a

p
r
e
n
d
e
r
e
m
p
r
e
n
d
e
r
La Integracin al
Mercado Laboral del
Talento Latinoamericano
Un documento Manpower
1
4
6
11
18
25
34
Resumen Ejecutivo
Contenido
3 Evolucin de las Expectativas de los Individuos
1 Tendencias de Transformacin del Mundo
del Trabajo
2 La Transformacin Estructural de la Dinmica
Econmica Global
4 La Brecha Actual entre la Oferta y la Demanda
de Talento en Amrica Latina
5 La Innovacin de los Esquemas Organizacionales
Introduccin
6 La Dinmica de la Educacin del Futuro
Glosario
Referencias
Informacin de Manpower
Acerca del Estudio
39
47
57
60
63
63
7 Esquemas de Vinculacin y Tendencias de la
Integracin del Talento
1
Para Amrica Latina, enfrentar el reto de la formacin e
integracin de su Talento al mundo laboral es una
cuestin estratgica. Durante las prximas dos dcadas,
la regin contar con un bono demogrfico sin
precedentes, que significar una oportunidad histrica
de desarrollo si este reto se atiende de manera frontal y
efectiva.
Debido al influjo de la globalizacin, el mundo del trabajo
est cambiando profundamente por la aceleracin de
todos los procesos econmicos, sociales y culturales y
por la necesidad que impone a todos de una innovacin
continua para la competitividad.
En este mismo contexto, el mundo est viviendo una
crisis de escasez de Talento, en buena medida porque
ste no se adapta, no adquiere y desarrolla
conocimientos, habilidades, actitudes y valores con la
misma velocidad con la que se est transformando la
demanda de los empleadores.
La naturaleza y el contenido del trabajo estn cambiando
por la intensidad con la que las economas del mundo se
enfocan cada vez ms en el sector servicios y en la
produccin de bienes de alto valor agregado.
La tecnificacin y sofisticacin de los procesos exigen a
las organizaciones contar con Talento capaz de aprender
continuamente y de aplicar su iniciativa para responder
con rapidez y flexibilidad a las condiciones del entorno.
Las actividades manuales y cognitivas rutinarias que
componan hacia la segunda mitad del siglo XX la
mayor parte de los trabajos demandados para el sector
primario, la industria y los servicios tienen cada vez
menos valor agregado; mientras que las actividades
analticas e interpretativas y, algunas veces las actividades
manuales no rutinarias, en la regin empiezan a ser ms
valoradas y demandadas.
El Talento necesario para realizar actividades de esta
naturaleza requiere competencias adecuadas, como ha
propuesto, por ejemplo, la Unin Europea:
Cognitivas: dominio de la lengua propia y al menos
una extranjera, pensamiento cientfico-tecnolgico,
matemticas y el uso de herramientas informticas.
Act|tud|na|es: autonom|a, autoaprend|zaje, c|udadan|a
y disposicin a la cultura.
Desde el punto de vista de las personas, los cambios
relacionados con la globalizacin y la irrupcin de la
tecnologa de la informacin y las comunicaciones en
todos los mbitos de la vida han significado tambin una
transformacin de las expectativas del Talento con
respecto al trabajo.
Si se considera adems el cambio generacional en
LATAM cuatro generaciones: tradicionalistas, baby
boomers, Generacin X y Net Generation (Generacin Y)
trabajando en el mismo tiempo y espacio, con intereses
y expectativas distintas y la modificacin de las
estructuras sociales en Amrica Latina durante las
ltimas dos dcadas mayor esperanza de vida al
nacer, mayor inclusin de la mujer en la poblacin
econmicamente activa y urbanizacin creciente, se
encuentra con una poblacin que hoy busca en el
trabajo satisfactores muy diferentes a los que le
motivaban hace muy pocos aos.
Para el Talento Latinoamericano, los satisfactores
bsicos (remuneracin, estabilidad y beneficios) siguen
siendo importantes, pero lo son mucho ms para
quienes slo tienen una formacin bsica o menor.
Mientras tanto, quienes aspiran a posiciones ms altas y
especializadas en funcin de sus competencias y
habilidades y tambin los ms jvenes estn siendo ms
exigentes en cuanto a la naturaleza del trabajo y el
aprendizaje que ste les puede aportar.
La Integracin al Mercado Laboral
del Talento Latinoamericano
Resumen ejecutivo:
2
La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, as
como la responsabilidad social y los valores de la
organizacin son cada vez ms relevantes para el
Talento, el cual est ms orientado a la consecucin de
resultados, trabajo en equipo y a retos profesionales.
Aunque signifique un reto para todos los empleadores
en Amrica Latina, este cambio en la visin de las
personas puede ser positivo para la innovacin y la
competitividad, siempre y cuando se logre equilibrar la
oferta con la demanda de Talento en la regin.
Las distancias entre oferta y demanda de Talento se
pueden entender como "brechas" de la integracin de
Talento: la de los perfiles que buscan los empleadores y
que les es difcil encontrar (brecha tcnico-funcional), y la
de las expectativas que tienen las personas al buscar
una opcin laboral (brecha psico-social).
Los empleadores de LATAM estn demandando que el
Talento que buscan cuente con las competencias de
trabajar en equipo, de comunicacin y de relacin
personal, de toma de decisiones, de negociacin y de
liderazgo. Aunque lo ms difcil de encontrar es
creatividad e innovacin.
Entre las habilidades ms difciles de encontrar en
LATAM estn el manejo de idiomas, la investigacin, la
iniciativa, las habilidades analticas y de
planeacin/organizacin, que son crticas para competir
en el contexto de la globalizacin.
De ah que los empleadores en Amrica Latina debern
enfocarse en contar con estructuras abiertas que
permitan al Talento desarrollar su potencial, conseguir
vnculos valiosos de trabajo y de aprendizaje con
instituciones de enseanza y con otras organizaciones
que les aporten ms enfoque estratgico con capacidad
de respuesta y flexibilidad.
Sobre todo porque la educacin se est transformando
de una manera radical, tanto por el cambio tecnolgico
como por la responsabilidad y el papel que el individuo
tiene en el aprendizaje.
La figura del instructor tradicional est dejando de ser
necesaria para convertirse en la figura de un facilitador
que acompaa a las personas en el proceso de desarrollo
de dos competencias bsicas y fundamentales:
aprender a aprender y aprender a emprender.
Pocas organizaciones en Amrica Latina se han acercado
decididamente a las instituciones de enseanza o
conocen suficientemente la oferta educativa y las
capacidades de investigacin y de cooperacin que
stas tienen. Aunque la proporcin es mayor entre las
entidades ms globales (independientemente de su
tamao), es una realidad que la vinculacin acadmica
es una agenda estratgica para todas las organizaciones
en la regin.
La participacin directa de los empleadores en la
educacin est creciendo, la vida laboral comienza a
entenderse como una extensin de la escuela. De esta
manera se abre la posibilidad de contar con una
educacin ms modular, flexible, rpida, enfocada a la
prctica, que se sintetiza en el modelo de la certificacin
de habilidades.
La situacin actual en Amrica Latina dibuja claramente
la magnitud del reto: baja calidad de enseanza
lingstica, matemticas y ciencias; ingenieros y
cientficos insuficientes; relativamente poca inversin en
I+D; escasos centros de investigacin aplicada,
y baja colaboracin entre instituciones de educacin
superior y el empleador en investigacin y desarrollo.
Dentro de este contexto es necesaria una reforma
educativa de largo alcance que enfoque los sistemas en
toda la regin al desarrollo de competencias, a la
promocin de la movilidad internacional y a la
adquisicin de habilidades bsicas aplicadas a la
prctica (educacin dual), que respondan a la demanda
de los empleadores y conlleven a destacar en el marco
global (idiomas y tecnologa).
En LATAM, el Gobierno, organizaciones e instituciones
de educacin superior deben buscar conjuntamente
facilitar el aprendizaje y la coordinacin intersectorial
para lograr el desarrollo del Talento necesario para la
competitividad y el crecimiento.
Entendiendo que la oportunidad histrica que tiene la
regin (su bono demogrfico) exige acciones claras,
contundentes y medibles para mejorar la educacin y el
aprendizaje para toda la vida, en la escuela y en el
trabajo.
El Talento en lo individual debe asimilar la responsabilidad
que tiene en su propio desarrollo personal y en la
maximizacin de su aportacin a la organizacin en la
que trabaja, a la comunidad en la que vive y a la
sociedad en su conjunto, a travs del aprendizaje.
3
Los empleadores deben desarrollar y verificar el
cumplimiento de planes especficos de enfoque a la
integracin del Talento, tanto para abrir espacios al
desarrollo y a la aportacin de las personas como para
lograr una vinculacin efectiva con el sector educativo.
Las instituciones educativas deben asegurar que su
oferta responda a la demanda actual y futura, aportando
conocimientos nuevos y abriendo oportunidades de
investigacin aplicada. De igual manera, tendrn que
asegurar la funcionalidad de la vinculacin necesaria
para entender las necesidades de los empleadores,
generando una orientacin vocacional coordinada que
derive en la inclusin rpida y efectiva del Talento al
mundo laboral.
Los gobiernos debern promover y auspiciar la
interaccin entre todos los actores. Con sta ser
posible atender las necesidades mutuas y concientizar a
empleadores, instituciones educativas y personas de la
importancia del enfoque al conocimiento, a la innovacin
y al desarrollo de las competencias del Talento para la
competencia global.
El desarrollo de la regin en la economa del
conocimiento, as como su futuro econmico y social,
dependen de la apuesta por la investigacin, el
aprendizaje y la educacin. No slo en el aula sino en
todos los mbitos de la vida familiar, cultural, social y
laboral.
Introduccin
4
Partiendo de su situacin actual de desarrollo medio,
Amrica Latina podr convertirse en una regin
altamente desarrollada en el transcurso de una generacin
si aprovecha su estructura demogrfica, desarrollo
institucional y econmico, localizacin y vocacin
productiva.
Para lograr este desarrollo ser imprescindible que
LATAM asegure la alineacin de las necesidades de sus
empleadores, las aspiraciones y motivaciones de las
personas, el trabajo de sus instituciones educativas y de
investigacin, los incentivos y el enfoque de sus gobiernos.
Si la regin no trabaja en esta direccin enfrentar
obstculos significativos y fallar en sus metas de
superacin y desarrollo econmico y social.
Esta alineacin se materializa en la integracin efectiva
del Talento para la productividad, la competitividad y la
innovacin, lo que requiere la superacin de cuatro
brechas:
1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con conocimientos,
habilidades, actitudes y valores concretos).
2. Entre las expectativas de las personas y las oportunidades
que otorgan los empleadores.
3. Entre las estrategias de formacin (esquema de enseanza
y programas de estudio de instituciones educativas) y las
necesidades de desarrollo y capacitacin de los
empleadores.
4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los incentivos
(formales e informales) para la produccin, la investigacin,
el desarrollo, la educacin, la capacitacin y la formacin
permanente de Talento.
El reto de la integracin del Talento al mundo del trabajo,
que implica el cierre de estas cuatro brechas,
configurar el futuro de la sociedad y de la economa a
nivel regional y global.
Sobre el tema, Manpower presenta estas reflexiones
acerca del Talento de Amrica Latina en una poca en la
que la regin deber definir su velocidad de inclusin en
el mundo globalizado y enfrentar al mismo tiempo el
mayor crecimiento de su poblacin econmicamente
activa en la historia.
Sabemos que el cambio estructural a nivel global implica
desafos para los empleadores, las personas, las
instituciones educativas y los gobiernos. La velocidad y la
amplitud del cambio demogrfico, cientfico, tecnolgico,
cultural, social y econmico es suficiente para abrumar a
cualquiera.
Por esto, las organizaciones se enfrentan a un reto de
productividad, competitividad, flexibilidad y excelencia
que les obliga a buscar la integracin del mejor Talento
posible y que incluye a todos: tanto empresas privadas,
como organizaciones intermedias (asociaciones y
sindicatos de una industria especializada), instituciones
educativas y organizaciones gubernamentales.
Las instituciones educativas desde las instituciones de
educacin bsica hasta las de formacin tcnica,
universidades e instituciones de investigacin enfrentan
tambin retos inditos, ante el cambio de los modelos
pedaggicos, mientras el espacio geogrfico se reduce
por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
Fuente: Manpower,2008.
Sin duda las instituciones educativas seguirn siendo
pieza clave en la articulacin social y econmica, pero
ahora con la responsabilidad renovada de entender
activamente las necesidades del entorno productivo,
generar conocimiento aplicado, y facilitar la adquisicin
de habilidades y conocimientos relevantes en las personas,
en un proceso que durar toda la vida.
Todo esto sucede al tiempo en que los avances
tecnolgicos aceleran la dinmica econmica de la
globalizacin, con la rpida obsolescencia del conocimiento
y la renovacin veloz de productos y procesos, mientras
las mentalidades evolucionan por el influjo de los nuevos
medios y se transforman las expectativas generacionales.
As, para mejorar su empleabilidad y su potencial de
desarrollo las personas debern buscar experiencias
ms all de las fronteras de las organizaciones en las
que trabajan y tambin de los pases en los que viven,
con mucha ms actividad autnoma en iniciativas de
participacin cvica, o prolongando y completando su
formacin tcnica y sus habilidades (desde la obtencin
de certificaciones hasta el aprendizaje de idiomas) y
buscando una integracin ms efectiva y enriquecedora,
no slo en el mundo del trabajo, sino en la sociedad y en
la cultura.
Tambin para mejorar su atractivo y su capacidad de
servicio tanto para las personas como para los
empleadores, las instituciones educativas debern
buscar una redefinicin sistemtica y peridica de sus
planes de estudio, as como la creacin de nuevas
carreras y especialidades. Debern enfatizar en prcticas
de transferencia de conocimiento al sector productivo,
mediante nuevas formas de vinculacin que reflejen la
flexibilidad, rapidez, tecnificacin, productividad y
competitividad que est transformando a la sociedad
globalizada.
5
De manera contrastante, entre las condiciones crticas de
ciertos mercados regionales y el atraso relativo de algunos
segmentos de la poblacin, se encuentran espacios de
desperdicio de Talento y carencia de condiciones para
vincular la oferta y la demanda en el mercado laboral. La
falta de aprovechamiento de las ventajas competitivas
regionales o locales que acompaa dicho desperdicio de
Talento, tiende a perpetuar ciclos negativos de
subdesarrollo.
Por ejemplo, an ante niveles excesivos de desempleo y
subempleo en distintos pases y regiones, existen
empleadores que requieren un determinado tipo de
Talento (de mayor o menor cualificacin), que no es
fcil de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado,
muchas personas han sido formadas o direccionadas al
desarrollo de habilidades o capacidades que no son
requeridas por las organizaciones.
Tambin sucede que algunas instituciones de enseanza
ofrecen formacin de Talento que se adelanta a las
necesidades requeridas por el mercado laboral,
apostando por el desarrollo de industrias de valor
agregado que actualmente no existen en el entorno
productivo de su pas o regin; mientras empresas
locales, de diversos tamaos y giros, muchas veces
dejan a otras regiones del mundo la iniciativa de
investigacin y desarrollo.
En este contexto, los gobiernos y las organizaciones
intermedias debern atender con especial nfasis la
responsabilidad de facilitar la vinculacin de los
diferentes entes sociales, desde los empleadores hasta
los institutos de enseanza, los institutos de investigacin
y las personas, promoviendo la colaboracin activa a
favor del aprovechamiento de la vocacin competitiva de
sus pases.
Para mejorar su capacidad de atraccin del Talento
adecuado a sus necesidades, los empleadores debern
buscar la interaccin directa con el sector educativo,
tanto para la generacin de conocimiento nuevo a travs
de investigacin y desarrollo, como para la formacin de
Talento en todos los niveles y etapas de la integracin de
las personas al trabajo. sta ha comenzado a ser puntal
gracias a estrategias de nueva generacin para incrementar
la competitividad, integrando el mejor Talento posible a
las organizaciones de manera sostenida.
Por todo esto, ante la velocidad y la profundidad de los
cambios acelerados por la innovacin en la economa
del conocimiento la atencin de aquellos que toman las
decisiones en el mundo se est concentrando en el
desafo de alinear las mltiples perspectivas de los
empleadores, las instituciones educativas y de investigacin,
las personas y los gobiernos, a travs de nuevas formas
de colaboracin y nuevos esquemas de vinculacin que
resultan enriquecedores para todos.
Particularmente para Amrica Latina, ser fundamental
superar la comn desconfianza entre el entorno productivo
y las instituciones de investigacin y educacin. En un
mundo comandado por la innovacin, no se puede
perpetuar la desarticulacin, que explica en buena
medida el atraso relativo de la regin tanto en el desarrollo
de investigacin aplicada como de acciones comerciales
basadas en investigacin. LATAM tendr que animarse a
romper paradigmas desde su interior para poder prosperar
hacia afuera.
En este diagnstico prospectivo sobre la integracin del
Talento al mundo del trabajo, Amrica Latina se ve
refl ej ada tanto en sus fortal ezas como en sus
debilidades, con datos descriptivos que Manpower ha
obtenido y analizado para preparar este reporte a travs
de mltiples mtodos que han incluido 2,200 encuestas
telefnicas, ms de 8,000 encuestas por correo
electrnico, entrevistas a profundidad a lderes de
opinin en la regin y anlisis de bases de datos de
diversas fuentes, tanto privadas como pblicas.
Valindose de otras investigaciones promovidas por
Manpower en los ltimos aos en las que se han
discutido temas como El Futuro del Trabajo en Amrica
Latina, La Movilidad del Talento en Amrica Latina o Una
Fuerza Laboral sin Fronteras: 2008 ahora, hacia el final
de esta primera dcada del siglo XXI, se presenta este
reporte sobre La Integracin al Mercado Laboral del
Talento Latinoamericano como fruto de un nuevo
esfuerzo reflexivo, en el que Manpower agradece la
participacin de mltiples lderes de opinin en toda
Amrica Latina, procedentes de la academia, la
empresa, las organizaciones sociales y las entidades
gubernamentales y multilaterales, que han enriquecido
este estudio con su conocimiento del entorno y su visin
del futuro. Este reporte se refiere a la realidad multifactica
de la integracin del Talento al mundo del trabajo, que
hace destacar las oportunidades histricas que enfrenta
Amrica Latina.
Sus organizaciones, personas, instituciones educativas
y gobiernos tienen la posibilidad real de superar los
rezagos de la regin y ocupar un nuevo lugar en el
mundo si se comprometen a la hora de encauzar,
formar, aprovechar y potenciar la enorme reserva de
Talento joven con la que contar la regin durante su
transicin demogrfica, y apuestan decididamente a la
colaboracin entre instituciones, al aprendizaje como
proceso humano y social, a la empresa como comunidad
de aprendizaje y al conocimiento como motor del
desarrollo.
1
1
Organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria especfica.
tambin a las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones se ha venido recurriendo con ms
frecuencia a la tercerizacin y al offshoring de operaciones,
procesos o segmentos de stos.
De la mano de estas tendencias, es posible hablar del
movimiento de las fuentes de empleo, dado que stas
tambin pueden trasladarse a donde se encuentra el
Talento requerido para operar, en donde se realizan las
mejores prcticas y existe conocimiento especializado
afn a su actividad econmica (por ejemplo la instauracin
de centros de contacto y desarrolladoras de tecnologa
en clusters donde se concentran los especialistas de las
TIC ). Se trata de un fenmeno que seguir presente en
la dinmica econmica general y de los mercados
laborales en particular.
La tercerizacin y el offshoring se han establecido
slidamente como las mejores prcticas de estrategia
operativa, que incrementan la competitividad y el
enfoque de las organizaciones. Muchas veces se ejecutan
sobre operaciones de baja especializacin con el
objetivo especfico de reduccin de costos, pero en
muchas otras ocasiones, y de manera creciente, se
estn concentrando en procesos crticos de alta
especializacin.
Esta nueva modalidad, tanto de tercerizacin como de
offshoring de procesos crticos altamente especializados,
tecnificados e intensivos en Talento (e.g. laboratorios
remotos de I+D, anlisis mdico a distancia y otras
funciones de diseo, ingeniera o soporte tcnico), se
concentra en la generacin de valor, con lo que produce
nuevas oportunidades para el ecosistema empresarial
que rodea a las organizaciones que lo practican.
Fuente: Manpower, 2008.
1 Tendencias de Transformacin
del Mundo del Trabajo
6
2
3
4
4
Globalizacin es el concepto que mejor sintetiza el
cambio estructural que se est viviendo en el mundo en
todos los mbitos. Denota la nueva definicin de
relaciones entre gobiernos, organizaciones y personas, e
implica la emergencia de nuevas tendencias en el mundo
del trabajo, lo que incluye por supuesto la transformacin
estructural de las actividades que lo componen y de las
relaciones que genera.
Entre otros fenmenos ampliamente discutidos por
ejemplo en La Movilidad del Talento de Amrica Latina
(Manpower, 2007) se observa cmo los empleos
pueden ocurrir en el espacio ciberntico y cruzar
fronteras fsicas entre pases; las fuentes de empleo
tambin pueden trasladarse con facilidad en funcin de
las necesidades competitivas de las organizaciones, y
las personas son tambin cada vez ms mviles, tanto
por sus propias aspiraciones de desarrollo como por la
demanda de los empleadores de contar con Talento
multicultural.
La movilidad de las personas y de los empleadores en un
mundo en el que la localizacin geogrfica pierde
relevancia, implica que con cada vez mayor facilidad
unas y otros pueden dirigirse y radicar donde exista la
necesidad de sus servicios o donde sus funciones sean
ms productivas y competitivas o simplemente donde
consideren que sus expectativas pueden satisfacerse de
mejor manera.
Las posibilidades habilitadas por la globalizacin, aunadas
a la presin competitiva que conlleva, han ocasionado
que las organizaciones de todos los tamaos busquen
concentrarse en sus actividades centrales y estratgicas,
con lo que tanto por costo como por enfoque, y gracias
1.1 Globalizacin, movilidad del
Talento y movimiento de las
fuentes de empleo
Cuando una organizacin requiere ciertas funciones especializadas que no forman parte de sus actividades principales y contrata a un proveedor especializado
hablamos de tercerizacin (Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.).
Este trmino se refiere a la reubicacin de funciones empresariales en un pas distinto con la intencin explcita de disminuir los costos y aumentar la productividad
del proceso, implica decisiones de largo plazo (Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.).
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC)
2 3
As , estas prcti cas generan a menudo mayores
oportunidades de empleo, pero dentro de un nuevo
paradigma que implica que las sociedades que buscan
atraer operaciones de organizaciones o segmentos de ellas
que se encuentran ms all de sus fronteras, aseguren
entre otras cosas una integracin adecuada del Talento
a las actividades laborales: desde la formacin general
hasta l a especializacin, que es lo que genera
precisamente el polo de atraccin de la inversin
productiva de alto valor agregado.
7
Ahora bien, la globalizacin no slo significa mayor
facilidad para la movilidad de las personas y de
organizaciones y fuentes de empleo, sino tambin una
fuerza de aceleracin de los mercados en el sentido en
que la dinmica oferta-demanda encuentra cada vez
menos barreras y limitaciones de tiempo y de espacio.
En el mercado globalizado los productores deben
responder con cada vez ms velocidad a los requerimientos
de los clientes, pues stos se encuentran literalmente a
un clic de una oferta en constante movimiento y evolucin.
Al agregarse oferentes en mercados con fronteras ms
difusas, prcticamente todos los bienes (productos y
servicios) se comoditizan y pierden diferenciacin
rpidamente, lo que a su vez estimula la bsqueda de
una nueva forma de destacar: sta es la aceleracin de
los mercados y la hipercompetencia que acompaan a
la globalizacin.
En la prctica, ningn mercado, pas, industria y
empresa del tamao que sea, y ninguna organizacin,
pueden escapar a esta inercia de aceleracin.
As, la innovacin se convierte en una necesidad para la
diferenciacin, lo que a su vez incrementa el ritmo de
creacin de nuevos productos y servicios.
El proceso de innovar requiere experimentacin,
exploracin, aceptacin del riesgo y la equivocacin,
pero tambin disciplina, enfoque y minuciosidad, por eso
se revela como un proceso intensivo que requiere del
Talento adecuado para realizarse. Pero la presencia de
Talento con habilidades creativas, cientficas o tecnolgicas
en una organizacin no es suficiente para asegurar que
un proceso de innovacin culmine, se requiere del marco
organizacional propicio y de esfuerzos multifuncionales
de una estructura adecuada y alineada a la propia
innovacin.
Por esto, l a acel eraci n de l os mercados y l a
hipercompetencia que acompaan a la globalizacin
reclaman la consolidacin de Talento, capital intelectual y
capital social dentro de la organizacin moderna; sea
sta una gran corporacin con presencia global, una
PyME o una nueva iniciativa empresarial o social.
Por otro lado, el papel de los emprendedores (ya sean
individuos insertos en organizaciones o personas
dispuestas a asumir los riesgos inherentes a la formacin
de organizaciones nuevas) es fundamental, ya que son el
sustento del crecimiento econmico de las empresas y
de los pases.
El Talento emprendedor es el motor que dinamiza a las
organizaciones; es una fuerza que impulsa y transforma
a las industrias y la innovacin resulta ser la plataforma
que generan unos y otros para que las empresas y las
economas generen riqueza.
1.2 Aceleracin de los mercados,
hipercompetencia e innovacin
Las organizaciones productivas estn as obligadas
a generar dentro de su seno las capacidades tcnicas
y humanas que:
|es perm|tan responder de manera exped|ta
si no inmediata a los requerimientos de su
demanda.
|es fac|||te e| proceso de creac|on, desarro||o e
introduccin de nuevos productos, procesos y
servicios a su oferta.
|es garant|ce |a f|ex|b|||dad organ|zac|ona| necesar|a
tanto para responder a los cambios del entorno
competitivo, las condiciones de la demanda y la
innovacin como para ajustar recursos y procesos
con velocidad y eficacia.
Fuente: Manpower, 2008
6
5
7
6
5
7
Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.
Del trmino commodity. Se refiere a bienes o servicios no diferenciados.
Hipercompetencia es un trmino creado por Richard A. DAveni desarrollando los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter (Competitive
Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo tipo de competencia basada en el concepto de guerra de exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la
bsqueda de una constante innovacin, cambio constante de reglas y ataques simultneos en varios frentes.
Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda, 2008.
La escasez de Tal ento, desde l a pti ca de l os
requerimientos de los empleadores y del potencial de las
econom as, ref l ej a l a necesi dad de una mayor
coordinacin entre la oferta educativa y la demanda de
las organizaciones (tanto del entorno productivo y las
propias instituciones educativas; como con la
promocin activa de los gobiernos).
Adi ci onal mente, como parte del proceso de
globalizacin e hipercompetencia y de tecnificacin e
innovacin, se genera continuamente una revolucin
productiva que hace obsoletos los conocimientos a una
velocidad nunca antes vista, lo que implica el
desplazamiento de aptitudes y oficios antes demandados,
y el surgimiento de nuevas necesidades en el mercado
laboral (nuevos conocimientos y habilidades).
Fuente: Manpower, 2008.
Por esto, desde el punto de vista de las personas, la
escasez de Talento es una paradoja difcil de digerir:
adems de los altos niveles de subempleo y desempleo,
el crecimiento del desplazamiento del Talento por efecto
de la automatizacin o la transformacin de los procesos
productivos, tambin se incrementa la dificultad de los
empleadores para conseguir el Talento que necesitan!
Por un lado el conocimiento humano se ha convertido en
el motor ms visible del crecimiento econmico, aadiendo
presin a la necesidad de las organizaciones de contar
con Talento apto y dispuesto a la innovacin, por el otro
se observa una crisis de escasez de Talento.
Una crisis que est ocurriendo ahora y amenaza con
tornarse ms grave y generalizada. La escasez de Talentos
es una amenaza para el crecimiento y la prosperidad
econmica mundial.
La globalizacin y las prcticas empresariales, aunadas
a los cambios demogrficos mayor expectativa de vida,
menor natalidad, migracin, cambio generacional y de
estructuras familiares la evolucin social y programas
educativos muchas veces no alineados a la demanda,
producen escasez no slo en la disponibilidad total de
Talentos, sino tambin, y lo que es ms importante, en
las habilidades y competencias especficas que se
necesitan para las economas industrializadas, emergentes
y en vas de desarrollo.
8
9
10
8
9
10
1.3 La paradoja de la escasez de
Talento la coordinacin del
mercado como tarea compartida
Manpower, Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo, 2008.
Ibdem.
Fuente: Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.
Figura 1.1 Desconexin entre oferta y demanda
de Talentos
$ por hora
La falta de recursos crea
tensin en el mercado de
trabajadores altamente
calificados
La oferta excesiva de
recursos poco calificados
genera desempleo
Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades
Hombres Mujeres
Oferta de habilidades Demanda de habilidades
Por supuesto, la forma en la que ha crecido la introduccin
de innovaciones en todos los mercados guarda una
estrecha relacin con un grupo de tecnologas en
particular: las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, que por su propia esencia han
permitido hacer ms eficiente el trabajo inherente a la
creatividad, la investigacin, el desarrollo y la aplicacin
tecnolgica al tiempo en que han pulverizado la distancia
geogrfica y la velocidad de respuesta en todos los
mbitos de la vida, impactando no slo en la aceleracin
del mercado, de la competencia y de la innovacin, sino
incluso en la consolidacin de nuevos formatos de
relacin laboral como es el teletrabajo.
Como nunca antes en la historia, el conocimiento
humano, que reside activamente en el Talento que es
capaz de aplicarlo, moldearlo, mantenerlo, implementarlo,
mejorarlo, crecerlo o superarlo, se ha convertido en el
pilar genuino del desarrollo.
La generacin de ideas es til para el desarrollo econmico si es que stas se implementan, se aplican y se reflejan en resultados, rentabilidad, eficiencia,
venta y satisfaccin a una necesidad especfica. Las ideas se deben consolidar en patentes que premien la creatividad o en otros incentivos menos formales que
brinden igualmente un premio a la innovacin. Esta lgica se aplica para todo tipo de organizaciones (empresariales, gubernamentales, educativas, no
gubernamentales, asociaciones civiles, militares, de salud, etc.).
8
9
Tabla 1.1. Puestos ms difciles de conseguir en LATAM:
sectores primario (agricultura, ganadera y pesca/minera
y extraccin), manufactura y construccin.
(Datos en porcentajes)
Figura 1.2 Dificultad para cubrir puestos en tres regiones
LATAM Asia Pacfico EMOA
Regin
10
20
30
40
50
60
70
80
D
i
f
i
c
u
l
t
a
d
p
a
r
a
c
u
b
r
i
r
p
u
e
s
t
o
s

