Valoración teórica:

1. Diseñe un mapa mental que sintetice las principales funciones o actividades que le
competen al Área o Departamento de Talento Humano.
 2. ¿Describa en forma breve los criterios a tener en cuenta para crear una política de
salarios eficaz?

Fundamente su respuesta apoyada en por lo menos 2 referencias bibliográficas y en el

marco jurídico nacional.

Los criterios a tener en cuenta para una política de salarios eficaz son:

1. Valora la posición en tu escala salarial: Es importante empezar desde abajo,

creando una descripción optima del trabajo, las responsabilidades y obligaciones, el
titulo o formación requerida, el tiempo que requiere realizar sus funciones y la
información que vea necesaria para determinado puesto.

2. Compara tu escala salarial con la industria: Para una asignación de salarios

justos es importante hacer un estudio de mercado buscando en el sector del negocio
cual es el pago promedio que le hacen a determinado cargo y así tener una referencia
de salarios y tener claro lo que espera el empleado recibir como compensación por su
trabajo .

3. Determina un valor máximo y mínimo en tu escala salarial: Cuando ya se tiene

claro cuál es el salario promedio para determinado puesto, se empieza a debatir cual es
el valor máximo o mínimo que la empresa está dispuesta a pagar y así empezar a crear
su escala salarial.

Definir ciertos parámetros como si las habilidades o experiencia pueden ser

reemplazadas por otro prospecto, apuntara a ofrecer un salario más bajo.

Definir estos paramentos establecerá una oferta justa en la política salarial.

4. Toma la decisión : Esta es una de las partes más difíciles del proceso ya que si no
toma una decisión correcta acarrea para la empresa más gastos buscando nuevos
candidatos para capacitarlos lo cual termina siendo más dinero para la empresa.

5. Acuerdo salarial: el proceso debe estar abierto a la negociación: En caso que el

candidato rechace la propuesta y proponga unas mejoras el empleador debe estar
abierto a negociar los términos, estar dispuesto a mejorar es una muestra de buen
liderazgo y administración, por lo tanto nunca debe cerrarse a considerar y evaluar
nuevas ideas.
Todo sistema de remuneración debe contar con una serie de factores para que puedan
tener una vigencia y aceptación.

Equidad Interna: En este factor se busca procurar que las remuneraciones sean
coherentes dentro de su contexto y de las condiciones primarias que lo caracterizan
teniendo como base los procesos de análisis y valoración de cargos.

Competitividad Externa: Es un elemento paralelo a la medición interna de los cargos,

no es posible mirar solo al interior sin tener referencia del entorno inmediato de las
organizaciones ya que de esta comparación se generan decisiones de la empresas.

Motivación Personal: Es uno de los factores más críticos de las organizaciones, ya que
parte de un principio psicosocial bastante complejo.

Administración Efectiva: Los sistemas de remuneraciones dentro de la política salarial

debe ser flexible, es decir adaptarse a cualquier situación legal.

Caso práctico:
3. Seleccione una empresa reconocida en el ámbito nacional (Puede ser la misma en la
que usted labora) y desarrolle las siguientes actividades:

3.1 Describa y analice como se realizan los procesos de reclutamiento y selección de

personal en la empresa seleccionada (Incluya los responsables y roles de cada una de las
personas que intervienen dentro del proceso).

La empresa seleccionada para conocer el proceso de reclutamiento es BANCOLOMBIA,

que ahora debido a la contingencia ha cambiado sus procesos de reclutamiento de
personal a forma digital y virtual.

Aunque la dirección de Gestión de Talento del banco ya tiene un camino recorrido en

cuanto a la adopción de la transformación digital en su área, la contingencia ha permitido
que se reforzaran y potenciaran los procesos en un 90%.

Natalia Echeverría hace parte de la gerencia de atracción y desarrollo de Bancolombia,

lleva 16 años trabajando en el banco, ella es la encargada de contarnos como ha sido
este proceso de reclutamiento y la implementación de nuevas herramientas debido a la
contingencia.

