Casos Prácticos Curso 2022-2023

CASOS DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN CURSO 2022-2023
CASOS PRÁCTICOS
ASIGNATURA:
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
CURSO 2022-2023
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE ALICANTE
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ÍNDICE DE CASOS
CASO 1. LA SEÑORA RAKU ................................................................................................................... 3
CASO 2. CALONGE VS. TELEMÁTICA ............................................................................................... 5
CASO 3. CUEROS ARTESANOS ............................................................................................................ 8
CASO 4. HOTEL PLAYA SAN JUAN .................................................................................................. 11
CASO 5. ARTE S.A. .................................................................................................................................13
CASO 6. AGENCIA PUBLICITARIA. ..................................................................................................16
CASO 7. PIZZAS’S HOUSE ...................................................................................................................18
CASO 8. RESTAURANTE DELICIOUS ...............................................................................................21
CASO 9. LA EMPRESA MC .................................................................................................................... 23
CASO 10. FARMALATUR S.A. ............................................................................................................ 25
CASO 11. EMPRESA TELECOMUNICACIONES INNOVACIÓN Y CONSULTORÍA DEL

MEDITERRÁNEO (TICM) .................................................................................................. 28
CASO 12. TESLA, INC. ......................................................................................................................... 32

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CASO 1. LA SEÑORA RAKU
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de
distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran
medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación
de todas estas actividades no le suponía problema alguno: lo hacía todo ella. El problema vino por su
ambición y por lo atractivo de sus piezas.
Los encargos que recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que
tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada
a dividir el trabajo. Dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas por ella
misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando
todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba un
mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin
demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora
Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta
vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por
contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la
señorita Bisque le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde
el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la
coordinación no presentaba problema alguno.
No obstante y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un
día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora
Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas por error de color
fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían
coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21 posibles
canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que
ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y
más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un
conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como
«directora de estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron
los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una
única tarea: el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así
sucesivamente. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a
coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La
señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de
grandes almacenes.

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La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades.
Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a
los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo,
de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las
actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles
presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia
los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de «CERÁMICO».
Preguntas del caso:
1) Identifique, para cada una de las fases de desarrollo de la empresa, los siguientes
aspectos relativos al diseño de la organización:
a) Partes que la configuran.

b) Mecanismos de coordinación usados.
c) Parámetros de diseño.
d) Factores de contingencia.
2) Señale, igualmente, de qué tipo de estructura organizativa se trata en cada caso.
Fuente: Mintzberg, H. (1998): La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona.

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CASO 2. CALONGE VS. TELEMÁTICA
Calonge Electrónica, fundada a mediados de los años sesenta, ha desarrollado su negocio alrededor de las
centralitas telefónicas y todo tipo de terminales. Su creador y actual presidente ejecutivo es un ingeniero de
telecomunicación muy activo, abierto y siempre con ideas para impulsar su negocio. Para él, lo más importante
es trabajar con personas preparadas, con buena formación, que entiendan su lenguaje y participen de
inquietudes y modos de ver las cosas similares a las suyas. Históricamente el presidente ejecutivo ha ido
seleccionando a su personal y siempre se ha preocupado de que aquellos que se integran en la empresa con un
cierto nivel de calificación o categoría, trabajen durante un período indeterminado junto a él para que aprendan
cómo se trabaja en la empresa y a su vez observarlos de cerca. Sus colaboradores más importantes son además
buenos amigos, muchos de ellos fueron compañeros de promoción y eso hace que tenga una confianza absoluta
en su lealtad con la empresa y su comportamiento en el trabajo.
La organización que ha creado parece un poco confusa pero obedece al desarrollo de su propia experiencia.
Cuando establece una nueva agrupación y un nuevo departamento es simplemente porque lo necesita y, al igual
que lo ha creado, si lo viera conveniente lo haría desaparecer. La observación de su organigrama parece que deja
una muestra muy clara de la situación.
Una de las peculiaridades de este sector es que los grandes compradores exigen productos específicos que
siempre representan modificaciones o mejoras con respecto a los que ofrece la empresa. A veces los ingenieros
y técnicos se han quejado de tan frecuentes variaciones en los productos pero el presidente ha sido tajante "lo
primero es el cliente". Esto ha llevado a que se cree un departamento (Diseño) dedicado exclusivamente al
cambio de las especificaciones y mejoras en los productos que ha de trabajar en estrecha conexión con
fabricación para poder actuar con rapidez en la atención y servicio al cliente. La existencia de este
departamento no impide que la empresa tenga otro dedicado a investigación y desarrollo de nuevos productos.
Desde principio de los ochenta las ventas crecen anualmente a una media del 15% y el rendimiento (beneficio/
ventas) es del 7%. En este momento es la segunda empresa del sector y está a punto de alcanzar a su primer
competidor Telemática.
Telemática es una empresa importante y pionera en su campo. Se fundó en 1957 y se vio obligada a abrir
mercado y a enfrentarse a muchos inconvenientes que las empresas competidoras posteriores ya vieron
allanados. Tiene un gran prestigio y eso le ha permitido ser el principal suministrador de la Administración
Pública hasta el punto de que el 50% de sus ventas las hace en ese mercado. Su organigrama es un buen reflejo
de esa solidez y seguridad de las que puede hacer gala el líder.
Los clientes de Telemática tienen requerimientos más genéricos que los de Calonge, en general piden los
productos que se encuentran en catálogo sin más, Telemática se muestra orgullosa de haber conseguido una
gran lealtad en los clientes, lo que valora como uno de sus principales activos. Se trata de clientes que precisan
una gran seguridad y calidad en productos ya probados. Telemática se ha caracterizado por ofrecer una gran
calidad, pero en la actualidad prácticamente no hay diferencias en este tema respecto a las compañías
competidoras como, los niveles de calidad se han convertido en una condición sine que non para poder vender en
el sector y todas las empresas se han adaptado a ellos.
El número de nuevos productos que ha sacado al mercado Telemática es similar a los ofrecidos por Calonge, las
grandes diferencias entre las dos empresas no se encuentran en la capacidad de innovar sino en que Calonge
ofrece una gama extensísima de cada producto mientras que Telemática se concentra en la gama básica.
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Los últimos cinco años han sido más duros de lo esperado para Telemática, sus ventas han crecido únicamente a
una tasa del 4% y el rendimiento obtenido ha sido del 3%. La aparición de pequeños competidores con productos
de calidad razonable dispuestos a vender a precios reducidos ha obligado a Telemática a centrarse en la lucha
por el mantenimiento de su mercado, lo que va consiguiendo aunque con grandes esfuerzos.

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Preguntas del caso:

1. Describir el ambiente al que se enfrenta Calonge y Telemática, comentando su igualdad o
diferencia para ambas empresas y precisando cuáles son las dimensiones básicas que lo definen
en este caso.
2. En qué se basa la agrupación de unidades en ambas empresas. Qué diferencias hay en el
ámbito de control.
3. Indique respecto a ambas empresas, cuáles son las unidades que pueden considerarse de
línea y de staff.
4. Qué dimensiones del puesto le parecen más destacadas en Calonge.
5. A la vista de lo anterior, qué problemas pueden surgir en Calonge ¿Existe alguna amenaza?
Y en ese caso, ¿de que deriva, del interior o del exterior de la empresa, es decir, de la propia
organización y su estructura o de la situación del mercado? ¿Hay alguna contradicción con el
ambiente? ¿Se podrá seguir manteniendo esa estructura?

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CASO 3. CUEROS ARTESANOS

La empresa Cueros Artesanos compite en el sector de la manufactura del curtido de diversas pieles sin
pelo. Actualmente suministra a fabricantes muy variados lotes de pieles para vestidos, zapatos finos
(sus empeines, forros y suelas), billeteras, maletas, carteras, guantes, e incluso tapicerías de vehículos
de lujo. Debido a su respeto a la tradición, mantiene en el segmento de peletería de prestigio una buena
y reputada imagen desde su fundación. Fieles a su máxima: "piel de calidad, valor hasta el final",
defienden el mejor producto con las técnicas más tradicionales. Nunca cayeron en la tentación de
iniciarse en el negocio del símilcuero, ni en los tratamientos de resina para compactar fibras de baja
calidad o en mal estado de conservación.
A pesar de todo, y como es lógico para una empresa con tan longeva vida, la organización ha evolucionado
en el tiempo modificando su estructura, estrategia, personal, habilidades y estilo directivo, así como
sus sistemas y procedimientos. Parece evidente que en sus orígenes la empresa era simple y sencilla e
incluso en su forma de resolver problemas se ajustaba a la "improvisación creativa", como ha puesto de
relieve Andreu Pastor, su actual Director General y descendiente directo del fundador.
Las funciones que cumplen las unidades de la organización, encabezadas por sus respectivos directivos,
son:
1. Unidad de ventas. Contrata pedidos y conecta la organización con los clientes. Está compuesta por:
1.1. Jefatura de ventas al sector textil. Cuenta con vendedores con sueldo fijo y cuota variable.
1.2. Jefatura de ventas al sector del calzado. Emplea vendedores de sueldo fijo más variable, y otros,
los mercantiles, con sueldo únicamente variable.
1.3. Jefatura de ventas de otras operaciones. Tiene los dos tipos de vendedores señalados en la jefatura
anterior.
2. Unidad de compras. Su personal realiza la compra de todo el material que necesita la organización,
desde mesas de despacho hasta los cinco tipos de pieles fundamentales, sin olvidar las sales y productos
químicos necesarios.
3. Unidad de producción. Es la unidad más compleja de la organización. Está encabezada por Operoso
Válido que, gracias a sus conocimientos generalistas y profundos del proceso productivo, se encarga de
la elaboración de las tarjetas de operación. La unidad incluye siete subunidades con sus respectivos
jefes:
3.1. Jefatura de conservación. Incluye actividades como: enfriado, lavado, envasado con sal seca,
introducción en salmuera, escurrido y almacenamiento en lugar seco o en frigoríficos. Sus actividades
van encaminadas a evitar que se deteriore (pudra) la piel que se recibe y a prepararla para un uso
posterior.
3.2. Jefatura de humectación, hidratación y secado. Incluye actividades como hidratación y secados en
los cilindros de secado, así como las tecnologías del calor y la humedad.
3.3. Jefatura de tratamientos. Tiene, además del químico jefe de la subunidad, tres encargados de cada
tipo de tratamiento:
3.3. 1. Encargado de tratamiento a la sal.
3.3.2. Encargado del encalado y del desencalado.
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3.3.3. Encargado del tratamiento al circonio.
3.4. Jefatura de curtido. Centro fundamental de la organización. Está dirigido por un experto con
experiencia que supervisa al:
3.4.1. Encargado del curtido vegetal. Curtido de las pieles duras.
3.4.2. Encargado del curtido al cromo. Curtido de las pieles más delicadas.
3.4.3. Encargado del curtido en blanco. Procesamiento de las pieles blandas.
3.5. Jefatura de lubricación y teñido. Teñido de las pieles blandas y delicadas, y lubricación al aceite de
las más gruesas. El jefe de este departamento dirige y controla el trabajo del:
3.5.1. Encargado de lubricación.
3.5.2. Encargado de teñido.
3.6. Acabado. Incluye el empastado y los últimos detalles de terminación de los productos, según las
especificaciones de los lotes solicitados.
3.7. Mantenimiento. Se encarga de la reparación y puesta a punto de las máquinas del proceso, sobre
todo de los frigoríficos, secadoras, material de teñido y cubetas de tratamiento.
4. Unidad de administración y finanzas. El director se encarga de la presupuestación y de la

