Nombre: Dulce Angélica Jiménez Bautista

Matrícula: 109664
Grupo: DT37
Nombre de la materia: Desarrollo Organizacional
Nombre del docente: Mtra. María José Tejeda Juárez
Número de la actividad: 1
Tema de la actividad: Diagnóstico Organizacional de Computacenter
Londres a 30 de junio de 2019
Índice

Introducción.........................................................................................................................................3
Diagnóstico Organizacional...............................................................................................................3
Factores Necesarios para Realizar el Diagnóstico de acuerdo al Modelo Global.....................3
Técnica de Recolección de Datos Usada........................................................................................4
Conclusiones.......................................................................................................................................7
Referencias..........................................................................................................................................8
Introducción

Diagnóstico Organizacional
Hay tres componentes básicos de los programas de DO: Diagnóstico, acción y
administración del programa. (French, W. & Bell, C., 1996).
El diagnóstico es la recopilación continua de datos acerca del sistema, los procesos y la
cultura así como otros objetivos.

Para poder resolver el problema planteado por el cliente interno el primer paso es
diagnosticar el estado de las cosas especialmente en aquello que resulta de interés para
este.
Justamente el diagnóstico permite ubicar fortalezas y áreas de oportunidad.

El diagnóstico debe dar como resultado una fotografía del estado que guardan las cosas. Y
esta fotografía debe obtenerse a través de medios como lo es una encuesta que será el
documento base de la acción para la intervención y así identificar no solo áreas de
oportunidad y fortalezas, como contar con los elementos re queridos para llevar a cabo el
plan de acción que permita responder ante la situación que se ha presentado.
Para Block, P. (1996) el propósito del diagnóstico es accionar ante la presentación de un
problema.
No tendría ningún caso investigar y diagnosticar, si al final de cuentas no se va a hacer
nada para resolver la situación encontrada en el diagnóstico.

Factores Necesarios para Realizar el Diagnóstico de acuerdo al Modelo

Global

El Modelo Global para diagnosticar sistemas organizacionales implica 3 factores

primordiales:

a) Entradas
b) Componentes del Diseño
c) Salidas

En cuanto a las entradas encontramos 2 elementos fundamentales: El ambiente general y la

estructura de la industria.

En relación con los Componentes del Diseño son 5 los elementos que lo conforman:
1) Estrategia
2) Tecnología
3) Estructura
4) Siustemas de Medición
5) Sistemas de Recursos Humanos

Por último y sobre las salidas; estas se componen de 3 factores:

i) Desempeño organizacional
ii) Productividad
 iii) Satisfacción del Cliente

En el presente trabajo, diagnosticaremos a la empresa Computacenter México sobre un

tema que le preocupa por demás a la empresa: La retención.
Para poder conocer qué es aquello que retiene a los empleados en la empresa, era
necesario conocer qué es aquello que hace que los empleados de Computacenter se
sientan satisfechos y felices en la organización.

¿Cuáles son las entradas? Aquí debemos considerar las fuerzas externas que afectan el
ambiente general de la empresa como lo son los factores sociales, políticos y económicos.
En este caso, considerando que la mayor parte de los empleados operativos de
Computacenter son personal bilingüe, se distinguen dos vertientes: Los que aprendieron
inglés en México y quienes aprendieron el idioma fuera del país.
Si bien pareciera que no hay distinciones entre ambos grupos, la realidad es que la hay. No
es el mismo perfil del empleado que aprendió inglés en México que quienes lo aprenden
fuera del país ya que éstos últimos son en su mayoría indocumentados que han regresado
a México por distintas razones. Los motivos que hacen que unos y otros permanezcan en la
empresa son por tanto; diferentes.

Sobre la estructura de la industria, encontramos que competidores como SYKES, Tech

Mahindra y Teleperformance están creciendo ya que la situación geográfica y económica es
idónea para que los procesos de BPO como los que lleva Computacenter se localicen en
México. Ello implica que el reducido pool de talento sea ahora más peleado y que
Computacenter tendrá que hacer cada vez un mayor esfuerzo por mantener a sus
empleados satisfechos en la empresa para lograr así; retenerlos.

Sobre los componentes del diseño observamos que la tecnología usada en Computacenter
es muy similar a la de sus colaboradores, así también como los sistemas de medición y la
estructura. Prácticamente todos los Call Centers y Service Desks tienen estructuras,
sistemas de medición y tecnología similares; en este caso son la estrategia y los sistemas
de Recursos Humanos los factores de diferenciación que hay entre uno y otro, y que
pueden incidir en el nivel de satisfacción de los empleados.

Sobre las salidas, lo que buscamos impactar es la satisfacción del cliente interno
entendiendo que los primeros clientes de una empresa son precisamente sus empleados;
tal como se manifiesta en el Service Profit Chain.

Técnica de Recolección de Datos Usada

Ahora bien, hemos encontrado las Entradas, los Componentes del Diseño y las Salidas para
diagnosticar a Computacenter. Lo que corresponde ahora es determinar la técnica de
recolección de datos para hacer un diagnóstico más certero; para tomar una fotografía con
alto nivel de nitidez.

Analizando los 4 métodos para la recolección de datos:

a) Cuestionario
b) Entrevista
c) Observación
d) Medidas no Obstructivas
Se llegó a la conclusión que la técnica de recolección de datos que mejor se ajusta para
lograr un diagnóstico organizacional; es la del cuestionario.

El cuestionario resulta útil ya que por una parte permite que los empleados respondan con
total confidencialidad. En este caso se seleccionó al proveedor: Kenexa quienes envían un
link único e irrepetible a las direcciones de correo electrónico de los empleados, mismo que
es imposible de rastrear. Esto para asegurar la confidencialidad de la información y darle
certeza al empleado que no habrá represalias sobre aquello que manifieste en el
cuestionario.