(
%
)
Rumania
Nota: LATAM (Argentina, Costa Rica, Guatemala, Mxico y Per ), Asia Pacfico
(Australia, China, Hong Kong, India, Japn, Nueva Zelanda, Singapur, Taiwn),
Europa, Medio Oriente y Asia, Europa, Medio Oriente y frica (EMOA) que
comprende: Austria, Blgica, Replica Checa, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda,
Italia, Pases Bajos, Noruega, Polonia, Rumania, Sudfrica, Espaa, Suecia y
Reino Unido.
Fuente: Manpower con base en estadsticas de Paradoja de la Escasez del
Talento en el Mundo, 2008.
Fuente: Manpower, 2008.
26.8
18.3
13.8
8.1
12.6
8.5
8.5
32.8
20.6
10.9
6.5
7.7
8.9
10.9
33.7
17.9
10.6
9.3
7.7
8.1
11
Primario Manufactura Construccin
Operadores
Ventas
Profesionales
Administrativos
Directores
Gerentes / Ejecutivos
Oficios Certificados
Sector
Esta otra cara del fenmeno revela la necesidad de que
los sindicatos y asociaciones profesionales, los gobiernos
y las propias personas en lo individual tomen medidas
para garantizar que se aprovechen todas las oportunidades
disponibles para re-capacitarse y adquirir habilidades
con el propsito de convertirse en candidatos aptos en
el emergente mundo laboral.
A fin de cuentas, la disociacin entre la oferta y demanda
de Talentos afecta a todos los integrantes de la sociedad:
ya sea porque la escasez de Talento calificado frena
el crecimiento de los sectores econmicos o porque la
abundancia de Talento no requerido o de personas con
una formacin no pertinente se manifiesta en desempleo.
En LATAM, la crisis de escasez de Talento existe aunque
es relativamente menor que en otras regiones del
mundo. Por ejemplo, en los sectores de manufactura y
construccin en Amrica Latina destaca una conciencia
mayor que en el sector primario que comprende tanto a
agricultura, ganadera y pesca; como a minera y
extraccin. Si LATAM quiere aprovechar su potencial de
atraccin de inversin y acelerar su crecimiento
econmico, deber atender con mayor nfasis este
fenmeno.
En la Figura 1.2, se observa la distribucin de la dificultad
para cubrir puestos en tres regiones del mundo. La
mayora de los pases de LATAM presentan 28% de
dificultad, el valor porcentual mnimo en dificultad es de
22% y el valor mximo de la regin es de 36%. En lo que
respecta a Asia Pacfico, la mayora de los pases que
comprenden esta regin reflejan un ndice de dificultad de
52%; siendo el valor porcentual mnimo de 12% y el
mximo de 63%. Finalmente, en la regin de Europa,
Medio Oriente y frica se observa un porcentaje de 36%
en la mayor parte de sus pases, el valor mnimo es de
12% y el mximo de 49%. El caso particular de Rumania
es un valor muy extremo de 73%, siendo este pas el que
enfrenta mayor dificultad para cubrir puestos en su
mercado laboral.
11
11
Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.
Por si esto fuera poco, habra que aadir como otra de
las causas principales de la crisis de escasez de Talento,
la evolucin de las necesidades de los empleadores, no
slo en lo referente a conocimientos y habilidades,
actitudes y valores, sino tambin a competencias.
El hecho de que tanto los empleadores como las
instituciones educativas comiencen a reconocer con ms
sutileza la diferencia entre estos cinco conceptos,
refleja la importancia de la nueva dimensin de la
formacin del Talento como pieza clave en la superacin
de las personas, las sociedades y las economas.
Esta nueva demanda refleja tambin el cambio
estructural en el que estamos inmersos y la nueva
orientacin de la actividad econmica hacia la
innovacin, la productividad y la capacidad de una
respuesta flexible a la demanda acelerada del mercado.
En LATAM en particular, el reto adquiere una dimensin
enorme al considerar que existe una brecha an ms
bsica, relativa al acceso universal a la educacin, y que
sta no necesariamente cuenta con una calidad
suficiente para asegurar la formacin de habilidades
bsicas en las personas. No slo para su integracin a la
vida laboral, sino incluso para poder continuar procesos
de aprendizaje ms avanzados.
Los resultados del ltimo estudio internacional realizado
por la OCDE sobre la calidad de la educacin colocan a
los tres pases latinoamericanos incluidos (Brasil, Chile y
Mxico) entre los ltimos cinco para las tres categoras
que se miden (lectura, matemticas y ciencias).
10
Figura 1.3 Definicin de los elementos que componen el
perfil del Talento
Valores
Creencias abstractas
acerca de objetivos
deseables que
trascienden el
comportamiento concreto
con una jerarquia
determinada
Competencias
Caracteristicas personales
del individuo (actitud,
motivacion, valores, etc.)
que le permiten ejecutar
ptimamente las
funciones de su puesto
de trabajo
Habilidades
Destrezas adquiridas o
desarrolladas por medio
del entrenamiento o la
experiencia: saber cmo.
Se pueden subdividir en:
Habilidades tcnicas
(Hard skills); y
Destrezas humansticas
(Soft skills)
Actitudes
Disposiciones generales
de conducta, tanto
innatas como aquiridas
o formadas, a actuar de
cierta manera en
circunstancias dadas
Conocimientos
Informacin procesada
e interiorizada sobre
diferentes temas que
sirve para darle sentido a
una situacin dada:
saber de
Fuente: Manpower, 2008
12
12
OECD Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics; PISA 2006.
En muchas partes del mundo, pero notablemente en
LATAM, la distancia en la interaccin entre el entorno
productivo y las instituciones educativas constituye una
verdadera brecha que debe cerrarse. No slo porque
existe una falta de comunicacin mutua entre ambos
mundos (el productivo y el acadmico), que muchos
empresarios, analistas e investigadores latinoamericanos
subrayan como un reto formidable a superar, sino
porque la misma tarea de mantener una coordinacin
efectiva y dinmica entre organizaciones distintas
implica romper paradigmas operativos, econmicos,
sociales y culturales de todo tipo.
A medida que evolucionan las necesidades de las
empresas a nivel local, van surgiendo las demandas
para que los sistemas de educacin y formacin profesional
adecuen sus programas, pero es difcil para esos sistemas
muchos de los cuales estn relativamente centralizados
en los pases de la OCDE adaptarse al ritmo exigido"
Fuente: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE),
"Cmo disear estrategias para las habilidades locales", 2008.
La desarticulacin entre el mbito local y mbitos de
accin ms globales subraya de una manera clara el
alcance de las responsabilidades que implican tanto a
las personas en lo individual como a los gobiernos, las
empresas y empresarios, las asociaciones, los sindicatos,
las escuelas y las instituciones de enseanza superior.
Muchos de los puestos ms escasos hoy, no existan
siquiera hace unos 10 aos. Y muy probablemente,
dentro de una dcada veamos precisamente surgir una
crisis de escasez para funciones que hoy da ni siquiera
figuran en la lista del Talento formado o del Talento difcil
de conseguir.
Los primeros diez puestos que a los reclutadores se les
dificulta cubrir en el Mundo:
1. Oficios manuales calificados (carpinteros, soldadores
y plomeros)
2. Representantes de ventas
3. Tcnicos (principalmente de produccin/operaciones
y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Gerentes/Ejecutivos
6. Obreros
7. Secretarias, asistentes personales, administrativos y
personal de apoyo
8. Conductores
9. Personal de contabilidad y finanzas
10. Personal de tecnologas de informacin (TI).
(principalmente desarrolladores y programadores)
Fuente: Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo, 2008.
11
La econom a mundi al se est transformando
estructuralmente con un peso creciente en el sector
servicios. ste continu creciendo durante 2007, incluso
sobrepasando al sector de agricultura, como la fuente
ms grande de empleo.
El sector servicios ahora provee 42.7% de los empleos
del mundo, comparado con agricultura que provee el
34.9%. El sector manufactura, que se ha visto ha tenido
una tendencia con una ligera cada entre 1997 y 2003,
ha continuado en una tendencia ligeramente a la alza en
aos recientes, representando el 22.4% de los empleos
a nivel mundial.
Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Global Employment Trends,
2008.
En trminos muy generales, podemos decir que el sector
primario de la economa es bsicamente dependiente de
la existencia de recursos naturales; el sector secundario
se fundamenta en la existencia de capital fsico
(maquinaria y equipo) y el sector terciario o de servicios
crece a partir del Talento. Desde hace dcadas, la
composicin sectorial de las economas se ha
considerado como un indicador importante del desarrollo
relativo de los pases. A partir de que la madurez de la
economa industrial, comenz a verse cmo en
sectores relacionados con los servicios exista el potencial
para seguir agregando crecimiento econmico.
Adicionalmente, al trmino del segundo tercio del siglo
XX, comenzaron a aparecer innovaciones tecnolgicas
que concentraron el inters de todos los agentes
productivos en torno al valor de la informacin y del
conocimiento.
As, desde la ltima dcada del siglo pasado, se ha visto
cmo el potencial del Talento tanto para aadir valor a
travs de la acumulacin de capital intelectual como
para mejorar la organizacin a travs de la formacin y
consolidacin de capital social se ha incrementado por
el vertiginoso avance de las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones.
An cuando la composicin sectorial no es un indicador
nico del grado de modernizacin de una economa, s
enfatiza el grado en el que una sociedad dada requiere
intensificar su enfoque en la formacin de Talento, y
transformar las habilidades y conocimientos de las
personas que pueden estar dedicadas a actividades de
bajo valor agregado.
Hoy en da, el peso del sector terciario en el mundo es
mayor al de los sectores secundario y primario. En
LATAM, aunque el sector terciario representa el 62% de
su composicin sectorial, la aportacin de ste en el PIB
de los pases de la regin es menor que en los pases
desarrollados, siendo el sector primario el responsable
de ms del doble de la riqueza de la regin.
2 La Transformacin Estructural de la
Dinmica Econmica Global
2.1 Cambios en la composicin
sectorial de las economas
Figura 2.1 Composicin sectorial en el mundo
Sector Primario: Comprende a las actividades econmicas que implican la
extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura,
ganadera y pesca; silvicultura, minera y energa)
Sector Secundario: Engloba a las actividades econmicas que implican la
transformacin de materias primas (manufactura, y construccin).
Sector Terciario: Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte,
comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, los seguros,
el turismo, la educacin, la salud, etc.
Fuente: Central Intelligence Agency, CIA. The World Factbook. Field Listing
GDP .
0% 20% 40% 60% 80% 100%
LATAM
Australia
Canad
E.U.A.
Promedio
Mundial
Unin Europea
Sector Terciario Sector Secundario Sector Primario
28.5% 62.1%
70.7% 25.6%
69.1% 28.8%
78.5% 20.6%
32.0% 64.0%
70.7% 27.1%
Durante un perodo de cambio estructural profundo a
nivel global en el que una serie de pases emergentes
aceleran el paso de su propio cambio sectorial,
incrementan su demanda de materias primas y aceleran
sus procesos de acumulacin de capital y superacin de
El trabajo "productivo rutinario" tpicamente es sustituible
por tecnologas que ya se encuentran desarrolladas.
Quienes realizan estas actividades son intercambiables
en el sentido de que entre personas distintas que
realizan la misma funcin no existe ninguna diferencia.
ste es el tipo de trabajo que se contrata en un mercado
laboral transaccional como commodity, y que est
sujeto a fluctuaciones de precio y condiciones que
reflejan una realidad laboral propia de la sociedad industrial.
La sustitucin de personas dedicadas a actividades
manuales rutinarias se facilita adems por el hecho de
que la capacitacin y el control de tareas de este tipo no
implican curvas de aprendizaje prolongadas, ni inversiones
relevantes por parte del empleador. Por esto, en la
produccin industrial tradicional, de bajo valor agregado,
ni la integracin funcional ni la integracin social del
individuo a la organizacin conllevan cuestionamientos
relevantes para la toma de decisiones estratgicas u
operativas de los empleadores al buscar Talento para el
trabajo.
Particularmente en las economas ms desarrolladas,
como reflejo de la vanguardia que poseen en variadas
tecnologas, la automatizacin de procesos desde
electro-mecnica hasta computacin avanzada y
robtica est incrementando la presin para la
desaparicin de funciones que las mquinas pueden
realizar con ms precisin y velocidad que las personas.
La generalizacin del control numrico computarizado
aplicado a oficios como la carpintera; el escaneo y
reconocimiento de voz; la categorizacin y clasificacin
automatizada aplicadas a funciones de servicio en el
comercio detallista son algunos ejemplos recientes de
una tendencia que no se ha detenido en dcadas.
Tiene sentido que los empleadores busquen proactivamente
la sustitucin de funciones que se pueden automatizar
para incrementar su productividad y que al mismo
tiempo inviertan en integrar a las personas a travs de
la educacin y la capacitacin a funciones que agreguen
valor y no sean automatizables.
la pobreza extrema, LATAM deber aprovechar su
abundancia de recursos naturales, la coyuntura de altos
precios de los commodities, y dedicarse al mismo
tiempo a generar las capacidades en su Talento que le
permitan trascender las actividades rutinarias asociadas
habitualmente con la explotacin de materias primas y
con las labores agrcolas no tecnificadas.
El incremento en la participacin econmica en sectores
ms avanzados incluso para la produccin industrial, si
sta se centra en procesos productivos de alto valor
agregado requiere de una fuerza laboral con habilidades
cognitivas, analticas e interpretativas que contrastan
drsticamente con las habilidades requeridas en la
produccin del sector primario tradicional.
Los empleadores de todo tipo, tamao y procedencia
sectorial o geogrfica estn enfocados a la exigencia de
incrementar su productividad, lo que implica realizar un
trabajo ms calificado, complejo, orientado al procesamiento
de la informacin y a la creacin de conocimiento. Pero
desgraciadamente, en muchos casos existe una gran
oferta de personal dedicado a actividades rutinarias. En
cambio, hay escasa oferta y alta demanda por los servicios
analticos e interpretativos no rutinarios, como personal
dedicado a la comercializacin, a la ingeniera y a la
investigacin.
Este contraste es mayor en pases menos desarrollados,
donde la sobreoferta de trabajo productivo rutinario
limita las oportunidades laborales de las personas y
confronta a los empleadores a la tentacin de utilizar
ms horas-hombre para realizar funciones que podran
automatizarse con inversin en tecnologa, pues un
costo hora-hombre reducido puede parecer una ventaja
en el corto plazo. Sin embargo, utilizar trabajo cuando se
puede agregar tecnologa, no genera mejores oportunidades
para las personas y tampoco asegura la competitividad
sustentable de las organizaciones.
12
13
13
Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.
13
14
Las actividades manuales se encuentran ms lejos de
las habilidades que ms valor agregan, a esto se suma la
dimensin que las califica de rutinarias o no rutinarias.
Las actividades de mayor demanda entre los empleadores
hoy en da implican actividades menos rutinarias y ms
cognitivas o analticas; mientras que las actividades
manuales y rutinarias son precisamente aquellas que
desaparecen o se desvalorizan.
Sin embargo, en LATAM a menudo se ha tenido un
enfoque de educacin y formacin de Talento que
enfatiza en la memoria y en la rutina. Las actividades
menos rutinarias de mayor contenido intelectual o
creativo tambin son ms difciles de ensear y ms
difciles de controlar y medir. Por lo que no slo los
sistemas educativos, sino incluso los sistemas gerenciales
y los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios
profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar
Talento apto para actividades que agregan ms valor.
Utilizando este esquema conceptual, podemos incluso
reconocer seis tipos de actividad que se reflejan en un
mismo nmero de formas distintas de enfocar la
formacin del Talento, como se puede apreciar en la
siguiente figura.
Ante la radicalidad y la velocidad de la introduccin de
nuevas tecnologas, de la automatizacin de procesos y
tareas, y del cambio estructural en industrias, sectores y
enfoques para la generacin de bienes de alto valor
agregado, est claro que la nica actitud que no puede
permitirse LATAM (empresas, sindicatos, instituciones
educativas, gobiernos, organizaciones e individuos) es la
resistencia al cambio.
Esto es importante recalcarlo porque en el entorno de
transformacin profunda, las oportunidades ms
relevantes para todos los actores sociales y econmicos
en el mundo derivan del Talento (de su integracin
efectiva a labores altamente productivas).
Por lo anterior, en lugar de resistir el cambio o pretender
aprovechar una ventaja relativa derivada de un menor
costo del trabajo, Amrica Latina deber buscar
proactivamente la adaptacin de sus sistemas productivos
y educativos para desarrollar a las personas en las
habilidades, conocimientos, actitudes y valores que son
necesarios para el xito en este nuevo mundo laboral.
El contexto general del cambio social, cultural,
econmico y tecnolgico desde el uso de idiomas
hasta el manejo de tecnologas emergentes est
generando una dinmica de desaparicin de
funciones y reconfiguracin de tareas. El efecto ms
claro y visible de esta transformacin se refleja en los
tipos de actividad que estn cobrando mayor nfasis en
el entorno productivo, y que estn relacionados con
dinmicas de mayor valor agregado, como la mentora,
la capacitacin, el anlisis, la investigacin y la interaccin
humana dentro y fuera de las organizaciones.
En trminos generales, en el proceso productivo se
reconocen habitualmente tres tipos de actividad:
I) Productiva rutinaria ;
II) Cognitiva rutinaria y no rutinaria ; y
III) Analtica e interpretativa no rutinaria .
Figura 2.2 Tipos de actividad en el mundo del trabajo
Fuente: Manpower, 2008. Con base en OCDE, presentacin de resultados PISA
2006.
Pierde demanda
Foco en la memoria
Fcil de ensear y medir
Enfoque tradicional
en la educacin LATAM
Nota: Las actividades ms demandadas, ms dificiles de cubrir, requieren un tipo de
pensamiento analtico e interactivo cuya funcin no es rutinaria.
Manual no
rutinario
Cognitivo
rutinario
Analtico
no
rutinario
Interactivo
no
rutinario
Manual
rutinario
Se relaciona con actividades repetitivas que requieren mayoritariamente de un elemento fsico para lograr resultados.
15
Se refiere a las actividades fsicas o de escritorio que tienen un alto componente de actividades que slo requieren seguir instrucciones o un entrenamiento que
implique memorizar procedimientos especficos.
16
14
15
16
Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos para transformarlos en informacin til y as tomar decisiones integrando diferentes fuentes y consultando
diferentes actores. Esta informacin se canaliza y se convierte en conocimiento aplicado a la organizacin.
2.2 El cambio de las actividades
requeridas para el trabajo
En aquella reunin se acord como objetivo estratgico
para la Unin Europea durante la primera dcada del
siglo XXI: convertirse en la economa basada en el
conocimiento ms competitiva y dinmica del mundo,
capaz de crecer econmicamente de manera sostenible
con ms y mejores empleos y con mayor cohesin
social.
Para lograr este objetivo, segn el Consejo de Europa,
todo ciudadano debe poseer los conocimientos
necesarios para vivir y trabajar en la nueva sociedad de
la informacin y un nuevo marco europeo debera definir
las nuevas cualificaciones bsicas que deben
proporcionarse a travs de la formacin continua:
cualificaciones en materia de tecnologas de la
informacin, idiomas extranjeros, cultura tecnolgica,
espritu empresarial y habilidades para la socializacin.
En lnea con esta visin, en 2006 el Parlamento Europeo
estableci una serie de competencias clave en
educacin que los ciudadanos europeos deberan
alcanzar al trmino de la enseaza obligatoria.
Las competencias a las que hace referencia el
documento sobre Competencias clave para el
aprendizaje permanente de noviembre de 2005, son las
siguientes: comunicacin en lengua materna, lenguas
extranjeras, matemticas, cientfico-tecnolgicas, digital,
social/ciudadana, artstica/cultural, para aprender a
aprender, y para aprender a emprender.
Esto supone un replanteamiento de los contenidos,
mtodos y herramientas de la educacin, que
evidentemente no consiste en aumentar el nmero de
horas de estudio de las materias respectivas, sino en un
enfoque ms global del aprendizaje que permita una
relacin ms estrecha con las necesidades cambiantes
de la realidad productiva, social y cultural.
14
17
18
17
18
Parlamento Europeo 2000, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia.
Comisin de las Comunidades Europeas 2005, Propuesta de recomendacin del Parlamento Europeo y del Consejo sobre las competencias clave para el
aprendizaje permanente.
La participacin abierta, con estructuras jerrquicas ms
planas, en un estilo de comunicacin ms directo y
fluido, con dinmicas de toma de decisiones que
reconocen para las personas en las organizaciones
grados mayores de responsabilidad y autonoma, son
tambin condicionantes de la formacin e integracin del
Talento necesario para la innovacin y la competitividad.
Las implicaciones de este nuevo enfoque son enormes
para los sistemas educativos en todos los niveles,
porque desde la educacin bsica y a lo largo de todo el
proceso de formacin de las personas, nos lleva a
enfati zar en l a adqui si ci n y formaci n de una
combinacin de habilidades, conocimientos, actitudes, y
valores que brinden la posibilidad al individuo de ser
efectivamente competente a lo largo de su vida, tanto
para continuar sus procesos de aprendizaje en el sistema
educativo formal, como para integrarse en el trabajo de
manera ptima y desarrollar su potencial.
El trmino competencia se refiere entonces a las
caractersticas personales del individuo (actitud,
motivacin, valores, entre otros) que le permiten ejecutar
ptimamente las funciones de su puesto de trabajo. Son
observables y medibles. Precisamente por la importancia
estratgica de la adquisicin y formacin de competencias
en las personas, para el desarrollo econmico y social en
la sociedad del conocimiento, el enfoque de la reforma
educativa en el viejo continente es una de las lneas de
accin ms palpable y concreta que se deriv del
Consejo de Europa celebrado en marzo de 2000 en
Lisboa.
Fuente: Manpower, 2008.
Tabla 2.1 Actividades rutinarias vs. actividades
analticas e interpretativas no rutinarias
Actividades rutinarias
Actividades analticas
e interpretativas
no rutinarias
Memoria y acumulacin de datos
Razonamiento y conocimiento
tcito
Espontaneidad de reaccin
Valoracin y evaluacin con
base en el objetivo
Autonoma con responsabilidad
Proceso interactivo de
enseanza-aprendizaje
Repeticin de acciones
Control y medicin con
base en estndar
Jerarqua y obediencia
Enseanza tradicional
15
Vivimos en un mundo que cambia profundamente.
Como se puede apreciar en la Figura 2.4, si en el pasado
los empleadores buscaban experiencia y escolaridad,
durante la ltima dcada del siglo XX comenz a ser
importante contar con habilidades tcnicas especficas;
hoy en da es relevante que las personas sean
emprendedoras, motivadas por ellas mismas, mviles y
cuando menos bilinges.
En el futuro cercano podemos esperar que la formacin