Natalia nos dice que el banco cuenta con varias etapas que muchas veces las hacen
simultáneamente para que el proceso sea lo más rápido posible y contar con el talento
rápidamente, con la transformación digital ya se tenía camino recorrido y avanzado, pues
el cambio no fue tan sorpresivo debido a la contingencia, aunque si fue necesario hacer
una modificaciones y unos cambios para sentirse más cerca de la gente.

El proceso inicia con la selección y el reclutamiento: en este proceso es donde se buscan

perfiles específicos en el mercado, de acuerdo a unas necesidades, el reclutamiento se
ha venido transformando con la exploración de nuevas herramientas tecnológicas del
mercado y también haciendo inversión en estas, algunas de las plataformas que emplean
para el reclutamiento y publicación de sus ofertas son LinkedIn, Vincuventas, redes
sociales y Conectados que es la herramienta principal, todos estos portales tienen unos
filtros y una tecnología que les permite llegar con más facilidad a esos perfiles que
necesitan.

Para apropiarse de estas plataformas primero hicieron un estudio de mercado ya que hay
infinidad de plataformas, identificaron las especializadas para el banco, después
capacitaron al equipo de trabajo ya que reclutar una hoja de vida debe ser eficiente, el
experto en reclutamiento fue capacitado para el manejo de estas plataformas y así le
ayuden a agilizar el proceso.

En la segunda etapa se procede a realizar una validación interna donde el banco revisa
los currículos u hojas de vida determinado que si cumplan con los requisitos del perfil
solicitado a esto le llaman listas de información.

Como tercera etapa después de revisar las listas de información se procede a la

entrevista, siendo el proceso más importante de selección, no solo porque en esta etapa
se conocen las competencias del candidato, sino porque es el momento de oro donde
logran vender al candidato y a las personas la organización ya que es la primera cara que
el candidato tiene del grupo Bancolombia y es la imagen que se lleva del grupo, cuidan
mucho el espacio de la entrevista para que el candidato se sienta tranquilo aún más
siendo este proceso virtual, es por eso que se hizo un esfuerzo a la mejora de esta debido
a la contingencia, se generaron diferentes estrategias para crear cercanía y confianza, se
creó un concepto de entrevista diferente, en la presencialidad se empleaban juegos,
ruletas, etc. para que la gente se liberara del estrés y se buscó por medio de investigación
y estudios que estos métodos también se pudieran virtualizar y se ajustaran a los
requerimientos de la organización para que los candidatos se siguieran sintiendo en un
espacio diferente, las entrevistas grupales también tuvieron cambios y modificaciones,
diseñando espacios virtuales donde los candidatos sepan con quien hablan y a quien
tienen al frente.

También en esta etapa se le envía al candidato un video de cómo se debe presentar una
entrevista por medios virtuales, como se debe prepara el espacio, la presentación
personal, el cómo dividir el espacio con la familia para que no lo interrumpan, todo esto
generando tranquilidad al candidato.

Es importante destacar que antes de la entrevista al candidato se le relaciona con la

herramienta easy que utiliza el banco en estos procesos y que consta de un video corto
que graban los candidatos con 4 o 5 preguntas que el banco le envía y la persona se
graba contestándolas el día que quieran se podría decir que es una etapa de
preselección.

La siguiente etapa es seguido de la entrevista se le realizan pruebas digitales que le

brindan al banco mucha información de las competencias blandas de las personas, en
estas pruebas digitales manejan la toma de fotos durante el proceso para evitar la
suplantación de identidad todo esto por temas de seguridad es una buena herramienta
que se ha encontrado para los proceso digitales en el banco.

También el banco cambia de pruebas cada determinado tiempo, estudian siempre el

mercado para saber que nuevas pruebas y tecnologías están saliendo para renovarse
mas o menos cada 2 o 3 años en este proceso se busca que las pruebas y herramientas
sean fáciles de responder y que no consuman mucho tiempo ya que se vuelve tedioso y
aburridor para el candidato.