El cuestionario sistematizado que ofrece Kenexa es sumamente útil para que se alcancen
grandes poblaciones aligerando la carga del esfuerzo por parte de la organización
permitiendo así recabar grandes volúmenes de datos en un tiempo determinado.
Este cuestionario también permite conocer el porcentaje de personas que han respondido
para poder dar un seguimiento al proceso.

Por último el cuestionario también fue elegido ya que la estructura del mismo permite tener
lo mismo preguntas abiertas para que los empleados puedan dar su opinión honesta,
sincera y sin limitación alguna sobre temas que son de interés para Computacenter, como
también permite realizar preguntas con respuestas cerradas que se refieren a los distintos
grados de satisfacción del empleado sobre elementos de interés para Computacenter.

Después de haber aplicado el cuestionario, llegó la etapa de análisis de la información para

poder sacar esa foto Polaroid y saber bien a bien qué es aquello que más le molesta a los
miembros del colectivo empresarial, qué es lo que menos les hace sentir felices en su
trabajo, qué es lo que menos les motiva, así como los principales detonantes de la
satisfacción, la motivación y la felicidad en el trabajo.

Los resultados del cuestionario son los siguientes:

Figura 1: Resultados de la Encuesta de Satisfacción del Empleado para Computacenter
México
Elaboración propia

Desprendido de la simple lectura de los resultados; podemos obtener un diagnóstico inicial:

Las dos más grandes fortalezas: Quality & Customer Focus y Computacenter Values
Las 3 más grandes áreas de oportunidad: Survey Follow up, Work, Structure & Process y
Authority & Empowerment.

Si bien las antes citadas son las grandes áreas de oportunidad que de acuerdo al
cuestionario; tiene Computacenter, se optó por dejar de lado Work, Structure & Focus y
Survey Follow up por los siguientes motivos:
a) México no participó en el Survey Global inmediato anterior al del 2018 y ya se
contaba con un plan para dar seguimiento a los resultados del actual Survey Follow
up.
Incorporar el elemento: Survey Follow up a las principales debilidades de la
organización implicaba dejar de lado otra causa que aún no fuera atendida.
b) La incorporación de Service Desk 2.0 respondía justamente a los motivos que en el
cuestionario el personal de Computacenter mencionaba le hacían sentirse
insatisfechos, descontentos e inquietos con la empresa en el rubro Work, Structure &
Process. Contar con el plan de implementación de Service Desk 2.0 permitía
seleccionar otra área de oportunidad para trabajar en el plan de acción.

Hecho lo anterior; las áreas de oportunidad sobre las que se decidió trabajar fueron:
Authority & Empowerment, Confidence in Leaders y Learning & Development.
¿Por qué dejar fuera a Performance Management? Sencillo. En el cuestionario parte de lo
que respondió el colectivo no es que no hubiera un programa de manejo del desempeño
sino que no se confiaba en que los líderes siguieran este programa de forma debida; esto
es, la insatisfacción no provenía de la falta de un proceso de manejo del desempeño sino de
la falta de confianza en los líderes. Es por eso que se buscó trabajar con los niveles de
confianza de los líderes que entre otras cosas requerían espacio para el aprendizaje y el
desarrollo; más que sobre un programa ya establecido de manejo del desempeño.

Toda vez que de nada sirve el diagnóstico de no tener una acción para trabajar en las áreas
de oportunidad encontradas en el diagnóstico mismo; se trazó un plan de acción para
solventar las debilidades encontradas en el diagnóstico y robustecer las fortalezas
organizacionales.

Figura 2: Plan de Acción resultante del Diagnóstico Organizacional basado en el

Cuestionario de Satisfacción del Empleado
Elaboración propia

Conclusiones

¿Por qué es importante el diagnóstico organizacional? El diagnóstico organizacional nos

sirve para saber qué es aquello que aqueja a la empresa.

Pensemos en una persona que se siente mal, pero no sabe qué enfermedad es la que le
aqueja. Al no saber qué enfermedad tiene, será imposible saber qué medicina deberá
tomar.
¿Qué hace una persona cuando se siente mal? Sencillo; acude al médico. El médico le
auscultará, le hará preguntas sobre su mal sentir y después de haberle revisado e
interrogado; emitirá un diagnóstico; esto es, le dirá qué es lo que tiene y además le hará
saber qué medicamentos son los que debe tomar para que el paciente supere su
enfermedad.

De esta misma manera es que funciona el diagnóstico organizacional. La empresa sabe que
hay un mal que le aqueja, pero no sabe qué es. Lo que está cierta, es que tiene un
problema que no sabe cómo resolver.
El diagnóstico organizacional es el proceso que sigue el médico de interrogación y
auscultación del paciente. Así el consultor investiga por medio de cuestionarios, entrevistas
y otras técnicas cuál es la causa raíz del problema que aqueja a la organización.
El consultor al identificar esto tendrá que dar paso a la acción de la misma manera en que el
médico procede a prescribir el medicamento al paciente y el paciente procede a tomar los
medicamentos prescritos.
El consultor en desarrollo organizacional, después de haber diagnosticado elaborará un
plan de acción que deberá seguir la empresa para poder atender aquello que le preocupa.
Sin un plan de acción por parte del consultor de DO y sin el accionar por parte de la
empresa; el diagnóstico no tendría ninguna razón de ser y el problema no se resolvería
jamás.

Referencias

French, W & Bell, C. (1996) “Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las Ciencias de la

Block, Peter, "Consultaría sin Fisuras". Vergara, 1994