humanstica, la sensibilidad social y la formacin
multicultural se conviertan en diferenciadores para el
Talento que estar llamado a responsabilidades de
liderazgo en las organizaciones.
Fuente: Manpower, 2008.
Fuente: Manpower, 2008, con base en Comisin Europea, Direccin general de
Educacin y Cultura, Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la
vida, un marco de referencia europeo, noviembre 2004.
La definicin por parte del Parlamento Europeo del
marco comunitario sobre las competencias clave se
puede sintetizar como el nuevo enfoque de la educacin
para la plena realizacin personal, la ciudadana activa
que facilite la insercin laboral en la sociedad del
conocimiento.
Si es posible apreciar en la lista propuesta por la Unin
Europea la integracin necesaria de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores en cada una de las ocho
competencias, tambin stas se podrn agrupar en
funcin de la intensidad con la que cada una enfatiza en
aspectos cognitivos o actitudinales, como se aprecia
en el siguiente diagrama:
El reto de enfrentar la reorientacin de nuestros sistemas
educativos, nuestros hbitos de formacin, y nuestras
prcticas de integracin de las personas al mundo del
trabajo, al considerar el cambio de paradigma impulsado
por estas ocho competencias, implica a todos lo entes
sociales en todas las regiones del mundo:
Los gobi er nos t endr n que pr opor ci onar l a
infraestructura necesaria para facilitar una vinculacin
efectiva entre las necesidades generadas por las
nuevas actividades requeridas para la productividad y
la competitividad.
|as instituciones educativas tendrn que replantear los
contenidos, las herramientas y los modelos de
enseanza-aprendizaje que utilizan.
Los empleadores tendrn que acercarse y abrirse a
las instituciones de enseanza, y tendrn que
establecer vnculos de colaboracin efectivos que
rindan frutos tangibles.
|as personas tendrn que asum|r un comprom|so
efectivo con el aprendizaje continuo, la crtica enfocada
a la superacin y la responsabilidad basada en su
capacidad de emprendimiento.
Figura 2.3 Aspectos cognitivos y actitudinales
relacionados con las competencias
Mayor
peso
actitudinal
Autonoma e iniciativa
personal, o aprender a
emprender
Autoaprendizaje, o
aprender a aprender
Competencia social
y ciudadana
Disposicin hacia la
cultura y el arte
Mayor
peso
cognitivo
Competencia lingistica
y comunicacin en la
lengua propia y en
lenguas extranjeras
Pensamiento
cientfico-tecnolgico
Competencia matemtica
Competencia digital
Para completar y evolucionar su oferta actual con el nuevo enfoque de formacin de competencias clave y tendrn que asumir su responsabilidad en el proceso
de la formacin de Talentos con su insercin laboral, integracin social y participacin cvica activa.
19
19
16
Figura 2.4 Evolucin de la integracin del Talento al mundo del trabajo: la perspectiva de los empleadores
1950-1960 1910-1950 1980-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025 1960-1970
Entorno
Geopoltico
Enfoque
Econmico
Tipo de
trabajo o
actividades
Cambio
Tecnolgico
Globalizacin
Guerras
Mundiales
Guerra Fra
Manuales
Conocimiento Industria Pesada Industria Ligera
Tecnologas de Informacin
y Comunicaciones (TICs)
Biotecnologa
Nanotecnologa
Cognitivos-Interpretativos
Requisitos
que se piden
para trabajar
Experiencia Escolaridad
Hard skills
Multifuncionalidad
8 Competencias
Multiculturalidad, Movilidad, Certificacin homologada,
Formacin humanstica
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010
2010-2025
Fuente: Manpower, 2008.
Amrica Latina encuentra retos tanto en su transformacin
estructural demogrfica, social y econmica como en la
inclusin ms decidida de nuevas tecnologas, procesos
y formas de organizacin en su tejido productivo.
La transferencia de tecnologas, la mejora de procesos
de produccin y la generacin de estructuras e incentivos
que promuevan la innovacin, dependen de la
incorporacin efectiva de Talento en las organizaciones.
Las organizaciones en LATAM difcilmente podrn afrontar
sus desafos durante la prxima dcada sin las competencias
necesarias para poder asimilar de manera rpida y efectiva
2.3 Los retos para LATAM
Cronologa: contexto mundial
17
Las personas en lo individual, por ltimo, no son las
nicas, pero s son las principales responsables. A fin de
cuentas, en este mundo globalizado, el enfoque de la
persona como cliente, como sujeto de aprendizaje,
como ciudadano, como innovador, como empresario y
como trabajador, es la fuerza ms importante del
cambio: cientfico, tecnolgico, econmico, social y
cultural.
La necesidad de accin en LATAM es urgente, viendo la
velocidad con la que se estn integrando todas las
regiones del mundo a la globalizacin. Y es que mientras
Amrica Latina sigue siendo la regin en desarrollo con
el mayor porcentaje de PIB per cpita invertido en
educacin en el mundo, durante los ltimos aos (2000
a 2006) LATAM tambin fue la regin que menos
crecimiento econmico gener en ese lapso (3.1 en
promedio anual).
Sin ir ms lejos, la inversin en educacin en la regin
enfrenta retos enormes, no slo desde el punto de vista
del acceso, sino sobre todo considerando al incremento
de la inversin total, de la complementariedad de la
inversin pblico-privada y del aumento de la calidad de
la educacin en las etapas primaria y secundaria para
desarrollar las competencias clave que aseguran la
capacidad de la persona para continuar de manera
autnoma su aprendizaje en la vida adulta, para el
trabajo y en el trabajo. Como puede verse en la Tabla
2.2, tanto en nmero de alumnos por maestro, como en
porcentaje total de la inversin pblica y en la
distribucin de esa inversin a los distintos niveles de la
educacin, la regin se encuentra por debajo del resto
de los pases de ingreso medio en el mundo.
los cambios tecnolgicos e incorporarlos en el trabajo;
sin la capacidad para adquirir y perfeccionar habilidades
tcnicas especficas, con disciplina y enfoque de mejora
continua y sin una mentalidad abierta, creatividad,
capacidad de emprendimiento, pensamiento cientfico-
tecnolgico y enfoque a la aplicacin en el mercado.
Los sistemas de educacin tradicionales en LATAM,
muchas veces estn ms volcados en el valor de
cambio que le aaden al estudiante que est vinculado
al prestigio de la institucin educativa que al valor de
uso relacionado con el desarrollo de competencias y
habilidades observables, medibles y alineadas con las
necesidades del entorno productivo. Por supuesto, esta
situacin no es responsabilidad nica de las instituciones de
educacin; gobierno, empleadores y personas juegan
una parte muy importante de esta realidad.
Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de
manera decidida a las instituciones de educacin e
investigacin, ni para asegurar que el enfoque y
contenido de los programas educativos corresponda a
las necesidades de hoy y de maana tampoco para
lograr que las capacidades de investigacin se enfoquen
y apliquen en los procesos que agreguen valor en las
organizaciones.
Por su parte, las instituciones de educacin superior y
l os gobi ernos de LATAM no han i mpul sado con
fuerza sus prcticas de vinculacin (instituciones de
enseanza-empleadores), aunque las primeras cuentan
con recursos en lo que se refiere a ciencia y tecnologa
avanzada y los segundos con la estructura para generar
polticas pblicas que aceleran este proceso.
No se ha promovido una interaccin ms exitosa y fluida
que redunde en un Talento ms competente y alineado
a las necesidades del mercado, y en mayores capacidades
de innovacin en el entorno productivo.
Incluso los sindicatos en Amrica Latina tienen una
oportunidad relevante de transformacin para revitalizar
su funcin social, apostando a la capacitacin y a la
interaccin con sus agremiados para mejorar las condiciones
de competitividad de la industria, de productividad del
trabajo y de empleabilidad de las personas.
20
20
21
22
Valle Olsen, Karina. Valor de uso versus valor de cambio. Revista de la Confederacin Estatal de Asociaciones de padres y madres de alumnos. Espaa. Nmero 86,
marzo/abril de 2006. En este planteamiento, valor de uso es equivalente a garanta de competencia y valor de cambio a una acreditacin o diploma que no
necesariamente garantiza competencia, pero funciona en el mercado.
21
Ibdem.
22
Banco Mundial, World Development Indicators, 2007
Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators, 2007
14.1
12.3
18.7
21.5
18.7
17.4
14.9
24.7
25.8
24.4
32.5
31.3
27.8
26.7
29.4
22
24
14
14
16
4.5
4.3
5.4
5.9
5.9
15.2
15.0
11.1
15.2
12.8
Primaria
Nivel de educacin
Secundaria
Alumnos
por maestro
en educacin
primaria
% del PIB
del gasto
pblico
en educacin
% del gasto
pblico total
Terciaria
Pases de
ingreso medio
LATAM
Unin Europea
Estados Unidos
Pases de alto
ingreso
% PIB Percpita invertido por alumno y nivel de educacin
Tabla 2.2 Inversin en educacin LATAM vs. otras
regiones del mundo
En el 2010 se observar la primera contraccin del
nmero de latinoamericanos menores de 15 aos de
edad y para 2020, ese grupo de edad representar
menos del 25% de la poblacin total.
Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de
poblacin que cuenta entre 15 y 65 aos llegar a ser el
67% de la poblacin total (la mayor proporcin de
personas en edad de trabajar con respecto a la
poblacin total en toda la historia de la regin). Esto
significa ms de dos personas en edad de trabajar por
cada una que no lo est (ya sea menor de edad o haya
superado la edad de retiro), con ms de 10 aos adicio-
nales de esperanza de vida que la generacin de sus
abuelos.
Esta revolucin demogrfica ha venido acompaada de
una revolucin social: por un lado la poblacin rural ha
venido decreciendo a una tasa mayor de dos dgitos, y
en 2015 ser ya menos del 20% del total; por el otro lo
que quizs constituye el cambio social ms profundo de
todos, la inclusin de la mujer en la vida laboral, y en la
educacin a todos los niveles, se est registrando a una
velocidad nunca antes vista.
Durante esta dcada, la velocidad con que se incluyen
las mujeres en la poblacin econmicamente activa ya
es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 aos,
la participacin de las mujeres en la fuerza laboral de
Amrica Latina ser de cerca del 40%, en algunos
casos, en la poblacin estudiantil de ciertas carreras con
tradicional dominio masculino, las mujeres estn
comenzando a ser ms numerosas que los hombres.
Adems, la globalizacin, no slo de productos, servicios
y transacciones financieras, sino de ideas, informacin,
modelos culturales y aspiraciones, ha sido una gran
aceleradora del cambio social, de la misma forma en que
ha acelerado el cambio estructural de las economas.
Por eso, para entender la profundidad y la naturaleza del
cambio generacional que estamos viviendo, no slo
debemos considerar el cambio demogrfico, sino
tambin la influencia de las tecnologas de la informacin
y las comunicaciones.
En este sentido, la baja penetracin de telfonos fijos en
LATAM ha sido superada por la velocidad de la
introduccin de la telefona celular; la penetracin de
Internet ha superado continuamente las previsiones de
todos los expertos, y el acceso al mundo digital se est
generalizando rpidamente, sobre todo entre los jvenes,
quienes comparten las tendencias globales, tanto para
formar opinin pblica como para modelar su visin
social a travs del entretenimiento.
La penetracin de lneas telefnicas fijas en la regin no
alcanza an las 20 lneas por cada 100 habitantes, pero
las lneas celulares ya rebasaron la tasa de 50 por cada
100. Y con un crecimiento de 590% en los primeros 7
aos de la dcada (de 2000 a 2007), la penetracin de
Internet en LATAM (22.2%) ya es superior a la tasa del
resto del mundo (19.8%).
No cabe duda que esta exposicin masiva a nuevos
medios, nuevos contenidos y nuevas tecnologas as
como una estructura familiar y social que se est
reinventando, han generado cambios en las actitudes de
las personas hacia la vida y modificado la jerarqua de los
valores, de las formas de aprender e interactuar con el
mundo y por lo tanto, de las motivaciones que tienen las
personas para integrarse al mundo del trabajo.
3 Evolucin de las Expectativas de
los Individuos
18
23
24
25
23
24
25
3.1 El cambio generacional en
LATAM
Manpower 2008, con datos del Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.
International Telecommunication Union, World Telecommunication Indicators 2007
Internet World Statistics, 2008.
Esta nueva generacin no slo est representada por los
ms jvenes: el cambio de expectativas y motivaciones
se encuentra en todos lados, entre grupos de personas
de todas las edades y procedencias, debido al influjo de
la revolucin digital, el cambio geopoltico y la apertura
comercial generalizada que ha vivido el mundo en las
ltimas dcadas.
Como clientes, esperamos recibir los servicios o
productos que consumimos ms rpido, con mayor
calidad y mejor precio, dando por descontado que
nuestro sistema econmico y social puede satisfacer
nuestras expectativas y superarlas. Nuestra capacidad
de sorpresa se ha reducido tremendamente, y junto con
ella, han crecido nuestra capacidad de demanda, nuestra
visin crtica, y nuestro aburrimiento.
Por supuesto, existe un contraste relevante entre
quienes ya pertenecen a la sociedad global, quienes
poseen conocimientos y habilidades de mayor grado y
especializacin, y quienes son an presa de la brecha
digital y econmica que persiste en muchas partes de
Amrica Latina.
Las Personas con Formacin Tcnica o Profesionistas
(PFTP) estn sofisticando enormemente sus motivaciones,
expectativas y demandas en la vida laboral; mientras
las Personas con Formacin Bsica o Menor (PFBM), en
muchos casos, no han sido capaces de conseguir
condiciones materiales mnimas o suficientes para
plantearse etapas posteriores de desarrollo personal.
Mientras las PFTP buscan desarrollo personal y calidad
de vida, retos y experiencias enriquecedoras, incremento
de su empleabilidad a travs de la capacitacin y
hasta certificaciones promovidas por sus empleadores,
experiencias internacionales, y en ltima instancia mejorar
su self-branding , las PFBM se enfocan prioritariamente
en obtener o mantener el empleo y en la remuneracin
que puedan recibir por ste.
Y no es que para las PFTP la remuneracin no sea
relevante, sino que se ha convertido quizs en un mero
factor de entrada, una condicin ms a considerar
dentro de la decisin de seleccionar a un empleador, o
de decidir el permanecer en una posicin y en una
organizacin determinada.
Las necesidades de la nueva generacin de PFTP,
ms productiva y ms capaz de la innovacin y del
emprendimiento, impone nuevos retos a las instituciones
educativas y a los empleadores. Y como signo de los
tiempos, esas necesidades se satisfacen de la manera
ms clara y directa justamente cumpliendo con las
demandas de transformacin del trabajo (que en el
captulo anterior identificamos como fundamentales para
la competitividad).
19
26
26
27
PFTP y PFBM son clasificaciones del Talento presentadas en el estudio de La Movilidad del Talento de Amrica Latina de Manpower en 2007.
27
3.2 La sofisticacin de las
motivaciones de las personas
para el trabajo
Nota: La nueva generacin puede ser entendida como la Net Generation (Generacin Y).
Fuente: Manpower, Melanie Holmes Conference Rewriting the rules, 25 de septiembre, 2008.
Tabla 3.1 Las cuatro generaciones en las organizaciones del mundo
Dedicacin
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable
Work-aholic
Busca estatus
Quiere permanecer joven
Leal
Calidad de vida
Mvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad
Colaboracin
Personalizacin
Entretenimiento
Libertad
Innovacin
Integridad
Escrutinio
Velocidad
Uso de herramientas digitales para aprendizaje,
entretenimiento, comunicacin, consumo,
finanzas personales, redes sociales.
Baby Boom Net Generation (Generacin Y) Tradicionalista
1922 a 1945
63+
40s, 50s
e inicio de los 60s
30s
e inicio de los 40s
Adolescentes e inicio de los 30s
1946 a 1964 1965 a 1976 1977 a 1997
Generacin X
Caractersticas
Nacidos en
Edad
Self-branding es un trmino acuado para referirse a personas que buscan posicionarse como individuos en el mercado laboral global, generando una imagen nica
y un grado de conocimiento o expertise dirigido a una industria o especialidad, consultar estudio de La Movilidad del Talento de Amrica Latina, Manpower 2007.
Adicionalmente, como puede apreciarse, ms de la
mitad de los entrevistados se refirieron a alguna
caracterstica relacionada con las condiciones sociales y
humanas del trabajo (el clima laboral y la flexibilidad del
esquema y los horarios).
Considerando el factor edad, se observa que aspectos
como actividad relevante, coaching/tutora y horario
flexible/teletrabajo son significativamente ms importantes
para los jvenes, mientras que la participacin en las
decisiones y la responsabilidad corporativa destacan
como motivadores entre los entrevistados de mayor
edad. Mujeres y hombres se diferencian en que las
primeras estn relativamente ms interesadas en el
clima laboral (46%), la tutora para el aprendizaje
(27%) y la flexibilidad (19%); mientras que los hombres
buscan ms desafos permanentes (28%), participacin
en las decisiones (20%) y estatus/prestigio (16%).
Estas tendencias se resumen en la Tabla 3.3.
20
As pues, autonoma, autoaprendizaje, capacidad de
trabajar en equipo, desarrollo de relaciones duraderas y
significativas, libertad de decisin y participacin,
diferenciacin e individualidad, innovacin y entretenimiento
bien enfocado, son demandas de la nueva generacin.
Y son precisamente las capacidades que las organizaciones
demandan para poder ser ms productivas y competitivas
en un mundo gl obal i zado y acel erado por l a
hipercompetencia.
Manpower observ en el segmento de postulantes o
candidatos, de diversos niveles y funciones, en 11
pases de Amrica Latina que remuneracin (67% de
los entrevistados mencionaron este elemento) y estabilidad
(38% de menciones), ya compiten con buen clima
laboral (42%) y desafos en el trabajo (26%), en lo que
se refiere a las expectativas que tienen las personas que
buscan empleo.
Se puede considerar que, con diferente nfasis para
distintos grupos de personas, estas caractersticas son
prcticamente motivadores iniciales para todos los tipos
de Talento, pero entre distintos grupos de personas, el
nfasis en stos tiende a variar considerablemente.
Si se compararan varias categoras de motivadores que
presentan los candidatos o postulantes en un trabajo, y
que estn relacionadas con beneficios tradicionales
(remuneracin, estabilidad y prestaciones bsicas) con
aquellas relativas a los beneficios para la persona que se
derivan del aprendizaje y la propia naturaleza del trabajo
(relevancia de la actividad, tutora, integracin global,
participacin en las decisiones y desafos), se deja entrever
una frecuencia de menciones bastante balanceada,
como se muestra en la Tabla 3.2.
Fuente: Manpower, 2008.
Tabla 3.2 Motivadores relevantes al buscar trabajo
en Amrica Latina
81.0%
73.1%
52.0%
14.3%
13.4%
Motivadores relevantes
al buscar trabajo
Porcentaje
Beneficios tradicionales
Aprendizaje y naturaleza del trabajo
Condiciones sociales y humanas
del trabajo
Responsabilidad corporativa
Estatus / Prestigio
Fuente: Manpower, 2008.
Fuente: Manpower, Melanie Holmes Conference Rewriting the rules, 25 de
septiembre, 2008.
Tabla 3.3 Expectativas que caracterizan a las personas
a la hora de buscar trabajo en Amrica Latina
Clima laboral
Coaching/Tutora para el aprendizaje
Horario flexible/teletrabajo
Desafos permanentes
Participacin en las decisiones
Estatus/prestigio
Actividad relevante
Coaching/Tutora para el aprendizaje
Horario flexible/teletrabajo
Participacin en las decisiones
Responsabilidad corporativa - valores coincidentes
Expectativas que los caracterizan Grupo
Mujeres
Hombres
Ms jvenes
Mayores
1. Mostrar que comprende su mundo.
2. Repensar los conceptos de flexibilidad, autoridad y jerarqua.
3. Alentar que los Boomer establezcan relaciones de
coaching/tutora con los Net- Gen.
4. Escucharlos e incluirlos en el rediseo de prcticas de trabajo.
5. Disear de empleos que soporten la colaboracin.
6. Invertir en tecnologa, con miras a la obtencin de un mejor y mayor
desempeo.
7. Redisear los patrones de carrera tanto de recompensa como de
desafos profesionales.
8. Involucrar a los padres como una parte explcita de su estrategia.
9. Ser autntico, enfatizar los valores y fortalezas de su organizacin.
10. Repensar el trmino de retencin, establecimiento de relaciones
duraderas a travs de redes sociales.
28
28
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Uruguay.
Figura 3.1 Los 10 cambios principales que el empleador
debe considerar ofrecer en el ambiente laboral a la Net
Generation (Generacin Y)
Analizando los mismos motivadores, pero ahora por el
nivel organizacional para el que los candidatos estn
buscando una oportunidad laboral, se deja entrever que
el inters por el aprendizaje y la naturaleza del trabajo
entre quienes pretenden una posicin de Direccin o
una Gerencia est por encima de otras consideraciones,
mi entras que para admi ni strati vos y operari os
definitivamente lo ms importante son los beneficios
tradicionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones
bsicas).
Y la estabilidad, curiosamente, es particularmente poco
valorada por los Directores, mientras que para ese
mismo grupo, la responsabilidad corporativa (21% de
menciones) y el estatus/prestigio (19%) adquieren una
relevancia muy por encima de la consideracin del resto.
Quienes tienen menos de un ao en la fuerza laboral,
valoran especialmente la posibilidad de contar con coaching
o tutora en el trabajo que pretenden (30%), mientras que
la necesidad de enfrentar retos crece conforme aumenta
tambin la experiencia laboral (de 20% para quienes
estn comenzando su vida laboral, a 31% para los ms
experimentados).
21
Figura 3.2 Expectativas de los candidatos y postulantes en LATAM
Fuente: Manpower, 2008.
Cabe mencionar que la instruccin formal juega un papel
destacado en la configuracin de las expectativas de las
personas con respecto a lo que les ofrece la vida laboral,
como puede apreciarse en la Figura 3.2 sobre las
expectativas de los candidatos o postulantes en LATAM.
El mapa conceptual obtenido a partir de las respuestas
de ms de 8,000 entrevistados inmediatamente sugiere
un futuro que se est desenvolviendo en esta misma
generacin: mujeres, jvenes, estudiantes, que en muy
pocos aos aadirn grados, y aadirn ambiciones, a
sus expectativas laborales actuales.
Por ltimo, flexibilidad en esquemas y horarios (25%), una
actividad relevante (25%) y la posibilidad de movilidad
internacional (21%), son caractersticas que reflejan a la
nueva generacin, y no slo en teora: destacan muy
significativamente entre quienes estn ingresando a la
fuerza laboral hoy en da en toda Amrica Latina. Estos
hallazgos se resumen en la Tabla 3.4.
Las expectativas que en el mapa
estn cercanas a determinados
atributos demogrficos y niveles de
escolaridad son las que predominan
en dichos segmentos de poblacin.
A mayor educacin el Talento es
motivado por la integracin global,
actividad relevante, estatus y
prestigio, la remuneracin est en
segundo trmino.
A menor educacin el Talento busca
estabilidad y beneficios adicionales
(compensaciones), la remuneracin
es importante.
Caractersticas Demogrficas
Nivel de Educacin
Expectativas de Candidato / Postulante
18 - 25
26 - 35
Femenino
46 - 55
Masculino
Preparatoria /
Bachillerato
Carrera Tcnica
Estudiante
Universitario
Titulado de Universidad
Postgrado
36 - 45
Estatus / Prestigio
Horario Flexible y Teletrabajo
Estabilidad
Participacin en la
Toma de Desiciones
M
a
y
o
r

