ESPECIALIDAD:

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS BANCARIOS Y FINANCIEROS

TÍTULO DEL TRABAJO:

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CAJA RURAL DE AHORRO Y CREDITO LAS TRES

TORRES

CURSO:

ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS

PROFESOR:

EDSON REYNALDO VÁSQUEZ MANRIQUE

AUTOR:

- SANTILLANA ORE PAOLA VANESSA

- GASPAR CHUQUICAÑA LIZ MARIELA
- CUTIPA CHUQUICALLATA VICKY

SEMESTRE:

CUARTO

2021
 PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA RURAL DE AHORRO Y CREDITO LAS TRES
TORRES

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO..........................................................................................................................................4

INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................6

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO...........................................................................................................................7

1. PRESENTACIÓN..................................................................................................................................7

1.1. DESCRIPCIÓN DE CAJA TRES TORRES................................................................................................7

1.2. VISIÓN...............................................................................................................................................7

1.3. MISIÓN..............................................................................................................................................7

1.4. VALORES............................................................................................................................................7

1.5. CODIGO ETICA...................................................................................................................................8

1.5.1. OBJETIVO.............................................................................................................................8

1.5.2. ALCANCE 8

1.5.3. DOCUMENTOS RELACIONADOS..........................................................................................8

1.5.4. PRINCIPIOS...........................................................................................................................8

1.5.5. CONDUCTAS.........................................................................................................................9

1.5.6. SANCIONES..........................................................................................................................9

1.6. PROPUESTA DE VALOR......................................................................................................................9

2. EVALUACIÓN INTERNA......................................................................................................................9

2.1. ANÁLISIS INTERNO.........................................................................................................................10

2.1.1. RECURSOS HUMANOS.....................................................................................................10

2.1.2. MARKETING......................................................................................................................11

2.2. CADENA DE VALOR........................................................................................................................13

2.3. GESTION DE CONTROL INTERNO..................................................................................................14

2.3.1. GESTIÓN DE AUDITORIA INTERNA..................................................................................14

2.3.2. GESTION DE RIESGO.........................................................................................................16

2.3.3. REQUERIMIENTO PATRIMONIAL.....................................................................................19

3. EVALUACIÓN EXTERNA...................................................................................................................19

3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO..................................................................................................................19

3.1.1. ANÁLISIS POLÍTICO GUBERNAMENTAL Y LEGAL................................................................19

 3.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS............................................................................20

3.1.3. FUERZAS SOCIAL Y CULTURAL...........................................................................................23

3.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS...........................................................................24

3.1.5. FUERZAS ECOLOGICÁS Y AMBIENTALES............................................................................25

3.2. ANALISIS DE MERCADO...................................................................................................................26

3.2.1. SALDO DE COLOCACIONES................................................................................................26

3.2.2. MOROSIDAD.....................................................................................................................33

3.2.3. RENTABILIDAD..................................................................................................................34

3.3. ANÁLISIS DE COMPETIDORES..........................................................................................................36

3.3.1. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES...............................................................................36

3.3.2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES........................................................................37

3.3.3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS..........................................................................37

3.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES..................................................................37

3.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.............................................................37

4. PROCESO ESTRATEGICO................................................................................................................38

4.1. FODA 38

4.2. MAPA ESTRATEGICO......................................................................................................................39

4.3. INDICADORES..................................................................................................................................41

5. PRESUPUESTOS...............................................................................................................................41

5.1. EEFF PROYECTADOS........................................................................................................................42

5.1.1. 2022 42

5.1.2. 2023 44

5.1.3. 2024 46

5.2. BALANCES PROYECTADOS...............................................................................................................48

5.2.1. 2022 48

5.2.2. 2023 50

5.2.3. 2024 52

6. ANEXOS...........................................................................................................................................54

6.1. INDICADORES TRIMESTRALES.........................................................................................................54

 RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento consta de un Plan Estratégico que se encuentra alineado a la Caja

Rural de Ahorro y Crédito (CRAC) Tres Torres. Se da inicio con la visión institucional:
“Ser líder en la Inclusión Financiera”, siendo un objetivo muy ambicioso, su proceso es
lento, si bien es cierto se ha llegado a atender a un gran porcentaje de la población
vulnerable del país, pero no es suficiente, además en materia de modernización digital
existe mucho avance y su inversión no es alta.

La CRAC Tres Torres se ha posicionado en el mercado, generando un incremento en su

rentabilidad y fortaleciendo su calidad de cartera. Sin embargo, dada la situación sanitaria
generada por el COVID 19 se ha perdido clientes y ha incrementado la morosidad, en
consecuencia de ello se ha efectuado el análisis externo e interno.

La apropiada implementación de estrategias aplicada en el Plan de Acción se enfoca en

optimizar, mejorar la calidad y estilo de vida de sus clientes, logrando cubrir en gran
medida sus expectativas empleando medios de tecnología avanzada e innovadoras,
marcado con un servicio virtual, ágil y confiable que permitirá a CRAC Tres Torres seguir
con su consolidación en el sector de las micro finanzas.

La Caja Tres Torres debe continuar con el desarrollo del proceso de expansión hacia el
interior del país, operando actualmente en la región de Arequipa, proyectando su
incorporación hacia nuevos mercados. Con este propósito, se encuentra mejorando sus
sistemas informáticos y desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control
operativo de la cartera tal como se evidencia en las estrategias.
 INTRODUCCIÓN

El crecimiento y consolidación de las Cajas Rural de Ahorro y Crédito (CRAC),

conjuntamente con la evolución favorable de las micro finanzas peruanas en general, así
como el apropiado marco regulatorio y los altos estándares de supervisión llevados a cabo
por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), han contribuido a ello. Sin embargo,
para que el modelo de CRAC siga presentando resultados positivos, hay retos que afrontar.

Históricamente, la experiencia peruana respecto a las empresas financieras públicas de

primer piso no ha sido del todo satisfactoria. Así, una de las reformas más importantes del
sistema financiero peruano (SFP) se dio en el año 1991, luego de que más de 10 bancos
comerciales de propiedad del estado (e.g. Banco Agrario, Banco Industrial, Banco Popular,
Banco Central Hipotecario, entre otros), con una importante representatividad en el país,
fueran intervenidos y luego liquidados. Sin embargo, las CMAC, de propiedad exclusiva
de los gobiernos municipales, fueron una excepción a esta regla, y actualmente cumplen un
rol relevante en el SFP.