realización de informes sobre la solvencia de los clientes antes de entregarles los productos terminados.
Supervisa a la:
4.1. Jefatura de contabilidad y finanzas. Además de cumplir los requerimientos contables y fiscales,
tiene la misión de realizar estadísticas para proporcionárselas a los vendedores.
4.2. Jefatura de control de costes. Además de encargarse de analizar los costes e informar a la
dirección general, establece los ratios de eficiencia que deben cumplir las unidades de producción.
5. Unidad de recursos humanos (RR.HH.). Gestiona el elemento humano de la organización, actúa en

la selección y contratación del personal, en la programación del personal, en el establecimiento de
salarios, estadísticas, en la formación del personal, y estudia los posibles ascensos.
6. Unidad de control de calidad. Establece normas de calidad que debe seguir la Unidad de producción
y trata de ser un contrapeso efectivo del control de costes. Se encarga, además, de verificar que cada
lote de producto fabricado cumple con los estándares fijados. Para su constitución se contrató a un
cualificado experto, especializado en el diseño de operaciones productivas.
La dirección ejecutiva de la empresa es responsabilidad del Director General, Andreu Pastor.
La organización actual es fruto de un lento proceso de evolución. Así, el trabajo en la unidad de

producción, artesanal antaño, ha ido cambiando hacia trabajos más simples y rutinarios y con menor
responsabilidad, en donde reinan los procedimientos y normas.
Naturalmente, hoy en día ha cambiado la sociedad, la competencia, los requisitos oficiales, la fuerza
laboral, los clientes, la tecnología y otros muchos factores. Además, es previsible que esta fuerte
tendencia no se detenga en el futuro y continúe acelerando las variaciones. Así, Andreu Pastor, después
de observar el mercado, intentó aprovechar las oportunidades que brinda el futuro. Tal vez sea ésta la
razón que le impulsó a preocuparse por la calidad. Además, observó que la empresa había empezado a
satisfacer sin problemas los lotes poco numerosos que les requerían los clientes de gustos menos
tradicionales que últimamente estaban apareciendo. Estos pedían colores poco serios, inhabituales, así
como texturas y tratamientos diferentes, e incluso períodos más cortos de entrega. Sus lotes eran

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distintos no sólo respecto a los de los clientes más tradicionales (lotes más numerosos), sino incluso a
sus propios pedidos anteriores. Parecía que la moda inundaba un sector en otra época tradicional.
Desde hace años funciona un sistema de tarjetas de operación lo que permitía una producción muy
flexible tanto en cuanto a las características del producto como el número de unidades. En éstas se
anotan los requerimientos del cliente. Después el jefe de producción diseña el proceso de actividades y
lo anota en la tarjeta. A medida que el pedido pasa por las diferentes fases, se marcan las operaciones
que se hayan realizado. De esta forma se lleva un control de las fases pendientes.
Andreu Pastor confiaba en el futuro y en las capacidades y el compromiso de su equipo directivo.

Encaraba el futuro con ilusión y se mostraba orgulloso de su fuerza laboral que, según sus propias
palabras Tenemos los mejores curtidores, teñidores y personal del mercado, y, como tales, los
compensamos económicamente, afirmó en un diario local.
Fuente: Adaptado de: Emilio Diez, Francisca Martín y Rafael Periáñez (Coordinadores): Estructurar las
organizaciones. 18 casos prácticos de análisis de problemas y búsqueda de soluciones. Editorial Síntesis. 1984.
SE PIDE.
Pregunta1
1.1. Dibuje el organigrama de la organización.
1.2. Caracterice la superestructura.
1.3. Liste las unidades de staff.
Pregunta 2
2.1. Analice el papel que desempeña en la organización la Jefatura de control de costes.
2.2. Haga lo mismo con la Unidad de recursos humanos.
Pregunta 3
3.1. Identifique el tipo de tecnología al que pertenece el sistema técnico de producción
de la empresa (argumente su respuesta).
3.2. Señale la evolución de los parámetros de diseño de puestos en la unidad de producción,
así como el empleo de diversos mecanismos de coordinación.
3.3. Comente en qué medida el trabajo en la Unidad de producción resulta motivador.
Identifique el enfoque que sigue la empresa para motivar al personal de esta unidad.
Pregunta 4
4.1. Valore la situación actual del entorno.
4.2. Determine el grado de adecuación de la estructura de Cueros Artesanos al entorno
al que se enfrenta.

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CASO 4. HOTEL PLAYA SAN JUAN
El Hotel “Playa de San Juan” se encuentra ubicado en la playa del mismo nombre y es un establecimiento
de origen familiar destinado a ofrecer alojamiento turístico en el segmento de Sol y Playa, por lo que
únicamente permanece abierto desde Semana Santa hasta octubre.
Se podría decir que desde sus orígenes en la década de los 70 y hasta hace cinco años, se ha tratado
de un establecimiento de éxito.
Las claves del mismo han sido:
- Que en el segmento de “sol y playa” era “fácil trabajar”, ya que turista tenía un bajo poder
adquisitivo y su nivel de exigencia no era muy elevado.
- El turista de sol y playa no requería grandes innovaciones, buscaba “sol y playa” a buen precio,
por lo que tener el establecimiento en primera línea y ofrecer una calidad media era garantía de
éxito. En este sentido, el hotel ofrecía una calidad excelente.
- Era el único establecimiento de la zona que ofrecía un servicio de estas características, por lo
que no tuvo que hacer grandes modificaciones en el establecimiento ni en su estructura durante
décadas.
-
La estructura organizativa se basaba en la existencia de tres departamentos básicos: administración,
alojamientos y restauración.
El departamento de administración estaba formado por el director del mismo nombre, a cuyo cargo
estaban el contable, el técnico comercial y tres administrativos, uno de ellos centrado en temas de
personal. Para ocupar estos puestos, se exigía que tuvieran las titulaciones académicas relacionadas con
los mismos, ya que trabajan de manera prácticamente autónoma cada uno en su campo.
El departamento de alojamientos, dirigido por un director con el mismo nombre, englobaba dos áreas:
recepción y habitaciones.
- Al frente del área de recepción estaba el jefe de recepción (Lucas González), que tenía a su
cargo a los recepcionistas. Se exigía que éstos últimos fueran diplomados en turismo, ya que,
aunque el número de tareas que realizaban no fueran muy amplio, al señor Gónzalez le gustaba
que éstos tuvieran cierto margen de libertad para organizarse y tomar sus propias decisiones.
Es más, les obliga a realizar un curso vestibular en el que se les concienciaba de la necesidad de
atender adecuadamente al cliente y se les informaba sobre la cultura de la empresa.
- Por su parte, el área de habitaciones era coordinada por la gobernanta (Gloria Hernández), que
era la encargada de poner en orden a camareras de pisos, limpiadoras, lavanderas y lenceras.
Para favorecer la flexibilidad, la asignación de puestos no estaba predefinida, por lo que no era
raro que una empleada un día estuviera planchando los manteles y al día siguiente limpiando
habitaciones. La asignación de funciones dependía siempre de Doña Gloria, que diariamente
presentaba un planning en el que se especificaba lo que tenía que hacer cada empleada. Es más,
aunque estaba claro cómo se tenía que hacer cada una de las tareas porque respondían a
procedimientos más o menos estándar, a ella también le gustaba supervisar en todo momento qué
es lo que hacía cada una de ellas.
A cargo del director de restauración (Juan Bou) se encontraban un jefe de cocina y un jefe de comedor.
Por aquel entonces, aunque se disponía de sitio físico, el restaurante era relativamente pequeño, ya que
la oferta de restauración de los alrededores era muy atractiva. Para ocupar el puesto de ambos jefes
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se solía contar con empleados que habían demostrado “fidelidad” en puestos de nivel inferior, ya que al
señor Bou le gustaba controlar hasta el más mínimo detalle.
Lamentablemente, las escasas exigencias en el ámbito de la innovación en el establecimiento o en el

servicio, hicieron que el hotel, poco a poco, fuera quedándose anquilosado en todos los sentidos, por lo
que en un período de tiempo relativamente corto, la empresa comenzó a disminuir sus beneficios. Las
causas que propiciaron este descenso fueron:
- Entrada masiva de otras formas de competencia. En los últimos años se ha popularizado el
alquiler de apartamentos y se han abierto varios hoteles mucho más nuevos y lujosos “en
apariencia”.
- Agotamiento del turismo de Sol y Playa. El turista cada vez es más exigente y desea otro tipo de
oferta complementaria de la que no dispone la zona.
Dada la obsolescencia de las instalaciones se prevé acometer algunas reformas. Pero para que eso sea
posible se está pensando obtener la financiación entrando en otras líneas de negocio relacionadas.
Concretamente, se ha pensado en mejorar las instalaciones del restaurante y acondicionar los salones
para la celebración de banquetes de boda, bautizos y comuniones todas las semanas (como hacen la
mayoría de los hoteles de la zona), con lo cual el hotel no permanecería cerrado en invierno (al menos
los fines de semana) al ofrecer precios especiales para familiares de los contrayentes. Esto también
obligaría a hacer algunas modificaciones en la estructura organizativa.
Preguntas del caso:

1. Analice las características del entorno del hotel “Playa de San Juan” en sus orígenes.
2. Represente gráficamente la estructura organizativa del hotel.
3. ¿Qué mecanismos de coordinación se emplean en las distintas áreas del hotel?
4. Explique cómo están diseñados los puestos de recepcionistas y empleadas de
habitaciones. ¿Es adecuado el diseño?
5. En las áreas de recepción y habitaciones: ¿Guarda alguna relación la forma en que
se diseñan los puestos, los mecanismos de coordinación y el estilo de liderazgo de sus
directivos (el señor González y la señora Hernández)?
6. ¿Qué variables del entorno han cambiado al final del supuesto?
7. ¿Qué modificaciones haría usted en la estructura organizativa para poder desarrollar
la nueva línea de negocio?

