, el negocio crece

moderadamente con respecto a años anteriores y no supone un impulso al negocio.

 Instrucciones para la resolución del caso

La metodología de los programas de Cerem está orientada no solo a adquirir los conocimientos y

habilidades necesarias sino también a su aplicación práctica. Por eso se plantean casos basados en

situaciones reales de empresas, para aprender a tomar decisiones tanto de forma individual como

en grupo, con el fin de obtener el mayor aprovechamiento y práctica posible.

Aplicando esta metodología la Escuela considera que este caso práctico se debe resolver durante

la impartición de las clases de cada período. Por tanto en el foro específico del caso los alumnos

pueden hacer las consultas necesarias para su resolución tanto a los profesores como a los

compañeros de estudio.

El alumno debe analizar las distintas situaciones planteadas en este caso y exponer su resolución

para cada una de las Áreas de Negocio. Para su resolución hay que Investigar y analizar la

situación de la empresa a través de la Información suministrada y los Anexos que se adjuntan.

Consultar también si es necesario otras fuentes de información: web de la empresa, informes de

mercado, noticias de actualidad, etc para dar una solución de forma argumentada y razonada. Las

preguntas deben estructurarse claramente en las áreas de negocio siguientes:

 Anexo: Características del Modelo de Salud de Alemania

A continuación, se muestran las características principales del Modelo sanitario seguido en

Alemania y diferente al de España:

• Basan su oferta de Salud en la regulación por parte del Gobierno de un seguro obligatorio,

abonado conjuntamente entre trabajador y empresa. Puede haber distintos tipos de seguros

en función del salario del trabajador. Por lo general los familiares de los trabajadores que

tienen un seguro a través de una empresa están cubiertos por el mismo.

• Para trabajadores por cuenta propia también es necesario contratar ese seguro obligatorio.

• En el caso de no residir en el país y estar en un viaje de negocios o por un determinado

tiempo puede ser necesario contratar el seguro obligatorio o quedar cubierto por la tarjeta

sanitaria de su país de origen.

• Si no se tiene seguro hay países que sancionan a los ciudadanos.

• Los jubilados pagan parte de su renta a este seguro obligatorio. Los colectivos más

desfavorecidos quedan cubiertos por el Gobierno.

• El Gobierno regula las prestaciones básicas que cubre el seguro obligatorio así como el

importe a pagar por parte de cada colectivo (trabajador, empresa...). Se puede contratar a

distintas empresas aseguradoras.

• Los prestadores de los servicios pueden ser Centros Sanitarios públicos pertenecientes a

empresas privadas u organizaciones de beneficencia. Cualquier ciudadano con un seguro

obligatorio podrá ir a cualquiera de ellos, diferenciándose la atención en base al tipo de

seguro y prestaciones contratadas.

Preguntas

1. Analiza el caso y elabora un DAFO en el que resumas y concretas el

diagnóstico de la compañía. Razona y argumenta los elementos clave.

Debilidades Amenazas

listas de espera de atención tanto para consultas Problema sanitario poniendo en riesgo la seguridad

tanto con especialistas social

Capacidad limitada de atención por aforo Cambios en la legislación que afecten la forma en

reducidos. la que se hacen convenios con el órgano estatal.

Disponibilidad reducida de personal de salud por Caída del sueldo

la situación sanitaria. Paradigmas de los proveedores

Compentencia desleal.

Fortalezas Oportunidades

Buena reputación // Calificador de 4 estrellas Abrir planes que cubran afecciones relacionadas al

Marca posicionada en el mercado. Covid.

Basta red asistencial. Amplia capilaridad Al tener listas de espera largas para especialistas,

geográfica. se pueden hacer convenios con el órgano estatal

Atención virtual y presencial. para cubrir esta deficiencia en su capacidad de

atención.

También se pueden hacer convenios para la

hospitalización de pacientes en caso de que exista

saturación en el sistema hospitalario.

 Se puede aprovechar que cada vez mas personas

están dispuestas a contratar un seguro de salud

privado, lo que significa que hay que buscar este

segmento de mercado emergente para poder llegar

a ellos con eficacia.

2. Analiza la estrategia de marca y producto de Quironsalud.

Creo que la estrategia de marca y de producto que utiliza Quironsalud se basa en la

diferenciación; en cuanto a la marca Quirinosalud, la obtención de certificaciones de

calidad sanitarias y de gestión por si solas crean una diferenciación, su estrategia de

marketing en línea hace que tenga mayor relevancia que sus competidores, genera

sensación de cercanía con la marca, y su invetigacion continua demuestra que van a la

vanguardia con métodos y maquinaria de la salud.