Las CRAC se crearon en la década de los 90, inicialmente como financieras orientadas al
sector agrario, cubriendo parcialmente el vacío dejado por los Bancos del sector agrario
que habían colapsado con una pesada cartera morosa. Asimismo, con el pasar de los años
incorporaron paulatinamente en su cartera de productos líneas de crédito comercial y
MYPE (Medianas y pequeñas empresas).

En los últimos años, la presencia de las CRAC se ha incrementado y consolidado,

constituyéndose en un sistema que contribuye de manera relevante en la provisión de
servicios financieros descentralizados en el país.
 CRAC TRES TORRES

1. ANALISIS DE LA SITUACION:
1.1. DESCRIPCIÓN DE CAJA TRES TORRES
La CRAC Tres torres es una empresa de intermediación financiera autorizada con
Resolución SBS N° 111093-2020 del 01 de enero del 2017, sujeta a Ley General del
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de
Banca y Seguros Ley No. 26702, CRAC Tres Torres inicia operaciones del 01 de
marzo del 2017.

1.2. VISIÓN
Ser una institución líder y reconocido por la excelencia en el servicio del bienestar
social a través del acceso a servicios financieros para la micro y pequeña empresa de
una manera responsable.

1.3. MISIÓN
Mejorar la vida de nuestros clientes satisfaciendo las necesidades financieras de los
micros y pequeños empresarios mediante productos y servicios accesibles y
rentables, buscando una relación de largo plazo.
1.4. VALORES

Valorar a la persona, brindarle buen trato y atención debida

RESPETO:
para lograr un ambiente de confianza mutuo.
Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos
EFICIENCIA: desempeñando, a fin de incrementar la productividad y
gestionar de manera óptima nuestros recursos.
Trabajamos con ética profesional de forma honesta, con
INTEGRIDAD: disciplina y sentido de responsabilidad en el desempeño,
generando confianza y seguridad.
Ser capaces de cambiar las cosas partiendo desde un nuevo
INNOVACIÓN:
enfoque.
Cumplir oportuna y eficientemente con los compromisos
RESPONSABILIDAD:
adquiridos.
FLEXIBILIDAD: Tener la capacidad de adaptarse a nuevas circunstancias.
TRABAJO EN Es la acción conjunta para lograr un objetivo común
 EQUIPO: anteponiendo la meta del equipo antes que la individual.

1.5. CÓDIGO ÉTICA

1.5.1. OBJETIVO
Plasmar los valores institucionales, principios, deberes y normas éticas que deben
regir y guiar el actuar de directores, gerentes y de todos los colaboradores; para el
adecuado funcionamiento y ejercicio diario de sus actividades laborales y el
funcionamiento del sistema de prevención del lavado de activos y financiamiento
del terrorismo.

1.5.2. ALCANCE
El presente código es de conocimiento y aplicación por los colaboradores y
representante autorizados por CRAC Tres Torres.

1.5.3. DOCUMENTOS RELACIONADOS

a. Externos
 Ley N° 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de
Seguro y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros.
 Ley N° 29038 Ley que incorpora la Unidad de Inteligencia Financiera
del Perú (UIF-Perú) a la Superintendencia de Banca Seguros y
Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones.
 Reglamento de Gestión de Riesgos de Lavado de Activos y del
Financiamiento del Terrorismo.

b. Internos
 Manual de Prevención de Lavado de Activos y de Financiamiento del
Terrorismo
 Reglamento Interno de Trabajo

1.5.4. PRINCIPIOS

a. Principios Éticos
 Objetividad profesional, decisiones o actos que no involucre conflictos
de interés o de otras circunstancias que afecte la integridad de CRAC
Tres Torres o de sus colaboradores.
 Cumplir con el Sistema de Prevención de Lavado de Activos y
Financiamiento del Terrorismo.
 Conducirse con honestidad tanto en la vida personal como laboral.
  Guardar reserva de la información dentro del ámbito normativo.

1.5.5. CONDUCTAS

a. Reglas Básicas de Comportamiento

 Anteponer la integridad de las operaciones, las funciones del puesto
laboral y el interés de CRAC Tres Torres sobre lo interés personales.
 Presentar su integridad como persona, profesional y colaborador.
 Evitar comentarios sobre las operaciones realizadas con otras
instituciones.
 Mantener confidencialidad de la información

b. Conductas Inaceptables
 Utilizar el nombre de CRAC Tres Torres para desarrollar actividades o
realizar operaciones para las que no está autorizado.
 Utilizar el cargo de que tiene dentro de CRAC Tres Torres, para
solicitar favores o servicios personales a los subordinados.
 Solicitar, aceptar u ofrecer de forma directa o indirecta, favores,
compensaciones u obsequios de carácter personal, que puedan influir en
la toma de decisiones o condicionar beneficiar a terceras partes.
 Entregar o utilizar información o documentos relacionados al Sistema
de Prevención de Lavado de Activos en beneficio propio o de terceros.

1.5.6. SANCIONES
La vulnerabilidad de las normas contenidas en el presente Código será calificada
como falta, de acuerdo a lo precisado en el Reglamento Interno.

1.6. PROPUESTA DE VALOR

“JUNTOS VAMOS CRECIENDO”

2. EVALUACIÓN INTERNA

2.1. ANÁLISIS INTERNO:

La presente muestra las funciones de las principales divisiones de CRAC Tres

Torres, como son Gerencia de Administración, Gerencia de Tecnología e
Información, Gerencia Comercial, Gerencia de Riesgos, Gerencia de Auditoria que,
mediante la aplicación de la Evaluación de Factores Internos (EFI), importante
 herramienta estratégica, permitirá determinar la valoración de las fortalezas y
debilidades de la organización.

El Directorio es el órgano de mayor responsabilidad en CRAC Tres Torres, es el que

define la estrategia y las políticas de largo plazo que se plasman por intermedio de la
alta gerencia. La Presidencia y la Gerencia General son ejercidas por funcionarios
distintos y el presidente del Directorio no ocupa un cargo ejecutivo, pero está
adecuadamente informado de la composición, objetivos, negocios y riesgos de las
Gerencias de División de CRAC Tres Torres y revisa mensualmente su desempeño.

Actualmente el Directorio está conformado por cinco directores titulares y dos

directores suplentes, elegidos según procesos establecidos por el CRAC Tres Torres.

2.1.1. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN:

Está comprendida por las siguientes:
- Departamento de Recursos Humanos y Logística
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Finanzas

Objetivo del área:

La Gerencia de Administración es un socio estratégico de la Gerencia General,

pues brinda sus servicios de soporte y se preocupa íntegramente por el
desarrollo de los colaboradores pues considera que su activo principal es el
capital humano.