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CASO 5. ARTE S.A.
En el año 2008, Javier Sierra acababa de terminar sus estudios de Diseño Gráfico y estaba sin trabajo,
por lo cual recibió con mucho entusiasmo la propuesta que le hizo uno de sus tíos, referida a representar
en el país una conocida marca de artículos para dibujo y artes plásticas. Su tío era representante de
dicha marca en Italia y advirtió que la misma no tenía representación oficial en España. Javier inició su
actividad como empresa unipersonal y comenzó a importar los productos y a distribuirlos a diversos
comercios de Madrid. Además, a causa de sus estudios estaba relacionado con artistas plásticos y
docentes de artes gráficas a quienes comenzó a vender productos en forma directa. Un año después de
haber comenzado el negocio, decidió transformar la empresa en una sociedad anónima y así nació ARTE
S.A, de la cual es el único accionista, Director y Presidente. Al crecer el volumen de operaciones, se
hizo necesario alquilar un local para almacén. El local que alquiló disponía de un área apropiada para la
venta directa al público, que Javier decidió aprovechar. Adquirió también un vehículo utilitario de
segunda mano para transportar los artículos. Muy pronto se dio cuenta de que él solo no podía continuar
con el negocio: no podía a la vez visitar a los clientes, atender el local, realizar los trámites de
importación y ante bancos, y continuar en contacto con los artistas y docentes. Asimismo, los costes
eran ahora mayores: el alquiler del local, los consumos del mismo, la cuota de compra del vehículo y su
combustible.
Como forma de hacer frente a esta situación, a mediados de 2010 tomó dos decisiones: ampliar la línea
de productos ofrecida y contratar tres empleados. Estos serían Susana López, que también tenía
estudios de Diseño Gráfico; Jorge Lagos, que era Graduado en ADE, y Alonso Ruiz para llevar las
mercancías a los clientes con el vehículo de la empresa. De esta forma, Javier Sierra se ocuparía de
visitar a los clientes, artistas y docentes, y de los trámites de importación; Susana López se encargaría
de las ventas en el local, y Jorge Lagos se ocuparía de toda la facturación, contabilidad y demás trámites
administrativos. Javier Sierra confiaba plenamente en sus nuevos trabajadores para desempeñar sus
respectivas tareas en la organización, ya que no sólo tenían la cualificación adecuada, sino que además,
antes de contratarlos, había recibido buenas referencias sobre su experiencia profesional. Todo ello
permitía a los empleados contar un buen nivel de autonomía e iniciativa.
El negocio funcionó muy bien y la empresa continuó creciendo. Actualmente (año 2023) cuenta con tres
locales de venta al público en Madrid y otros cuatro en otras localidades próximas. Realiza asimismo
ventas a distribuidores mayoristas y a comercios del ramo, por lo cual sus productos están presentes
en todo el país, su facturación es excelente y deja un amplio margen de beneficio.
A día de hoy la empresa está organizada de la siguiente forma. El Sr. Javier Sierra ocupa el cargo de
Presidente Ejecutivo de la empresa y como tal, tiene a su cargo la definición de la estrategia
empresarial, establecer las políticas de comercialización, y mantener la coordinación de las diferentes
áreas de la empresa. Del Presidente dependen directamente cinco Departamentos: Administración,
Compras y Almacén, Distribución, Ventas Mayoristas, y Ventas Minoristas.
El Sr. Jorge Lagos ha sido ascendido y ocupa actualmente el cargo de Director del Departamento de
Administración. En este departamento se realizan los diversos trámites y gestiones administrativas
relacionadas con la contabilidad, facturación, liquidación de impuestos, pagos a proveedores, etc. Para
todo ello se cuenta indistintamente con tres administrativos con formación profesional.

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El Sr. Marcelo Reyes es el Director del Departamento de Compras y Almacén. De él dependen tres
auxiliares. Uno de ellos se ocupa de las compras de mercaderías y los otros dos se encargan de la gestión
de stocks en el almacén, de acuerdo con unos procedimientos concretos establecidos para estas
funciones.
El Director del Departamento de Distribución es el Sr. Francisco Esclapez. Cuenta con tres operarios
que principalmente se encargan de abastecer a los siete locales de la empresa de mercaderías para la
venta, según los pedidos que formula cada Jefe de tienda. La mercadería se transporta desde el almacén
hacia los locales en furgones propiedad de la empresa. Ocasionalmente, se ocupan también del
transporte de mercancías a los comercios independientes cuando estos se encuentran a menos de 100
km de distancia del almacén. Es el director del departamento el que coordina e indica qué pedidos tiene
que servir cada repartidor. Cuando los clientes mayoristas se encuentran a más de 100 km de distancia,
solicitan los servicios de alguna empresa logística, de lo que se encarga otro auxiliar.
El Departamento de Ventas Mayoristas está integrado por su Director, que supervisa a cuatro
comerciales. En este departamento se encargan de realizar las ventas a distribuidores y a comercios en
todo el país, de acuerdo con unos objetivos fijados por su director.
Susana López, debido a su experiencia en la empresa en las ventas en local, ocupa actualmente el cargo
de Directora del Departamento de Ventas Minoristas y tiene a su cargo la supervisión y coordinación
de las siete tiendas que la empresa tiene en la provincia de Madrid. De ella dependen directamente cada
uno de los Jefes de tienda. Susana supervisa la gestión de las tiendas de acuerdo con las políticas de
comercialización y objetivos de ventas fijados por el Presidente, y revisa trimestralmente sus ventas
para controlar las posibles desviaciones. Por su parte, los Jefes de tienda son responsables de toda la
gestión del local a su cargo, controlan la actuación de los vendedores, supervisan la caja de los locales y
realizan los pedidos de mercaderías al Departamento de Distribución. En cada tienda, además del Jefe,
hay dos o tres vendedores, según la dimensión de la misma.
En estos momentos, el Presidente de la empresa está valorando la posibilidad de extender su actividad

de ventas minoristas a todo el territorio nacional durante los próximos 5 años, instalando, al menos, una
nueva tienda en cada capital de provincia al ritmo de, más o menos, diez tiendas por año. En relación a
la puesta en práctica de esta estrategia de crecimiento, el Presidente se pregunta si la Directora del
Departamento de Ventas Minoristas se podrá hacer cargo de la situación organizativa que la misma
ocasionaría.
Preguntas del caso:

1) Identifique y explique, en los inicios de la empresa ARTE S.A. (año 2010), los siguientes
aspectos.
a. Partes de la organización, indicando quién está en cada una de ellas.
b. Parámetros de diseño de la superestructura.
c. Tipo de estructura primaria.
d. Parámetros de diseño de puestos de trabajo de Alonso, Susana y Jorge.
e. Explique el grado de diferenciación horizontal y vertical.
2) Identifique y explique los siguientes aspectos de la situación actual (2023) de ARTE S.A.
a. Dibuje el organigrama de la empresa en la actualidad.

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b. Parámetros de diseño de la superestructura.
c. Mecanismos de coordinación que se utilizan en cada departamento.
d. Tipo de estructura primaria.
e. Tipo/s de descentralización en el Departamento de Ventas Minoristas.
3) En relación a la estrategia de crecimiento planteada por el Presidente y expuesta en el
último párrafo del texto, conteste a las siguientes preguntas.
a. Identifique las variables contingentes en las que habrá cambios en caso de que se ponga
en marcha la nueva estrategia de crecimiento de la empresa, y comente qué problemas
pueden ocasionar en la organización actual de la empresa.
b. Desde el diseño organizativo ¿qué actuaciones propondría usted para resolver el o los
problemas identificados? Justifique su respuesta.
c. Si lo que usted propone supone cambios en la estructura de ARTE S.A., ¿cómo quedaría
el organigrama resultante? Dibújelo.
d. A nivel de mecanismos de coordinación ¿recomendaría aplicar algún o algunos mecanismos
específicamente vinculados a la solución o soluciones propuestas? Justifique su respuesta.
e. ¿Recomendaría utilizar algún sistema de planificación y control relacionada con la solución
o soluciones propuestas? Justifique su respuesta.
4) Si el señor Javier Sierra llegase a un acuerdo con los distribuidores para vender
exclusivamente sus productos de acuerdo con su política comercial ¿qué tipo de red formaría
ARTE S.A. con los distribuidores?