n
i
v
e
l

d
e

e
d
u
c
a
c
i

n
M
e
n
o
r

n
i
v
e
l

d
e

e
d
u
c
a
c
i

n
Integracin Global Beneficios Bsicos
Actividad Relevante
Buen Clima Laboral
Coaching y Tutora / Aprendizaje
Beneficios Adicionales
Responsabilidad Corporativa
Secundaria
Movilidad e Integracin Global
Remuneracin
Permanentes Desafos por Proyectos
22
Como se ha comentado, las expectativas que tienen las
personas en el trabajo han venido evolucionando de la
mano del cambio generacional, pero no slo son
dependientes de la jerarqua de valores y del cambio de la
visin sobre el trabajo, sino que tambin dependen del
desarrollo del entorno productivo y de la capacidad de
las PFTP de impulsar proactivamente la satisfaccin de
sus demandas por parte de los empleadores.
De manera general, se puede decir que el Talento busca
su satisfaccin y desarrollo personal en el mundo del
trabajo, pero la independencia de las PFTP muchas
veces conduce a las personas en lo individual a un nuevo
emprendimiento o simplemente, a una movilidad ms
activa y dinmica, menos dependiente de una organizacin
establecida.
Como se observa en el esquema siguiente, en el pasado
los motivadores bsicos para la seleccin de un empleador,
por parte del Talento, consistan en ingreso, seguridad y
estabilidad principalmente. En el contexto de la
globalizacin, los motivadores fueron cambiando por
prioridad, y en mayor medida para las PFTP. Para esta
categora de Talento empezaron a surgir motivadores
enfocados a la superacin, acumulacin de la riqueza y
en los prximos aos, se orientarn hacia la calidad de
vida y desarrollo profesional. Para 2025 los motivadores
centrales de los PFTP girarn alrededor de que el trabajo
que desempeen genere un impacto positivo en la
sociedad y tenga trascendencia. Las PFBM tendern a
subir por la misma escalera de motivadores, pero a
menor velocidad.
libertad y accin propia junto con el logro y xito; y
para los individuos que estn interesados en la
responsabilidad corporativa, prevalece la honestidad
e integridad y tambin es muy relevante la benevolencia.
Una de las razones fundamentales por las que estn
cambiando las expectativas de las personas sobre las
ofertas laborales de los empleadores puede ser
entendida mediante la configuracin de la jerarqua de
valores en esta nueva generacin.
En este sentido, el valor identificado como logro y
xito, que fue elegido como principal por el 71% de los
candidatos y postulantes de LATAM entrevistados, se
relaciona con el aprendizaje y la naturaleza del trabajo y
con estatus/prestigio, como elementos de juicio sobre
las oportunidades laborales.
As, logro y xito result ser el valor ms importante;
seguido de liderazgo y equipo (58% de menciones);
honestidad e integridad (51%); disciplina (32%);
respeto y convivencia (31%) y cordialidad y
ambiente (21%).
Relacionando esta jerarqua de valores con los
principales motivadores para el trabajo, se aprecia que
para aqullos para los que las condiciones sociales y
humanas representan un aspecto central para
seleccionar un empleador, son especialmente
importantes los valores de respeto y convivencia y
cordialidad y ambiente; mientras que para quienes
buscan estatus/prestigio es fundamental el valor de
Tabla 3.5. Relacin entre los valores ms relevantes
para las personas, y sus expectativas laborales en
LATAM.
Fuente: Manpower, 2008.
logro y xito y liderazgo y equipo
respeto y convivencia y cordialidad y
ambiente
libertad y accin propia y logro y
xito
honestidad e integridad y
benevolencia - hacer bien al prjimo
Valores ms relevantes
Principales expectativas
en el trabajo
Aprendizaje y naturaleza
del trabajo
Condiciones sociales
y humanas
Estatus/prestigio
Responsabilidad
corporativa
3.3 La Evolucin de la integracin
del Talento al mundo del trabajo:
la perspectiva de las personas
Personas con Formacin Tcnica o Profesionistas
29
29
Tabla 3.4. Expectativas que caracterizan a candidatos
o postulantes en LATAM, por posicin pretendida y
experiencia laboral
Fuente: Manpower, 2008.
Clima laboral
Coaching/Tutora para el aprendizaje
Horario flexible/teletrabajo
Desafos permanentes
Participacin en las decisiones
Estatus/prestigio
Actividad relevante
Coaching/Tutora para el aprendizaje
Horario flexible/teletrabajo
Participacin en las decisiones
Responsabilidad corporativa - valores coincidentes
Expectativas que los caracterizan
Grupo
Directores
Gerentes y
ejecutivos
Menos
experiencia
laboral
Ms
experiencia
laboral
En 2008, Manpower observ que la participacin en la
toma de decisiones, la exposicin a retos en el trabajo y
las oportunidades de aprendizaje son vistas por quienes
slo cuentan con un grado de instruccin formal bsico,
como motivadores poco accesibles. Por su parte, para
quienes cuentan con una menor formacin, sobre todo
si son hombres, conseguir una remuneracin aceptable
es un problema relevante.
23
Figura 3.3 Evolucin de la integracin del Talento: la perspectiva de las personas
Ingreso
Seguridad,
Estabilidad
Superacin
y acumulacin
de la riqueza
Calidad
de vida
y desarrollo
personal
Impacto
positivo
con la
sociedad
Trascendencia
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
PFTP
PFBM
Motivaciones /
Expectativas
1930-1960 1960-1990 1990-2000 2000-2010 2010-2025
La demanda de mayores oportunidades de aprendizaje
y participacin responsable, de balance entre la vida y el
trabajo, y de la generacin de relaciones significativas
dentro y fuera de la empresa requiere por parte de los
empleadores todo un cambio de estructura, prcticas y
procesos, que se sintetizan en la necesidad de un
profundo cambio cultural.
Si esa cultura en las organizaciones de LATAM no se
desarrolla ni la atraccin ni la retencin del Talento podrn
ser sustentables para los empleadores. Como
consecuencia, perderan la oportunidad de aprovechar
una fuente de innovacin y de flexibilidad y capacidad de
respuesta al mercado a travs del Talento requerido y
disponible impactando finalmente su competitividad y
eficiencia. Por esto, para los empleadores es fundamental
confi gurar una oferta atracti va, basada en l as
oportunidades de desarrollo de la persona. Es igualmente
importante que se mantenga la promesa, a lo largo de la
carrera de su Tal ento. En este contexto, l as
organizaciones enfocadas en el Talento estn trabajando
cada vez ms de manera conjunta con las personas, en el
diseo de su plan de carrera, para lograr que la integracin
del Talento ms valioso sea efectiva y exitosa.
En el siglo del enfoque hacia el cliente, la persona es
central para la organizacin en la que colabora: la sugerencia
de extrapolar los principios del Customer Relationship
Management (CRM) para generar una visin y una praxis
de Talent Relationship Management (TRM) es bastante
elocuente a este respecto.
Lograr establecer las expectativas de la persona y
superarlas desde el primer da de su integracin al
trabajo, as como a lo largo del desenvolvimiento y
profundizacin de la relacin laboral es el gran reto de la
integracin del Talento a los mercados laborales de
Amrica Latina. Esto se puede lograr cuando se
establece verdaderamente una relacin en el sentido en
la cual la persona es escuchada y entendida con el
3.4 La atraccin y retencin del
Talento ante el cambio de las
expectativas de las personas
30
30
New paradigm Learning Corporation, Attracting and engaging the N-gen Employee, 2007.
Fuente: Manpower, 2008.
24
Al hacer referencia a la evolucin de las expectativas de
los individuos no se debe olvidar que los valores, las
actitudes, los conocimientos y las habilidades fundamentales
que adquiere una persona en su vida son el producto del
esfuerzo que hacen, en primer lugar tanto las familias
como las instituciones educativas y finalmente las
organizaciones en el mundo productivo que no slo
son empresas, asociaciones, sindicatos o entidades
gubernamentales sino sobre todo comunidades de
aprendizaje (por ejemplo, redes sociales o profesionales, ya
sean fsicas o virtuales).
El papel que tienen las instituciones educativas y el gobierno
es fundamental para propiciar y promover las condiciones
en las que las personas puedan desarrollarse, de
manera directa a travs del acceso a la educacin y al
trabajo y tambin a travs de una correcta vinculacin entre
el mundo productivo y el mundo de la investigacin y la
docencia.
Por el liderazgo social y econmico que naturalmente
tiene en la configuracin de expectativas y en la
construccin de puentes sociales e institucionales, el
gobierno debe jugar un papel instrumental como promotor
y coordinador.
El gobierno puede ayudar a definir y clarificar las
necesidades de Talento de los empleadores, ya sean
PyMES o empresas globales; pblicas, privadas o
sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a
alinear sus prcticas y sus capacidades a estas
necesidades, para atender la demanda de los empleadores
de manera efectiva. Tambin puede, a travs de la
orientacin vocacional, difundir y presentar de una
manera atractiva las posibilidades de desarrollo
personal en la formacin pertinente, alineada al
mercado, aadiendo incentivos poderosos para la
decisin individual a la hora de elegir un campo de
accin profesional o una carrera. Por supuesto, muchas
instituciones en LATAM, sobre todo en algunos mbitos
de la educacin avanzada, estn respondiendo a los
retos del entorno, tanto en l o que se refi ere a l a
pertinencia de la formacin que ofrecen como a la
orientacin vocacional que necesitan los jvenes.
enfoque que requiere para alcanzar al mismo tiempo su
mximo potencial productivo y su desarrollo personal al
mismo tiempo.
3.5 Educacin pertinente y
orientacin vocacional
La Unin Europea defini las ocho competencias clave
sobre las que est reformando todos sus sistemas
educativos: autoaprendizaje, autonoma e iniciativa
personal, competencia lingstica, competencia
matemtica, pensamiento cientfico-tecnolgico,
competencia social y ciudadana, disposicin hacia la
cultura y el arte, y competencia digital.
Fuente: Comisin Europea, Direccin general de Educacin y Cultura,
Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de
referencia europeo, 2004.
En este sentido se estn creando nuevas carreras y se
est enfatizando en muchos casos en la redefinicin del
contenido y la orientacin de las ya existentes, con
salidas profesionales dirigidas a la aplicacin especfica o
a la especializacin derivada a menudo de los cambios
en la tecnologa, en la sociedad y en la economa (un
ejemplo sera el desarrollo de la especializacin en
Derecho Medioambiental en Mxico, Gestin de Turismo
sostenible en Costa Rica, Agronegocios en Per y
Uruguay y en Biotecnologa para Energa en Brasil ).
Se est generalizando la nocin relativa al perfil ideal del
egresado para los prximos aos en LATAM, que est
llevando a los sistemas educativos nacionales y a las
instituciones tanto pblicas como privadas en toda la
regin, a considerar la relevancia de incluir el fomento a
la creatividad, el desarrollo cognitivo y el desarrollo del
pensamiento crtico como elementos indispensables
para formar al Talento que necesita Amrica Latina en el
presente y para el futuro.
En Argentina, la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Argentina de la Empresa difunde informacin sobre las razones
para estudiar ingeniera.
Por qu estudiar Ingeniera?
La Ingeniera es una de las reas profesionales con ms futuro
en el mundo del trabajo.
Las oportunidades que hoy muestra la Ingeniera son un
incentivo para superar cualquier obstculo.
En las carreras de Ingeniera se aprende a pensar ms lgicamente.
La Ingeniera hoy es un trabajo mucho ms saciable que hace
30 aos.
El ingeniero debe saber trabajar en equipo e interactuar con
gente de todos los sectores.
El mercado laboral presenta una excelente oportunidad.
La necesidad de ingenieros hace que haya excelentes
oportunidades de becas, los salarios son altos.
Algunas reas con mayor demanda son: Informtica,
Electromecnica, Agroindustria, Naval, Electrnica,
Petroqumica, Qumica e Industrial.
La nueva carrera debido a la crisis energtica es Ingeniera
Elctrica.
El ingeniero es un Talento que resuelve problemas y tiene la
capacidad de encontrar la mejor solucin ante la falta de
recursos o un hecho inesperado.
Fuente: Manpower, con base en La Nacin, Facultad de Ingeniera
de la UADE, 2008.
25
Los empleadores en todo el mundo se encuentran con el
permanente desafo de integrar Talento de calidad con
habilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez con
actitudes y valores adecuados para cumplir con las
exigencias de innovacin y de productividad que les
impone el entorno competitivo globalizado.
Por su parte, las personas necesitan encontrar organizaciones
en las que se puedan integrar laboralmente, con
perspectivas que satisfagan su afn de crecer y desarrollarse
en lo individual y en las que puedan desplegar su potencial
tanto de trabajo como de relacin interpersonal.
Pero si se hace referencia especficamente a Amrica
Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la
posicin paradjica de la regin:
Por un lado LATAM tiene un dficit en la incorporacin
de su tejido productivo a la dinmica de la
hipercompetencia y la innovacin, y por el otro tiene
tambin un dficit en cuanto a la formacin de su
Talento en competencias clave.
La regin cuenta con instituciones y mercados que
por su nivel de desarrollo medio constituyen una
oportunidad relevante en el contexto econmico
mundial , y a la vez gozar de un bono demogrfico
considerable durante los prximos 20 aos.
An cuando las personas cuenten con la certificacin de
un grado de educacin terciaria (profesional o tcnico),
muchas veces este ttulo no conlleva la formacin que se
requiere para competir efectivamente en el mercado
laboral o bien, si cuentan con la formacin solicitada, el
empleador no ofrece los motivadores que el Talento
demanda, por lo que se evidencian los siguientes dos
tipos de brechas:
I) Tcnico-funcional: entre lo que los empleadores
requieren del Talento que contratan y las competencias
reales que posee el Talento disponible; la oferta y
demanda de perfiles con conocimientos, habilidades,
competencias, actitudes y valores concretos.
II) Psico-social: entre las expectativas y motivadores que el
Talento tiene y busca en un trabajo; y lo que los emple-
adores pueden ofrecerle en funcin de sus capacidades
productivas reales .
Es importante considerar que ambas brechas contemplan
tanto al Talento que hoy en da est activo en el mercado
laboral de Amrica Latina como a aqul de recin egreso
de la educacin terciaria y que inicia su inclusin laboral.
La superacin de ambas brechas es crucial para el xito
sostenido de la integracin del Talento al mundo del
trabajo en LATAM y es un factor elemental para el desarrollo
productivo y competitivo de la regin.
Para cumplir con su funcin econmica y social con
eficacia, los empleadores requieren contar con Talento
que se adecue a los perfiles que la propia organizacin
ha identificado para las distintas actividades que realiza
dentro de su operacin.
Evidentemente, es responsabilidad del empleador
entender no slo cules son los conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que se requieren para
cubrir tcnicamente una posicin dada en el presente,
sino tambin cules son las competencias que se
necesitan para enfrentar los retos de la organizacin
hacia el futuro.
4 La Brecha Actual entre la Oferta y la
Demanda de Talento en Amrica Latina
31
32
33
31
32
33
34
OCDE, Resultados PISA, 2006.
Foro Econmico Mundial, ICT Executive Report, 2008.
Manpower, La Movilidad del Talento de Amrica Latina, 2007, y Jorge A. Brea, Population Dynamics in Latin America, Population Bulletin Vol. 58, Num 1, 2003.
34
Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.
4.1 La brecha tcnico-funcional:
las necesidades no cubiertas de
los empleadores
26
Y es que los perfiles que requieren los empleadores no
son estticos. Como se ha abordado con anterioridad,
las tareas a desempear y las habilidades ms apreciadas
han venido cambiando en funcin del avance
tecnolgico, del incremento del intercambio comercial
internacional y de la transformacin estructural de la
economa, entre otros factores.
Pero en algunos casos tambin se observan variaciones
que estn ms relacionadas con factores econmicos
coyunturales o transitorios y que pueden generar cambios
en la demanda de un ao para otro.
Por ejemplo, representantes de ventas, tcnicos, oficios
calificados (carpinteros, soldadores y plomeros) e ingenieros
han permanecido durante los ltimos aos entre las
posiciones ms difciles de cubrir en el mundo , pero en
la Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo
(Manpower, 2008) aparecieron por primera vez
asistentes personales y administrativos as como
personal de Tecnologas de la Informacin en la lista de
los diez puestos ms difciles.
El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor
que la fluctuacin coyuntural de las necesidades de los
empleadores porque genera presin en el mercado
laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de
conocimientos y habilidades que slo se adquieren o
desarrollan con una inversin significativa en recursos y
tiempo.
La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para
la formacin de Talento con conocimientos y habilidades
nuevas est limitada por esas restricciones: se necesitan
literalmente aos para lograr cambios en el contenido y
la dinmica de la formacin del Talento. Por esto, la
brecha tcnico-funcional es una cuestin estratgica
que debe involucrar a empleadores, gobierno, sindicatos,
asociaciones profesionales, instituciones educativas e
individuos.
La nica respuesta adecuada al reto, proviene de la
capacidad de todos los actores de vincularse efectivamente
y, en ltima instancia, de la capacidad de las organizaciones
y de las personas para aprender y ajustarse de manera
permanente al cambio acelerado del entorno.
En el pasado, contar con determinados conocimientos,
habilidades y experiencia poda haber sido suficiente
para conservar un empleo de largo plazo. Hoy en da, es
una realidad que ciertas habilidades que hace poco
fueron muy solicitadas son ya obsoletas. Por ejemplo: el
avance de las herramientas para disear y mantener un
sitio WEB, ha permitido que casi cualquier persona con
conocimientos bsicos de computacin pueda publicar
en Internet los contenidos que desee. Hace una dcada,
ste era un trabajo de especialistas bien cotizados.
Para poder desplegar todo su potencial productivo, en
cual qui er acti vi dad y para cual qui er ni vel de
especializacin o cualificacin tcnica, las personas
requi eren pertenecer a una comuni dad o una
organizacin que les permita satisfacer sus expectativas.
La principal responsabilidad del individuo consiste en
incrementar siempre, en la medida de sus posibilidades,
las cualificaciones tcnico-funcionales que posee y ser
efectivamente atractivo para los empleadores, pero
tambin en entender cul es la naturaleza de sus propias
expectativas y cul es la forma ms realista y valiosa de
integrarse al mundo del trabajo buscando satisfacerlas.
Muchos jvenes recin egresados de universidades y de
otras instituciones de enseanza pueden enfrentar
frustracin al buscar un empleo porque no atienden
alguno de estos aspectos relativos a su integracin
laboral. Pero tambin muchas personas con experiencia,
buscando un nuevo empleo por cualquier motivo, deben
enfocarse en mejorar sus cualificaciones y en ajustar sus
expectativas para encontrar exitosamente un empleador
adecuado a sus pretensiones.
Como se ha mencionado, los empleadores son
responsables de pensar en el perfil de hoy y en el de
maana, as como de proporcionar herramientas para
que los individuos desarrollen su potencial. Pero por su
parte, las personas son responsables de incrementar
sus aspiraciones slo en la medida en la que acrecienten
proactivamente sus competencias y en la medida en la
que se hagan cargo del desarrollo de su propia trayectoria
en el mundo del trabajo.
35
36
37
Manpower, Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo, 2007.
Manpower, Ibd., 2008.
Manpower, Ibd., 2007.
35
36
37
4.2 La brecha psico-social:
las aspiraciones no satisfechas
de las personas
Por supuesto, las instituciones educativas y los
gobiernos tambin juegan un papel fundamental en este
terreno: la orientacin vocacional, la propia oferta de
contenidos educativos y la certificacin de calidad de las
instituciones que ofrecen sus servicios de formacin y
capacitacin a las personas ayudan sin duda a configurar
sus aspiraciones y a evitar que se generen expectativas
por encima de las capacidades reales de los individuos.
En 2008, Manpower ha entrevistado a 79 ejecutivos
especialistas en recursos humanos en once pases de
LATAM con experiencia en todos los sectores
relevantes de la economa (primario: 80%, secundario:
89%, terciario: 100% y gobierno: 63% ). Los expertos
consideran que las principales razones por las que las
personas tienen dificultad para encontrar un trabajo
satisfactorio son: la falta de habilidades (26%), la
carencia de competencias (16%) y la educacin
deficiente (9%).
Los ejecutivos especialistas en recursos humanos
mencionan que algunos de los empleadores de la
regin tambin pueden estar fallando al ofrecer
condiciones de trabajo que no son atractivas, por lo que
en un segundo bloque de respuestas aparecen el
ofrecimiento de salarios bajos (20%) y la falta de
motivadores acordes a las necesidades del Talento
(ambiente inadecuado, falta de plan de carrera, entre
otras) (6%), entre las causas que les impide atraer el
Talento que requieren.
De igual manera, este grupo de ejecutivos afirm que la
falta de experiencia laboral (11%) y la edad (5%)
tambin dificultan el acceso al mundo laboral para las
personas en LATAM, quizs como parte de un proceso
natural en el que los empleadores buscan la maduracin
del Talento.
Hay que hacer nfasis en el hecho de que tanto la falta
de experiencia laboral como la edad insuficiente son
elementos que pueden superarse con programas de
prcticas profesionales bien dirigidas entre los
empleadores y las instituciones educativas o bien,
mediante programas de educacin dual, que son ms
comunes en otras regiones del mundo como Amrica
del Norte o Europa.
Los especialistas en recursos humanos tambin
mencionan que la falta de planes de reclutamiento y la
falta de definicin de perfiles buscados son causas de
gran importancia por las cuales al Talento le es difcil
encontrar trabajo en LATAM: una indefinicin de
objetivos y de polticas de recursos humanos en las
organizaciones puede conducir a una brecha de Talento
que perjudica claramente tanto al empleador como a las
personas que buscan oportunidades laborales.
Por ltimo, los expertos comentaron que an prevalecen
prcticas reprobables en algunos empleadores de
LATAM, que impiden llegar a una integracin efectiva del
Talento al mercado laboral. Entre este tipo de prcticas
resaltaron con un 2% de mencin la discriminacin y
prejuicios.
Otra perspectiva de la brecha psico-social se aprecia en
la forma en la que los empleadores establecen la
jerarqua de sus valores institucionales frente a los
valores que esperan ver reflejados en las personas que
buscan integrar a sus proyectos laborales.
Desde el punto de vista del individuo y sus expectativas,
una visin no alineada entre la jerarqua de valores
personales y los de la organizacin en la que se trabaja
conduce a un compromiso menor y a una direccin de
los esfuerzos de ambos que no convergen, pero que no
son opuestas.
27
38
En orden alfabtico: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Uruguay.
39
Sector primario: comprende a las actividades econmicas que implican la extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadera y pesca;
silvicultura, minera y energa).
Sector secundario: engloba a las actividades econmicas que implican la transformacin de materias primas (manufactura, y construccin).
38
39
Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y
actividad financieras como la banca, la bolsa, los seguros, turismo, educacin, salud, etc.
28
Como se puede apreciar en la tabla siguiente, los
empleadores principalmente tienden a manejar valores
institucionales enfocados a conseguir logro y xito y
liderazgo y equipo y a la vez, lo que buscan en el
Talento que contratan es tradicin, benevolencia o
ayuda al prjimo, libertad y direccin propia, as como
cordialidad y ambiente. En lo que respecta al
candidato /postulante de LATAM son ms importantes
dentro de un trabajo el logro y el xito, as como el
liderazgo y equipo, en ltimo lugar sitan al respeto y
convivencia.
Tabla 4.1 Comparativo de los valores ms importantes
para los candidatos/postulantes de LATAM vs. los
valores que buscan los empleadores de LATAM en el
Talento que contratan
En 2008, Manpower entrevist a candidatos/postulantes de LATAM, abordando los valores y las aspiraciones que tienen en su vida laboral.
40
Para las mujeres en LATAM, en comparacin con los
hombres, hoy es significativamente ms difcil conseguir
una posicin laboral en la que puedan contar con beneficios
adicionales comedor, gimnasio, planes de recreacin,
programas de transporte (60%), que les proporcione
estatus y prestigio (47%), que les permita incrementar su
movilidad e integracin global (28%), con la participacin
en la toma de decisiones y los retos a los que aspiran
(14% y 11%), y con los valores y la responsabilidad
corporativa que aprecian (18%).
Por su parte, los hombres en la regin tienen muchos
ms problemas que las mujeres para conseguir un
trabajo que les ofrezca horario flexible con posibilidades
de teletrabajo (47%), quizs por la expectativa tradicional
que la sociedad sigue teniendo al respecto de las
mujeres y la vida familiar, en contraposicin a los hombres y
la vida laboral fuera de casa, y que ya est claramente
rebasada por la realidad del trabajo en Amrica Latina.
Otros aspectos relacionados con la brecha psico-social
derivan de la situacin especfica del individuo en trminos
de su edad, experiencia y gnero.
En lo que se refiere al gnero, es claro que no debieran
existir oportunidades de menor calidad y menos
satisfactorias para las mujeres que para los hombres.
Pero la brecha no slo depende de que los empleadores
estn dispuestos a reconocer la igualdad entre mujeres
y hombres, sino tambin de las distintas expectativas
que unas y otros tienen con respecto al trabajo que
buscan.
40
Fuente: Manpower, 2008.
84
48
47
44
37
77
67
54
43
13
71
58
51
32
31
2. Logro y xito
3. Liderazgo y
equipo
4. Disciplina
1. Tradicin
5. Respeto y
convivencia
2. Benevolencia
1. Honestidad
e integridad
4. Disciplina
1. Logro y xito
2. Liderazgo y
equipo
1. Honestidad
e integridad
4. Cordialidad
y ambiente
5. Seguridad y
estabilidad
3. Libertad y
direccin propia
2. Respeto y
convivencia
Valores que
los candidatos/
postulantes
de LATAM
manifiestan
en la vida
laboral
Valores
institucionales
explcitos
de los
empleadores % % %
Valores
que los
empleadores
de LATAM
solicitan
en el perfil
de Talento
que contratan
Manpower analiz las necesidades y expectativas de los
empleadores en Amrica Latina a travs de 2,200
entrevistas a organizaciones de todos los sectores
(primario 11%, secundario 22%, terciario 55% y gobierno
11%) y de distintos tamaos (20% pequeas, 30%
medianas y 50% grandes) en diez pases de la regin en
2008 con la finalidad de describir el perfil que los
empleadores buscan en el Talento que estn
contratando hoy en da.
El perfil de competencias que se est buscando en la
regin se concreta en la capacidad de trabajar en
equipo, l as habi l i dades de comuni caci n y
r el aci n interpersonal as como en la habilidad para la
toma de decisiones.
Fuente: Manpower, 2008.
4.3 La demanda de los empleadores
en LATAM: competencias
requeridas y la brecha actual del
Talento
41
En orden alfabtico: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Uruguay.
41
La creatividad y la capacidad de innovacin tambin son
ms relevantes para las organizaciones pequeas (el
64% de ellas considera que estas capacidades son
indispensables en el Talento que contratan). Hay que
enfatizar que la mitad de los empleadores grandes en
LATAM sostienen que la creatividad y la innovacin no
son capacidades necesarias en el Talento que buscan.
De lo anterior se puede concluir que aunque las
organizaciones grandes cuenten con valores corporativos
explcitos hacia la innovacin, en la regin los corporativos
no invierten en investigacin y desarrollo y s en la
distribucin de sus productos o servicios. Esto es
paradgico, ya que como se ha discutido, para obtener
valor es necesario generar conocimiento.
Por otro lado, el 54% de los empleadores que se
consideran locales o regionales en su alcance
consideran que la comunicacin escrita no es una
competencia necesaria en el Talento que requieren, al
tiempo que para el 52% de las organizaciones
internacionales o globales y para el 51% de las
naci onal es esta competenci a es consi derada
indispensable para el trabajo.
Tambin el liderazgo es ms apreciado en los empleadores
transnacionales y menos en los locales y en aquellos que
no tienen valores institucionales explcitos.
La capacidad de negociacin no es considerada
necesaria por las organizaciones grandes en LATAM, en
contraste con la opinin de los empleadores pequeos o
medianos. sta es tambin una capacidad ms valorada
por aqullos de alcance internacional que entre los que
tienen presencia slo nacional, regional o local.
Por ltimo, la capacidad de tomar decisiones no es
considerada especialmente necesaria por los
empleadores locales o nacionales (45%) mientras que es
particularmente importante para los transnacionales
(65%). Y de manera muy similar se comporta el
entrenamiento-enseanza que manifiesta una relevancia
diferente entre las organizaciones que tienen valores
institucionales explcitos y aquellas que no los tienen.
Existen por supuesto diferencias significativas en torno a
esta jerarquizacin de atributos del Talento que es deseable
integrar en las organizaciones. Por ejemplo, aun cuando
la comunicacin personal es el segundo factor ms
mencionado, para el 71% de los empleadores que no
cuentan con valores institucionales formales (una
declaracin de principios o un cdigo de tica), sta no
es una competencia relevante.
La capacidad de trabajar en equipo, como emblema de
las nuevas competencias necesarias para la productividad,
la flexibilidad y la capacidad de respuesta que requieren
las organizaciones actuales, es curiosamente ms
valorada en las pequeas (79%), en las que tienen un
alcance global o internacional (80%) y entre aquellas que
tienen valores institucionales explcitos (83%).
29
Esta combinacin de factores deja entrever el valor que
los empleadores le estn concediendo a la dimensin
social del trabajo, complementada con la autonoma del
individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en
equipo.
42
42
Con local se hace referencia a las organizaciones que slo tienen presencia y operacin (incluida la distribucin y comercializacin de sus productos o servicios) en una sola ciudad dentro de
un pas. Por su parte, nacional, considera a las organizaciones que tienen presencia fsica y operacin en todo un pas o en gran parte de ste. Regional se refiere a aqullas cuyo alcance es
a nivel nacional y adems en otros pases de LATAM. Global o transnacional engloba a las organizaciones que tienen presencia en ms de una nacin (tanto fsica como de operacin,
distribucin y comercializacin).
Figura 4.1 Competencias consideradas por los
empleadores de LATAM como indispensables para
el trabajo
Porcentajes
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
50% Comunicacin Escrita
51% Implementacin
54% Gerenciales
54% Creatividad / Innovacin
55% Liderazgo
57% Negociacin
66% Toma de Decisiones
69% Relacin Interpersonal
73% Comunicacin Personal
78% Trabajo en Equipo
Nota: El porcentaje se refiere a la proporcin de empleadores que mencion
cada competencia.
Fuente: Manpower, 2008.
En las labores cotidianas en las organizaciones, en todos
los niveles, las capacidades relacionadas con el
liderazgo y la innovacin, la toma de decisiones y la
capacidad de negociar deben resguardarse y premiarse
si la regin quiere competir con xito en esta etapa de
transformacin estructural global.
Sectores especficos encuentran tambin dificultades
concretas para la integracin del Talento. Como se aprecia
en la Tabla 4.2, en el sector primario las principales
preocupaciones al respecto de competencias que son
indispensables para el trabajo, pero difciles de encontrar
en LATAM, se concentran en liderazgo, trabajo en
equipo y creatividad/innovacin, mientras que en el sector
secundario aparece en primer sitio la capacidad de tomar
decisiones.
En el sector terciario, se observa que el trabajo en
equipo presenta la brecha ms preocupante para los
empleadores, seguida de comunicacin personal y toma
de decisiones como capacidades que son muy
relevantes para el desempeo del sector, y que sin
embargo son difciles de encontrar en LATAM. En
contraste, en el sector gobierno existe una preocupacin
mayor por capacidades como liderazgo, toma de
decisiones y creatividad/innovacin.
30
Competencias como liderazgo, creatividad, toma de
decisiones, negociacin y capacidades gerenciales son
atributos difciles de encontrar en el mercado laboral de
Amrica Latina y son caractersticas especialmente
valoradas por los empleadores que, independientemente
de su tamao y sector, tienen un alcance internacional.
Fuente: Manpower, 2008.
Siguiendo este argumento, si LATAM no es capaz de
formar a su Talento en estas competencias clave, ser
difcil que se desempee con xito en el entorno de la
hipercompetencia global.
La independencia y autonoma que se reflejan en los
primeros cuatro atributos (liderazgo, creatividad e
innovacin, toma de decisiones y negociacin), son
actitudes fundamentales que LATAM debe formar a
travs de sus instituciones educativas, fomentar en sus
prcticas sociales y culturales e incentivar en todas las
etapas de la vida antes y durante la integracin del
Talento al mundo del trabajo.
Tabla 4.2 Ranking de competencias que generan
brecha de Talento en LATAM segn los empleadores,
ordenado por sector econmico
Figura 4.2 Competencias difciles de encontrar en el
mercado laboral de LATAM
Fuente: Manpower, 2008.
21% Comunicacin Escrita
23% Relacin Personal
24% Comunicacin Personal
25% Trabajo en Equipo
28% Implementacin
32% Gerenciales
33% Negociacin
35% Toma de Decisiones
36% Creatividad/Innovacin
38% Liderazgo
Porcentajes
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
s
Nota: El porcentaje se refiere a la proporcin de empleadores que mencion
cada competencia.
Fuente: Manpower, 2008.
Primario Secundario Competencia
Sector
2
9
8
1
5
5
3
4
5
10
11
3
5
1
3
6
9
2
8
6
9
11
Gobierno
7
4
2
1
7
4
3
4
9
9
11
Terciario
1
2
2
4
5
5
7
8
9
10
11
Trabajo en Equipo
Comunicacin Personal
Toma de Decisiones
Liderazgo
Negociacin
Entrenamiento
y Enseanza
Creatividad/Innovacin
Gerenciales
Relacin Interpersonal
Implementacin
Comunicacin Escrita
Mirando las diferencias a detalle entre los distintos
grupos de empleadores que componen la muestra de
este estudio, se observa que el 61% de las organizaciones
pequeas opinan que la capacidad de anlisis no es
necesaria, mientras que el 50% de las entidades
grandes, internacionales o globales piensan que es
indispensable.
La capacidad de investigacin y la planeacin/organizacin
del Talento son consideradas innecesarias por una
mayora llamativa de los empleadores regionales o
locales, y tambin por la mayora de aquellas que no
cuentan con valores corporativos explcitos (65%).
El 60% de las organizaciones pequeas y de aquellas
que tienen un alcance regional o local consideran que las
capacidades financieras no son necesarias. Pero el 52%
de los empleadores que tienen valores explcitos
considera que las capacidades financieras de su
Talento son indispensables para poder realizar su funcin
con eficacia.
En congruencia con su propio carcter y alcance
geogrfico, hasta el 74% de las organizaciones
regionales o locales en LATAM considera que el manejo
de idiomas no es un atributo necesario del Talento que
integran al mundo del trabajo.
Por ltimo, los emprendedores se valoran ms en las
organizaciones pequeas o medianas (casi el 50% de las
grandes no lo considera una actitud necesaria), pero al
mismo tiempo son ms valorados por las entidades
globales o internacionales, y por aquellas que cuentan
con valores institucionales explcitos.
Ahora bien, entre las habilidades que los empleadores
en LATAM consideran ms difciles de encontrar en la
regin (ver Figura 4.4) se encuentran de nuevo varios de
los atributos en los que la necesidad expresada por las
organizaciones de alcance internacional o global es
mayor: el manejo de idiomas (principalmente
hablar/escribir ingls), la investigacin (ser autnomos
para manipular fuentes apropiadas de diferentes
medios), la capacidad de emprender y tener iniciativa, el
anlisis, la planeacin y organizacin (es decir, habilidad
para identificar y clasificar tareas e informacin,
coordinar personas, datos, determinar e implementar
planes de accin en forma efectiva).
31
Haciendo referencia a las habilidades que los empleadores
en LATAM consideran indispensables para el desempeo
de sus funciones sustantivas, se encuentra que las ms
mencionadas son: conocimientos de la profesin,
alfabetizacin tradicional, planeacin y organizacin,
alfabetizacin funcional, capacidad de entrenamiento
enseanza, matemticas bsicas, capacidad de
emprender y uso de tecnologas de la informacin.
Todas estas habilidades fueron consideradas como
indispensables por ms del 50% de los 2,200 empleadores
de Amrica Latina entrevistados.
Conceptualmente, es posible clasificar estas habilidades
en tres grupos: i) habilidades bsicas (alfabetizacin
tradicional, alfabetizacin funcional y matemticas
bsicas); ii) habilidades tcnicas (conocimientos de la
profesin y uso de tecnologas de la informacin); y
iii) habilidades humanas (planeacin y organizacin,
entrenamiento-enseanza y capacidad de emprender).
4.4 La demanda de los empleadores
en LATAM: habilidades requeridas
y la brecha actual del Talento
Figura 4.3 Habilidades indispensables de los candidatos
o postulantes que los empleadores de LATAM demandan
Fuente: Manpower, 2008.
Porcentajes
H
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
61%
Conocimientos Profesin
61% Alfabetizacin Tradicional
60%
Planeacin/Organizacin
60% Alfabetizacin Funcional
58% Entrenamiento/Enseanza
55% Matemticas Bsicas
55%
Emprendedores
53% Tecnologas de Informacin
50% Administrativas
46%
Financieras
45% Anlisis
41% Construccin/Operacin
40% Investigacin
40% Generales TI
32% Idiomas
30% Servicio Social
Desde hace varios aos, en diversas investigaciones
realizadas por Manpower en el mundo se ha venido
reflejando que los representantes de ventas con
experiencia constituyen la posicin ms difcil de cubrir
en una multitud de pases en todos los continentes (por
ejemplo, Estados Unidos, Japn, Hong Kong, Taiwn,
Singapur o Nueva Zelanda).
En 2008, los empleadores de LATAM reportaron a
Manpower que el Talento ms difcil de conseguir es el
del rea de ventas (22%), seguido por el de produccin
(21%), y el administrativo contable (16%), lo que se
observa de manera ms marcada en los sectores de
agricultura, ganadera y pesca, minera (primario);
manufactura y construccin (secundario), y comercio
(correspondiente al sector terciario).
Al clasificar a los empleadores por sector, el puesto ms
difcil de conseguir es el de operadores, esta
carenci a de personal es ms evi dente en l as
or gani zaci ones ubi cadas en el sect or primario
(27%), manuf act ur a ( 33%) , const r ucci n ( 34%) ,
comercio (21%), transporte/comunicaciones (23%),
tecnologa/desarrollo (21%) y servicios profesionales
(23%). Adems, el personal de ventas muestra una
carenci a marcada en l as organizaciones dedicadas
al comer ci o ( 34%) , per o t ambi n se pr esent a
la misma dificultad en aquellas del sector
transporte/comunicaciones (24%) y en las dedicadas a
la manufactura (21%).
El Talento para las reas de ventas, de produccin y de
administracin contable es el ms difcil de conseguir en
LATAM, aunque destaca el rea de produccin como
una de las ms complicadas para conseguir Talento,
especficamente para Sudamrica. Por tipo de actividad,
en las empresas regionales destaca la dificultad para
conseguir personal del rea de produccin (27%).
32
El idioma ms requerido, despus del idioma nacional
(espaol o portugus en el caso de Brasil) es funda-
mentalmente el ingls, independientemente del sector
de la industria de que se trate. Ms an, en la regin
Norte de Amrica Latina (que comprende desde Mxico
hasta Repblica Dominicana) la demanda del ingls es
de 75%, mientras que en la regin Andina (Colombia y
Per) y Sudamericana (Argentina, Brasil, Chile y
Uruguay), la necesidad declarada del manejo del idioma
ingls es del 68 y 67%, respectivamente.
Figura 4.4 Habilidades difciles de encontrar por los
empleadores en LATAM
Fuente: Manpower, 2008.
Porcentajes
H
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
36%
35%
32%
30%
31%
27%
26%
26%
25%
21%
18%
18%
15%
14%
13%
Conocimientos Profesin
Alfabetizacin Tradicional
Planeacin/Organizacin
Alfabetizacin Funcional
Entrenamiento/Enseanza
Matemticas Bsicas
Emprendedores
Tecnologas de Informacin
Administrativas
Financieras
Anlisis
Investigacin
Generales TI
Idiomas
Servicio Social
4.5 Posiciones difciles de cubrir en
Amrica Latina
43
43
Manpower, Paradoja de la Escasez de Talento en el Mundo, 2007.
Las organizaciones grandes manifiestan problemas ms
marcados para cubrir sus posiciones de direccin, de
recursos humanos, operativas y administrativas; mientras
que las empresas pequeas tienen problemas
particularmente con las posiciones relacionadas con
ventas, mercadotecnia y comunicacin.
Por sectores, las funciones operativas y de investigacin
y desarrollo son ms demandadas y difciles de cubrir
entre los sectores primario y secundario, mientras que
en el sector terciario la brecha es ms complicada en
cuanto a Talento administrativo, y en el gobierno lo es
para el Talento de recursos humanos. Curiosamente,
tanto el sector terciario como el gobierno comparten una
marcada dificultad para conseguir Talento en ventas,
mercadotecnia y comunicacin.
Por ltimo, al estudiar la demanda potencial de
posiciones en la regin, destaca el hecho de que sta se
concentra en tres niveles: operadores (22%),
gerente/ejecutivo Sr. (20%) y administrativos (18%). Por
su parte, los oficios certificados tienen una demanda
potencial relativamente baja (14%).
33
Si se hace referencia a la categorizacin de esta lista de
reas especficas en reas de negocio ms generales,
como se aprecia en la siguiente grfica, puede observarse
que ms all de las tres grandes reas ya mencionadas
(ventas, produccin y administracin) aparecen en
alrededor del 10 por ciento de los casos funciones
relacionadas con investigacin y desarrollo; as como
con recursos humanos adems de la Direccin General
y las funciones legales.
Fuente: Manpower, 2008.
Fuente: Manpower, 2008.
Fuente: Manpower, 2008.
Figura 4.5 reas para las que es ms difcil encontrar
Talento en Amrica Latina
Tabla 4.3 Demanda potencial de niveles de puestos en
LATAM por regin
Figura 4.6 reas generales para las que es ms difcil
encontrar Talento en Amrica Latina
0%
5%
10%
15%
20%
25%
V
e
n
t
a
s
P
r
o
d
u
c
c
i
n
A
d
m
in
is
t
r
a
t
iv
a
C
o
n
t
a
b
le
S
e
r
v
ic
io