2.1.2. GERENCIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN:

Está comprendida por:
- Departamento de Desarrollo y Mantenimiento de Sistema
- Departamento de Producción

- Departamento de Redes y Soporte

Objetivo del área:

Proporcionar las herramientas informáticas adecuadas, brindando soporte a

usuarios de sistemas de las cajas.

2.1.3. GERENCIA COMERCIAL

 Está comprendida por
- Departamento de Marketing e Inteligencia Comercial
- Departamento de Producto Automotriz
- Departamento de Producto – Personas
- Departamento de Producto Solidario y Pyme
- Departamento de Administración de cartera
- Departamento de Ahorros

Objetivo del área:

Diseña y desarrolla estrategias de comunicación, publicidad, promoción y

fidelización con el fin de lograr el posicionamiento deseado e incrementar el
valor de la marca.
Desarrolla la estrategia integral de los productos activos (préstamos personales,
vehiculares, hipotecarios, etcétera). Propone la mejora continua y el desarrollo
funcional de los mismos, así como el lanzamiento de productos activos.
Es responsable de gestionar los planes y acciones de colocación, uso de
servicios y canales de atención. Dirige y controla las campañas publicitarias y
de promoción de servicios financieros y canales.
Incrementar y retener continuamente la captación de pasivos (depósitos a
plazo, Compensación por Tiempo de Servicios [CTS], cuentas de ahorros,
cuentas corrientes) de los clientes a través de los diferentes canales de atención
de la CRAC Tres Torres.

2.1.4. GERENCIA DE AUDITORIA INTERNA:

Es la responsable de administrar los subsistemas de controles internos de

manera sistemática a través de la evaluación continua de los procesos
administrativos, financieros y operativos. Consiste en garantizar la efectividad
de los procesos internos y asegurar el cumplimiento de las normas internas y
externas, la identificación y la valoración de los riesgos.

2.1.5. GERENCIA DE RIESGO

Tiene a su cargo
- Analista de Riesgo de Crédito
- Analista de Riesgo de Mercado y Liquidez
 - Analista de Riesgo Operacional

Objetivo del área:

La gerencia de riesgo conjuntamente con el directorio es responsable de

aprobar las políticas y la organización del sistema integral de la gestión de
riesgos.
Orgánicamente depende y reporta directamente al directorio, manteniendo
amplia independencia de las áreas ejecutivas de la empresa, lo cual está
alineado con las normas de la SBS.
Está comprometida con la mejora constante de las herramientas de medición y
control de riesgos, dentro de los límites que por apetito y tolerancia al riesgo ha
definido el Directorio.
Está concebida con un enfoque de especialización de funciones basado en los
principales riesgos que afronta la Institución, como son el Riesgo Crediticio,
Riesgo de Mercado y Liquidez y Riesgo Operacional, así como los frentes de
seguridad de la información, prevención de fraudes y continuidad del negocio.

2.1.6. DEPARTAMENTO DE OPERACIONES:

Desarrollar de manera eficiente las actividades de custodia control, manejo y

desembolso de fondo valores y documentos negociables que administra la
entidad financiera.

2.1.7. DEPARTAMENTO DE RECUPERACIONES:

Realizar las gestiones pertinentes para lograr la cobranza de los créditos

morosos.

Recomendar las políticas y lineamientos institucionales para recuperación de

los créditos originados.

2.2. ORGANIGRAMA:
3. EVALUACIÓN EXTERNA
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1.1. ANÁLISIS POLÍTICO GUBERNAMENTAL Y LEGAL

La Superintendencia de Banca y seguros SBS , tiene como finalidad defender los

intereses del público, cuidando la solidez económica y financiera de las personas
naturales y jurídicas sujetas a control, velando por que se cumplan las normas
legales y reglamentarias, supervisando, fiscalizando y sancionando el
cumplimiento o incumpliendo de la norma. 
El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) ejecuta medidas preventivas para
resguardar la estabilidad financiera y los mecanismos de transmisión de la política
monetaria. Así, mediante la intervención cambiaria, se busca reducir la volatilidad
excesiva del tipo de cambio y acumular reservas internacionales, lo cual desarrolla
fortalezas ante eventos negativos en una economía con un elevado porcentaje de
dolarización financiera.
Con la Ley N31050 Ley que establece disposiciones extraordinarias para la
reprogramación y congelamiento de deudas a fin de aliviar la economía de las
personas naturales y las MYPES como consecuencia del COVID 19. Por otro
lado, la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP - SBS, a través del Circular N
G-207-2020, aprueba la actualización del capital social mínimo correspondiente a
los meses de octubre a diciembre del 2020. 
En materia tributaria se otorgó el siguiente beneficio a través de la Resolución de
la Superintendencia N°065-2020/SUNAT otorgan un plazo mayor para facilitar el
cumplimiento de las obligaciones tributarias debido a la pandemia
sanitaria, generando ampliación del aislamiento social, dándose hasta el mes de
junio del 2020, otorgando una nueva reprogramación para puedan efectuar sus
declaraciones tributarias.

3.1.2. ANALISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

Después del 2020 las cosas no volverán a ser iguales. La reactivación se dará de
manera progresiva iniciando en marzo 2020, a través de otorgamiento de los
estímulos monetarios y fiscales, este escenario hace distancia a la caída de 39.2%
al mes de abril. En los meses de mayo y junio se aplica la fase 1 y 2 del plan de
reactivación, se agrega que a finales de junio se aprueba la fase 3, donde se
reanudo el sector construcción, reapertura de tiendas con aforo 50%, restaurantes
y servicios 40%, entre otros. En setiembre 2020, se inicia la etapa 4 de la
reactivación económica y aun así el PBI sufre una baja en 3.8% interanual en
octubre. En esta etapa aumento el aforo en tiendas comerciales en un 60%, en
restaurantes un 50%, en transporte marítimo de pasajeros de aforo y vuelos
diversos a nivel internacional, entre otros.
Por otro lado, el BCRP, aplica diversos mecanismos económicos y
monetarios, para impulsar la liquidez de las empresas y puedan afrontar sus
compromisos, a través del financiamiento de su capital.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú – Reporte de inflación octubre 2020

No obstante, las colocaciones entre marzo y junio han crecido en 7.5% debido

principalmente a los desembolsos efectuados por los fondos del Reactiva Perú y
FAE-MYPE. Gracias a este crecimiento del saldo de la deuda la mora en junio se
redujo a 4.74%. Los créditos Reactiva Perú son otorgados a 36 meses de periodo
de gracia.