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CASO 6. AGENCIA PUBLICITARIA.
AGENCIA PUBLICITARIA es una gran agencia de publicidad que proporciona a sus clientes tres
servicios principales:
 Planes para el contenido de una campaña publicitaria: lemas, diseños, puntos básicos de venta.
 Planes para los medios: radio, televisión, periódicos, revistas, carteleras.
 Ayuda a sus clientes en la comercialización y distribución de productos con investigaciones de
mercado para probar la efectividad de la publicidad.
Para ofrecer estos servicios, la empresa cuenta con una plantilla de más de cien trabajadores divididos
en dos áreas básicas:
A) La creativa o de producción. Que cuenta con cuatro departamentos:
 Texto (Redacta guiones de anuncios y contenidos de anuncios impresos)
 Arte (Diseña presentaciones, realiza ilustraciones, fotografías, etc.)
 Producción en prensa escrita (elabora el anuncio final y lo envía a los periódicos y revistas
seleccionados por el departamento de marketing)
 Producción en radio y televisión (filma y graba los comerciales y los distribuye a medios
seleccionados por marketing)
B) La de marketing. Consta, a su vez, de tres departamentos:
 Medios (Estudia para cada cliente los diversos medios para estimar la manera más eficiente
de llegar a la mayoría de posibles compradores y compra tiempo en el aire o espacio en los
periódicos)
 Comercialización (Auxilia a los clientes en la mejora de los métodos de distribución)
 Investigación (Analiza los mercados para estimar el potencial y determinar el impacto de la
publicidad)
Al frente de cada área hay un director, y en cada departamento, un jefe. Esta figura suele ser ocupada
por un experto experimentado en la especialidad de cada departamento.
Por otro lado, y dado que la empresa está acostumbrada a trabajar con grandes clientes a los que les
ofrece todos, o algunos de los servicios, se había acostumbrado a trabajar creando la figura del
administrador de cuenta, que era la persona que actuaba como enlace entre el cliente y la agencia y
como coordinador de especialistas de los diversos departamentos dentro de las áreas creativa y de
marketing.
El problema surgía a la hora de organizar el trabajo. Por ejemplo, el administrador de cuenta era el que
debía canalizar todos los contactos de la empresa con los clientes, pero en la práctica, existían una
buena cantidad de contactos entre los miembros del personal y sus contra partes en la organización del
cliente. Estos contactos directos molestaban a los administradores de cuenta, quienes se sentían
incapaces de controlar efectivamente las relaciones entre los clientes y la empresa.
Por otro lado, había notables diferencias a la hora de valorar el trabajo realizado, ya que los “artistas”
valoraban más la opinión de sus propios compañeros (especialistas en el tema) que la de los clientes, o
dicho de otro modo, que se preferían satisfacer el ego profesional antes que agradar al cliente. Así era
habitual que un anuncio fuera considerado de una gran calidad por sus compañeros, aunque desagradara
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a un cliente y a ellos no parecía importarles. Es más, el personal se molestaba cuando el administrador
de cuenta o el cliente pedían algo que entrara en conflicto con su estándar profesional.
Esta situación hizo que algunos clientes se llevaran su negocio a otras agencias, y que las que se
mantenían lo hicieran gracias a las grandes dotes de negociación de algunos de los administradores de
cuenta, que a base de mucho estrés conseguían convencer al cliente de la calidad técnica del trabajo y
forzaban a los artistas a hacer modificaciones, generando más de un conflicto interno.
Además de estos problemas internos, el entorno tampoco parecía acompañar mucho, ya que un negocio
que había sido relativamente estable se estaba dinamizando, lo que obligaba a ser más rápidos y flexibles
a la hora de satisfacer las necesidades de las cuentas.
Estos hechos están haciendo que la alta administración se esté planteando reorganizar la agencia para
asegurar la satisfacción de los clientes. Para estudiar la viabilidad del cambio se dirigen a usted, que es
un prestigioso consultor en temas organizativos. La idea inicial que le plantean para que la evalúe es que,
en vez de tener especialistas en diversos departamentos creativos y de marketing, cada ejecutivo de
cuenta dirija una miniagencia. Así, los miembros de los antiguos departamentos estarían separados
administrativa y físicamente, y estarían ubicados en las nuevas unidades orientadas hacia los clientes.
¿Es factible y deseable este cambio?
Para poder evaluar si el cambio es adecuado o no, deberá responder a las siguientes
preguntas:
1. Representación del organigrama pasado y previsto según el cambio, identificando el
criterio de departamentalización seguidos en ambos casos y el tipo de estructura
organizativa de que se trata.
2. Cómo evolucionará el control que tienen los administradores de cuenta en un caso y otro
(tenga en cuenta los mecanismos de coordinación básicos en ambos casos).
3. El impacto que tendrá la reorganización sobre:
 La satisfacción de los artistas (empleados).
 La satisfacción del cliente.
 La flexibilidad o capacidad de respuesta al entorno.
 La variable cultural (¿Existe cultura común? ¿Es la adecuada? ¿Existen
subculturas? ¿Hay adecuación cultural? ¿Es recomendable el cambio cultural?
4. Evaluación final sobre la conveniencia o no de llevar a cabo la reestructuración
evaluando los pros y contras.

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CASO 7. PIZZAS’S HOUSE
“Pizza’s House” S.A. es una empresa familiar nacida hace más de 30 años al calor de un humilde horno
de pizzas. Gracias al trabajo, la profesionalidad y la continua formación han conseguido superar las
dificultades que comportan los inicios de toda empresa, logrando que “Pizza’s House” sea actualmente
reconocida como líder en su sector: la producción y venta de pizzas congeladas. Actualmente la
gerencia de la empresa está a cargo de la Sra. Masa, nieta del fundador. Dependiendo de la gerencia se
encuentran los siguientes departamentos:
 Compras.
 Producción.
 I+D+i.
 Ventas.
 Administración.
 Recursos humanos.
En el Departamento de Compras se realizan las funciones de elección de los proveedores más

adecuados, así como la recepción y el almacenaje de las materias primas, productos de envase y
embalaje. Está integrado por un directivo y 5 operarios.
El Departamento de Producción está dirigido por el Director de Producción de quien dependen 4

unidades:
 Sección Fábrica. Al mando de esta sección se encuentra el Jefe de fábrica. En esta sección
es en la que se producen las pizzas. El proceso de producción se ha dividido en las siguientes
fases (en cada fase hay un encargado que supervisa a los operarios):
o Pesaje y preparación de los ingredientes. En este departamento se preparan los
ingredientes necesarios para preparar la pizza.
o Amasado y corte. En esta sección se hace la masa para luego poder fabricar la pizza.
o Reposo y perforado. En esta sección se deja reposar la masa y, posteriormente, se
corta en forma circular perfecta y se aplasta.
o Adición de ingredientes. Se añaden los ingredientes básicos (tomate, queso, etc.).
o Precocinado. Es en este departamento donde la pizza, con todos los ingredientes, se
cocina al horno.
En todas estas áreas existen procedimientos claramente definidos que todo el personal
conoce.
 Sección Empaquetado: 1 Jefe y 3 operarios. Todas las operaciones a seguir están claramente
definidas en el manual de funciones de los puestos de trabajo. Uno de los operarios de esta
sección además de sus funciones de empaquetado de las pizzas, realiza la coordinación con la
sección de precocinado y etiquetado para evitar cuellos de botella y que las pizzas
precocinadas excedan el tiempo recomendado entre el precocinado y la ultracongelación.
 Sección Etiquetado y congelación: 1 Jefe y 5 operarios. En esta sección, las pizzas
precocinadas se etiquetan y se transportan para su congelación. Los procedimientos a seguir
también están claramente definidos.
 Sección de Calidad: 1 Jefe y 3 técnicos altamente cualificados. Esta sección se encarga de
vigilar la calidad durante la elaboración de los productos. Una cuidada selección de las
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materias empleadas, un continuado control en los procesos de fabricación y una exigente
revisión de todos y cada uno de los productos finalizados son las principales funciones
desarrolladas en este departamento.
Finalmente, dependiendo directamente del Director de Producción hay dos técnicos cualificados
encargados del mantenimiento preventivo de la maquinaria empleada en el proceso de producción.
El Departamento de I + D + i. En esta empresa se trabaja día a día para ser un referente en el sector
de las pizzas congeladas. Se apuesta por la innovación de los productos para adaptarse a las demandas
cambiantes de los consumidores, pero siempre teniendo como referente las recetas tradicionales. Este
departamento está compuesto por un director y 4 técnicos graduados en tecnología de los alimentos.
El Departamento de Ventas efectúa la distribución y venta de las pizzas en todo el país. De él dependen
las siguientes unidades:
• Sección Norte: integrada por 1 Jefe y 12 vendedores.
• Sección Sur: integrada por 1 Jefe y 15 vendedores.
Los vendedores de ambas zonas se coordinan en base a los resultados de ventas mensuales
alcanzados.
La distribución de los productos acabados a los puntos de venta se tiene subcontratado a una empresa
de transporte especializada con la que mantiene relación desde hace 15 años.
Departamento de RR.HH: 1 Director y 2 Graduados en Relaciones Laborales. Este departamento se

ocupa, fundamentalmente, de los contratos laborales, de la formación de los empleados y el seguimiento
de cada uno de ellos para encajar un perfil u otro en el área que mejor le corresponda.
Departamento de Administración: 1 Director y 3 administrativos. La actividad de esta unidad se centra

en las tareas propias de contabilidad, tesorería, fiscalidad, cobros, facturación y fijación de objetivos
de venta mensuales.
El mes pasado, la Sra. Masa realizó un viaje a la feria de maquinaria celebrada en Alemania. Allí pudo
comprobar cómo la tecnología para la fabricación de pizzas ha evolucionado mucho en los últimos meses.
De hecho, pudo conocer a responsables de empresas que ya tienen totalmente automatizado su proceso
de producción. Esta idea le está rondando la cabeza a la Sra. Masa.
En base al texto anterior responda razonadamente a las siguientes CUESTIONES:
1. Dibuje el organigrama de la empresa Pizza’s House. Describa la superestructura e

indique el tipo de estructura primaria a la que se asemeja.
2. Señale las partes de la organización y explique quién hay en cada una de ellas. Indique
el tipo de red que forma la empresa Pizza’s House con la empresa de transporte.
3. Explique todos los mecanismos de coordinación que se utilizan en esta empresa así
como los vínculos laterales que se utilizan.
4. Respecto a los factores de contingencia:

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a. Explique el tipo de sistema de producción que más se ajusta a esta empresa, y sus
principales características
b. Explique las principales dimensiones del entorno de Pizza’s House.
5. Si la empresa decidiera incorporar la nueva tecnología que existe en el mercado,
automatizando totalmente la cadena de producción, indique cuáles serían las
repercusiones en:
a. Los mecanismos de coordinación utilizados.
b. Las partes de la organización.
c. El tipo de organización que habría que diseñar (indique si sería una organización
tendente a un modelo orgánico o mecánico).