En el proceso de selección se tiene en cuenta el 50/50 que es el 50 en el manejo de

objetivos y competencias duras que es todo el tema de resultados y logro de objetivos y el
otro 50 que es el manejo de las competencias blandas.

Ya en las etapas finales se realiza la visita domiciliaria se busca que sea una interacción
agradable en vista que será una reunión virtual donde se conversa con la familia por video
llamada.

En seguida se procede a la recolección de documentos que es algo que ya estaba

digitalizado y no los ha tomado por sorpresa.
El único tema que no se ha podido digitalizar son los exámenes médicos de ingreso es
por esto que dicen que el proceso es del 90% y no del 100%.

Luego de esto se inicia con la inducción y entrenamiento que también ya está virtualizado
y se busca conectar emocionalmente a las personas esto ha sido lo más retador de todo
el proceso.

3.2 Plantee algunas estrategias de mejora para los procesos anteriormente analizados.

 Una estrategia que veo posible para aplicar a estos procesos es implementar
alguna herramienta digital que permita hacer un filtro a las hojas de vidas
descartando aquellas que no se ajuste al perfil solicitado.

 Otra estrategia que veo factible para que el proceso sea netamente digital es que
la toma de exámenes médicos sea en casa, ya hay médicos que trabajan bajo
esta modalidad y sería una gran opción que la empiecen a implementar.

3.3 Analizar la viabilidad económica y el grado de conveniencia de que la empresa objeto

de estudio realice estos procesos internamente o que recurra a agencias o bolsas de
empleo.

En cuanto a la viabilidad económica de que la empresa haga ella misma todo el proceso
de selección y no utilice intermediarios como agencias o bolsas de empleo le está
generando un ahorro a la empresa, es claro resaltar que el banco siempre procura que
las ofertas de empleo sean siempre primero publicadas internamente procurando el
crecimiento de su personal interno y publicar externamente las vacantes que quedan
debido al ascenso de alguno de sus empleados, todo esto para reducir costos.

Ejercicio de reflexión
4. Analice el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las preguntas que figuran
a continuación.

EL USO DE LAS ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS EN UN PROCESO DE