Fuente: COFIDE 13 de agosto del 2020

Con relación a Reactiva Perú las MYPES representa el 94% de clientes del
programa Reactiva Perú y concentran el 29% de los préstamos, mientras que el
sector no minorista da cuenta del 71% de los préstamos y el 6% de los clientes.
 El 97% del fondo reactiva fue otorgado a la banca, se concentró el 84%. El 3% del
fondo reactiva fue otorgado a entidades de micro finanzas, quienes concentraron
16% de los clientes. El incremento es el resultado del consumo de tarjetas de
crédito y créditos personales. Las empresas reportaron una morosidad moderada
debido a las refinanciaciones y los programas de créditos con garantía del
estado, generando un incremento de los créditos vigentes.

3.1.3. ANALISIS SOCIAL Y CULTURAL

La crisis generada por la pandemia a nivel mundial ha impulsado a que cada país
adopte sus propias medidas sanitarias y económicas, para contener la propagación
del virus. La Organización Mundial de la Salud, en octubre del 2020, muestra sus
cifras de casos de COVID que alcanzo a 65 552 911 y en el Perú la cifra asciende
a 967 075 casos. Esta pandemia impacto en la salud y en la económica
internacional a la cual denominaron el «gran confinamiento». Es ahí donde se notó
con mayor alce las penurias del sistema de salud, la acelerada reproducción del
virus y el no contar con una vacuna inmediatamente, género que cada país tome
sus medidas de cuarentena y distanciamiento social, impactando un choque en la
oferta, se paralizo casi todos los sectores quedando activo por el sector de la
producción para abastecer los productos de primera necesidad y la
comercialización de productos médicos.

PEA y tasa de desempleo nacional

Fuente: Banco Central de Reservas- Reporte inflación – octubre 2020

3.1.4. ANALISIS TECNOLÓGICO Y CIENTÍFICO

Muchas empresas peruanas decidieron invertir recientemente en software e

 infraestructura tecnológica y ello ocurrió porque las altas direcciones ya entienden
lo que significa apoyarse en tecnologías de información para transformar su
modelo de negocio. Más que en otros años, las tecnologías de información se han
incorporado con más fuerza a las empresas peruanas, tanto en las medianas como
las grandes, Y la tendencia también se observa en la pequeña empresa. Para
incorporar tecnologías es necesario que las organizaciones trabajen la innovación
de procesos.

3.1.5. ANALISIS ECOLOGICO Y AMBIENTAL

Al VI trimestre del 2019, la Asociación de Bancos del Perú indica que 10,50
millones de adultos tenían al menos un producto o servicio financiero. Esta cifra
indica que hubo un aumento en comparación con el año 2018, pero aún es
insuficiente si tomamos en cuenta el total de nuestra población. Ante ello, el
Ministerio de Economía y Finanzas ha considerado como meta para el 2021
aumentar el acceso de más población a los servicios financieros siendo su objetivo
principal. Este escenario muestra un problema latente para el gobierno,
fundamentalmente cuando se transfiere recursos financieros a los hogares más
vulnerables y cuando la población no cuenta con acceso a la bancarización.
Ante ello COFIDE ha emitido S/ 1,960 millones en cuatro programas. Estos bonos
son una pieza clave para el financiamiento de proyectos relacionados a la
construcción sostenible, producción más limpia, eficiencia energética y energías
renovables, entre otros, necesarios para combatir el cambio climático. En los 6
primeros meses del año 2020, los Bonos Mi Vivienda Verde lograron un total de
1,874 bonos cuyo monto asciende a S/ 10.7 millones del total de bonos
colocados, el 75.6% se entregaron por las entidades bancarias, con 14.2% se
colocan las Edpyme, con 9.8% las Financieras y 0.4% por las cajas municipales

Analisis de la variable ecologica

3.2. ANALISIS DE MERCADO

3.2.1. SALDO DE COLOCACIONES

Departamento de Arequipa
Al último día de noviembre, el saldo de créditos en Arequipa sumó S/ 13 264
millones, lo que significó un crecimiento de 9,4 % frente a lo registrado en igual
periodo del año anterior. Por instituciones, el Banco de la Nación colocó el 1,8 %
del total de créditos y tuvo una caída de 12,5 %; los saldos de Agrobanco
representaron el 0,1 % del total y registraron una caída del 23,9 %; la Banca
Múltiple participó mayoritariamente del 67,8 % de las operaciones y registró un
aumento en sus saldos de 16,5 %; en tanto que, las instituciones no bancarias
colocaron el 30,4 % de los créditos y disminuyeron sus saldos en 2,5 %, debido
principalmente a las menores colocaciones de las empresas financieras (-8,3 %),
las cajas rurales (-33,2 %) y las Edpymes (-23,3 %).
FUENTE: BCRP, Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs.

Por tipo de moneda, los créditos colocados en moneda nacional significaron el

92,1 % del total de operaciones, reportando un crecimiento de 12,8 % en el
período comparativo interanual; por otro lado, las operaciones realizadas en
moneda extranjera reportaron una caída del 19,0 %. De esta manera, la tasa de
dolarización fue de 7,9 %, ubicándose 2,8 puntos porcentuales por debajo del
valor alcanzado en el mismo mes del año anterior.

Según modalidad de crédito, las operaciones colocadas al sector empresarial

registraron el 63,3 % del total, mostrando una expansión de 20,2 % frente a su
periodo comparativo interanual; en tanto que, los créditos destinados a las
personas participaron del 36,7 % restante, significando una reducción de 5,4 %,
debido a una menor colocación de créditos de consumo (-8,7 %).

Al finalizar el mes de noviembre, las captaciones alcanzaron un saldo de S/ 14 147

millones, mostrando una expansión de 30,3 % respecto al período comparativo
interanual. Según su estructura, el Banco de la Nación captó el 6,4 % de las
operaciones y sus saldos registraron un alza de 27,8 %; la Banca Múltiple canalizó
el 62,6 % del total de operaciones, expandiendo sus saldos 46,1 %; en tanto que,
las instituciones no bancarias participaron del 31,0 % de los depósitos, alcanzando
un crecimiento de 7,4 %.

Por tipo de moneda, el 79,7 % del total de operaciones fueron realizadas en

moneda nacional, registrando un crecimiento de 33,4 %; en tanto que, los
depósitos realizados en moneda extranjera mostraron un crecimiento de 19,7 %
frente a su comparativo interanual. De esta manera, la tasa de dolarización alcanzó
a 20,3 %, cifra que se ubicó 1,8 puntos porcentuales por debajo del valor
registrado en noviembre del año anterior.

Según la modalidad de captación, los depósitos de ahorro representaron el 45,9 %

y tuvieron un crecimiento de 43,4 %, explicado por los mayores depósitos a la
vista (81,1 %) y los depósitos de ahorro (43,4 %). Contrariamente, los depósitos a
plazo, cayeron 2,7 % frente a similar período del año anterior.