En cuanto al producto tiene que ver con la capilaridad geográfica lograda por

Quironsalud, lo que permite una respuesta más rápida para los clientes y el

aprovechamiento de la demanda en crecimiento del sector sanitario, a esto se suma que

haciendo que los clientes son el eje central de la compañía y que se ofrece una atención

cordial, amigable y de calidad.

3. ¿Crees que el posicionamiento de Quirónsalud con respecto a la competencia

es correcto? Argumenta tu respuesta.

Si, ya que Quirosalud ha procurado a mantener la calidad de servicio y ademas ha

ampliado su capacidad de citas así como también los tipos de servicios y especialidades que
ofrece, lo que lo hace que sea la opción más atractiva frente a las otras aseguradoras. Esto puede

verse traducido en las diferentes valoraciones en línea realizadas por los clientes de Quironsalud.

4. Teniendo en cuenta el modelo de sanidad seguido en Alemania, lugar de

donde es la matriz de la compañía Fresenius, tiene las características que se exponen

en el Anexo I, y que es completamente distinto que el de España:

a. ¿La estrategia seguida por Fresenius en los primeros años de mantener la imagen

de marca de Quirónsalud y organigrama es coreccta? ¿Porqué?

Se puede aseverar que esta imagen de marca y organigrama es lo que ya ha

generado resultados y ha permitido que se puedan ofrecer una atención integral.

Pero este no es el único motivo, la compañía acaba de pasar por una fusion y

todos los cambios generan resistencia, lo mejor es mantener el organigrama por

un tiempo e irlo modificando de a poco con las diferentes modelos de gestión del

cambio, para poder evaluar la mejor forma de realizar los cambios necesarios.

5. ¿Se podría seguirla misma estrategia comercial expuesta por Quirónsalud en

una hipotética expansión por países de Sudamérica? Argumenta tu respuesta.

Probablemente si pero habría que hacer un estudio del tipo de modelo de salud que

manejan en los diferentes países para saber si las estrategias se pueden mantener.

También es recomendable que se estudie el contexto social y como funciona el mercado

de aseguracion privada en los países donde deseen ingresar.

 6. Expón claramente las diferencias entre BIG DATA y BUSINESS

INTELIGENCE.

Big data

Maneja datos no estructurados.

• Recopila datos de una empresa y realiza el análisis de los datos existentes.

• Identifica rasgos en la información que de otra forma quedarían perdidos entre

una gran montaña de datos desorganizados.

• Alimenta el sistema de BI

• Teoría y tecnología.

• El objetivo es la optimización.

Business inteligence

• Maneja adatos estructurados.

• Tecnologia avanazada y herramientas

• Técnica que permite obtener información necesaria para tomar decisiones con

base en informes.

• Transforma estos datos en información y luego en conocimiento.

• Recibe información de bases de datos de big data

 7. ¿Crees que el aumento de facturación de 2016 a 2017 de Grupo Quirónsalud

va en consonancia con los años anteriores? Argumenta tu respuesta.

Si, va en consonancia ya que desde el 2015 al 2016 la facturación creció en 356 millones, y del

2016 al 2017 tuvo un aumento de casi 260 millones (euros)

8. Suponen que, en la respuesta anterior, es que no va en consonancia, y si fueras

CEO de Fresenius, indica que etapas de la resolución de problemas seguirías para

mitigarlo o aceptarlo

Etapas de resolución de problemas: Situación (se identifican las variables críticas, luego

se escoge el problema mas critico y se da a profundidad). Hechos (se identifican las

variables más importantes y susceptibles de intervención), Identificación del problema

(se deduce de la definición del problema real).

9. ¿Qué indicadores clave pueden ayudar a Fresemius a tomar decisiones sobre

funcionamiento de Quirónsalud? ¿Se basarían en herramientas de BIG DATA o

Business Inteligence?

El indicador mas adecuado para ayudar a Fresemius a tomas decisiones sobre su

funcionamiento de Quirosalud sería el Business Analytics ya que este le ayudara a

recopilar información y procesar al mismo tiempo, esto con el propósito de brindar

pronósticos.
10. ¿Qué indicadores clave crees que son necesarios para trazar una estrategia

diferenciadora a futuro y como se pueden obtener en base a herramientas de BIG

DATA o Business Intelligence? ¿Cómo sabemos que son necesarios?

El indicador clave para una estrategia diferenciadora es el indicador de cumplimiento

,eficiencia, calidad y evaluación, estas se pueden obtener a través de la satisfacción del

cliente y esta información, es recopilada en un BIG DATA con el fin de predecir

tendencias y comportamientos.