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CASO 8. RESTAURANTE DELICIOUS
AÑOS 1992-1999
El Restaurante Delicious abrió sus puertas en el año 1992 en Alicante. Poco a poco fue ganándose una
gran reputación debido a que su propietario, el señor García, fue campeón del mundo de cocina en el año
1990 y es uno de los mejores maîtres que podemos encontrar en la geografía española. Esto fue un
magnífico distintivo de calidad para Delicious que lo convirtió en referente de las mejores guías
gastronómicas de nuestro país. En Delicious podemos encontrar dos grandes zonas de trabajo: la cocina
y el salón comedor (que dependen del gerente del restaurante, el señor García).
En la cocina encontramos al jefe de cocina. Éste posee el título oficial de cocinero del CDT de Madrid
y varios cursos de cocina decorativa. Su departamento, es decir, la cocina está divida, a su vez, en otras
cuatro zonas de trabajo independientes las unas de las otras: área de cocina fría (ensaladas, aperitivos,
sorbetes, …), área de cocina caliente (carnes, pescados, sopas, …), área de panadería (pan, postres,
dulces, …) y área de limpieza de vajilla. Diecisiete personas están a cargo del jefe de cocina las cuales
se distribuyen de la siguiente manera dentro de las cuatro zonas de trabajo: cinco personas en zona
fría, cinco en caliente, cinco en panadería y dos en vajilla. Los cocineros presentan una formación
adquirida en un centro de formación profesional. A su vez, dentro de cada área, excepto en vajilla, hay
un responsable (jefe) que se encarga de que sus ayudantes hagan el trabajo como ordena su jefe de
cocina. El contenido del trabajo de los cocineros es siempre el mismo porque los platos que cocinan no
se salen de la carta del restaurante y, por lo tanto, el proceso siempre es el mismo. En este restaurante
no se cocina ningún plato que no figure en la carta.
Por otro lado, encontramos el comedor (donde se ubican 30 mesas). El responsable del área del comedor
es el maître. Su función consiste en coordinar al detalle el ritmo de trabajo entre la cocina y el salón,
es decir, los cocineros han de elaborar los platos al ritmo al que comen los comensales. También realiza
la labor de recibir a los clientes que entran en el local y acomodarlos en la mesa que éstos hayan
reservado. Aconseja qué platos pueden tomar los comensales y de qué vino se debe acompañar. Del
maître dependen dos jefes de rango (que se encargan de 15 mesas cada uno). Los jefes de rango toman
los pedidos a los clientes, supervisan que los camareros utilizan los tiempos correctos, indican qué platos
van a cada mesa, etc. Cada jefe de rango tiene a su cargo a 5 camareros que son los encargados de
servir la comida y la bebida a las mesas que tienen asignadas. El propio señor García ha realizado cursos
de formación para enseñarles el protocolo de servicio que él considera debe estar presente en los
restaurantes de lujo.
Todas las decisiones importantes de Delicious son tomadas por el señor García. Todo el personal que
trabaja a su lado ha sido seleccionado por él mismo e incluso, de vez en cuando, realiza algún curso en
su propio establecimiento para enseñar a sus trabajadores nuevas técnicas de cocina, platos novedosos,
formas de servir que están de moda, etc.
AÑO 2000
El negocio dio muy buen resultado, ofreciendo importantes beneficios y creando una importante imagen
de marca. De esta manera, el carácter emprendedor del señor García le llevó a reinvertir los beneficios
conseguidos a medida que se iban generando, en la instalación de nuevos restaurantes en cuatro
localidades próximas. Todos los restaurantes reproducían la organización interna del original, así como
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las cartas de menú, decoración, servicio, etc. El propio señor García se encargó de seleccionar a los
gerentes de los nuevos restaurantes que abría, así como al personal de cocina y comedor.
Al mismo tiempo, el tamaño alcanzado por la empresa condujo al señor García a crear un departamento
de recursos humanos (encargado de gestionar nóminas, seguros sociales y contratar al personal), un
departamento de administración (encargado de recoger la información generada internamente y de fijar
la previsión de resultados a alcanzar por cada restaurante) y un departamento comercial (encargado de
promocionar los servicios del negocio y dar a conocer los restaurantes). Todos ellos prestaban sus
servicios a la totalidad de los restaurantes de la empresa. De esta manera, el señor García se dedicó
exclusivamente a desarrollar labores de dirección general.
AÑO 2023
Actualmente, Delicious cuenta con treinta restaurantes repartidos por toda la geografía nacional lo que
ha provocado serios problemas de control y coordinación. En sus visitas a los distintos restaurantes, el
Sr. García ha observado que en algunos de ellos se estaban elaborando menús distintos a los básicos de
la empresa, otros habían realizados cambios en la decoración que se alejaban de la idea original e, incluso,
alguno de ellos presentaba precios más baratos a los que se cobraban en otros restaurantes del grupo.
El señor García intuía que el negocio se le iba de las manos y pensó que algo habría que hacer para
recuperar los valores iniciales de Delicious en todos los restaurantes.
En base al texto, resuelva las siguientes cuestiones:

1. AÑOS 1992-1999
 Dibuje el organigrama de la empresa y caracterice la superestructura.
 Señale las partes de la organización.
 ¿Qué mecanismos de coordinación se utilizan en Delicious en las dos grandes zonas de
trabajo?
 ¿Existe algún dispositivo de enlace? ¿Cuál?
2. AÑO 2000
 Caracterice el entorno de la empresa en el año 2000.
 Dibuje el organigrama de la empresa. Señale cuál debería ser el principal mecanismo
de coordinación.
 Indique las unidades de staff.
 ¿Qué tipo de descentralización habrá?
 ¿A qué modelo estructural se asemeja la empresa?
3. AÑO 2023
 ¿Cuál es el ámbito de control del Director General (el Sr. García) en este momento?
 ¿Qué recomendaría al señor García para mejorar la situación?
 Si el señor García decidiese seguir expandiéndose en más localidades siguiendo la
modalidad de franquicias ¿qué tipo de red formaría Delicious con los franquiciados?

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CASO 9. LA EMPRESA MC
MC es una empresa asturiana, fundada en 1966, dedicada a la fabricación de componentes mecánicos e

instalaciones industriales, como por ejemplo, cámaras de vacío, cabinas de pintura, prensas
termoplásticos, plataformas móviles, depuradoras, etc.
En la actualidad posee una plantilla de unos 75 empleados. Aproximadamente, un 50% de sus ventas van
destinadas al extranjero. Sus principales clientes son grandes compañías situadas en Suiza, Francia,
Alemania e Inglaterra. Todos los productos que suministra a sus clientes son fabricados a medida y con
los materiales que requieran. Normalmente, no se suelen fabricar dos unidades iguales del mismo
producto, ya que las exigencias de cada cliente son muy dispares, y cada proyecto requiere unas
características distintas.
La estructura organizativa de esta empresa está conformada básicamente por los departamentos de
Ingeniería, Producción, Administración, Compras, y Control de Calidad. Al menos una vez al mes se lleva
a cabo una reunión entre los directivos intermedios y el director general, para compartir ideas sobre
los diferentes proyectos y discutir asuntos de trabajo.
La principal fortaleza de MC radica en que ha logrado una importante capacidad de adaptación para
hacer frente a los rápidos cambios que se producen en el sector. En esta empresa el lanzamiento de
nuevos productos es constante y continuo. Por eso, el departamento de Ingeniería es una de las áreas
fundamentales de MC. En él trabajan diez personas con formación cualificada (suelen ser delineantes o
ingenieros técnicos o superiores de la rama industrial).
Tanto los trabajadores del departamento de Ingeniería, como los de Producción, ocupan puestos de
trabajo que conllevan tareas amplias y complejas, difíciles de dividir, y que además suelen cambiar
rápidamente, casi al mismo ritmo al que cambian los productos demandados por los clientes. En estas
dos áreas de la empresa, las pautas de trabajo no están previamente establecidas, cambian y se mejoran
continuamente. Por este motivo, hace unos años la empresa decidió crear la figura del Jefe de Proyecto.
Cada Jefe de Proyecto depende directamente del Director de Ingeniería, y coordina la labor de
ingeniería, producción, y control de calidad para distintos tipos de clientes, según el proyecto que
requieran. Su labor se centra básicamente en orientar a los trabajadores en cuanto a modificaciones
que requiera el proyecto durante su ejecución, puesto que todos los trabajadores tienen alguna
titulación relacionada con la rama de ingeniería industrial, y conocen de sobra su trabajo. El trabajo en
Ingeniería y Producción se organiza en equipos de proyecto y desarrollo, que se crean para fomentar la
innovación y adaptación a las necesidades de cada cliente, y cuentan con bastante autonomía.
Por otro lado, los valores y normas de la organización están explícitamente considerados en la selección
de personal. Existen cursos de formación en el momento de la contratación orientados a que los
miembros de la organización tomen conciencia de los valores de MC. Con ello, la empresa trata de
fomentar que todos los empleados conozcan el principal propósito estratégico de la misma, pero se les
deja libertad para que ellos establezcan cómo y cuándo llevarlo a cabo. Asimismo, la comunicación
informal es muy abundante en esta empresa como mecanismo básico de coordinación. De forma continua
se cuestionan y se reconsideran las premisas existentes en la empresa dando lugar a una ruptura de
rutinas y pautas de trabajo. Las fluctuaciones en el trabajo son el día a día de esta empresa. En este
sentido, los individuos son fácilmente intercambiables entre distintos puestos de trabajo.
23
Situación tras la crisis sanitaria de 2020

Tras la reciente crisis sanitaria esta empresa ha visto una oportunidad de negocio en la producción de
mamparas de metacrilato para garantizar las medidas de seguridad e higiene en diferentes negocios y
organismos de atención al público. Desde el punto de vista productivo, la incorporación de esta nueva
línea de productos ha sido sencilla, ya que contaban con la tecnología y maquinaria necesaria, que solo
necesitó unos ajustes y cambios. Lo que empezó de forma experimental con unas pocas unidades, se ha
convertido en una nueva unidad de negocio para la empresa, que semanalmente ve desbordada su
capacidad productiva al no poder atender la gran cantidad de pedidos que recibe. Por ello, el director
general ha contratado a más personal para trabajar en esta sección, pero piensa que si se organizaran
mejor podrían ser más eficientes y atender más pedidos. Con la intención de poder mejorar la
productividad y eficiencia de esta nueva sección, el director general ha solicitado los servicios de una
empresa de consultoría que, tras un exhaustivo análisis de los métodos de trabajo que utilizaba esta
empresa, ha diseñado un procedimiento de trabajo estandarizado que permitirá alcanzar este objetivo.
De acuerdo con el texto conteste a las siguientes preguntas:

1. Explique los parámetros de diseño de la superestructura.
2. Explique el tipo de estructura primaria y operativa que más se aproxima en MC.
3. Explique qué mecanismos de coordinación y dispositivos de enlace, si los hay, se
están utilizando en esta empresa.
4. Señale las partes de la organización presentes en MC e indique quién hay en cada
una de ellas.
5. Señale las características de los puestos de trabajo del departamento de
Ingeniería y el de Producción, de acuerdo con los parámetros de diseño de puestos.
6. ¿Qué tipo de tecnología de producción se utiliza en MC? ¿Existe algún tipo de
relación entre la tecnología utilizada y las características de los puestos de trabajo en
esta empresa? Razone su respuesta.
7. Señale las características del entorno al que se enfrenta esta empresa. ¿Le parece
adecuada la estructura organizativa de esta empresa para ese entorno? ¿Propondría
usted algún cambio?
Respecto a la nueva unidad de negocio creada tras la crisis sanitaria:
8. ¿En qué parte de la organización se encontraría la empresa de consultoría que ha
estandarizado los procedimientos de trabajo?
9. ¿Qué mecanismo/s de coordinación se utilizará/n en esta nueva sección?
10. ¿Qué tipo de tecnología se usará para la fabricación de mamparas de metacrilato?
11. De acuerdo con los parámetros de diseño de puestos, ¿qué características deberían
presentar los puestos de trabajo de esta nueva sección?
12. Para la incorporación de esta nueva unidad de negocio, ¿sería necesario modificar
el tipo de estructura primaria que presenta actualmente esta empresa hacia otro tipo
estructural? ¿Qué modificaciones conllevaría en la superestructura de la empresa?
13. Analice las posibles coaliciones de poder que afectan a esta empresa al final del
supuesto.

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CASO 10. FARMALATUR S.A.
Carlos Latur trabajó durante muchos años en una empresa farmacéutica que, por motivos de la crisis
económica, en 2009 llevó a cabo una restructuración de plantilla, y tanto él como algunos de sus
compañeros fueron despedidos. Pero Carlos era una persona emprendedora y pensó que, con su larga
experiencia, y algunos contactos con diversas farmacias locales, podría hacerse un hueco en el mercado
fabricando y comercializando medicamentos genéricos (paracetamol, ibuprofeno, etc.), dada la
preocupación entre las administraciones públicas por abaratar costes sanitarios, promoviendo entre los
profesionales médicos las recetas de estos fármacos frente a los de marcas más caras.
Así que en el año 2010 creó la empresa Farmalatur S.A. para la producción y comercialización de
productos farmacéuticos genéricos, con la que dio trabajo también a sus antiguos compañeros, quienes
además de experiencia contaban con la cualificación necesaria para desempeñar diferentes puestos de
trabajo. En la actualidad, Carlos Latur, como Director General, supervisa los siguientes departamentos:
- Departamento de Operaciones: del Director de Operaciones dependen los siguientes Jefes/as:

- Jefa de Compras: supervisa a 5 trabajadores que se encargan de las compras, tanto de las materias
primas como de los envases. Existe un riguroso procedimiento establecido para la evaluación de
proveedores, ya que como se trata de un mercado muy regulado deben cumplir con las normativas
sanitarias vigentes.
- Jefe de Almacén: cuenta con dos auxiliares, uno para los envases y otro para las materias primas,
cada uno de ellos realiza las labores propias de gestión de stocks con sus respectivos productos y
comunican por escrito al departamento de compras los materiales y cantidades a comprar, siempre
supervisados de cerca por su jefe.
- Jefa de Producción: todo el personal de esta unidad son Químicos cualificados. Dado el tipo de
productos que se elaboran, existen procedimientos claramente definidos que todo el personal conoce.
La unidad a su vez se divide en tres subunidades, en las que se fabrica por lotes:
 Productos Sólidos (comprimidos, comprimidos recubiertos, cápsulas, etc.).
 Productos Líquidos (soluciones, jarabes, gotas, etc.).
 Productos Semisólidos (cremas, emulsiones, geles, etc.).
- Jefe de Control de Calidad: esta unidad trabaja de forma muy coordinada con el área de
producción, ya que se controla la calidad de los productos antes, durante y después del proceso
productivo, para certificar en todo momento que se cumplen los estándares de calidad farmacéuticos
reconocidos a nivel internacional. Además, en esta unidad se han diseñado tanto los procedimientos de
producción, como de limpieza de los laboratorios de producción.
- Departamento Comercial: está compuesto por la red comercial de ventas, es decir, comerciales
farmacéuticos y visitadores médicos. Los 15 empleados de este departamento tienen formación
farmacéutica. Por ello, la labor del Director Comercial es sobre todo controlar que se cumplan los
objetivos de ventas establecidos por el departamento contable.
- Departamento de Administración: del que dependen 2 Jefes:

 Jefa de Contabilidad: la actividad de esta unidad se centra en las tareas propias de contabilidad,
tesorería y fiscalidad mediante la relación de envíos, cobros y facturación de clientes y
proveedores. La Jefa de Contabilidad supervisa a tres auxiliares, cada uno de ellos se centra
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solo en una de las actividades (contabilidad, tesorería y fiscalidad), y establece los objetivos de
ventas.
 Jefe de Mantenimiento: esta sección tiene a su cargo la limpieza, de todas las instalaciones en
general, y de los laboratorios de producción en particular. El jefe de este departamento
supervisa la limpieza general de las instalaciones, pero para la limpieza de los laboratorios se
sigue un procedimiento establecido por los propios técnicos de control de calidad.
- Departamento de RR.HH.: se ocupa de los contratos laborales, de la formación de los empleados y

el seguimiento de cada uno de ellos para encajar un perfil u otro en el área que mejor le corresponda.
Carlos Latur siempre ha considerado que esta última es la labor más importante del departamento de
RR.HH., ya que para incrementar la productividad de los trabajadores es importante que estos se
sientan cómodos y motivados en su puesto de trabajo.
- Departamento de I+D: Es el departamento de investigación dedicado a estudios clínicos y nuevos

productos. Su consumo en cuanto a recursos es muy elevado y hasta el momento no ha dado muchos
frutos. Por ello, hace tres años se firmó una alianza con un importante Laboratorio Farmacéutico Alemán
para el desarrollo de una nueva línea de productos cosméticos, con el propósito de que luego cada
empresa la comercialice con su propia marca.
Actualmente, los desarrollos y ensayos clínicos de la nueva línea de cosméticos ya han demostrado su
viabilidad. El Director General, Carlos Latur, piensa que el próximo año debería comenzar ya su
comercialización, pero antes de su lanzamiento al mercado quiere que se realicen todos los estudios
necesarios para asegurar no solo la viabilidad del producto en sí, sino también su viabilidad económica y
su aceptación en el mercado. Por ello, ha creado un Comité de Estudio formado por todos los directores
y jefes de departamento para que cada uno de ellos aporte sus informes y tomar las decisiones
oportunas. En resumen, estos serían los datos que han aportado: el Director de Comercial piensa que es
fundamental que esta nueva línea de productos cosméticos se lance al mercado con una marca
diferenciada de los medicamentos genéricos y reconocible por los clientes; el jefe de compras considera
que las materias primas y envases necesarios no difieren mucho de los que se viene utilizando, por lo
que incluso se podrían aprovechar economías de escala en algunas compras; el jefe de producción ha
indicado que, desde el punto de vista tecnológico, sería factible incluir una nueva línea de producción de
cosméticos, ya que la maquinaría y procedimientos serían los mismos que para las otras tres líneas de
productos; el director de I+D ha manifestado su preocupación por el tema de nuevas patentes, licencias
de marcas, etc.
Con esta información, el Comité de Estudio ha decidido crear una nueva subunidad de producción de
productos cosméticos, bajo la supervisión de la Jefa de Producción, y dos departamentos más bajo la
supervisión del Director General:
- Departamento Jurídico: para que se ocupe de todo lo relacionado con patentes, licencias, etc.
- Departamento de Marketing: para el desarrollo de estrategias de marketing que permitan posicionar
adecuadamente la nueva línea de productos (lanzamiento, promoción y venta de los productos
cosméticos).

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En base al texto anterior responda razonadamente a las siguientes CUESTIONES:
6. Dibuje el organigrama de la empresa en la actualidad (al final del supuesto). Describa

la superestructura, e indique el tipo de estructura primaria a la que se asemeja.
7. Señale las partes de la organización y explique quién hay en cada una de ellas.
8. Explique todos los mecanismos de coordinación que se utilizan en Farmalatur S.A.
9. Indique y explique los vínculos laterales que se utilizan en esta empresa.
10. Explique qué tipo de descentralización existe en esta empresa.
11. Respecto a los factores de contingencia:
a. Explique el tipo de sistema de producción que más se ajusta a esta empresa, y sus
principales características
b. Explique las principales dimensiones del entorno de Farmalatur S.A.
c. Analice las posibles coaliciones de poder que afectan a esta empresa.
12. ¿Cómo definiría el estilo de liderazgo del Director General, Carlos Latur?
13. Explique qué tipo de red forma Farmalatur S.A. con el Laboratorio Farmacéutico
Alemán.