Provincia de Arequipa
 En la provincia de Arequipa las colocaciones a noviembre del 2018 fueron de
9,765 millones de soles, representando el 89.7% de las colocaciones del
departamento de Arequipa, donde la mayor participación la tienen los bancos con
el 69.2% del total de colocaciones.
Tabla 7 Colocaciones totales por tipo de IFI – Prov. Arequipa (miles de soles)

IFI Tipo Nov-14 Nov-15 Nov-16 Nov-17 Nov-18

BANCO 5,386,874 6,017,225 6,407,194 6,414,401 6,760,621
FINANCIE 777,275 766,525 796,729 869,992 1,011,885
RA
CMAC 1,152,610 1,395,796 1,608,282 1,815,976 1,913,823
CAJA 33,739 44,150 52,234 63,289 63,808
RURAL
EDPYME 8,076 3,251 6,250 11,578 15,237
Total general 7,358,575 8,226,947 8,870,689 9,175,236 9,765,375
FUENTE: SBS
A noviembre del 2020 las colocaciones de la provincia de Arequipa han
experimentado un incremento de 6.4% con respecto a igual periodo del año
anterior, observándose una tendencia lineal positiva.

Figura 5: Evolución de las colocaciones – Prov Arequipa (miles de soles)

El saldo de colocaciones de IFIs especializadas en micro finanzas ha sido de 3,454

millones de soles representando el 35.4% del total de la cartera, donde la mayor
participación la tienen las CRAC con el 55.4%.
Tabla 8 Colocaciones realizadas por IFI especializadas en micro finanzas – Prov.
Arequipa (miles de soles)
 IFI Tipo Nov-14 Nov-15 Nov-16 Nov-17 Nov-18
A BANCO MIC 398,149 398,730 447,393 472,636 516,970
A CMAC 1,152,610 1,395,796 1,608,282 1,815,976 1,913,823
A CRAC 33,739 44,150 52,234 63,289 63,808
A EDPYME 8,076 3,251 6,250 11,578 15,237
A FIN MIC 740,828 725,325 746,849 815,309 944,644
Total general 2,333,402 2,567,252 2,861,007 3,178,787 3,454,482

A noviembre del 2020 las IFIs micro financieras en la provincia de Arequipa

han experimentado un incremento de 8.7% con respecto a igual periodo del
año anterior. Dichas IFIs presentan una tendencia de crecimiento exponencial
positiva.
Figura 6 Evolución de las colocaciones de IFIs micro financieras – Prov. Arequipa (miles
de soles)

3.2.2. MOROSIDAD
La morosidad se ha estabilizado alrededor de 6,3%8 en el primer trimestre de
2021, y proviene principalmente de la cartera reprogramada. El aumento de la
morosidad se presentó, en mayor medida, en el tercer y cuarto trimestre del año
2020, que fue cuando las facilidades de pago de las reprogramaciones que se
dieron en marzo y abril comenzaron a vencer. Por grupo de entidad, la mayor
morosidad se dio en la cartera de los bancos y las financieras, mientras que, por
tipo o segmento de crédito, la mitad del incremento en la morosidad provino de
los créditos de consumo. En este segmento, destacaron los incumplimientos de
pago en la cartera de los bancos grandes y, en menor medida, de algunas entidades
bancarias y no bancarias especializadas en esos créditos.
 FUENTE: BCRP, Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs.

3.2.3. RENTABILIDAD
La menor actividad crediticia y el mayor el gasto en provisiones continuaron
afectando negativamente la rentabilidad del sistema financiero. Este efecto
negativo fue parcialmente compensado por el mejor control de gastos operativos.

En la banca, la rentabilidad disminuyó desde el inicio del estado de emergencia,

debido al menor margen financiero y al mayor gasto en provisiones. Por ello, los
bancos especializados en créditos de consumo se han visto más afectados, debido
a la mayor contracción de su margen financiero. Debe indicarse que el mayor
gasto de provisiones registrado desde el inicio del estado de emergencia hasta
fines del tercer trimestre del año 2020 se explicó, en mayor medida, por la
constitución de provisiones voluntarias más que por un deterioro efectivo de la
cartera crediticia. Las entidades financieras aumentaron sus provisiones
voluntarias ante el escenario económico adverso y de mayor riesgo esperado.

No obstante, el mayor deterioro proveniente de los créditos reprogramados

observado, principalmente, desde el cuarto trimestre del año 2020, incrementó los
requerimientos de provisiones específicas. Estos requerimientos fueron
parcialmente atendidos por las provisiones voluntarias previamente constituidas
en algunas entidades. La banca compensó el mayor gasto en provisiones con un
mejor control de sus gastos operativos. La generación de utilidades de la banca se
 viene recuperando desde inicios de 2021, debido a la desaceleración del gasto en
provisiones y, en menor medida, a los ingresos por inversiones, así como por las
continuas ganancias en eficiencia operativa.

3.3. ANÁLISIS DE COMPETIDORES

ESPECÍFICO

Poder de - Mejora la comuniciacion cliente /proveedor.

negociacion de los - Establecer beneficios economicos para ambas partes.
consumidores - Ofrece mayor variedad de productos

Poder de - Relación oferta - Valor debe estar ajustada a los costos de

negociación de los producción
proveedores - Se ofrecen mayor variedad de sustitutos

5 FUERZAS Amenaza de
- La aparicion de nuevos productos que podrian ocupar
DE entrada de nuevos
parte importante del mercado
PORTER competidores

Dearrollo de - Posibilidad de productos sutitutos cercanos.

productos
- Precios que compiten con el resto de los productos.
sustitutos

Rivalidad entre - Diferenciacion de producto

empresa - Inversion de capital
competidores - Politicas gubernamentales

CINCO FUERZAS DE PORTER

De acuerdo con Porter, la estructura de una industria se analiza en función a cinco

fuerzas, las cuales permiten conocer la intensidad de la competencia y determinar
la rentabilidad potencial a mediano y largo plazo de la industria.

3.3.1. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES

El sistema financiero peruano se encuentra conformado por 54 empresas
financieras, de las cuales 27 son instituciones micro financieras no bancarias, que
ofrecen productos similares, existiendo un fuerte nivel de competencia por ganar
participación de mercado, haciendo que la rivalidad sea alta.

Por ende, tenemos cinco principales competidores del mismo rubro como son:

 CRAC Cencosud Scotia

 CRAC Raiz
  CRAC Los Andes

 CRAC del Centro

 CRAC Prymera

Adicionalmente, tenemos los prestamistas (colombianos) quienes son personas

naturales, que se dedican al préstamo de dinero con una tasa de alto interés, pero
sin documentos y el pago es de forma diaria.