a
l
C
lie
n
t
e
A
d
m
in
is
t
r
a
t
iv
a
F
in
a
n
c
ie
r
a
C
o
n
t
r
o
l
d
e
C
a
lid
a
d
R
e
c
u
r
s
o
s

H
u
m
a
n
o
s
M
a
r
k
e
t
in
g
D
ir
e
c
c
i
n
L
o
g
s
t
ic
a
S
is
t
e
m
a
s

(
T
I
)
y

H
e
lp

D
e
s
k
0% 10% 20% 30% 40%
Marketing, Ventas
y Comunicacin
Operativas
Administrativas
Investigacin
y Desarrollo
Recursos Humanos
Direccin
Legales
Andina MECARD Sudamrica Total Nivel de Puesto
25.0%
21.5%
20.8%
12.5%
9.7%
4.9%
23.1%
19.4%
18.4%
13.8%
12.6%
10.3%
19.0%
19.7%
16.5%
14.4%
17.6%
4.2%
22.1%
19.8%
18.2%
13.8%
13.7%
7.6%
Operadores
Gerentes
Administrativos
Profesionales
Oficios certificados
Directores
34
La flexibilidad, innovacin y capacidad de respuesta que
son clave para la competitividad en la economa del
conocimiento slo se pueden lograr efectivamente en
organizaciones que i) encuentran el Talento que requieren,
ii) que lo satisfacen y lo retienen y iii) que generan un
contexto organizacional para la participacin y el
aprendizaje continuo.
Participacin con autonoma y desafos, toma de
decisiones, liderazgo, trabajo en equipo, son competencias
clave para el Talento, pero son tambin competencias
clave para los empleadores.
Fuente: Manpower, 2008.
As como encontramos una brecha tcnico-funcional y
una brecha psico-social del Talento, tambin podemos
hablar de una brecha en las estructuras organizacionales
para la innovacin.
La estructura jerrquica, los mecanismos de mando y
control, el diseo de las polticas y las prcticas que
desarrollan las organizaciones pueden ser el espacio en
el que se integra eficazmente el Talento al trabajo. Pero
los esquemas organizacionales pueden ser tambin el
motivo por el que no se logra la innovacin y la
competitividad, an cuando se cuente con el Talento
que se requiere.
Porque si la estructura, los procesos y la cultura de la
organizacin no son adecuados para el Talento, el
empleador no conseguir sus objetivos y no podr
retener a las personas que necesita en su proyecto,
incrementando sus costos y reduciendo sus
posibilidades de competir eficazmente en el mercado.
En muchas industrias tradicionales, una de las claves del
xito entre los lderes de la calidad y la innovacin ha
consistido precisamente en un enfoque organizacional
centrado en el Talento, el trabajo en equipo, el
reconocimiento, la autonoma y la participacin activa.
La descentralizacin de las decisiones y las operaciones,
apostando por la autonoma y el aprendizaje, son ms
factibles gracias a las nuevas tecnologas y ms
necesarias por el cambio social y cultural. Se oponen al
model o tradi ci onal , en el que l a j erarqu a y l a
planificacin centralizada era la norma imperante.
Fuente: Manpower, 2008.
Descentralizacin, autonoma y aprendizaje se han
convertido as en prcticas de la nueva economa, basadas
en competencias clave para alcanzar el liderazgo en
industrias antes emblema de la sociedad industrial.
Algunos autores se han referido al enfoque zen de
empresas lderes del Japn, que enfatizan en la mejora
de uno mismo como propsito del aprendizaje, lo que
permite que el individuo desempee su trabajo con una
visin cada vez mayor, sin dejar de aumentar su
competencia y sin dejar de exigirse cada vez ms. Una
organizacin que promueva este espritu se encontrar
con ventajas sistmicas difciles de replicar.
As pues, una organizacin descentralizada, como
sistema abierto, es tambin una organizacin ms
inteligente y capaz de innovar, y a la vez ms flexible y
capaz de adaptarse al entorno. sta toma decisiones de
tercerizacin y offshoring con ms enfoque en la generacin
de valor y la integracin del aprendizaje; de igual manera
realiza alianzas con otras entidades, del mismo tipo o de
distinto orden ms fcil y gilmente.
Es i mportante consi derar que al gunas de l as
organizaciones globales ya presentan estructuras de
equipos enfocados a la innovacin, presentando as una
transformacin mayor. Este fenmeno se acenta
cuando l a enti dad se encuentra en mercados
relativamente estables, y de manera repentina el entorno
empieza a modificarse, ya sea por la entrada de nuevos
competidores, nuevas tecnologas, o bien por un cambio
en la demanda de los productos o servicios por parte del
consumidor.
5 La Innovacin de los Esquemas
Organizacionales
5.1 La transformacin de las
estructuras organizacionales
para la innovacin
Brafman & Beckstrom, La araa y la estrella de mar, la fuerza imparable de las organizaciones sin mandos, Ediciones Urano, 2007.
44
45
46
44
45
46
Ibdem.
Gifford & Pinchot, The Intelligent Organization, Engaging the Talent and Initiative of Everyone in the Worforce, Berret-Koehler, 1996.
35
En los 4 tipos de estructuras descritas con anterioridad es necesario contar con el Talento adecuado
(con competencias, conocimientos y habilidades) para innovar.
Descripcin Tipo de estructura
Equipos con estructura funcional
OP MKT
Talento Funcional o
por rea (TFA)
Nivel de trabajo en la organizacin
TFA TFA
Equipos con estructura ligera
Tabla 5.1 Cuatro estructuras organizacionales para la innovacin
rea de mayor influencia del LP
Lder de Proyecto (LP)
Enlaces (E)
TFA TFA TFA
Equipos con estructura pesada
LP
TFA TFA TFA
Mercado
Concepto
Equipos Autnomos
LP
TFA TFA TFA
Mercado
Concepto
OP MKT
OP MKT
OP MKT
Las tareas son realizadas por personas de diferentes reas organizacionales.
El equipo cuenta con un lder perteneciente a alguna de estas reas y no tiene responsabilidad directa sobre
las funciones de los participantes de las dems.
Desventajas:
Cada participante pertenece a un rea organizacional diferente.
Las actividades del proyecto de innovacin se suman a sus actividades normales, no hay un enfoque total del
proyecto.
Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finales del proyecto, simplemente lo son
por la actividad o tarea que les corresponde realizar.
La coordinacin es complicada, ya que el Talento a cargo de sta no cuenta con una influencia real sobre el
equipo.
Ventajas:
Garantiza el contar con el expertise especializado de cada una de las reas involucradas y de sus Talentos.
Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones radicales (ver nota al pie No. 47) en donde ha
cambiado totalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio determinado.
El equipo trabaja fsicamente en otras instalaciones, cuenta con recursos propios y con libertad de resolver el
desafo que tiene como tarea.
Los equipos se constituyen por Talento de diferentes reas (expertos) y el lder es un ejecutivo senior.
Ventajas:
Este equipo es totalmente responsabe por el resultado del proyecto.
Enfoque permanente en el proyecto (sin considerar lo que sucede en ese momento en la organizacin).
Desventaja:
Al estar fuera de la organizacin por un perodo determinado de tiempo, el retorno del Talento a su rol previo
puede ser complicado.
Existe un solo lder de proyecto trabajando con personas de diferentes reas. ste va a tener una persona
enlace por cada rea funcional.
Desventajas:
Poca influencia del lder sobre el equipo (no hay control en recursos, tiempo y responsabilidad).
Ejecucin de tareas que desvan el desarrollo del proyecto (organizacin de las personas involucradas, solicitud
de reuniones, envos de comunicados, etc.).
Ventajas:
El lder como responsable del proyecto, empujar lo necesario a la estructura para que se obtengan los
resultados esperados.
Cuenta con un lder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es responsable de su tiempo, recursos
y resultados).
Ventajas:
Los lderes de los equipos con estructura pesada tienen acceso directo y responsabilidad por todos los
miembros del equipo, generalmente son lderes senior en la organizacin y supervisan el trabajo directo de
los miembros del equipo.
TIC: Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones
OP: Operaciones
MKT: Mercadotecnia
Fuente: Manpower, 2008. Con base en Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing product development, Quantum Leaps in Speed, Efficiency and
Quality, 1992.
TIC
TIC
TIC
TIC
36
Ante las posibilidades de la innovacin y la dinmica de
la descentralizacin as como de la coordinacin virtual
habilitada por la tecnologa, lo que podemos esperar es
al mismo tiempo:
Un incremento de la dinmica emprendedora, tanto de
las personas en lo individual, como de las instituciones
establecidas.
na rev|ta||zac|on de |a func|on y |a ut|||dad de muchas
PyMES existentes, cuyas actividades no son
fc||mente sust|tu|b|es o as|m||ab|es en estructuras
ms grandes.
Una integracin y consolidacin continuada en sectores
en los que la globalizacin y la hipercompetencia
otorgan ventajas s|gn|f|cat|vas por |a esca|a.
Mayor presin del entorno competitivo para la
agrupacin de organizaciones de menor escala en
alianzas (buscando las ventajas del tamao con la
f|ex|b|||dad dada por |a autonom|a or|g|na|}.
A lo largo de un periodo ms prolongado se puede
apreciar cmo en diversas industrias una ola de
innovacin genera una nueva clase de organizaciones
pequeas, que con el tiempo, y si la tecnologa logra
madurar, pueden asentarse, crecer y convertirse en
organizaciones grandes, hasta un nuevo ciclo de
|nnovac|on de ruptura que puede forzar una nueva
reestructuracin sectorial.
El Talento de la nueva generacin se encuentra con esta
turbu|enc|a organ|zac|ona| como un campo fert|| para |a
accin y la iniciativa, lo que debe ser aprovechado por
las organizaciones establecidas en lugar de considerarlo
un riesgo que debe controlarse.
Estas tendenc|as t|enen |mp||cac|ones fundamenta|es
para entender la manera en la que el cambio estructural
en las economas, el cambio en las expectativas de las
personas y el reto de la integracin del Talento al trabajo
conf| uyen para generar una nueva epoca de
transformac|on rad|ca| en e| tej|do product|vo a n|ve|
global.
T|enen tamb|en un |mpacto re|evante en |a forma en que
e| Ta|ento se |ntegra a| trabajo, y en |a forma en que |as
organ|zac|ones pueden cooperar entre s| para formar a
las personas en las capacidades que requieren.
Las estructuras organizacionales ms pequeas son por
d|seo ms f|ex|b|es y adaptab|es, y sue|en tener una
capacidad creativa y de innovacin sustancialmente
mayor que las organizaciones ms grandes, muchas
veces presas de inercias de procesos y prcticas que la
encajonan en su propia actividad.
Por esto, muchas organizaciones de mayor tamao
buscan activamente la generacin de espacios dentro o
fuera de sus fronteras, en |os que pueda darse |a
innovacin, a veces constituyendo equipos de trabajo
que son prcticamente una isla de innovacin dentro
de una estructura ms rgida.
As|, una organ|zac|on pequea puede ser fruto de un
emprendimiento (por parte de una persona o grupo de
personas que deciden salir quizs de la empresa o la
un|vers|dad en |a que trabajaron}, puede ser un
emprendimiento institucional (por parte de una
organ|zac|on estab|ec|da que |a nutre o |a promueve}, o
puede ser una organizacin dedicada a una actividad
concreta en un mb|to geogrf|co determ|nado, que
quizs nunca pretendi adquirir una escala mayor o que
simplemente est contenida dentro de su mercado
espec|f|co.
5.2 El papel de los emprendedores y
las PyMES en la innovacin
47
lnnovac|on de ruptura o |nnovac|on rad|ca| se presenta cuando un nuevo producto o serv|c|o, genera|mente cont|ene o |mp||ca nuevas tecno|og|as, que mod|f|can
s|gn|f|cat|vamente |os comportam|entos y patrones de| consum|dor en un mercado en part|cu|ar. Fuente: Product Deve|opment and Management Assoc|at|on,
PDMA Glossary for New Product Development, 2006.
Brafman & Beckstrom ||aman a este fenomeno e| pr|nc|p|o de| acordeon".
48
47
48
capacidad de atraer y seleccionar al mejor Talento
disponible, y permiten que la organizacin aprenda
constantemente y asimile el cambio en el entorno.
Internet ha sido al mismo tiempo el instrumento y el
motor de esta tendencia: desde el ejemplo de la
contribucin abierta materializada en Wikipedia, hasta el
boom de las redes sociales, algunas profesionales y
otras ms enfocadas al entretenimiento.
Es notable el crecimiento de la Red como fuente de
vnculos acadmicos, de investigacin y de negocio as
como su papel en la coordinacin oferta-demanda de
bienes y servi ci os, y l a i ntensi fi caci n de su uso en
el reclutamiento, seleccin y promocin profesional en
sitios WEB especializados en bsqueda de Talento.
Los ejemplos son interminables y la tendencia apenas
est comenzando a rendir frutos tangibles. Su potencial
es enorme, sobre todo en regiones que como LATAM,
tienen an mucho por hacer en trminos de conectividad
bsica y universalizacin del uso de la tecnologa de la
informacin.
El reto es importante porque, como apuntan diversos
estudios que relacionan las necesidades tecnolgicas de
economas locales y su impacto en el desarrollo
econmico, la conectividad de banda ancha es una
caracterstica esencial para atraer al Talento Global
relacionado con la creatividad y el conocimiento,
adems de ser una condicin necesaria para poder
dinamizar la innovacin dentro y entre organizaciones.
LATAM puede hacer ms de lo que est llevando a cabo
para integrarse en estas tendencias de manera plena:
aunque los avances en penetracin y calidad de la
tecnologa de la informacin han sido importantes en los
ltimos aos, en la edicin 2007-2008 del Reporte de
Tecnologas de Informacin del Foro Econmico Mundial,
se destaca que la preparacin para la conectividad
(networked readiness) de la regin descendi en la
ltima medicin, en la que slo dos pases de Amrica
Latina (Chile en el lugar 34 y Puerto Rico en el 39) aparecen
entre las 50 economas mejor preparadas para las
tecnologas de la informacin en el mundo, mientras
Mxico (en el lugar 58), Brasil (59), y Argentina (77)
cayeron varios puestos en el ranking.
37
49
St. Paul, Broadband Technology Needs Assessment and Economic Development Impact Study. Final Report, Minnesota, 2006.
City of Chicago, The future of Municipal Broadband, Business, Technology and Public policy implications for major US Cities, Civitum, 2008.
50
49
50
Foro Econmico Mundial, The Global Information Technology Report 2007-2008, 2008.
La descentralizacin de las organizaciones, como
tendencia generalizada en el mundo actual, ha venido de
la mano de un grupo de innovaciones que estn influyendo
en todas las actividades humanas, sociales y econmicas.
Esta realidad implica tambin una nueva concepcin de
las fronteras de la organizacin actual: la fluidez de la
interaccin entre las personas, con nuevas expectativas
de desarrollo personal y aprendizaje, de participacin en
las decisiones y de contribucin a la sociedad y a la
cultura, nos lleva a pensar en organizaciones que adquieren,
desarrollan, comunican informacin y conocimiento a
travs de redes sociales amorfas, dinmicas y abiertas.
Las redes sociales trascienden la pertenencia de las
personas a las organizaciones en que trabajan. As, las
fronteras se difuminan, con la porosidad propia de esa
nueva capacidad de los individuos para interactuar al
mismo tiempo en diversos mbitos.
La organizacin innovadora no tiene fronteras en los dos
sentidos del trmino: no tiene fin y no tiene lmite. No
tiene fin porque no es necesario pertenecer formalmente
para poder influir de manera significativa (as los clientes,
los proveedores, las alianzas, los vnculos acadmicos
participan activamente en la innovacin); y no tiene lmite
porque puede llegar hasta donde la organizacin, o sus
integrantes con iniciativa propia y autonoma, se lo
proponga.
Sin importar su carcter pblico, privado o social, los
empleadores que han entendido esta tendencia y cmo
beneficiarse de ella valoran al Talento que puede
enriquecer su trabajo con la pertenencia a otras
organizaciones, que participa en la academia o que
dedica tiempo relevante a iniciativas sociales, culturales
o filantrpicas.
Los vnculos acadmicos, en asociaciones profesionales
y en otras redes sociales especializadas o enfocadas en
el aprendizaje, estn siendo promovidos por los
empleadores que entienden cmo stos fortalecen la
5.3 Las fronteras de la organizacin
innovadora
38
Desde hace dcadas, en los pases ms ricos del
planeta comenz a trabajarse en este sentido, con la
conviccin de que en la sociedad del conocimiento, las
distancias entre todos los mbitos de la vida social,
cultural y productiva, y entre las organizaciones, pblicas,
privadas y sociales, deban derribarse: tanto la desconexin
personal como las diferencias culturales y hasta las
distancias geogrficas.
Silicon Valley , la Ruta 128 en Boston y el tringulo de
investigacin y desarrollo en Texas son quizs los ejemplos
ms conocidos y ms antiguos, pero los esfuerzos en
Europa en las ltimas dos dcadas son notables: 60%
de los miembros de la International Association of
Science Parks (IASP) son europeos.
En opinin de la Asociacin, como hbitat natural de las
empresas e i nsti tuci ones de l a econom a del
conocimiento global, los parques cientficos y
tecnolgicos promueven el desarrollo econmico y la
competitividad de las regiones y los ncleos urbanos a
travs de:
La generacin de nuevas oportunidades de negocio
y la adicin de valor a las organizaciones ya maduras.
La promocin de la iniciativa empresarial y la
incubacin de nuevas organizaciones basadas en la
innovacin.
La generacin de empleos basados en el conocimiento.
La construccin de espacios atractivos para la clase
emergente de trabajadores del conocimiento.
La sinergia entre instituciones de educacin terciaria y
de investigacin y los empleadores.
sta es una agenda fundamental para LATAM: si las
empresas privadas, las entidades pblicas, las asocia-
ciones profesionales, los sindicatos, las instituciones
educativas y las personas logran cerrar las distancias que
les separan y se enfocan en su potencial de creacin e
innovacin basado en el conocimiento y en el Talento, la
regin podr insertarse con xito en la economa global.
En la sociedad industrial, antes de la irrupcin de la
PC, de Internet y de la comunicacin celular, las
organizaciones mantenan una distancia notable entre s,
y la interaccin a nivel individual estaba igualmente
limitada. La riqueza se produca en la repeticin de
tareas cuyo alcance y escala se defina por la potencia
de la maquinaria a disposicin de la fuerza laboral que la
operaba.
Las instituciones educativas cumplan con una funcin
diferenciada para una etapa de la vida que llegaba a su
fin exactamente en el momento en que la persona se
integraba al mercado laboral, como si ste estuviera
separado de la experiencia educativa.
Aunque el mundo de los oficios nunca dej de estar
estrechamente vinculado a la prctica, la preparacin
profesional se concentr en el saber qu, muchas veces
desvinculado del saber cmo, que se pretenda adquirir
en el mundo del trabajo, dejando atrs la instruccin
formal.
La rigidez de las jerarquas, la delimitacin mecanicista
de las funciones y la distancia (desde personal hasta
geogrfica) entre estos mundos (tanto laboral como
educativo), gener dos culturas abocadas una a la
teora, la otra a la prctica.
En algunas sociedades, como la latinoamericana, en las
que caractersticas culturales precedentes y la disparidad
del ingreso incrementaron las jerarquas y la rigidez de
los procesos industriales, con el control y la
concentracin del poder, la distancia cultural y la falta de
vinculacin entre el mundo acadmico y el mundo del
trabajo se hizo ms grave.
En este sentido, existe prcticamente un consenso
sobre la desvinculacin entre instituciones educativas y
organizaciones, entre lderes de opinin en el entorno
productivo y en posiciones gubernamentales en la
mayora de los pases de Amrica Latina.
5.4 La distancia entre empleadores e
instituciones educativas en la
sociedad industrial
5.5 El acercamiento entre el mundo
productivo y la academia en la
sociedad del conocimiento
51
IC2 Institute, Report: 30 years of research, education and service, University of Texas at Austin, 2008.
Kenney, Understanding Silicon Valley: The Anatomy of an Entrepreneurial Region, Stanford Business Books, 2000.
52
Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, 1996.
53
54
52
51
54
53
La IASP es una ONG dedicada a la promocin de mejores prcticas para la instalacin y gestin de parques tecnolgicos como aceleradores de la innovacin, la
iniciativa empresarial y el desarrollo econmico, fundada desde 1984, mantiene un estatus consultivo especial ante el Consejo Econmico y Social de Naciones Unidas.
De entre los 71 pases que pertenecen a esta asociacin, 11 son latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Mxico, Panam, Per,
Uruguay y Venezuela). En estos pases se encuentra el 9.7% del total de los socios. Fuente: International Association of Science Parks, 2008
39
La educacin tradicional en Amrica Latina era un
proceso centralizado en el instructor, con un principio y
un fin concretos en tiempo y contenidos, enfocado en la
transferencia de conocimientos explcitos, codificados,
previamente seleccionados e interpretados.
Este sistema estaba alineado a la necesidad de llevar a
cabo actividades manuales o cognitivas rutinarias,
cuando la tecnologa y las competencias requeridas para
el trabajo permanecan prcticamente inalteradas
durante generaciones.
En contraste, la educacin necesaria en la sociedad y la
economa global del conocimiento responde a nuevos
paradigmas que estn transformando radicalmente el
aprendizaje, con un impacto innegable en todos los
mbitos de la vida, conforme se aprecia en la siguiente
figura.
ste es un nuevo paradigma educacin-aprendizaje
habilitado por tecnologas interactivas centrado en la
persona como estudiante-aprendiz que dura toda la vida
y que no se limita en contenidos; no es transferencia de
conocimientos sino desarrollo de habilidades y
competencias que abre espacios a la cultura, a la vida
cvica, al trabajo y al entretenimiento como parte integral
del mismo proceso de enseanza-aprendizaje.
La educacin con futuro no requiere de un instructor que
concentre la autoridad y el conocimiento, que seleccione
los contenidos y decida las actividades, sino de un
facilitador que promueva e incentive: con una funcin de
catalizador de la iniciativa y el autoaprendizaje.
Por esto, esta nueva forma de adquirir y diseminar
conocimientos y habilidades requiere de autonoma y
compromiso por parte de los individuos, y genera
competencias y habilidades relacionadas con
actividades cognitivas y analticas no rutinarias, as
como capaci dades de i nteracci n que son
precisamente las que se demandan en el entorno laboral
actual (trabaj o en equi po, toma de deci si ones,
comunicacin efectiva, investigacin, manejo de las
TIC, habilidades emprendedoras, entre otras).
Por otro lado, la conectividad digital est transformando
la educacin por su propio poder descentralizador
restando importancia a la localizacin geogrfica de la
institucin que ofrece la enseanza y permitiendo una
actualizacin mayor a quienes ya no se encuentran en la
edad tradicional de estudiar aportando an ms
independencia al individuo a travs del acceso directo a
bases de conoci mi ento y a i nteracci n entre
comuni dades vi rtual es de todo ti po, acadmi cas,
profesionales y de entretenimiento.
Figura 6.1 Transformacin del paradigma educativo
6. La Dinmica de la Educacin
del Futuro
6.1 Nuevos paradigmas educativos
Persona
Instructor
Bases de
conocimiento Aula
Comunidades
de Aprendizaje en
la Organizacin
Comunidades
de Aprendizaje
externas
Plataforma
Virtual de
Enseanza
Plataforma
Virtual de
Enseanza
Facilitador
Facilitador
Facilitador
Aula
E-mail
Chat
E-mail
Chat
Blog
Facilitador
Fuente: Manpower 2008.
Redes de
Internet
Redes de
Internet
Persona
Persona
Persona
Persona
Persona
Persona
Persona
Persona
Persona
40
En este sentido, los fenmenos que estn apareciendo
y que pueden identificarse en Amrica Latina se refieren
a: i) la transformacin de los procesos educativos y de
formacin del Talento desde la ptica de las instituciones
educativas; ii) la participacin directa de los empleadores
en la educacin; iii) el crecimiento de la certificacin para
el trabajo y iv) nuevas prcticas de vinculacin entre
empleadores, personas, instituciones y gobierno.
Las instituciones educativas estn buscando adaptarse
a los nuevos tiempos:
Generando nuevas carreras, especializaciones y salidas
profesionales.
Modificando sus planes de estudio de manera
recurrente y sistemtica.
Utilizando nuevas tecnologas y nuevos mtodos
pedaggicos.
Buscando mecani smos de vi ncul aci n con l os
empleadores (programas diseados ad-hoc, consejos
consultivos, incubadoras, proyectos aplicados,
universidades empresariales, programas de
educacin continua, etc.).
Sin embargo, este proceso es ms lento de lo que
podra desearse y no sucede de manera homognea en
todas las instituciones educativas y de investigacin en
la regin de Amrica Latina.
En algunos pases como Argentina, Mxico, Panam y
Colombia se han creado mecanismos de vinculacin
efectivos entre instituciones educativas y empleadores
de distinta naturaleza y tamao (desde empresas
pbl i cas hasta redes de empresas pequeas y
medianas). Y el objetivo de estos programas ha sido
claramente responder a las necesidades especficas de
un determinado sector productivo, acreditando
competencias (conocimientos y habilidades) que se
requieren para cubrir ciertos puestos.
Esta confluencia de intereses permite apreciar varias
tendencias relacionadas con la interaccin y la
vi ncul aci n entre i ndi vi duos, i nsti tuci ones y
empleadores, que en muchos casos tienen como
objetivo cerrar las mltiples brechas asociadas con la
integracin eficaz del Talento al mundo del trabajo.
Hasta el momento, a lo largo de este documento, se ha
estudiado principalmente la brecha tcnico-funcional y la
brecha psico-social entre empleadores que demandan