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CASO 11. EMPRESA TELECOMUNICACIONES INNOVACIÓN Y

CONSULTORÍA DEL MEDITERRÁNEO (TICM)
INICIOS DE A EMPRESA TICM
Los orígenes de la empresa Telecomunicaciones Innovación y Consultoría del Mediterráneo (TICM) se

remontan al año 2003, cuando un grupo de tres amigos (Pablo, Lucas y Sara), profesionales relacionados
con el sector de las Telecomunicaciones, en su deseo de crear una empresa dedicada a Instalaciones de
todo tipo de cableados (cable de pares, cables coaxiales, fibra óptica, cableados estructurados, etc.)
con capacidad suficiente que le permitiera competir en calidad y precio con las empresas del sector,
decidieron constituir esta sociedad. Para conseguir los objetivos que se habían propuesto, dispusieron
de todos los medios necesarios. Por una parte, los medios humanos, seleccionando al personal entre
profesionales cualificados y con experiencia, consiguiendo de esta forma una plantilla capaz de acometer
cualquier tipo de actividad relacionada con sus objetivos en condiciones de competencia. Por otro lado,
los medios tecnológicos, realizando las inversiones necesarias para dotar a la empresa de los equipos,
herramientas, maquinarias y vehículos, necesarios para desarrollar su misión en condiciones de máxima
seguridad y eficacia. Y finalmente, los medios financieros.
Originalmente, la empresa se dedicaba a la actividad de instalación y resolución de averías para el

mercado de Clientes de Residencial y Pymes de operadores telefónicos y de cable en las provincias de
Alicante, Murcia y Albacete. La estructura organizativa de TICM estaba orientada a situar junto al
cliente los sistemas más adecuados a sus necesidades, puesto que trabajaban bajo la especificación
realizada por cada uno de los clientes. El esfuerzo por atender y dar un trato único y específico a los
clientes era, y sigue siendo, la máxima de la empresa. En el momento de creación de la empresa, su
estructura organizativa era la siguiente:
Sara ocuparía el cargo de Directora General, puesto que era la única que tenía experiencia previa en
estas funciones. Dependiendo de ella, se encontraban los siguientes departamentos:
Departamento de Compras: el director de este departamento es un graduado con experiencia en estas

funciones y cuenta con 2 personas a su cargo, graduados en ADE. Las funciones de este departamento
son: planificación de las compras, gestión de suministro, métodos de abastecimiento,
logística, negociación de precios con proveedores y control de inventario. Este departamento está
situado en la sede central de la empresa (Alicante), y desde aquí, se procede a la distribución a las
diferentes localidades.
Departamento Financiero: para dirigir a este departamento también se contrató a una graduada en
ADE. El cometido de este departamento es controlar internamente la gestión económica y financiera de
la empresa, evitando que se produzcan desviaciones respecto a los objetivos marcados por la dirección,
y estableciendo resultados a conseguir, fundamentalmente en el departamento comercial. 2 personas
con titulación de técnico superior en administración y finanzas dependen de la directora financiera.

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Departamento de Ingeniería: El responsable de este departamento es el socio Lucas, que cuenta con
5 analistas de redes (todos ingenieros de telecomunicaciones) que verifican el diseño y seguridad de las
mismas y comprueban todos los protocolos para adaptarse a las demandas específicas de cada cliente.
Departamento de Producción: Este departamento está dirigido por el otro socio de la empresa (Pablo).
En este departamento se desarrolla la actividad principal de la organización y trabaja en estrecha
colaboración y bajo las especificaciones del departamento de Ingeniería. Por ello, semanalmente, los
directores de ambos departamentos mantienen una reunión para poner en común objetivos y proyectos
a desarrollar.
En el departamento de producción se diferencian dos áreas, a la cabeza de cada una de ellas hay un
jefe.
 Por un lado, el área de instalaciones (Jefe de instalaciones). En este departamento hay 7

técnicos, todos con formación en electrónica. Las principales funciones que realizan son:
Instalaciones de Telefonía, Televisión e Internet; Instalación de Cable de Fibra Óptica; etc.
 El área de averías (Jefe de averías). Esta área está conformada por 5 técnicos, todos ellos con
formación en electrónica.
Departamento comercial. El responsable de esta sección es el señor Sergio que dirige a la fuerza de
ventas formada por 4 comerciales que atienden las tres provincias en las que tiene actividad la empresa.
REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA TICM
En poco tiempo, la empresa superó con creces las perspectivas de facturación; esto unido a la agilidad
que les permitía su estructura empresarial, llevó a la empresa a ocupar un destacado lugar en el sector
y, lo que es más importante, a la satisfacción constante de sus clientes. Los tres socios, siempre atentos
a la evolución del sector y a las demandas de todos los stakeholders (grupos de interés), en el año 2018
decidieron ampliar los servicios ofrecidos a los clientes, así como llevar a cabo algunos cambios en la
organización interna.
La empresa había ido ampliando la gama de servicios, equipamiento, aplicaciones y soluciones

tecnológicas en diferentes sectores de actividad, por lo que pensaron que había que crear las siguientes
áreas en la organización de la empresa, de acuerdo con los clientes diferenciados que atendían:
 División de Empresas de Energía y Medio Ambiente.

 División de Empresas de Edificación, Inmótica e Industria.
 División de Empresas de Transporte.
A cargo de la División de Energía y Medio Ambiente se situaría Lucas; Pablo sería el director de la
División de Edificación, y el cargo de director de la División de Empresas de Transporte se decidió que
lo ocupase el anterior Director de Compras, pues era la persona con mayor preparación, experiencia e
integrada en los valores de la empresa.
Por otro lado, cada División dispondría de sus propios departamentos de Ingeniería, Producción y
Comercialización (estos departamentos estarían integrados por el mismo número de trabajadores y

29
mantendrían las funciones atribuidas en la etapa organizativa anterior, y el departamento de producción
de cada división mantendría bajo su supervisión a los Jefes de Instalaciones y los Jefes de Avería).
En TICM también se decidió crear un departamento de I+D, dependiente de la dirección general

y encargado del desarrollo y utilización de innovaciones tecnológicas de utilidades informáticas
destinadas a la automatización de procesos de modelos de gestión de la organización orientado al cliente.
El objetivo que se persigue con la creación de este departamento es brindar el servicio y asesoramiento
necesario y adecuado, ofreciendo a los diversos clientes los servicios con
soluciones sostenibles, eficaces y confiables como respuesta al gran reto que plantea la sociedad actual:
el desarrollo económico sostenible. Tanto el director que se contrató para dirigir este departamento,
como las tres personas que dependen de él, son titulados en diversas especialidades relacionas con las
telecomunicaciones. Este departamento trabaja en estrecha relación con las diferentes Divisiones,
concretamente con los departamentos de Ingeniería de las Divisiones, manteniendo semanalmente
reuniones el director de I+D con los directores de los departamentos de Ingeniería.
Los anteriores departamentos Financiero y de Compras, seguirán manteniéndose, dependiendo de la

Dirección General, y prestando servicios a las distintas divisiones. Su organización interna sería la misma
de la etapa organizativa anterior, si bien el Director de Compras ahora tendría a 6 personas a su cargo
y del Director Financiero dependerán 5 empleados.
La dirección de TICM es consciente que ningún proveedor de tecnología ofrece todas las aplicaciones
que necesita para brindar todas las soluciones a los clientes. Por ello, TICM ha ido construyendo una
red de colaboraciones sólidas creando alianzas con diversos proveedores para lograr su objetivo de
permitir que sus clientes tengan una oferta integral de todos los servicios de telecomunicaciones.
Además, desde TICM a través de su departamento de I+D, se colabora intensamente en el desarrollo
de innovaciones concretas con grupos de investigación y centros tecnológicos.
Siempre atentos a la evolución del sector y la calidad de servicio al cliente, la empresa TICM anualmente
refuerza las inversiones en medios técnicos y en la formación continua de su personal, considerado como
su principal activo. Otra de las apuestas importantes de TICM es la calidad. Así, la empresa cuenta,
entre otras, con las certificaciones Calidad ISO 9001, Medio Ambiente ISO 14001 y Seguridad de la
Información ISO 27001.
Podría decirse que TICM está en plena fase de crecimiento y ya está preparando un ambicioso plan de
expansión internacional, con la previsión de abrir sucursales en Dubái, Brasil y Hungría en breve espacio
de tiempo.
En base al texto responda a las siguientes cuestiones:

INICIOS DE LA EMPRESA TICM
1. Dibujar el organigrama de la empresa.
2. Indique a qué configuración estructural se asemeja razonando su respuesta.
3. Identifique los mecanismos de coordinación que se emplean en TICM, así como los
posibles dispositivos de enlace.

30
4. Indique cuáles son las unidades que pueden considerarse de staff.
5. Identifique el tipo de tecnología al que se asemeja el sistema técnico de la

empresa (argumente su respuesta).
REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA TICM

6. Describa la superestructura de la organización tras la reestructuración. Indique
el tipo de estructura primaria y su principal mecanismo de coordinación.
7. Indique qué parte de la organización es la más importante y señale con qué

departamentos se corresponde.
8. Explique la descentralización que, es su caso, debería instaurarse en la empresa

teniendo en cuenta el tipo de estructura primaria a la que se asemeja. Señale si existe
algún dispositivo de enlace.
9. Señale la dimensión del entorno que más ha cambiado desde el origen de la

empresa. ¿Considera adecuado el cambio estructural? Apoye su argumento basándose en
las hipótesis Mintzberg.
10. ¿Cree que tendría sentido proceder a un enriquecimiento de puestos de los

empleados del nuevo Departamento de I+D? Razone su respuesta.
11. En base a la información del texto, indique los principales parámetros de Diseño
de Puestos para los directores de las Divisiones creadas.
12. ¿Cómo definiría la cultura organizativa de la empresa, sus principales valores

culturales?
13. ¿Qué tipo de red forma TICM con los proveedores de algunos servicios? ¿Y con
los grupos de investigación y centros tecnológicos?
14. En caso que finalmente la empresa TICM lleve a cabo su expansión internacional:
¿Qué cambios considera que habría que hacer en el diseño de la superestructura?
Indique si cambiaría el tipo de departamentalización razonando su respuesta.