Sin embargo, al pertenecer al rubro de entidades que integran el sistema financiero

se debe tener presente toda entidad financiera.

3.3.2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Si bien es cierto hay barreras de entrada, por tratarse de un sector regulado, este es
aún atractivo para los nuevos competidores, por los altos niveles de rentabilidad
en comparación con la banca tradicional; sin embargo, dado el tipo de segmento al
cual se orientan, el nivel de riesgo a asumir es alto y los niveles de inversión
significativos. Solo las empresas con un buen respaldo económico, conocimiento
del segmento y herramientas de evaluación crediticia adecuadas podrían
posicionarse en este mercado.

Entre ellos, debemos considerar las cooperativas no reguladas que cubran las
condiciones o requisitos para entrar al sistema regulado, como también, las nuevas
entidades financieras, extranjeras o nacionales enfocadas en créditos vehiculares,
grupales y de convenios.

Pero lo más importante a considerar es que el ingreso de nuevas empresas siempre

estará condicionado, porque deben cumplir con las regulaciones legales por la
SBS en función al modelo de banca que se establece según ley.

3.3.3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Se consideran sustitutos de este sector las Cooperativas de Ahorro y Crédito, ONG
de crédito y casas de empeño, entre otros, que aún tienen un bajo nivel de
penetración. El principal problema de los sustitutos es su bajo nivel de fondeo, lo
que les imposibilita entrar al mercado con mayor participación. Es necesario
mencionar que estas empresas no son reguladas por la SBS.
3.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El segmento de la industria son los sectores B, C y D, caracterizados por ser
clientes no muy sofisticados, con ingresos promedios bajos, dispuestos a pagar
altas tasas de interés por los servicios financieros otorgados. Sin embargo, el alto
nivel de competencia del mercado les permite contar con una amplia oferta, lo
cual les da la posibilidad de comparar y elegir la mejor Alternativa.

Cabe mencionar, en el sistema financiero la operación de fondeo consiste en la

colocación de dinero ingresado en institución financiera, entendiendo así, que tal
acción puede provenir de inversionistas como de cada una de las personas que
generan una transacción de ingreso de dinero a la entidad financiera.

3.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Las instituciones financieras cuentan con dos tipos de proveedores:

Proveedores de fondos: en esta categoría se encuentran las fuentes internas y

externas de fondeo.

 Fuentes internas: Se encuentran las personas naturales y jurídicas

superavitarias que dejan su dinero en las instituciones financieras en forma
de ahorros. En su mayoría son tomadores de precios con bajo poder de
negociación; sin embargo, el alto nivel de competencia en el mercado les
permite comparar y elegir la alternativa más rentable.

 Fuentes externas: Se encuentran las empresas y organismos nacionales e

internacionales que otorgan financiamientos a tasas determinadas. Estos
tienen un poder de negociación representativo, ya que son pocas
instituciones y de gran tamaño.

Proveedores de bienes y servicios: Entre estas tenemos empresas que abastecen de

insumos de oficina, seguridad, limpieza, correspondencia y telecomunicaciones,
entre otros, y dada la amplia oferta tienen un poder de negociación bajo.

Por lo expuesto se considera que el poder de negociación de los proveedores es

representativo, debido principalmente al impacto que ejercen los proveedores de
 fondos internos y externos.

4. PROCESO ESTRATEGICO
4.1. ANALISIS FODA

Utilizado como una herramienta de ajuste, donde se identificó lo siguiente:

 FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F.1. Personal con amplia experiencia en el Sistema Financiero O.1. Mercado de Arequipa en expansión
F.2. Institución financiera con procesos internos ágiles O.2. Escasa bancarización del público objetivo
F.3. Estructura organizacional flexible O.3. Talento Humano calificado y comprometido con los
F.4. Colaboradores jóvenes objetivos de la entidad.
F.5. Plataforma tecnológica con capacidad de ampliar el portafolio O.4. Varias empresas relacionadas al rubro automotriz para
de productos y servicios en un mercado creciente. generar alianzas
F.6. Empresa Arequipeña O.5. Potencial crecimiento de demanda de productos y
F.7. Respuesta rápida al cliente de créditos servicios financieros en las zonas y sectores no atendida
F.8. Atención cercana al cliente por el sistema financiero formal.
F.9. Etapa de crecimiento y desarrollo O.6. Existencia de fondeadores
O.7. Políticas públicas que garantizan estabilidad
F.10. Costo de fondeo bajo, lo que permite a la entidad ofrecer tasas
accesibles. macroeconómica y crecimiento económico sostenido.
F.11. Cartera con garantía Dinamización de proyectos pendientes del sur del Perú
O.8. Recaudación por servicios públicos
F.12. Colaboradores altamente comprometidos O.9. Utilización de redes sociales
F.13. Adaptabilidad del sistema financiero O.10. Utilización de software de licenciamiento
F.14. Core financiero de desarrollo propio hecho a medida libre
F.15. Accionistas comprometidos
DEBILIDADES AMENAZAS
D.1. Inexistencia de una unidad de inteligencia de mercado. A.1. Alta competencia existente
D.2. Falta de automatización de procesos A.2. Incorporación, fusión o absorción de nuevas entidades
D.3. Falta Plan de Capacitación
D.4. Diseño organizacional orientado a la centralización, financieras con más capacidad y experiencia en el
concentración administrativa en la Oficina Principal e mercado a nivel regional.
insuficiente estructura comercial de funciones de las áreas de A.3. Analistas corruptos
apoyo y negocio.
D.5. Baja seguridad física y lógica A.4. Excesiva fiscalización de organismos gubernamentales
D.6. Bajo posicionamiento de marca A.5. Sobreendeudamiento de clientes
D.7. Baja cobertura de zonas geográficas A.6. Mal servicio de proveedores
D.8. Tasas altas para clientes bancarizados A.7. Malas políticas de empresas con las que mantenemos
D.9. Cartera limitada de productos
D.10. Incipiente consolidación de cultura organizacional alianzas
D.11. Inadecuada infraestructura de negocios en materia de puntos de A.8. Mayor oferta de comisiones
atención y fuerza de ventas. A.9. Riesgo sistémico proveniente de crisis financieras
D.12. Fidelización de colaboradores nacional e internacional.
D.13. Carencia fondeo A.10. Manipulación de GPS
D.14. Falta de conocimiento de normativa interna
A.11. Incremento del ISC
 5. PLAN ESTRATEGICO