perfiles especficos y personas que tienen expectativas
con respecto a su trabajo.
Pero para que los empleadores puedan encontrar el
perfil del Talento que demandan y para que las personas
puedan encontrar oportunidades que satisfagan sus
expectativas se requiere contar con la participacin de
las instituciones educativas, cerrando la brecha entre la
oferta de formacin y la demanda de perfiles especficos
de Talento, es decir, la brecha que existe entre las
estrategias actuales de formacin (esquemas de enseanza
y programas de estudio) y las necesidades de desarrollo
y capacitacin de los empleadores.
Dotacin de herramientas para el aprendizaje autodidacta y continuo:
papel que tienen las instituciones educativas de proveer (a travs del desarrollo,
entrenamiento y acceso a la tecnologa) a sus estudiantes los elementos
fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus vidas.
Coaching/tutora: oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con
ejecutivos senior que trasladen el conocimiento.
Buen clima laboral: trabajo en un lugar en el que el ambiente propicie el
desarrollo personal e integral.
La buena not i ci a es que en l a soci edad del
conocimiento, los retos de las instituciones educativas,
las necesidades de los empleadores y las expectativas
de las personas se complementan de manera natural,
como se aprecia en la tabla siguiente.
6.2 Tendencias en los procesos
educativos y de formacin
Retos de las
instituciones
educativas
Necesidades de
los empleadores
Expectativas de las
personas
Aprendizaje aplicado
en la prctica
Conocimientos,
habilidades, actitudes
y valores pertinentes
Innovacin y mejor
gestin del
conocimiento
Flexibilidad y
capacidad de
respuesta
Motivacin y retencin
del Talento
Coaching/tutora,
para el aprendizaje y
participacin en las
decisiones
Actividad relevante y
desafos permanentes
Horarios flexibles y
teletrabajo (balance
entre la vida profesional
y la personal)
Buen clima laboral y
responsabilidad
corporativa
Rpida respuesta
(actualizacin)
frente a la obsolescencia
del conocimiento
Integracin de la
tecnologa en los
procesos pedaggicos
Dotacin de
herramientas para el
aprendizaje autodidacta
y continuo
Fuente: Manpower 2008.
Tabla 6.1 Retos, necesidades y expectativas
que pueden alinearse
41
En 2008, Manpower report que slo el 23% de los
empleadores en la regin realiza esfuerzos de
vinculacin con las instituciones educativas y conoce los
programas de enseanza de stas. De igual manera, es
interesante observar en la Tabla 6.3 que la prctica de la
vinculacin y el conocimiento de la oferta de las
instituciones de educacin superior en LATAM es
significativamente mayor entre las organizaciones que
tienen un alcance global, que entre las que estn ms
circunscritas al mbito de su localidad.
Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que slo tienen presencia
y operacin (incluida la distribucin y comercializacin de sus productos o
servicios) en una sola ciudad dentro de un pas. Por su parte, nacional, considera
a las organizaciones que tienen presencia fsica y operacin en todo un pas o en
gran parte de ste. Regional se refiere a aqullas cuyo alcance es a nivel nacional
y adems en otros pases de LATAM. Global contempla a las organizaciones que
tienen presencia en ms de una nacin (tanto fsica como de operacin,
distribucin y comercializacin).
Fuente: Manpower, 2008
Casos de xito Pas
Colombia
Costa Rica
Mxico
Panam
Argentina
Fuentes: Manpower, 2008. Con base en informacin extrada de COSPAE, Panam, 2008. El Cronista, Del Aula al Trabajo, Argentina, 2008. Arregun Andrea,
Entrenarn personal, Termina UTEQ entrenamiento de personal para en Quertaro, Rotativo de Quertaro, Mxico 2007. Universidad Nacional Autnoma
de Nuevo Len, Mxico, 2008. Vuelta en U, Habilidades para estudiar turismo, 2008. Vuelta en U, El turismo tambin se hace desde las aulas, 2008. Consejo Nacional
de Competitividad, Costa Rica, 2008. Unimedios, Universidad Nacional, Conformado Comit Universidad-Empresa, Colombia, 2006.
Tabla 6.2. Casos de xito del enfoque de la educacin (vinculacin empleador-instituciones de educacin superior)
Tabla 6.3. Esfuerzo de acercamiento instituciones de
educacin superior-empleadores en Amrica Latina
Empleador Global
Que se ha acercado a
las instituciones de
educacin superior
34.8% 26.8% 22.8%
15.0%
29.1%
24.2% 22.4% 32.6%
Que conoce planes de
educacin conjunta entre
instituciones de educacin
superior & empleadores
Nacional Local Regional
Cobertura del empleador
Con el objetivo de promover y desarrollar proyectos de investigacin aplicada que respondan a las crecientes necesidades y requerimientos
del sector productivo colombiano, en la capital del pas ha empezado a trabajar el Comit Universidad Empresa, una alianza estratgica
para el desarrollo de Bogot. Bajo la coordinacin de la Universidad Nacional de Colombia, el Comit se convierte en un espacio de
trabajo y dilogo directo entre las instituciones de educacin superior y las empresas con miras a resolver necesidades tecnolgicas reales
en electrnica, telecomunicaciones, informtica, ingeniera automotriz, metalmecnica, autopartes, plstico, qumica, farmacutica,
agroindustria, alimentos, biotecnologa, servicios pblicos y transporte.
Cerca de seis universidades han ofrecido la opcin profesional de Turismo con diverso nfasis, pero todos con aplicacin a la prctica
(Universidad Hispanoamericana, Instituto Tecnolgico de Costa Rica, Universidad Autnoma de Centroamrica y la Universidad de Costa
Rica) en cooperacin con el Instituto Costarricense de Turismo.
La industria aeronutica concluy en 2007 y en vinculacin con la Universidad Tecnolgica de Quertaro (UTEQ) la formacin de 1,000
tcnicos operativos bsicos para completar la plantilla de uno de los principales empleadores de ese giro.
En 2008 se ha iniciado la capacitacin del personal de una aerolnea, siguiendo las prcticas de vinculacin desarrolladas y se comenzar
en breve con la formacin de 200 alumnos especializados en el ramo de fabricacin de ensambles estructurales (partes de aeronutica),
en la que los estudios tendrn una duracin de 4 meses.
Instituciones educativas del Estado de Nuevo Len se acercaron a uno de los empleadores ms importantes de la industria de las TIC con
lo que se ha llevado a cabo la renovacin de las herramientas para mantener actualizados los programas acadmicos relacionados con
estas tecnologas. Actualmente, se implementan planes de estudio diseados alrededor de las nuevas plataformas tecnolgicas ofertadas
por el empleador. Los programas relacionados con informtica tienen que contar con el equipo y el software ms innovador para seguir
generando profesionales capacitados a la vanguardia tecnolgica.
La iniciativa Estado-Centro (Consejo del Sector Privado para la Asistencia a la Educacin) se ha basado en la ley de formacin dual: las
instituciones educativas y formadoras de Talento se han encargado de capacitar y desarrollar, los empleadores, por su parte, se han
abocado a dirigir y evaluar la prctica.
En Argentina, La Universidad de Belgrano ha lanzado su proyecto Programa de Proyeccin Profesional a sus alumnos.
Sus objetivos son identificar los requerimientos profesionales de los empleadores y capacitar a los estudiantes para que armen su propio
proyecto, ya sea al interior de grandes organizaciones, PyMES o como emprendedores independientes.
42
reconocimiento de validez oficial, bajo un enfoque de
aplicacin prctica del conocimiento, apoyadas en los
nuevos medios.
Las Universidades Empresariales o Universidades
Corporativas permiten adems asegurar la no
obsolescencia del conocimiento de los colaboradores en
la empresa y aadir a las personas motivos de perma-
nencia y fidelidad a la organizacin.
Siguiendo muchas veces la tendencia iniciada por
organizaciones de carcter global en otras partes del
mundo, en LATAM se estn comenzando a generalizar
estas prcticas. Sin duda, estas iniciativas le dan un
nuevo sentido al concepto del presupuesto destinado
por las organizaciones productivas a la capacitacin de
su fuerza laboral.
Algunos empleadores han respondido generando
instituciones de educacin ad-hoc en sociedad con las
instituciones de enseanza, lo que les permite resolver
sus necesidades de formacin continua en el trabajo y
para el trabajo.
Hoy en da se estn instalando universidades virtuales
(empresariales o corporativas) como esfuerzos formales
entre empresas e instituciones de educacin superior,
otorgando a veces certificaciones conjuntas, incluso con
6.3 Participacin directa de los
empleadores en la educacin
Tabla 6.4 Ejemplos de universidades corporativas en LATAM
Sector Comercio Sector Turismo Sector TIC
Una cadena hotelera con una huella
geogrfica amplia en la regin inici
hace algunos meses un Programa de
Certificacin formal.
Sus principales objetivos radican en
la identificacin de los conocimientos
necesarios para desempear con
xito un puesto de trabajo, as como
mejorar la formacin de los
empl eados y comprometerl os
con la empresa mediante el
establecimiento de planes de carrera
profesionales.
Ofrecen entrenamiento tcnico sobre
excelencia en el servicio y
habilidades personales.
El sector de las TIC en Argentina
ha impulsado una Universidad
Corporativa que ofrece programas
de entrenamiento para empleados
del sector.
Se trata de una apuesta al
conocimiento y una clave para el
desarrollo empresarial. Se busca
apoyar a la educacin y crear una
integracin empresa-Talento.
En concreto, se manifiesta que la
educacin se ha convertido en un
factor estratgico para la integracin
global, la creacin de una identidad
comn y la alineacin del
conocimiento interno y los valores.
Una prestigiosa tienda departamental
mexicana ha buscado complementar
sus proyectos de capacitacin y dar
un valor agregado en materia de
educacin y formacin a sus
empleados a travs de una
Universidad Corporativa que se
conceptualiza por la fusin de ideales
pertenecientes a personalidades del
mbito acadmico y empresarial.
Ofrece carreras de Profesional
Asociado en Ventas, Especialidad de
Compras y Desarrollo de Proveedores,
Especialidad en Gestin del Capital
Humano, Desarrollo de Habilidades de
Supervisin, Desarrollo de Habilidades
Gerenciales, entre otras.
Fuente: Manpower, 2008.
Por supuesto para las PyMES la necesidad de participar
directamente en la educacin continua de su fuerza
laboral termina siendo efectivamente estratgica, si
buscan alcanzar los niveles de competitividad de sus
adversarias en el resto del mundo.
Considerando la importancia que tienen para el
desarrollo econmico en la estructura actual de las
economas de Amrica Latina (en 2007, segn la
CEPAL, el 67% de las firmas exportadoras de Brasil,
Argentina, Colombia, Chile fueron empresas pequeas
y medi anas), es fundamental que l as PyMES
encuentren una forma efectiva de competir tambin en la
formacin de Talento pertinente de primer nivel, ya sea
col aborando di rectamente con l as i nsti tuci ones
educativas o bien formalizando alianzas que les permitan
realizar esfuerzos de educacin formal organizaciones-
instituciones educativas.
En este sentido, ya existen esquemas en LATAM en los
que diversos empleadores pequeos y medianos
participan directamente en la formacin del Talento que
requieren a travs de organizaciones intermedias de
carcter gremial institutos, centros, etc., que buscan
mejorar en sus reas de expertise y/o industrias as
como actualizar sus conocimientos lo que les permite
gozar de las ventajas de la influencia directa en la
formacin de sus colaboradores actuales o potenciales,
y les agregan ventajas competitivas estratgicas en
la acumulacin de Talento y capital intelectual.
43
Es importante considerar que en Amrica Latina la
inversin en capacitacin sigue siendo ms baja que en
otras partes del mundo, como se aprecia en la Tabla 6.5.
Segn lo que declaran los empleadores en LATAM y
considerando el tamao de organizacin, las que son
globales y grandes son las que tienden a implementar
programas de capacitacin de su Talento (80%), ya
sea de manera interna o mediante la tercerizacin con
expertos en recursos humanos como se puede
apreciar en las Figuras 6.2 y 6.3.
Nota: Distintas regiones del mundo participaron en la Encuesta de Opinin
Ejecutiva 2007 del Foro Econmico Mundial. En este estudio se evalu la
aproximacin general de las organizaciones por pas y regin en lo referente a
recursos humanos. Uno de los aspectos que se revisaron fue la inversin en
capacitacin y desarrollo.
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que slo tienen presencia
y operacin (incluida la distribucin y comercializacin de sus productos o
servicios) en una sola ciudad dentro de un pas. Por su parte, nacional, considera
a las organizaciones que tienen presencia fsica y operacin en todo un pas o en
gran parte de ste. Regional se refiere a aqullas cuyo alcance es a nivel nacional
y adems en otros pases de LATAM. Global contempla a las organizaciones que
tienen presencia en ms de una nacin (tanto fsica como de operacin,
distribucin y comercializacin).
Fuente: Manpower, 2008.
5.18
4.57
4.08
4.01
3.64
3.39
Estados Unidos y
Canad
Europa
Asia
Media Global
LATAM
frica
Puntaje promedio de inversin en
capacitacin y desarrollo
Regin
Puntaje en escala del 1 al 7 (1 quiere decir poca inversin en capacitacin
y desarrollo y 7 es el valor mximo, que significa inversin muy fuerte en
capacitacin y desarrollo).
Tabla 6.5 Opinin ejecutiva sobre la inversin en
recursos humanos en distintas regiones del mundo
Figura 6.2. Capacitacin del Talento por tamao de
empleador en Amrica Latina, ya sea interna o por
tercerizacin
Figura 6.3 Porcentaje de Talento capacitado, por
alcance geogrfico del empleador en Amrica Latina
Fuente: Manpower, 2008.
Pequea Mediana Grande
0%
20%
40%
60%
80%
100%
S
NO
Global / Internacional Nacional Regional / Local
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
44
En este tipo de programas, enfocados a las necesidades
del mercado laboral y del cambio tecnolgico, suelen
participar ms profesionales, que comparten su
know-how apl i cado, y que se manti enen al d a en
conocimientos y habilidades que se requieren en su vida
laboral.
Las experiencias de certificacin empiezan a proliferar en
Amrica Latina, tambin auspiciadas por los gobiernos
que reconocen la flexibilidad de estos esquemas.
En Mxi co por ej empl o, exi ste un i nsti tuto de
certificacin para el trabajo llamado CONOCER, que
depende de la Secretara de Educacin Pblica. Su
objetivo es certificar competencias laborales y proyectar,
organizar y promover en todo el pas la capacitacin y
certificacin laboral. Se ha planteado especficamente:
(a) dar valor social a la capacidad para el trabajo basada
en la experiencia, (b) impulsar la movilidad de la fuerza de
trabajo en el mercado laboral y (c) vincular de manera
sistemtica las necesidades de la planta productiva con
la educacin tcnica y la capacitacin para el trabajo.
Experiencias similares se han visto en Panam, donde el
Instituto Nacional de Formacin Profesional (INAFORP),
creado en 1995, busca promover la formacin
profesional continua y la capacitacin. El INAFORP se
coordina con el programa de educacin dual para la
formacin de habilidades ocupacionales, cognitivas y
psicomotoras en las personas.
En este caso, la educacin para el trabajo incluye la
certificacin y hasta el otorgamiento de grados
acadmicos.
Desde el punto de vista de las personas, la obtencin de
una certificacin representa la consolidacin de su
empleabilidad (incrementa su self-branding), con lo que
el Talento incrementa su independencia, sus oportunidades
y su competitividad.
Otra tendencia reciente ha estado relacionada con la
creacin de certificaciones para el trabajo.
Los individuos en el entorno actual buscan adaptarse
rpidamente a un mundo cambiante que les obliga a
muchas veces a adquirir conocimientos o habilidades
muy distintas a las de su rama de formacin original, no
una sino varias veces en el transcurso de su vida laboral.
Los empleadores desean que su Talento adquiera
conocimientos y habilidades nuevas con mayor rapidez y
tambin valoran la heterogeneidad de las credenciales
de sus potenciales colaboradores buscando una
certificacin que documente la habilidad o conocimiento
que los candidatos les ofrecen.
Por esto, la certificacin de conocimientos y habilidades,
es una seal relevante para el empleador al evaluar una
contratacin, adicional al grado acadmico, que muchas
veces ya no es diferencial.
La persona por su parte, al buscar una oportunidad
laboral, tambin evala las posibilidades de desarrollo de
carrera que el empl eador l e ofrece, en donde l a
posibilidad de acceder a la certificacin de habilidades
adquiridas dentro del mismo trabajo puede ser un
motivador relevante.
A la vez, hay que considerar que existe un costo implcito
en el proceso de certificacin. El individuo invierte
tiempo, esfuerzo y dinero en lograr la certificacin sin
embargo, con sta incrementa su expertise y aumenta
su valor.
Las instituciones educativas estn comenzando a
disear en conjunto con los empleadores y en respuesta
a la velocidad que esperan las personas, programas de
certificacin que en contraste con los grados tradicionales
estn ms actualizados, son ms especficos y se
pueden adquirir con mayor rapidez y facilidad.
6.4 Dinmica de la certificacin de
conocimientos y habilidades
55
56
55
La teora econmica de seales y filtros es de gran utilidad para explicar escenarios de incertidumbre en la toma de decisiones (Spence, Market Signaling, 1973).
Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales CONOCER, 2008.
56
Haciendo referencia al diagrama anterior, es posible
apreciar que las instituciones educativas ofrecen esquemas
de certificacin porque les permite vincularse con los
empleadores y a la vez ofrecer a las personas una oferta
de enseanza o entrenamiento, ms flexible y acorde a
las necesidades de las organizaciones, que muchas
veces financia estos esquemas.
En adicin a la nueva forma de acercamiento entre
empleadores e instituciones educativas para resolver los
retos del enfoque y contenido pedaggico de la oferta
formativa o el reto de la formacin continua en el trabajo,
se estn generando centros de educacin superior
fruto tangible de la vinculacin organizacin-institucin
educativa. Estos centros derivados de la vinculacin
tienen como objetivo lograr una mejor integracin a la
prctica, tanto del Talento como de la investigacin y sus
aplicaciones. Pretenden acelerar los procesos de
transmisin del conocimiento al sector productivo y
buscan que en el Talento el aprendizaje terico se
complemente y oriente hacia las condiciones reales del
mundo laboral. A estas iniciativas se les conoce como
educacin dual para el trabajo.
El model o de l a educaci n dual consi ste en l a
combinacin del tiempo de estudio en un aula (con
cursos presenciales o remotos) con la educacin
complementaria al interior de una organizacin productiva.
Las horas destinadas a la aplicacin del conocimiento
terico dentro de la organizacin que recibe al
estudiante son consideradas como crditos acadmicos.
As mismo, la actividad de aprendizaje aplicado y los
contenidos del programa de estudio son diseados en
conjunto por la organizacin (posible empleadora en el
futuro) y la institucin de educacin superior.
En pases como Alemania un 43% de los estudiantes se
forman bajo este esquema de educacin dual, en el que
el grado es otorgado por las Cmaras de Comercio e
Industria lo que en opinin de muchos analistas mejora
significativamente la competitividad de quienes asimilan
este enfoque. Y esto no slo porque se logra asegurar la
pertinencia de la educacin, sino porque la distancia
entre los conocimientos tericos y la adquisicin de
habilidades crticas se acorta, y los empleadores ahorran
recursos y tiempo a la hora de internalizar la curva de
aprendizaje natural de la integracin en el trabajo, dentro
del mismo proceso de formacin acadmica del
candidato.
Como se puede apreciar en la Figura 6.4 los empleadores
promueven esquemas de certificacin en los que
participen instituciones de enseanza y asociaciones
profesionales con miras a mejorar la calidad de su
capacitacin, motivar y retener a su Talento. Las
personas buscan certificaciones para mejorar sus
posibilidades de integracin al trabajo que desean, para
configurar o reconfigurar su carrera individual y para
asegurar su permanencia en una organizacin, pero
tambin para adquirir mayor self-branding.
6.5 Prcticas de vinculacin entre
empleadores, instituciones
educativas, individuos y gobierno
Fuente: Manpower 2008.
Figura 6.4 La dinmica de la certificacin en el centro
de la vinculacin entre empleadores e instituciones
educativas, para la integracin al mercado laboral del
Talento latinoamericano
57
57
58
Revista Doing Business, No.54, Publicacin de la Cmara de Comercio de la Industria Colombo-Alemana, Formacin Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia,
2007.
Wiebke Grhn. 2007. El lder de la Educacin Dual: Alemania, en Revista Doing Business, No.54, Publicacin de la Cmara de Comercio de la Industria
Colombo-Alemana, Formacin Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.
58
Certificacin
Empleador Talento
El Talento busca:
Independencia
Oportunidades
Competitividad
El empleador obtiene:
Menor Costo
Calidad
Retencin
El Talento obtiene:
Ingreso
Carrera
Estabilidad
El empleador ofrece:
Certidumbre
Productividad
Imagen
Asociaciones
Independientes
Instituciones
Educativas
45
46
Buena parte de quienes optan por la educacin dual se
insertan en las PyMES, reduciendo el costo de la
insercin laboral de los jvenes y de la bsqueda,
at r acci n y r et enci n del Tal ent o par a l as
organizaciones.
Esta misma experiencia est comenzando a compartirse
en muchos pa ses en LATAM, hay ej empl os
documentados con mayor o menor grado de avance al
menos en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia ,
Ecuador, Mxico, Per, Uruguay, Venezuela. En algunos
casos, el sistema de educacin dual no slo ha sido
reconocido por las autoridades educativas, sino que
incluso ha generado marcos legales y normativos
especficos para promoverlo y darle el cauce apropiado.
La vinculacin directa entre equipos de investigacin de
alto nivel en las instituciones educativas y equipos de
trabajo gerenciales en las organizaciones busca asegurar
una aplicacin ms directa, eficaz y veloz del producto
de la investigacin, a necesidades productivas concretas.
La i nnovaci n, que en est e sent i do se est
promovi endo, es reconoci da por muchos actores
gubernamentales as como por organizaciones de
diversa ndole, como un elemento crtico del desarrollo
acelerado en lo social y en lo econmico.
Estas prcticas de vinculacin entre instituciones
educativas y empleadores pueden enfocarse a cualquier
problema prctico, como investigacin de materiales
nuevos o tecnologas para la operacin y control de
procesos productivos automatizados; aplicaciones de
las ciencias cognitivo-conductuales a la resolucin de
problemas organizacionales, y la introduccin efectiva
de productos o servicios al mercado a travs de tcnicas
o apl i caci ones i nnovador as de di st r i buci n y
comercializacin.
Un ejemplo que se ha venido extendiendo en varias instituciones en Colombia es el de la Fundacin Universitaria Empresarial de Bogot.
59
59
47
Amrica Latina tiene la tarea inmensa de renovar sus
sistemas educativos y de formacin de Talentos durante
los prximos aos, para que las actividades productivas
que se desarrollan en la regin adquieran mayor valor
agregado.
Esto va aunado a la vinculacin entre las organizaciones
productivas y la academia, y constituye una fuente de
conocimientos nuevos que se deben aplicar en el
mercado para generar riqueza.
El punto de partida es claramente un reto. Mientras
LATAM se encuentra entre las regiones del mundo en
las que la educacin en matemticas y ciencias tiene
menos calidad (ver Figura 7.1), tambin est detrs en
herramientas tecnolgicas aplicadas al aprendizaje (ver
Figura 7.2), an cuando se estn haciendo esfuerzos
para revertirlo.
Por otro lado, Amrica Latina ya cuenta con una
poblacin en educacin terciaria numerosa que en
conjunto sum 50 millones 260 mil jvenes en el 2007
y que ha estado creciendo fuertemente en los ltimos
aos:
Del ao 2000 a la fecha se han sumado un milln y
medio de jvenes a la educacin terciaria en la regin.
Fuente: UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
Hay que resaltar que LATAM no est formando a los
ingenieros y cientficos que necesitar para incrementar
la productividad de su sector industrial y generar
innovacin que acelere su crecimiento econmico y el
valor agregado de sus productos y servicios ante la
competencia global (ver Figura 7.3).
Figura 7.1 Calidad de la enseanza de matemticas y
ciencias en distintas regiones del mundo
Figura 7.2 Herramientas tecnolgicas en las escuelas
del mundo (Internet)
7 Esquemas de vinculacin y
tendencias de la integracin del
Talento
7.1 Educacin, investigacin y
vinculacin en LATAM
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Acceso a
Internet en las escuelas es 1 = muy limitado; 7 = generalizado, la mayora de los
nios tienen acceso a Internet.La lnea negra, representa el promedio de los
pases de cada regin.
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Educacin
de matemticas y ciencias en las escuelas de su pas, donde 1= est muy detrs
de la mayora de los pases, y 7= es el mejor del mundo. La lnea negra,
representa el promedio de los pases de cada regin.
LATAM Europa Asia frica
Regin
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
Portugal
Finlandia
Blgica
E
d
u
c
a
c
i