ADQUISICIÓN Miguel Li Puma
Era el 28 de diciembre (Día de los Santos Inocentes) de 2000, a las 3 de la
mañana. Hacía ya más de un año que estábamos negociando la adquisición de
Rontag, una compañía farmacéutica argentina líder en ciertas áreas terapéuticas,
especialmente la oncología. Esa madrugada firmamos finalmente los contratos
que dieron luz verde al proceso de adquisición. Las negociaciones fueron más
extensas que lo planeado. En varios momentos creímos que fracasarían. Hacía
seis meses que un diario de Buenos Aires había publicado en primera plana la
venta del laboratorio y nuestra intención de adquirirlo para integrarlo a nuestra
compañía, Searle de Argentina. El clima laboral en Rontag se deterioró
rápidamente a partir de la publicación en la prensa Los empleados de diversas
áreas reclamaron información, mayor detalle sobre los tiempos y más claridad
sobre las consecuencias de la adquisición, sin obtener una respuesta clara. Los
rumores comenzaron a crecer fuertemente, y la motivación cayó a sus niveles más
bajos.
Nuestro plan. Selección por competencias: La integración del equipo comercial
y de soporte de Rontag (unas 150 personas) a nuestra organización debía ser
veloz y efectivo. Nuestro objetivo era retener a los mejores talentos de ambas
compañías, y ser claros y respetuosos en la toma de nuestras decisiones.
Queríamos dejar atrás lo más rápido posible la situación de incertidumbre y
desmotivación que se había generado. Decidimos entonces diseñar un proceso de
selección basado en las competencias que consideramos clave para el futuro de
nuestra compañía, y así cubrir las 100 posiciones vacantes. Invitamos a nuestro
equipo gerencial y al Gerente General, en total unas 20 personas, a una actividad
de dos días fuera de las oficinas. Trabajamos en la definición de las competencias,
y luego en un entrenamiento teórico-práctico sobre entrevistas de selección. Nos
focalizamos en cinco competencias clave:
1. Actitud hacia el trabajo en equipo
2. Innovación y creatividad
3. Toma de riesgos
4. Orientación hacia los resultados
5. Ética en los negocios
Para cada una de ellas definimos claramente su contenido, y desarrollamos una
serie de preguntas que nos ayudarían a determinar en qué grado esa competencia
estaba presente en la persona entrevistada. Luego generamos personajes ficticios,
y practicamos las entrevistas con las preguntas que diseñamos para cada
competencia.
Las filmaciones de este ejercicio nos sirvieron para mejorar estos instrumentos,
pero, sobre todo, para sensibilizarnos respecto del clima de ansiedad que reinaba
entre las personas que íbamos a conocer. Formamos equipos de tres
entrevistadores. Cada evaluador se centraría en dos de las cinco competencias, y
Recursos Humanos tomaría la restante, junto con una evaluación general del
perfil. De esta manera, cada candidato tendría tres entrevistas con gerentes de
nuestra organización.
Durante una intensa semana de trabajo entrevistamos a todos los empleados de
Rontag. Cada evaluador tenía una matriz en la que se reflejaban las cinco
competencias, y el nivel de desarrollo esperado para el puesto disponible. El
evaluador debía focalizar su entrevista en dos competencias, registrar su grado de
desarrollo y anotar otras observaciones sobre el candidato. El sábado los equipos
de evaluadores se reunieron para buscar un consenso, compartiendo sus
observaciones y justificando su evaluación respecto de cada una de las
competencias indagadas.
El proceso fue rápido y ordenado. La metodología utilizada facilitó los acuerdos
entre los evaluadores, y generó confianza en que en cada caso estábamos
tomando la mejor decisión. De esta manera, el lunes siguiente nuestros gerentes
volvieron a encontrarse con todos los entrevistados (150 personas), y
compartieron con cada uno de ellos nuestra decisión, de manera transparente y
profesional. El martes, iniciamos la integración de las 100 personas seleccionadas.
Preguntas:

1. ¿Le parecería adecuado utilizar el proceso de selección por competencias para

un caso como este? Fundamente su respuesta.

Desde mi punto de vista pienso que fue el proceso de selección más justo y
que se ajustaba ya que la empresa con los criterios que estableció sabía y
tenía claro que competencias y habilidades técnicas buscaban en los perfiles,
este proceso también les permitió tener un mayor control en el proceso de
selección y que el resultado que todos querían fuera el mismo les permitió
obtener más información de la candidatura y con ello, mejorar el proceso de
selección y el resultado final.

2. ¿Cree que se habría obtenido mejor resultado con otro proceso o técnica?
¿Cuál? ¿Por qué?

Pienso que el proceso de selección por competencias fue el adecuado ya que

este proceso permite ubicar al hombre adecuado al cargo determinado,
favorece a la adaptación del mismo, hace que la productividad se incremente
y evita que haya favoritismos y las personas adecuadas se destaquen por sus
habilidades y conocimientos.

3. ¿Qué acciones o estrategias adicionales implementaría usted para fortalecer la

cultura organizacional en la empresa analizada en este caso.

La implementación de confianza en los empleados hará que estos se sientan

integrados y se proporcionara un ambiente de trabajadores altamente
comprometidos, reconociéndoles y recompensándoles las buenas
contribuciones de tiempo y esfuerzo dentro de los equipos de trabajo,
apoyando en todo momento al equipo de trabajo manteniendo una mentalidad
abierta donde cada aporte e idea se tiene en cuenta, escuchando y respetando
los diferentes puntos de vista.