5.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

En síntesis, por los temas antes mencionados, se puede considerar que el principal
problema que se abordara es la poca penetración del mercado de créditos, lo que
conlleva a una reducción inevitable de la cartera y por ende una reducción de los
ingresos y la rentabilidad de CRAC Tres Torres.
5.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización,
para ello es necesario entender la actual situación (tanto dentro como fuera de la
empresa).
 La empresa opera en un mercado altamente competitivo
 El sector financiero está migrando a la tecnología a través de los modelos de
negocio Fintech
 Los clientes prefieren rapidez y flexibilidad antes que un buen servicio.
 La empresa opera con altas tasas.
 La empresa viene perdiendo clientes desde el 2019.
 La empresa ha perdido liquidez en los últimos meses a razón de la
pandemia.
 La empresa opera en un mercado de gran rentabilidad con altos niveles de
riesgo.
 Poco presupuesto para las campañas.
 Poca diversificación de productos, muy concentrados.
 Líneas estratégicas solo enfocadas a la rentabilidad de la empresa y no a lo
intangible.
 Pandemia redujo la demanda para los créditos de la caja.
 La empresa viene operando con activos físicos ya depreciados.
5.3 DECLARACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y
reales.
General: Mejorar la penetración del mercado en un 12%(actualmente 6%) en el
corto plazo (Máximo 1 año y medio).
Específicos:
 o Aumentar el ritmo de colocaciones mensuales a una tasa de crecimiento
continua del 5% para el presente año.
o Mantener tasas de interesa puntuales segmentando por niveles de riesgos.
o Aumentar niveles de productividad con pagos por incentivos variables.
o Iniciar campañas mensuales durante el presente año para aumentar la
acogida del mercado.
o Diversificar productos para aumentar la demanda e incrementar la
participación del mercado.
5.4 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo).
General: Optimizar la productividad de las colocaciones y diversificación de
productos.
Específicos:
o Instaurar modelo de incentivos segmentados para cada tipo de producto.
o Asegurar la correcta implementación de políticas de tasas de interés y sus
excepciones para créditos especiales.
o Destinar presupuesto para merchandising y campañas externas para cada
producto de manera mensual.
o Desarrollo de nuevos productos innovadores acordes a la demanda del
mercado.
o Digitalizar las fuentes de conexión con el cliente.
o Aplicar outsourcing para el caso de recuperaciones así reducir costos
colaterales de la espera.
o Buscar fondeo a costo coherente del mercado.
o Desmaterializar los expedientes así tener archivos digitales y no físicos.
o Flexibilizar condiciones de perfiles con Score positivo y alta grado patrimonial.
o Implementar campañas de Responsabilidad Social cada 6 meses, así poder
impulsar la marca de la empresa.
o Compra de activos ligados a la digitalización y la rapidez de la información.
o Impulsar campañas por redes sociales,
o Impulsar campañas en mercados de abastos.
o Estar participes en los principales eventos de la cuidad a fin de promocionar la
 marca y aumentar la demanda de la empresa.
o Hacer un benchmarking de los productos más exitosos en el mercado.
5.5 PLANES DE ACTUACIÓN.
Es el plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de
una organización de modo coherente.
OBJETIVO GENERAL
MEJORAR LA PENETRACIÓN DEL MER-
CADO EN UN 12%(ACTUALMENTE 6%)
EN EL CORTO PLAZO( MAX 1 AÑO Y
MEDIO)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Aumentar el ritmo de colocaciones
mensuales a una tasa de crecimien-
to continua del 5% para el presente
año.
Mantener tasas de interesa pun-
tuales segmentando por niveles de
riesgos.
Aumentar niveles de productividad
con pagos por incentivos variables.
Iniciar campañas mensuales duran-
te el presente año para aumentar
la acogida del mercado.
Diversificar productos para aumen-
tar la demanda e incrementar la
participacion del mercado.
POLITICAS O ACCIONES
o   Instaurar modelo de incentivos seg-
mentados para cada tipo de producto.
o   Digitalizar las fuentes de conexión
con el cliente.
o   Desmaterializar los expedientes así
tener archivos digitales y no físicos.
o   Asegurar la correcta implementación
de políticas de tasas de interés y sus ex-
cepciones para créditos especiales.
o   Instaurar modelo de incentivos seg-
mentados para cada tipo de producto.
o   Aplicar outsourcing para el caso de
recuperaciones así reducir costos colate-
rales de la espera.
Buscar fondeo a costo coherente del
mercado.
o   Flexibilizar condiciones de perfiles con
Score positivo y alta grado patrimonial.
o   Destinar presupuesto para merchan-
dising y campañas externas para cada
producto de manera mensual.
o   Implementar campañas de Responsa-
bilidad Social cada 6 meses, así poder
impulsar la marca de la empresa.
o   Compra de activos ligados a la digitali-
zación y la rapidez de la información.
o   Impulsar campañas por redes socia-
les,
o   Impulsar campañas en mercados de
abastos.
o   Estar participes en los principales
eventos de la cuidad a fin de promocio-
nar la marca y aumentar la demanda de
la empresa.
o   Desarrollo de nuevos productos inno-
vadores acordes a la demanda del mer-
cado.
o   Hacer un benchmarking de los pro-
ductos más exitosos en el mercado.
 5.6 Seguimiento.
El Seguimiento permite “controlar” la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las
Empresas u organizaciones.
OBJETIVOS ESTRATEGI-
OBJETIVO GENERAL POLITICAS O ACCIONES
COS
MEJORAR LA PENETRA- o   Instaurar modelo de in-
CIÓN DEL MERCADO EN centivos segmentados para
UN 12%(ACTUALMENTE cada tipo de producto.
6%) EN EL CORTO Aumentar el ritmo de co-
PLAZO( MAX 1 AÑO Y locaciones mensuales a
o   Digitalizar las fuentes de
MEDIO) una tasa de crecimiento
conexión con el cliente.
continua del 5% para el
presente año.
o   Desmaterializar los expe-
dientes así tener archivos di-
gitales y no físicos.
o   Asegurar la correcta im-
Mantener tasas de inte-
plementación de políticas de
resa puntuales segmen-
tasas de interés y sus excep-
tando por niveles de
ciones para créditos especia-
riesgos.
les.
Aumentar niveles de
productividad con pagos
por incentivos variables. o   Instaurar modelo de in-
centivos segmentados para
cada tipo de producto.
o   Aplicar outsourcing para
el caso de recuperaciones así
reducir costos colaterales de
la espera.
Buscar fondeo a costo cohe-
rente del mercado.
o   Flexibilizar condiciones de
perfiles con Score positivo y
alta grado patrimonial.
KPI
% Incremento sala-
rial variable
Numero de procesos
digitalizados
Numero de platafor-
mas interactivas
creadas
Número de expe-
dientes digitales
Número de expe-
dientes desembolsa-
dos sin excepciones
por tasa.
Margen de Contri-
bución de los cola-
boradores positivo
Número de emplea-
dos que alcanzan la
remuneración varia-
ble
% Reducción de cos-
tos colaterales al co-
bro de cartera venci-
da
Monto en soles cap-
tado como fondeo
Monto desembolsa-
do
Número de clientes
que se desembolsa-
ron por las flexibili-
zaciones de perfiles
Numero de perfiles
flexibilizados.
 o   Destinar presupuesto
para merchandising y cam-
Monto presupuestal
pañas externas para cada
para el presente año
producto de manera men-
sual.
o   Implementar campañas Número de perso-
de Responsabilidad Social nas beneficiadas
cada 6 meses, así poder im- Numero de campa-
pulsar la marca de la empre- ñas de Responsabili-
sa. dad Social
o   Compra de activos ligados
Número de equipos
a la digitalización y la rapidez
comprados
de la información.
Numero de campa-
Iniciar campañas men-
ñas en Redes
suales durante el presen-
o   Impulsar campañas por Número de clientes
te año para aumentar la
redes sociales, que desembolsaron
acogida del mercado.
por la campaña en
Redes Sociales
o   Impulsar campañas en Numero de campa-
mercados de abastos. ñas en Mercados
Número de clientes
que desembolsaron
por la campaña in
situ en los Mercados
de Abastos
o   Estar participes en los
principales eventos de la cui- Numero de eventos
dad a fin de promocionar la en los que participo
marca y aumentar la deman- la empresa
da de la empresa.
Número de produc-
o   Desarrollo de nuevos pro- tos nuevos
Diversificar productos
ductos innovadores acordes Margen de Contri-
para aumentar la de-
a la demanda del mercado. bución de los pro-
manda e incrementar la
ductos nuevos
participacion del merca-
o   Hacer un benchmarking
do. Numero de compe-
de los productos más exito-
tencia directa
sos en el mercado.