n
e
n
M
a
t
e
m

t
i
c
a
s
y
C
i
e
n
c
i
a
s
LATAM Europa Asia frica
Regin
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
A
c
c
e
s
o
a
I
n
t
e
r
n
e
t
e
n
e
s
c
u
e
l
a
s
Chile
En todo el mundo ha crecido la conciencia de la evolucin
del paradigma tecnolgico y social implicado en la
dinmica de la innovacin globalizada. Producto de
nueva preocupacin, prcticamente todos los pases
han incrementado los recursos que dedican a ciencia y
tecnologa. Por ejemplo, en el ao 2000 se destinaba
aproximadamente 1.7% del PIB mundial a I+D, en
comparacin con el 1.6% en 1997. En los pases de la
OCDE, ese porcentaje alcanzaba un 2.2%, con cifras
mximas en Israel (4.7%) y Suecia (4.0%). En el perodo
2000-2005, Sudfrica dedicaba el 0.7% de su PIB a la
I+D, porcentaje mucho ms elevado que el del resto de
los pases del frica Subsahariana (0.2%). Ese mismo
lustro, los pases rabes de frica y Asia slo asignaban
0.1% de su PIB a la I+D, mientras que los pases de
Amrica Latina invertan 0.6%.
La falta de enfoque social y econmico en la generacin
de Talento para la ciencia, tecnologa e innovacin en
LATAM se manifiesta cuando vemos la situacin de las
instituciones de investigacin cientfica que existen en la
regin (ver Figura 7.4) y la falta de colaboracin del
sector productivo con universidades locales en I+D (ver
Figura 7.5).
Por inercia social, los padres inculcan en sus hijos el
estudio de carreras tradicionales en ciencias sociales y
humanidades, y las instituciones educativas refuerzan
esta tendencia por el costo significativamente menor de
impartir clases que no requieren de laboratorios ni
de instrumentos avanzados y que, por lo tanto, no exigen
una inversin mayor por parte de las instituciones
educativas.
De lo anterior, uno de los primeros y principales retos
compartidos consiste en incrementar la inversin en I+D
en general. Particularmente aumentando la participacin
del sector privado y enfocando todos los recursos a la
aplicacin de la investigacin y desarrollo a productos,
servicios y procesos con mayor valor de mercado.
Otro de los retos es la proteccin de la propiedad
intelectual (marcas y patentes), asegurada por los
gobiernos. Es necesario para la regin favorecer la
creacin de centros de investigacin y desarrollo que
estn ligados a la productividad y a la generacin efectiva
de know how. As mismo, impulsar la apertura de
oportunidades laborales para el Talento con alta
calificacin, especialidad y productividad.
48
Figura 7.3 Disponibilidad de ingenieros y cientficos
por regin
Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, Manpower 2006.
Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.
60
61
60
61
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
Los ingenieros en su pas son, 1= escasos; 7= ampliamente disponibles.
La lnea negra, representa el promedio de los pases de cada regin.
LATAM Europa Asia frica
Regin
3.00
4.00
5.00
6.00
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
d
e
i
n
g
e
n
i
e
r
o
s
y
c
i
e
n
t

f
i
c
o
s
Figura 7.4 Instituciones de investigacin cientfica en
el mundo
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Las
instituciones de investigacin cientfica en su pas (laboratorios universitarios,
privados o gubernamentales) son, 1= casi inexistentes, 7= estn entre los
mejores del mundo en su campo. La lnea negra representa el promedio de los
pases de cada regin.
LATAM Europa Asia frica
Regin
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
I
n
s
t
i
t
u
c
i
o
n
e
s
d
e
i
n
v
e
s
t
i
g
a
c
i

n
c
i
e
n
t

f
i
c
a
49
En los pases desarrollados la inversin privada es la
fuente ms importante de los recursos que se destinan a
la I+D (ms del 60% del total), pero en LATAM la iniciativa
privada es responsable de una proporcin relativamente
reducida, que en ningn caso rebasa el 50%, y que se
encuentra en promedio en alrededor del 32% de los
recursos que se destinan a este fin en la regin.
Fuente: UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
Por esto, muchos lderes de opinin consideran que las
empresas en la regin bsicamente obtienen tecnologa
comprando licencias o imitando a otras compaas
extranjeras.
En 2006, LATAM present una baja produccin
cientfico-tecnolgica, ningn pas de la regin consigui
ms de 7 patentes; en promedio se logr menos de una
patente de invencin por pas en ese mismo ao,
mientras el promedio de los pases de Europa fue de 44
patentes por pas en 2006 (un mximo de 178), y el de
Asia 31 (un mximo de 287).
Fuentes: US Patent and Trademark Office, Noviembre 2007; United Nations
Population Fund, State of World Population 2006, Foro Econmico Mundial,
Global Competitiveness Report (GCR) 2008.
Podemos llamar brecha de vocacin econmica a la
distancia que existe entre la orientacin econmica de
cada pas de LATAM industrias en donde existe un gran
potencial de crecimiento y desarrollo dadas las condiciones
propias de una economa y los recursos que ste
destina a la produccin, investigacin, desarrollo,
educacin, capacitacin y formacin permanente de
Talento especializado acordes a la misma.
As como hablamos de orientacin vocacional de las
personas, tambin podemos hablar de orientacin
vocacional de las economas. Los gobiernos deben mirar
como estrategia la promocin de investigacin y
desarrollo de clusters acordes a la vocacin econmica
de la localidad, pas o regin; aprovechando as sus
respectivas ventajas competitivas (en especializacin y
Talento).
Ya sea que se trate de desarrollo de software, de la
industria automotriz, de aeronutica o de ciencias de la
salud: la especializacin de toda la cadena agrega valor
a cada esl abn y mej ora l as condi ci ones de l a
competitividad. Desde la formacin del Talento y la
investigacin aplicada hasta la generacin de nuevas
organizaciones, servicios relacionados, financiamiento
especializado, espacios fsicos para las operaciones y
capacidades de comercializacin de los productos o
servicios de que se trate.
Figura 7.5 Colaboracin empresa universidad en I+D
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. En sus
actividades de I+D, la colaboracin entre empresas y universidades es 1=
mnima o no existente 7= intensiva y continuada. La lnea negra representa el
promedio de los pases de cada regin.
LATAM Europa Asia frica
Regin
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
C
o
l
a
b
o
r
a
c
i
o
n
e
s
e
n
I
+
D
c
o
n
l
a
s
e
m
p
r
e
s
a
s
Sudfrica
7.2 Educacin y vocacin competitiva:
la reforma necesaria
62
63
64
62
UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
63
64
El cluster es una concentracin geogrfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular. stas incluyen proveedores especializados,
servicios, e infraestructuras de apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa sectores
relacionados, etc. (Regional Future Research Report, 2004).
La orientacin vocacional econmica de una
localidad, pas o regin implica la apuesta por un
determinado tipo de conocimientos y habilidades
aplicadas al desarrollo de productos y servicios,
la formacin de su Talento y la vinculacin
interinstitucional en torno a una industria o una
tecnologa especficas.
Fuente: Manpower, 2008.
50
LATAM cuenta con Talento disponible, ha trabajado en
incrementar sus ndices de cobertura educativa y est
realizando esfuerzos significativos para mejorar su
calidad. Sin embargo, las acciones implementadas no
han sido suficientes para lograr los resultados esperados
es necesario que los pases de la regin ejecuten
estrategias integrales (que impliquen mejoras en calidad,
vinculacin entre todos los actores de la sociedad,
formacin de Talento docente, rediseo de esquemas
educativos acordes a las necesidades del mercado
laboral, tecnologa en la educacin, entre otras).
La regin tiene que buscar el desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para la innovacin y la
competencia global, ya existe un ejemplo, el proceso de
reforma de los sistemas educativos en la regin de
Europa.
La experiencia del proceso multinacional e interinstitucional
comenzado en Bolonia en 1999, presenta un referente
ambicioso de largo alcance, pensado a largo plazo:
desde un principio se consideraron 10 aos para llevar a
cabo las modificaciones de fondo que pretenda el plan,
entre las que destaca la implantacin de un sistema
comn de cualificaciones , con las que tendrn que
medirse los resultados en cada institucin.
Se plantean ocho niveles de cualificacin, desde la
ms elemental, que correspondera a la primaria,
hasta el doctorado. Para cada nivel, se establecen
conocimientos, habilidades y competencias diferentes.
Los conocimientos se dividen en tericos y fcticos
(prcticos); las habilidades en cognitivas (pensamiento
lgico, intuitivo y creativo) y prcticas (destreza manual);
y las competencias se describen en trminos de
responsabilidad y autonoma en el uso y en la aplicacin
del conocimiento.
A partir de este marco conceptual, las equivalencias
y reconocimientos mutuos de estudios sern
transparentes, lo que permitir a los empleadores valorar
mejor el perfil de los candidatos o postulantes a una
posicin dada y dar cabida a mayor movilidad en el
estudio, y mayor movilidad en el trabajo , entre todos los
pases de Europa. Este marco se completa con las ocho
competencias que el Consejo de la UE ha establecido
como meta del desarrollo de la educacin obligatoria.
LATAM deber enfocarse en generar una visin
ambiciosa, orientada hacia las ventajas competitivas
regionales que puede lograr, para que efectivamente se
sincronicen los esfuerzos privados, pblicos y
particulares.
Los problemas estructurales que debe atender LATAM
no se resolvern en el corto plazo, sin embargo, se
requiere urgentemente elaborar un plan concreto de
reforma que revitalice los esfuerzos previos.
Si no se trabaja en esta direccin seguir creciendo la
brecha psico-social que se genera cuando la educacin
incrementa las expectativas de las personas, pero el
mercado laboral no puede asimilarlas.
Existen antecedentes de Reforma Regional en LATAM
como la constitucin del Sector Educativo del Mercado
(SEM) del Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) que
se cre como un espacio para resolver el problema
especfico de la educacin.
65
66
67
68
69
65
El trmino cualificacin est usado como el resultado formal de un proceso de evaluacin y validacin que se obtiene cuando un organismo competente establece
que el aprendizaje de un individuo ha superado un nivel determinado. Y estn expresadas por descriptores generales, independientes de cualquier materia en
especial, para que las instituciones de cada pas las adapten a sus condiciones.
66
La propuesta, de septiembre de 2006, se titula Recomendacin del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la creacin del Marco Europeo de Cualificaciones
para el aprendizaje permanente.
En 1999, los ministros de educacin de la Unin Europea
firmaron la Declaracin de de Bolonia con el objetivo de iniciar
el Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES).
As se origin el llamado proceso de convergencia cuyas
metas centrales eran facilitar un intercambio de titulados, as
como adaptar el contenido de los programas de educacin
superior a las necesidades del mercado laboral.
El EEES ms tarde servira de marco de referencia a las
reformas educativas de otros pases en el siglo XXI.
En 2001, el comunicado de Praga aadi al proceso de
Bolonia acciones como:
La formacin continua; la participacin de los centros de
enseanza superior y los estudiantes; las medidas
encaminadas a hacer ms atractivo al Espacio Europeo de
Educacin entre los estudiantes de todo el mundo.
El proceso de Bolonia propone, entre otras cosas, la
convergencia de los sistemas de enseanza superior
divergentes de aqu a 2010 hacia un sistema ms
transparente basado en tres ciclos: licenciatura (bachelor),
master y doctorado.
Fuente: SCADPlus, Unin Europea, Proceso de Bolonia,
convergencia de los sistemas de enseanza superior, 2007.
67
Manpower, La Movilidad del Talento en Amrica Latina, 2007.
Ver Captulo 2 sobre la transformacin estructural de la dinmica econmica global.
68
En 1991, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el Tratado de Asuncin, creando el MERCOSUR, el cual busca la integracin de los cuatro Estados Partes
a travs de la libre circulacin de bienes, servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo comn y la adopcin de una poltica comercial comn,
la coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales y la armonizacin de legislaciones en las reas pertinentes para lograr el fortalecimiento del proceso de
integracin.
69
51
El modelo de integracin de la Educacin Superior del
MERCOSUR se ha basado en el esquema aplicado en la
Unin Europea, buscando conformar un solo espacio de
estudios superiores en la regin para facilitar la movilidad
de acadmicos y profesionales y que sean todos
tratados como en su pas de origen; pero tambin
pretende armonizar los programas de estudios y facilitar
su reconocimiento entre los pases miembros para
fortalecer el sector no slo al interior de los pases sino a
nivel del bloque.
Ser necesario repensar los sistemas educativos en
funcin de la demanda y no de la oferta. Por ejemplo, los
sistemas educativos sajones nacieron de la comunidad
para despus encomendar la educacin a la autoridad
pblica; en LATAM los gobiernos crearon las
instituciones educativas para despus entregarlas a la
comunidad.
El caso de la reforma chilena es un referente en LATAM
en el que la educacin se planea en funcin de la
demanda del mercado laboral, as mismo el Estado
tambin dirige el financiamiento pblico a donde sta se
concentra.
La reforma educativa enfocada en la formacin del
Talento y en la vocacin competitiva de la regin
requiere la revisin sistemtica de elementos como:
servicio social, programas de becarios, prcticas
profesi onal es, educaci n dual y programas de
certificacin.
Fuente: Manpower, 2008.
7.3 Tendencias de la vinculacin
instituciones de educacin
superior empleadores gobierno
Las alianzas estratgicas y de cooperacin entre estos
sectores estn presentes en cualquier sociedad, pero
evolucionan desde niveles primarios a escenarios de
mayor complejidad conforme se genera un enfoque
mayor en el conocimiento y por lo tanto, se adquiere un
nivel mayor de desarrollo social y econmico con mayor
capacidad para crecer.
De ah que el enfoque en los factores de xito para
potenciar la vinculacin entre la academia, el tejido
productivo, la capacidad emprendedora, el Talento y los
recursos para financiar I+D y generacin de conocimiento
estn cobrando un inters creciente.
Especficamente, el sector educativo en LATAM ha
identificado la necesidad de i) transformar los modelos
de relacin entre los grupos de investigacin cientfica y
los usuarios del conocimiento sean empresariales,
servicios pblicos o comunidades para definir lneas de
investigacin prioritarias; ii) mejorar la vinculacin con el
sector privado para elaborar programas conjuntos para
el desarrollo del pas o la regin, y iii) flexibilizar los sistemas
de enseanza para propiciar la inclusin, buscando
modalidades de transicin que permitan el
reconocimiento de la experiencia y la trayectoria
profesional dentro de programas de educacin continua
o de extensin universitaria.
En lo que se refiere a la vinculacin entre las instituciones
de educacin superior y las necesidades del entorno
productivo, la agenda compartida a nivel regional
implica, entre otras cosas:
|a adaptac|on de |os conoc|m|entos c|ent|f|cos y
tecnolgicos a las oportunidades de mercado que
pueden beneficiar el desarrollo econmico y social de
la regin.
|a generac|on de bases y p|ataformas c|ent|f|co-
tecnolgicas endgenas parques tecnolgicos,
incubadoras y aceleradoras, transferencia
tecnolgica, etc. .
La construccin de un plan de accin en ciencia,
tecnologa e innovacin enfocado a las necesidades
sociales y la creciente comprensin de la ciencia
como un asunto pblico.
El vigor de la relacin entre el sector educativo y el
sector productivo, y su orientacin a la vocacin
competitiva del pas o regin depende del nivel de
desarrol l o de ambos sectores as como de l a
generacin y puesta en prctica de polticas pblicas,
estrategias y mecanismos por parte del gobierno que
faciliten esa articulacin.
71
70
IIESALC, CRES 2008.
71
70
Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe, Conclusiones de la Conferencia Regional de Educacin Superior
2008 en Cartagena de Indias, Colombia, junio 2008.
muchos empleadores estn trabajando intensamente en
la adecuacin de sus prcticas para atraer, seleccionar,
motivar y retener al Talento.
En lo que se refiere a la nueva generacin, sta est
retando las estructuras y formas tradicionales de
educacin antes centradas en el docente y ahora
enfocadas en la persona manifestando su mayor
autonoma y libertad para acceder, seleccionar, filtrar y
procesar informacin; as mismo se est reinventando la
forma en la que las personas se acercan a sus
oportunidades de trabajo y se estn revolucionando las
expectativas individuales de desarrollo continuado en
una misma organizacin.
Por lo anterior, las conductas relativas a la fidelidad de
los trabajadores para con su empleador en las primera
dcada del siglo XXI contrastan de manera radical con la
mentalidad que domin las relaciones laborales en el
pasado.
La competencia por el Talento tambin se est
globalizando, acelerando, tecnificando e innovando.
Surgen as nuevos esquemas de reclutamiento, una
diferente oferta y, por tanto, otra forma de presentarla a
los candidatos, tanto en beneficios y prestaciones como
en motivadores de todo tipo.
Por ejemplo, las grandes organizaciones con prestigio
global buscan utilizar el poder de su propia fama como
palanca de atraccin, mientras las PyMES ofrecen
mecanismos de atraccin diferenciados, dado que no
cuentan con ese poder de imagen y reconocimiento.
Aunado a la idea de atraccin de Talento, los empleadores
de LATAM deben considerar que por primera vez en las
organizaciones van a convivir cuatro generaciones, con
cuatro formas de pensamiento y expectativas distintas.
52
Es necesaria una revisin de los sistemas de incentivos
que van desde la disponibilidad de financiamiento
blando, capital semilla, financiamiento cruzado e incentivos
fiscales hasta la dotacin de servicios de consultora y de
espacios fsicos con servicios especializados.
La orientacin al aprendizaje continuo, la autonoma y la
capacidad de emprender de las personas, tanto de
quienes se encuentran en las instituciones de enseanza
como de los profesionales, es el elemento crtico a partir
del cual se generan nuevas empresas. Se logra una
vinculacin efectiva entre las instituciones de educacin
superior y las organizaciones productivas, empujando
proyectos que generan conocimiento y riqueza.
Por esto, diversas iniciativas que estn surgiendo de la
cooperacin entre los sectores para promover la cultura
emprendedora en LATAM estn enfocadas precisamente
en el desarrollo de Talento con competencias centradas
en aprender a aprender (autonoma, autoaprendizaje y
competencias digitales) y en aprender a emprender
(negociacin, toma de decisiones, trabajo en equipo,
autonoma y aplicacin prctica del conocimiento
terico).
72
Financiamiento blando se refiere a la provisin de prstamos subsidiados por el Gobierno nacional, donante internacional o instituciones financieras (por ejemplo,
bancos de desarrollo local o internacionales) para financiar los costos de inversin en I + D de las organizaciones (instalaciones, investigacin, entrenamiento,
especialistas, etc.). A este trmino tambin se le conoce como financiamiento subsidiado (Con base en United Nations Development Programme, 2008).
Capital semilla es aquel financiamiento que se realiza en el diseo de un nuevo bien o servicio, o la creacin de una nueva empresa (Bolsa de Valencia, 2008).
Financiamiento cruzado se presenta entre diferentes usuarios. Cada parte involucrada paga menos que el costo variable directo de un bien o servicio. Puede
resultar deseable desde el punto de vista de la equidad al permitir el acceso al bien o servicio a sectores de menores recursos (Sistema de Regulacin Sectorial
(SIRESE), Principios tarifarios, 2008.
72
Los mecanismos con los cuales los empleadores
buscan, seleccionan, invitan e integran a las personas a
formar parte de su fuerza laboral, responden a la
globalizacin, la hipercompetencia y al cambio
tecnolgico.
De igual manera, el cambio generacional, la revolucin
de las expectativas y la transformacin de las actitudes
de las personas as como la autonoma y el acceso de
los individuos en todos los niveles a los contenidos,
cultura y estmulos de la globalizacin, explican por qu
7.4 Transformacin de la manera en
la que ingresa y permanece el
Talento en las organizaciones
Si en el paradigma tradicional la carrera del Talento se
defina prcticamente en funcin de su capacidad de
permanecer al amparo de un empleador determinado,
hoy se observan individuos que buscan activamente
otras opciones laborales atractivas a sus expectativas.
Ante estas condiciones sera un grave error afirmar que
el paradigma de la relacin laboral tradicional ha
desaparecido, sin embargo se puede decir que se ha
reconfigurado. Las tendencias de cambio estructural
global se plasman en un nuevo paradigma bidireccional,
en el que el empleador, la persona, y todos los elementos
que los relacionan, han variado y enriquecido la forma en
la que intervienen en la dinmica del mercado laboral (ver
Figura 7.7).
El surgimiento de este nuevo paradigma de interaccin
empleador-individuo en el mercado laboral implica una
relacin que tiende a un equilibrio diferente, en el que
ambos deciden al respecto de distintos elementos ms
all de la transaccin contractual, tanto en el inicio como
en la continuacin de la relacin a lo largo del tiempo.
As, la nueva entrevista de trabajo ya no es un espacio en
el que el empleador slo examina las cualificaciones del
candidato, sino que busca profundizar en las actitudes,
valores, expectativas y motivaciones de la persona. Y en
este mismo espacio, reflejando elementos novedosos de
la relacin, el candidato/postulante tambin cuestiona al
empleador para obtener una informacin ms detallada
de la oferta, para entender ms a fondo la cultura
organizacional, el estilo de direccin, la estrategia y las
operaciones basndose en el acceso a la informacin
que le permite recopilar y procesar informacin previa
para poder preparar su entrevista.
Las organizaciones intermedias (sindicatos y asociaciones),
que buscaban anteriormente equilibrar la relacin
oponindose a la fuerza ejercida por los empleadores,
buscan cada vez con mayor conciencia de su nuevo papel,
dotar a las personas de oportunidades y espacios
suficientes para mantenerse siempre vigentes e incrementar
su insercin laboral, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos y habilidades que le permitan mantenerse al
da.
En este contexto, el peso de las leyes laborales y la
participacin de las organizaciones intermedias, eran la
nica garanta prctica de relativas condiciones de
equidad.
Aunque las nuevas condiciones estructurales de un
mundo globalizado en donde la hipercompetencia, la
necesidad de innovacin y de Talento aumentan y a
pesar de que stas comienzan a empujar a la regin a
romper con el paradigma de la sociedad industrial
debido a la dinmica de innovacin y de rpida
respuesta frente a la obsolescencia del conocimiento
continan existiendo casos en LATAM en los que la
transformacin estructural no se ha originado.
Pero se debe reconocer que fuera de estos ejemplos, el
individuo an tiene y tendr un papel mucho ms activo
en la seleccin de su lugar de trabajo y su decisin de
permanecer en una organizacin determinada es hoy, y
lo ser an ms maana, una decisin propia y personal
como tal.
Nota: con organizaciones intermedias se hace referencia a sindicatos y
asociaciones especializadas en una industria especfica.
Fuente: Manpower 2008.
Con un mayor enfoque en el resultado que el Talento es
capaz de lograr para el empleador, las organizaciones
buscan aparecer atractivos a sus candidatos/ postulantes,
brindando esquemas de interaccin presencial o
remota, horarios flexibles y una infinidad de beneficios
que le ofrecen una mayor calidad de vida, para su
integracin efectiva al mundo del trabajo.
Durante la poca del desarrollo industrial la relacin
laboral estaba evidentemente desequilibrada a favor del
empleador, quien tomaba en la prctica la decisin para
comenzar, continuar o terminar la relacin.
Figura 7.6 Paradigma tradicional del mercado laboral
Persona Empleador
Busca trabajo; oferta capacidades
Demanda Talento; recluta y selecciona
En muchas ocasiones, organizaciones intermedias deben
intervenir para equilibrar las condiciones de la negociacin entre las partes.
Las condiciones laborales suelen estar marcadas por ley.
El empleador decide;
El empleador contrata
53
54
En esta nueva dinmica, el Talento ms escaso goza de
ms grados de libertad para seleccionar al empleador,
garantizar la satisfaccin de sus expectativas y encontrar
espacios de crecimiento personal continuo; mientras
que el empleador ms enfocado a la integracin eficaz
del Talento (desde su formacin, prctica, desarrollo y
aprendizaje continuo) consigue incrementar su capacidad
de atraccin y retencin del Talento, lo que a su vez le
asegura mantener o incrementar su competitividad.
Oons|derac|on de| |ncremento de sus presupuestos en
capacitacin, investigacin y desarrollo as como en la
vinculacin con las instituciones de educacin superior
o los crculos de conocimiento profesional-tcnico que
puedan significarles ventajas competitivas apalancadas
en el Talento.
Iniciativas concretas de cooperacin con el sector
educativo.
Part|c|pac|on d|recta de |a a|ta d|recc|on de| emp|eador
en la vinculacin con la academia.
v|ncu|ac|on espec|f|ca con autor|dades |oca|es para |a
definicin de los detalles de la oferta educativa.
Oo|aborac|on en e| d|seo de programas de prct|cas
profesionales, becarios y/o servicio social.
Iniciativas para promover la participacin en las instituciones
de enseanza de |os ejecut|vos de |a organ|zac|on.
Part|c|pac|on en |a or|entac|on vocac|ona| con e| gob|erno
y las instituciones educativas.
Grados de libertad
Escasez de Talento
Enfocada al Talento
Atraccin y retencin
Nota: con organizaciones intermedias se hace referencia a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria especfica.
Fuente: Manpower 2008.
Figura 7.7 Nuevo paradigma del mercado laboral
Persona Empleador
Busca trabajo; oferta capacidades,
competencias y conocimientos
Demanda Talento; usa nuevas
herramientas para reclutar y seleccionar
Se establece una
relacin bidireccional;
ambos deciden
Las nuevas
entrevistas de trabajo
son bidireccionales
Las organizaciones
intermedias ayudan a generar
capacidades en las personas
para la competitividad
Demanda satisfaccin de sus
expectativas y motivacin
Las leyes son punto de
partida o referencia
Se mantiene el contrato
Busca Talento a travs de nuevos
mecanismos
Oferta oportunidades diferenciadas
de desarrollo
Investiga y selecciona;
pone a competir a los empleadores
Oon este panorama en mente, es pos|b|e hacer una
recapitulacin de los retos de la integracin del Talento
al mercado laboral latinoamericano, a manera de
agenda, para empleadores, instituciones educativas,
gobiernos y personas:
Rev|s|on de sus prct|cas de |ntegrac|on de| Ta|ento de
manera global y estratgica incorporando una visin
de competencia por aquel que es escaso, y repensando
sus inversiones en formacin, atraccin, retencin y
capacitacin.
7.5 Agenda de la integracin al
mercado laboral del Talento
latinoamericano
Empleadores
Oreac|on de una conc|enc|a extend|da en |a pob|ac|on,
a| respecto de |a |mportanc|a de |a formac|on para e|
desarro||o persona|
Mot|vac|on y prem|ac|on a |as fam|||as que apoyan a
sus h|jos en |a cont|nu|dad de |a capac|tac|on y
formac|on.
lnformac|on de or|entac|on vocac|ona| a |a pob|ac|on,
acorde a |a vocac|on econom|ca de| pa|s.
Bsqueda act|va de comp|ementos a su formac|on a
traves de |a espec|a||zac|on y |a cert|f|cac|on.
Part|c|pac|on d|recta, en |a med|da de |o pos|b|e, en e|
desarro||o de su p|an de carrera, a part|r de| enfoque
que puedan |ograr en e| desarro||o de sus competen-
c|as y hab|||dades |nd|v|dua|es, apostando por |a
d|ferenc|ac|on de su prop|o perf|| y por |a adqu|s|c|on
de |os conoc|m|entos y competenc|as de| futuro.
En conjunto, todos |os actores soc|a|es debern trabajar
para |a reforma de |os s|stemas educat|vos en Amer|ca
|at|na, desde |a educac|on bs|ca hasta |a educac|on
super|or, pasando por |a capac|tac|on tecn|ca y |a
cert|f|cac|on de of|c|os de todo t|po.
1. Enfoque en e| desarro||o de competenc|as, que perm|tan
aad|r|e una nueva d|mens|on a |a educac|on forma|
ex|stente, ms que aad|r horas o mater|as.
2. lnc|us|on de una segunda |engua ob||gator|a, e |mpart|r
mater|as que perm|tan a| Ta|ento mejorar su act|tud e
|ntegrac|on |abora|es, por ejemp|o a traves de| uso de|
metodo de| caso como herram|enta pedagog|ca.
3. Mejora de |as prct|cas profes|ona|es y e| serv|c|o
soc|a|, con p|anes de educac|on dua| reconoc|dos.
4. Fomento de| |ntercamb|o |nternac|ona|, |as
cert|f|cac|ones |nternac|ona|es y |a homo|ogac|on
de p|anes de estud|o
5. |a or|entac|on vocac|ona| como pr|or|dad de |a
v|ncu|ac|on y de |a cooperac|on entre sectores, para
|ncent|var e| curso de carreras tecn|cas, de |ngen|er|as
y d|sc|p||nas c|ent|f|co-tecno|og|cas, y aprovechar a|
mx|mo e| Ta|ento ex|stente en |a soc|edad.