31
CASO 12. TESLA, INC.
PARTE 1.
Tesla es una empresa norteamericana fundada en el año 2003 por los ingenieros Martin Eberhard y
Marc Tarpenning, bajo la denominación de Tesla Motors (tomaron el nombre del físico e ingeniero croata
Nikola Tesla); ellos querían demostrar que los coches eléctricos eran mejores y más rápidos que los de
gasolina. Al año siguiente, se sumaron al proyecto Elon Musk, Ian Wright y J.B. Straubel. En el año 2008
se lanzó al mercado el modelo de coche Roadster; sin embargo, debido a su alto precio, este coche solo
estaba al alcance de un pequeño sector de la sociedad. Tras este primer lanzamiento, Tesla tenía como
propósito fabricar coches eléctricos para un sector más amplio de la sociedad, pero este proyecto
comenzó en plena crisis económica del 2008. Por eso, Tesla atravesó una gran crisis institucional y
estuvo al borde de la quiebra. A partir de ese momento, se producen grandes cambios y decisiones en
la empresa. Elon Musk, quien era el principal accionista, asume el cargo de CEO y pudo conseguir la
financiación adecuada para reflotar la empresa y poder lanzar el modelo Tesla Model S en 2012 y el
Model X en el 2015, ambos con un rotundo éxito.
Las decisiones que se tomaron a nivel de estructura organizativa fueron las siguientes:
- Mantener la fábrica de Fremont en California (EE.UU.) en la que se seguirán fabricando automóviles,
concretamente el modelo S.
- Construir la Gigafábrica 1 (Nevada, EE.UU.), en la que se fabrican las baterías de iones de litio con
las que se equipan todos los modelos de coches que fabrica la empresa. Una parte de la producción
de baterías se suministra a otras marcas automovilísticas como Toyota, Daimler o AABAR.
- Construir la Gigafábrica 2 (Nueva York, EE.UU.), encargada de producir los paneles solares.
- Construir la Gigafábrica 3 (Shanghái, China), encargada de producir baterías, así como el modelo 3
y el modelo Y de coches.
- Gigafábrica 4 (Berlín, Alemania), encargada de la fabricación de coches, específicamente el modelo
3.
La organización de Tesla quedó como se describe a continuación:
Director Ejecutivo/General (CEO): Elon Musk es el responsable de asegurar el cumplimiento de la

misión de la empresa, desarrollar la planificación y formular e implementar la estrategia corporativa.
Dependiendo directamente de él encontramos los siguientes departamentos.
- Dirección Legal y Financiera (CFO): Es el responsable de la planificación, ejecución e información

financieras.
- Dirección de Tecnología (CTO): El actual director de tecnología de Tesla es JB Straubel que lidera
la dirección técnica y el diseño de ingeniería de los productos de la empresa.
- Dirección de Diseño: El director de este departamento se responsabiliza del diseño y desarrollo
de automóviles, trabaja en el concepto y diseño de los sistemas de producción.
- Departamento de Energía: El área de energía es responsable del despliegue y las operaciones
mundiales de los productos de energía de Tesla (baterías y paneles solares).
- Departamento de Ingeniería y Producción: Esta área tiene como función principal el diseño,
desarrollo y fabricación de las diversas líneas de automóviles y otros productos que Tesla ofrece.
El director de este departamento trabaja en estrecha coordinación con el departamento de Diseño
(de hecho, actúa como enlace entre las dos áreas). Dependiendo del director de este departamento
32
se encuentran los directores de cada una de las cinco fábricas que componen las líneas de producción
de la empresa (comentadas anteriormente).
- Departamento de Recursos Humanos y Seguridad: La responsable de este departamento tiene a
su cargo a dos jefes: el Jefe de Recursos Humanos y el Jefe de Seguridad, Salud y Medioambiente.
- Departamento de Ventas: El departamento de ventas cumple la función de dar seguimiento y
control continuo a las actividades de venta. Dependiendo del director de este departamento
encontramos al Jefe de ventas en Europa, Jefe de ventas en EE.UU. y Jefe de Ventas resto del
mundo.
- Departamento de Software: El departamento de software es el responsable del proceso y la
ejecución de los sistemas centrales de todos los vehículos. Está conformado por ingenieros que
trabajan para lograr la excelencia técnica en toda la organización. Este departamento se encuentra
dividido en las siguientes áreas, al frente de cada una de ellas se encuentra un directivo: 1) Sistemas
de Información, 2) Ingeniería de Software, 3) Inteligencia Artificial.
El CEO de Tesla, Elon Musk, tiene problemas con la delegación. Su obsesión por controlar
absolutamente todas las áreas de la corporación tiene implicaciones en la estructura corporativa de
Tesla, de manera que Musk tiene más personas que le reportan directamente que cualquier otro CEO
en la industria automotriz. Esto provoca en muchos casos rigidez y lentitud en la toma de decisiones.
PARTE 2.
La organización interna de la Gigafábrica 4 (Berlín, Alemania), encargada de la fabricación del
modelo 3, se describe a continuación. Dependiendo del director de la fábrica se encuentran las
siguientes secciones lideradas por los jefes correspondientes:
- Estampado. Se utiliza una prensa de estampado de alta gama para convertir rollos de acero gigantes
en las distintas partes del cuerpo del coche Model 3. Esta sección del proceso productivo está
totalmente automatizada.
- Montaje. El ensamblaje de las piezas es una de las partes clave del proceso, y tiene una gran
dependencia del personal humano; de hecho, se requiere de operarios para empaquetar, almacenar,
transportar y cargar las piezas en las máquinas. Estos trabajadores siguen rigurosamente los
procesos de trabajo establecidos por los ingenieros del departamento de Diseño.
- Fábrica de asientos. Tesla decidió crear su propia fábrica de asientos, manejando toda la
cadena de producción; la fabricación de los asientos se realiza en una cadena de producción no
automatizada.
- Control de Calidad. Este departamento se encarga de desarrollar los estándares y planes de
calidad de todos los productos. Entre las funciones que se realizan se encuentra el seguimiento
de las métricas de rendimiento de calidad, priorización de problemas e impulso de actividades
de mejora continua. Todos los empleados de este departamento cuentan con una Ingeniería
Eléctrica, Mecánica o Industrial, o un grado en Física, Química o carreras afines.
- Mantenimiento. Tesla Motors cuenta en esta fábrica con 47 robots desplegados en estaciones de
escaneo en toda la línea de producción, por lo que es sumamente importante el mantenimiento y la
adaptación de estas máquinas. De esto se encarga este departamento. Todos los integrantes de
este departamento tienen formación universitaria relacionada con programación de controles y
robótica.

33
CUESTIONES A RESOLVER
PARTE 1.
1. Dibuje el organigrama actual de la empresa y describa la superestructura.

2. Indique el tipo de interdependencia, así como el mecanismo de coordinación principal
que debería existir entre el departamento de Ingeniería-Producción y los directores
de las distintas fábricas.
3. Señale si existe algún dispositivo de enlace en la empresa. Justifique su respuesta.
4. ¿Cómo solucionaría usted los problemas que señala el texto de Musk con la delegación
de autoridad? ¿Propondría algún tipo de descentralización? ¿De qué tipo?
5. ¿Qué tipo de red forma Tesla Motors con las empresas a las que suministra
baterías?
6. ¿A qué configuración estructural se asemeja esta corporación? Justifique su
respuesta.
PARTE 2.
7. Dibuje el organigrama de la Gigafábrica 4 e indique el tipo de departamentalización

que existe. Señale si el departamento de Mantenimiento se consideraría una unidad
de línea o de staff razonando su respuesta.
8. Indique los mecanismos de coordinación prioritarios en las secciones de: estampado,
montaje y mantenimiento.
9. Señale el sistema técnico (tipo de tecnología) que se emplea en las secciones de
estampado y fabricación de asientos, indicando sus principales características.
10. Explique los parámetros de diseño de puestos en las secciones de estampado
y fabricación de asientos.

34

Casos Prácticos Curso 2022-2023

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CASOS DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN CURSO 2022-2023

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 1. LA SEÑORA RAKU ................................................................................................................... 3

CASO 2. CALONGE VS. TELEMÁTICA ............................................................................................... 5

CASO 3. CUEROS ARTESANOS ............................................................................................................ 8

CASO 4. HOTEL PLAYA SAN JUAN .................................................................................................. 11

CASO 5. ARTE S.A. .................................................................................................................................13

CASO 6. AGENCIA PUBLICITARIA. ..................................................................................................16

CASO 7. PIZZAS’S HOUSE ...................................................................................................................18

CASO 8. RESTAURANTE DELICIOUS ...............................................................................................21

CASO 9. LA EMPRESA MC .................................................................................................................... 23

CASO 10. FARMALATUR S.A. ............................................................................................................ 25

CASO 11. EMPRESA TELECOMUNICACIONES INNOVACIÓN Y CONSULTORÍA DEL

CASO 12. TESLA, INC. ......................................................................................................................... 32

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 1. LA SEÑORA RAKU

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Preguntas del caso:

a) Partes que la configuran.

2) Señale, igualmente, de qué tipo de estructura organizativa se trata en cada caso.

Fuente: Mintzberg, H. (1998): La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona.

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 2. CALONGE VS. TELEMÁTICA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Preguntas del caso:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 3. CUEROS ARTESANOS

4. Unidad de administración y finanzas. El director se encarga de la presupuestación y de la

5. Unidad de recursos humanos (RR.HH.). Gestiona el elemento humano de la organización, actúa en

La dirección ejecutiva de la empresa es responsabilidad del Director General, Andreu Pastor.

La organización actual es fruto de un lento proceso de evolución. Así, el trabajo en la unidad de

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Andreu Pastor confiaba en el futuro y en las capacidades y el compromiso de su equipo directivo.

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 4. HOTEL PLAYA SAN JUAN

Lamentablemente, las escasas exigencias en el ámbito de la innovación en el establecimiento o en el

Preguntas del caso:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 5. ARTE S.A.

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

En estos momentos, el Presidente de la empresa está valorando la posibilidad de extender su actividad

Preguntas del caso:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 6. AGENCIA PUBLICITARIA.

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 7. PIZZAS’S HOUSE

En el Departamento de Compras se realizan las funciones de elección de los proveedores más

El Departamento de Producción está dirigido por el Director de Producción de quien dependen 4

Departamento de RR.HH: 1 Director y 2 Graduados en Relaciones Laborales. Este departamento se

Departamento de Administración: 1 Director y 3 administrativos. La actividad de esta unidad se centra

En base al texto anterior responda razonadamente a las siguientes CUESTIONES:

1. Dibuje el organigrama de la empresa Pizza’s House. Describa la superestructura e

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 8. RESTAURANTE DELICIOUS

En base al texto, resuelva las siguientes cuestiones:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

MC es una empresa asturiana, fundada en 1966, dedicada a la fabricación de componentes mecánicos e

Situación tras la crisis sanitaria de 2020

De acuerdo con el texto conteste a las siguientes preguntas:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

CASO 10. FARMALATUR S.A.