5.7 Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver cómo estos van cumpliendo los
objetivos planteados.
Objetivos Estratégicos Políticas o Acciones KPI Meta Avance % Avance Control
o   Instaurar modelo de incenti-
% Incremento sala- Corregir, ajustar
vos segmentados para cada 20% 25% 125%
rial variable metas
tipo de producto.
Aumentar el ritmo de Numero de proce- Aumentar es-
10 5 50%
colocaciones mensuales sos digitalizados fuerzos en TI
o   Digitalizar las fuentes de co-
a una tasa de crecimien- Numero de platafor-
nexión con el cliente. Aumentar es-
to continua del 5% para mas interactivas 5 2 40%
fuerzos en TI
el presente año. creadas
o   Desmaterializar los expe-
Número de expe-
dientes así tener archivos digi- 150 200 133% Perfecto
dientes digitales
tales y no físicos.
Mantener tasas de inte- o   Asegurar la correcta imple- Número de expe-
resa puntuales segmen- mentación de políticas de tasas dientes desembol- Corregir, ajustar
200 300 150%
tando por niveles de de interés y sus excepciones sados sin excepcio- políticas
riesgos. para créditos especiales. nes por tasa.
Mínimo, ajustar
Margen de contri-
costos y exigir
bución de los cola- 100 10 10%
más productivi-
o   Instaurar modelo de incenti- boradores positivo
dad
vos segmentados para cada
Número de emplea-
tipo de producto.
dos que alcanzan la Revisar si es por
20 25 125%
remuneración varia- baja meta.
ble
o   Aplicar outsoursing para el % Reducción de cos-
Optimizar re-
caso de recuperaciones así re- tos colaterales al co-
10% 5% 50% ducción de cos-
ducir costos colaterales de la bro de cartera ven-
Aumentar niveles de tos
espera. cida
productividad con pagos
Optimizar cam-
por incentivos variables. Buscar fondeo a costo cohe- Monto en soles cap-
100000 90000 90% pañas de fon-
rente del mercado. tado como fondeo
deo
Mejorar produc-
Monto desembolsa-
300000 250000 83% tos, e incentivar
do
al colaborador
o   Flexibilizar condiciones de Número de clientes
perfiles con Score positivo y que se desembolsa- Mucha flexibili-
20 30 150%
alta grado patrimonial. ron por las flexibili- dad
zaciones de perfiles
Numero de perfiles
3 4 133% Muchos perfiles
flexibilizados.
Iniciar campañas men- o   Destinar presupuesto para
suales durante el pre- merchandising y campañas ex- Monto presupuestal Muy poco pre-
20000 15000 75%
sente año para aumen- ternas para cada producto de para el presente año supuestó
tar la acogida del mer- manera mensual.
cado. Optimización
Número de perso-
o   Implementar campañas de 1000 2000 200% adecuada por la
nas beneficiadas
Responsabilidad Social cada 6 inversión
meses, así poder impulsar la Numero de campa-
marca de la empresa. ñas de Responsabili- 6 2 33% Pocas campañas
dad Social
o   Compra de activos ligados a
Número de equipos Falta de presu-
la digitalización y la rapidez de 50 30 60%
comprados puesto
la información.
Numero de campa- Poca interactivi-
12 6 50%
ñas en Redes dad en redes
o   Impulsar campañas por re- Número de clientes Se logró más de
des sociales, que desembolsaron la meta por ser
150 200 133%
por la campaña en especifica la
Redes Sociales campaña
o   Impulsar campañas en mer- Numero de campa- 12 2 17% Nula participa-
 ción, corregir in-
cados de abastos. ñas en Mercados
mediatamente
Número de clientes
que desembolsaron Nula participa-
por la campaña in 500 100 20% ción, corregir in-
situ en los Mercados mediatamente
de Abastos
o   Estar participes en los prin-
cipales eventos de la cuidad a Numero de eventos Nula participa-
fin de promocionar la marca y en los que participo 24 10 42% ción, corregir in-
aumentar la demanda de la la empresa mediatamente
empresa.
Número de produc-
2 2 100% Se logro
o   Desarrollo de nuevos pro- tos nuevos
Diversificar productos
ductos innovadores acordes a Margen de contri- Margen positivo
para aumentar la de-
la demanda del mercado. bución de los pro- 100000 150000 150% y más alto de
manda e incrementar la
ductos nuevos los esperado
participación del merca-
o   Hacer un benchmarking de Mercado cada
do. Numero de compe-
los productos más exitosos en 3 10 333% vez más compe-
tencia directa
el mercado. titivo.