6. Garant|a de que |a oferta educat|va no so|o se est
rev|sando s|stemt|camente para ref|ejar |a demanda
actua| de Ta|ento, s|no que adems est buscando |as
fronteras de| conoc|m|ento y |a |nnovac|on.
7. lncremento por parte de todos |os actores de su
comprom|so y su |nvers|on en l+D, y conv|rt|endo e|
d|scurso de |a soc|edad de| conoc|m|ento, ms que en
una promesa compart|da por todos, en una rea||dad
tang|b|e y v|s|b|e.
55
Gob|ernos
Mayor responsab|||dad con respecto a su prop|o
desarro||o y formac|on, por |a manera en |a que
debern |nformarse proact|vamente a| respecto de |a
oferta educat|va, de su proyecto de |ntegrac|on |abora|,
de sus oportun|dades de adqu|s|c|on de conoc|m|en-
tos y hab|||dades en e| trabajo, y de |os esfuerzos y
recursos dest|nados por e| gob|erno para |ncent|var e|
desarro||o de| Ta|ento.
Aprend|zaje cont|nuo, y contr|buc|on a |a generac|on
de conoc|m|ento es un comprom|so de| que |a persona
no puede desentenderse.
Ta|entos
Estab|ec|m|ento de espac|os de v|ncu|ac|on con
|os emp|eadores para entender sus neces|dades de
Ta|ento actua|es y futuras.
Ooord|nac|on de esfuerzos de or|entac|on vocac|ona|
con |os emp|eadores y e| gob|erno.
lmp|ementac|on de esquemas de educac|on dua|
y prct|cas, que de ser pos|b|e cuenten con va||dez
of|c|a|, y que esten correctamente d|seados en
conjunto con |os emp|eadores.
En conjunto con gob|ernos y emp|eadores, trabajar en
e| d|seo y en |a rev|s|on s|stemt|ca de |os s|stemas de
|ncent|vos para que |as carreras que |ntegran en su
oferta esten pob|adas en func|on de |a demanda.
lnst|tuc|ones de Educac|on Super|or
56
8. Ori entaci n de l as organi zaci ones producti vas,
instituciones de enseanza, gobiernos y Talento hacia
el potencial productivo y de desarrollo que puede
derivar en un contexto en el que organizaciones sin
fronteras se convierten en una sola comunidad de
aprendizaje, en el que se genera innovacin, y de la
mano de sta competitividad, riqueza y desarrollo
econmico, social y humano.
57
Glosario
Actitud:
Disposicin general de conducta tanto innata como adquirida
a actuar de cierta manera en circunstancias dadas.
Actividad productiva rutinaria:
Se relaciona con actividades repetitivas que requieren
mayoritariamente de un elemento fsico para lograr resultados.
Actividad cognitiva rutinaria y no rutinaria:
Se refiere a las actividades fsicas o de escritorio que tienen un
alto componente de actividades que slo requieren seguir
instrucciones o un entrenamiento que implique memorizar
procedimientos especficos.
Actividad analtica e interpretativa no rutinaria:
Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos para
transformarlos en informacin til y as tomar decisiones
integrando diferentes fuentes y consultando diferentes actores.
Esta informacin se canaliza y se convierte en conocimiento
aplicado a la organizacin.
Brecha tcnico-funcional:
Es el distanciamiento existente entre lo que los empleadores
requieren del Talento que contratan y las competencias reales
que posee el Talento disponible la oferta y demanda de
perfiles con conocimientos, habilidades, competencias,
actitudes y valores concretos.
Brecha psico-social:
Es el distanciamiento existente entre las expectativas y
motivadores que el Talento tiene y busca en un trabajo; y lo
que los empleadores pueden ofrecerle en funcin de sus
capacidades productivas reales.
Brecha de vocacin econmica:
Distancia que existe entre la orientacin econmica de cada
pas de LATAM industrias en donde existe un gran potencial
de crecimiento y desarrollo dadas las condiciones propias de
una econom a y l os recursos que ste desti na a l a
produccin, investigacin, desarrollo, educacin, capacitacin
y formacin permanente de Talento especializado acordes a la
misma.
Buen clima laboral:
Trabajo en un lugar en el que el ambiente propicia el desarrollo
personal e integral.
Capital intelectual:
El capital intelectual es la denominacin genrica comnmente
aceptada para designar el valor del conjunto de activos
intangibles posedos por una organizacin. La valoracin de
estos activos corporativos de naturaleza inmaterial o intangible
es una actividad de la que se ha ocupado tradicionalmente en
la contabilidad financiera. La posesin de estos activos
intangibles por las organizaciones no implica necesariamente
titularidad jurdica. Es ms, en la mayora de los casos los
derechos de propiedad respecto a estos activos no estn bien
delimitados. Pueden considerarse a ttulo de ejemplo los
intangibles que integran el capital humano, que ha sido
definido tradicionalmente como el conocimiento que reside en
la mente de los empleados y que abandona la empresa al final
de la jornada laboral. En cualquier caso, resulta claro que de
un modo u otro, el conocimiento se encarna bsicamente en
las personas. (Rodrguez Oscar, Indicadores de capital
intelectual: concepto y elaboracin, Instituto Universitario de
Investigacin en Administracin del Conocimiento e Innovacin
de Empresas (IADE), de la Universidad Autnoma de Madrid,
Espaa, 2003).
Cluster:
Concentracin geogrfica de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular. stas incluyen
proveedores especializados, servicios e infraestructuras de
apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente
en la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa
sectores relacionados, etc. (Regional Futures Research Report,
2004)
Coaching/tutora:
Oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con
ejecutivos senior que trasladen el conocimiento.
Commodity:
Bien o servicio que es homogneo y que no es diferenciado.
Competencia:
Caracterstica personal del individuo (actitud, motivacin,
valores, etc.) que le permite ejecutar ptimamente las
funciones de su puesto de trabajo. Es observable y medible.
Conocimiento:
Informacin procesada e interiorizada sobre diferentes temas
que sirve para darle sentido a una situacin dada: saber de.
58
Dotacin de herramientas para el aprendizaje
autodidacta y continuo:
Se refiere al papel que tienen las instituciones de educacin
superior en proveer (a travs del desarrollo, entrenamiento y
acceso a tecnologa) a sus estudiantes de los elementos
fundamentales para aprender continuamente en el transcurso
de sus vidas.
Global:
Contempla a las organizaciones que tienen presencia en ms
de una nacin (tanto fsica como de operacin, distribucin y
comercializacin).
Globalizacin:
Concepto moderno utilizado para describir los cambios en las
sociedades y la economa del mundo, que derivan en un
incremento significativo del comercio internacional y del
intercambio cultural.
Habilidad:
Destreza adquirida o desarrollada por medio del entrenamiento
o la experiencia: saber cmo. Las habilidades se pueden
subdividir en: Habilidades tcnicas hard skills y destrezas
humansticas soft skills .
Hipercompetencia:
Es un trmino creado por Richard A. DAveni, desarrollando los
conceptos de estrategia competitiva generados por Michael
Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo
tipo de competencia basada en el concepto de guerra de
exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy
frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad de
respuesta, la rapidez, la sorpresa, la bsqueda de una
constante innovacin, cambio constante de reglas y ataques
simultneos en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza
Pereda, 2008.
Innovacin de ruptura o innovacin radical:
Se presenta cuando un nuevo producto o servi ci o,
generalmente contiene o implica nuevas tecnologas, que
modifican significativamente los comportamientos y patrones
del consumidor en un Mercado en particular. Fuente: Product
Development and Management Association, PDMA Glossary
for New Product Development, 2006.
Local:
Se hace referencia a las organizaciones que slo tienen
presenci a y operaci n ( i ncl ui da l a di stri buci n y
comercializacin de sus productos o servicios) en una sola
ciudad dentro de un pas.
Nacional:
Considera a las organizaciones que tienen presencia fsica y
operacin en todo un pas, o en gran parte de ste.
Offshoring:
Este trmino se refiere a la reubicacin de funciones
empresariales en un pas distinto con la intencin explcita de
disminuir los costos y aumentar la productividad del proceso,
implica decisiones de largo plazo (Manpower, El Futuro del
Trabajo en Amrica Latina, 2006.).
Personas con Formacin Bsica o Menor (PFBM):
Aquellos individuos que cuentan con educacin secundaria o
un nivel menor.
Personas con Formacin Tcnica o Profesionistas
(PFTP):
Personas que tienen formacin tcnica o superior, que estn
capacitados y certificados en la realizacin de una actividad
especializada.
Regional:
Entidades cuyo alcance es a nivel nacional y adems en otros
pases de LATAM.
Sector primario:
Comprende a las actividades econmicas que implican la
extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones
(agricultura, ganadera y pesca; silvicultura, minera y energa).
Sector secundario:
Engloba a las actividades econmicas que implican la
transformacin de materias primas, (manufactura, y
construccin).
Sector terciario:
Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de
transporte, comunicaciones y actividades financieras como la
banca, la bolsa, los seguros, turismo, educacin, salud, etc.
Self-branding:
Posicionamiento (creacin de una imagen) del capital humano
en el mercado laboral global, como elemento clave para la
solucin de necesidades de determinada industria. As como
las marcas invierten en crear propuestas de valor, tambin las
personas estn ms conscientes en crear una marca propia.
Talento:
A) Personas educadas a nivel terciario, es decir que estudiaron
por lo menos 4 aos despus de finalizar la secundaria.
B) Se puede considerar como un potencial, en el sentido de
que una persona dispone de una serie de caractersticas o
aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas
aun ritmo mayor o menor, en funcin de diversas variables que
se pueda encontrar en su desempeo.
59
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
(TIC):
Trmino que hace referencia a una gama de servicios,
aplicaciones y tecnologas, que utilizan diversos tipos de
equipos y de programas informticos y que con frecuencia se
transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones. Las
TIC incluyen servicios tales como: telefona, telefona mvil y
fax, correo electrnico, transferencia de archivos e Internet
(Comisin Europea, 2001).
Teletrabajo:
Forma flexible en la que una organizacin permite a un
empleado desempear la actividad profesional sin su
presencia fsica en la empresa durante el horario laboral,
englobando una amplia gama de actividades a realizarse en
tiempo completo o parcial.
Tercerizacin:
Cuando una organizacin requiere ciertas funciones
especializadas que no forman parte de sus actividades
principales, y contrata a un proveedor especializado, hablamos
de tercerizacin (Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica
Latina, 2006.).
Valor de Cambio, Valor de Uso:
Este planteamiento, valor de uso es equivalente a garanta de
competencia y valor de cambio equivale a una acreditacin o
diploma que no necesariamente garantiza competencia, pero
funciona en el mercado (ver Valle Olsen & Karina, 2006).
60
1. Arregun Andrea, Entrenarn personal, Termina UTEQ
entrenamiento de personal para en Quertaro, Rotativo
de Quertaro, Mxico, diciembre, 2007.
2. Banco Mundial, World Development Indicators, 2007,
disponible en:
ttp://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/WBI/0,pagePK:208996~theSitePK:213799,00.html
3. Brafman, O., & Beckstrom, R. A., La araa y la estrella de
mar, la fuerza imparable de las organizaciones sin mandos,
Ediciones Urano, 2007.
4. Bolsa de Valencia, 2008.
5. Brea, J. A., Popul ati on Dynami cs i n Lati n Ameri ca.
Population Bulletin, 58(1), 2003.
6. Central Intelligence Agency, The world factbook. Field listing
GDP composition by sector, 2008, disponible en:
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2012.html.
7. City of Chicago, The future of Municipal Broadband,
Business, Technology and Public policy implications for
major US Cities, Civitium, 2008, disponible en:
http://egov.cityofchicago.org/city/webportal/home.do
8. Comisin de las Comunidades Europeas, Propuesta de
recomendacin del Parlamento Europeo y del Consejo sobre
las competencias clave para el aprendizaje permanente,
2005, disponible en:
http://www.ccoo.es/eurored/
9. Comisin Europea, El Cambio de las Actividades requeridas
para el Trabajo; y Comisin Europea, Direccin general de
Educacin y Cultura, Competencias clave para el
aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de referencia
europeo, 2004, disponible en:
http://www.educastur.princast.es/info/calidad/indicadores/doc/comision_europea.pdf
10. CONOCER, Consejo Nacional de Normalizacin y
Certificacin de Competencias Laborales, 2008, disponible
en:
http://www.conocer.gob.mx/
11. Consejo Nacional de Competitividad, Costa Rica, 2008.
12. Consejo del Sector Privado para la Asistencia Educacional
(COSPAE), Panam, 2008.
13. Cybermetrics Lab, Global Ranking of Top Universities for
each country. CCHS CSIC, 2008, disponible en:
http://www.webometrics.info/Webometrics%20library/Primeras%20jan08.pdf
14. Cybermetri cs Lab, Regi onal and gl obal ranki ng of
iberoamerican region. CCHS CSIC, 2008, disponible
en:
http://www.webometrics.info/Webometrics%20library/Iberoamerica%20jan08.pdf
15. D'aveni, R. A., Hipercompetition, New York: The Free
Press, 1994.
16. El Cronista, Del Aula al Trabajo, Argentina, abril, 2008.
17. FMI, World Economic Outlook Database, 2007, disponible
en:
http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2007/02/weodata/index.aspx
18. Foro Econmico Mundial, ICT Executive Report, 2008.
19. For o Econmi co Mundi al , The Gl obal I nf or mat i on
Technology Report 2007-2008.
20. GEPSEA, La soci edad del conoci mi ento. Grupo de
Estudios Prospectivos Sociedad Economa y Ambiente,
2008, disponible en:
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/sc.htm
21. Gmez Lpez, J. C., El capital intelectual, 2005, disponible
en:
http://www.losrecursoshumanos.com/capital-intelectual2.htm
22. Gordon, S., & Milln, R., Capital social: una lectura de tres
perspectivas clsicas, Revista Mexicana de Sociologa,
66(4), 714-747, 2004.
23. Hardy, J., & Gillies, B., Attracting and engaging the N-gen
employee: New paradigm Learning Corporation, 2007.
24. Hinojosa, S., & Rivas, La capacitacin en las pequeas y
medianas empresas (PyMES) de Mxico, en observatorio
de la economa Latinoamericana, num. 82, 2007,
disponible en:
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2007/shdr.htm
25. IC2 Institute, Report: 30 years of research, education
and service, University of Texas at Austin, 2008,
disponible en:
http://www.ic2.utexas.edu/dmdocuments/IC2-2008-30YearReport.pdf
Referencias
61
26. IESALC-UNESCO, Ciencia, Tecnologa e Innovacin: Una
nueva visin en el marco de la CRES, 2008. Innovacin y
Desarrollo Empresarial, Marzo, 4-5, 2008.
27. International Association of Science Parks, 2008.
28. International Telecommunication Union, World
Telecommunication Indicators, 2007, disponible en:
http://www.itu.int/ITU-D/ict/publications/world/world.html
29. Internet World Statistics, 2008, disponible en:
http://www.internetworldstats.com
30. Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin
Superior en Amrica Latina y el Caribe, Conclusiones de la
Conferencia Regional de Educacin Superior 2008 en
Cartagena de Indias, Colombia, junio 2008
31. Jaramillo Baanante, M., Valdivia, N., & Valenzuela, J., Skills
development policies in Per: The role of national and
international actors. Ginebra: Reporte preparado por el
Grupo GRADE bajo contrato con el Graduate Institute of
Development Studies, 2007.
32. Kenney, M., Understanding Silicon Valley: The Anatomy of
an Entrepreneurial Region, Stanford: Stanford Business
Books, 2000.
33. La Nacin, Facultad de Ingeniera de la UADE, junio 2008.
34. Manpower, El Futuro del Trabajo en Amrica Latina, 2006.
35. Manpower, La Movilidad del Talento en Amrica Latina,
2007.
36. Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo,
2007.
37. Manpower, Paradoja de la Escasez del Talento en el Mundo,
2008.
38. OCDE, Definicin y Seleccin de Competencias de la
OCDE: Proyecto de Bases Tericas y Conceptuales
(DeSeCo), 2004, disponible en:
http://www.oecd.org/dataoecd/47/61/35070367.pdf
39. OCDE, Education at a Glance 2007, OECD Briefing Note for
Mexico, 2007, disponible en:
http://www.oecd.org/dataoecd/22/29/39317492.pdf
40. OCDE, Factbook 2008: Economic, Environmental and
Social Statistics. PISA 2006, disponible en:
http://www.oecd.org/LongAbstract/0,3425,en_2649_37455_34582591_119656_1_1_1,00.html
41. OIT, Tendencias Mundiales del Empleo - 2008.
Organizacin Internacional del Trabajo disponible en:
http://www.ilo.org/global/About_the_ILO/Media_and_public_information/Press_releases/lang--es/WCMS_090097/index.htm
42. ONU, United Nations Statistics Division. Estructura
detallada y notas explicativas, 2008, disponible en:
http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=2&Lg=3&Top=1
43. Parlamento Europeo, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24
de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia, 2000,
disponible en:
http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_es.htm
44. Pinchot, G., & Pinchot, E., The intelligent organization,
engaging the talent and Initiative of everyone in the
workforce: Berret-Koehler, 1994.
45. Porter, M. E.,Competitive strategy: Techniques for
analyzing industries and competitors. New York: The Free
Press, 1980.
46. Product Development and Management Association
(PDMA), PDMA Glossary for New Product Development,
2006.
47. PYME, Hipercompetencia, Antonio Maza Pereda, 2008.
48. Revista Doing Business, No.54, Publicacin de la Cmara
de Comercio de la Industria Colombo-Alemana, Formacin
Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.
49. Saxenian, A., Regional Advantage: Culture and Competi-
tion in Silicon Valley and Route 128. Boston: Harvard
University Press, 1996.
50. Sistema de Regulacin Sectorial (SIRESE), Principios
tarifarios, Bolivia, 2008.
51. Spence, M., Job Market Signaling. Quarterly Journal of
Economics, 88, 355-374, 1973.
52. St Paul Minnesota Government, Broadband Technology
Needs Assessment and Economic Development Impact
Study. Final Report, 2006, disponible en:
http://www.stpaul.gov/DocumentView.asp?DID=3821
53. Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing
product development, Quantum Leaps in Speed,
Efficiency and Quality, 1992.
54. UNESCO, Hacia las sociedades del conocimiento, 2005,
disponible en:
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.pdf
62
55. Unimedios, Universidad Nacional, Conformado Comit
Universidad-Empresa, Colombia, 2006.
56. United Nations Development Programme, 2008.
57. Universidad Nacional Autnoma de Nuevo Len, Mxico,
2008.
58. US Patent and Trademark Office, Noviembre, 2007.
59. Valle Olsen, K., Valor de uso versus valor de cambio, Revista
de la Confederacin Estatal de Asociaciones de padres y
madres de alumnos, 86 (marzo/abril), 2006.
60. Vigorena, P. F., El empleo agoniza, viva el trabajo, 2001,
disponible en:
http://www.ecg.cl/articulosvigorena.htm
61. Vi l l atoro, P., & Al i sson, S., Estrategi as, programas y
experiencias de superacin de la brecha digital y
universalizacin del acceso a las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin (TIC): Un panorama regional.
Santiago de Chile, Chile: Organizacin de las Naciones
Unidas, 2005.
62. Vuelta en U, El turismo tambin se hace desde las aulas,
2008.
63. Vuelta en U, Habilidades para estudiar turismo, 2008.
64. Wi ebke Grhn. 2007. El l der de l a Educaci n Dual :
Alemania, en Revista Doing Business, No.54, Publicacin de
la Cmara de Comercio de la Industria Colombo-Alemana,
Formacin Dual entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.
Manpower presenta La Integracin al Mercado Laboral
del Talento Latinoamericano, un estudio que comprende
los temas ms relevantes de entrevistas con lderes de
opinin del sector educativo, los negocios, el gobierno,
organismos multilaterales y fuentes internacionales; 80
ejecutivos de recursos humanos consultados; la
opinin de 2,200 empleadores de todos los tamaos
y sectores entrevistados, la perspectiva de 8,900
candi datos/postul antes con di sti nta formaci n y
experiencias; en toda la regin de Amrica Latina. El
equipo de investigacin estuvo conformado por el rea
de Inteligencia de Mercados de Manpower MECARD,
Manpower Sudamrica, con la colaboracin de Grupo
IDM.
En Sudamrica, Manpower opera en 10 pases
(Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador,
Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela), con una red de
170 oficinas y 2,000 asociados permanentes. Presente
desde 1963 con la apertura de oficinas en Chile, provee
servicios a alrededor de 5,500 clientes a nivel regional.
La compaia brinda oportunidades de empleo a mas de
160,000 personas en puestos permanentes, eventuales
o por contrato.
Inicia operaciones en Mxico en el ao de 1969.
Actualmente contamos con ms de 90 oficinas
regionalmente en donde damos servicio a un promedio
mensual de 2,200 clientes y 50,000 empleados
permanentes y temporales. Contamos tambin con
oficinas en Centroamrica que reprtan a nuesta casa
matriz en la Ciudad de Mxico (El Salvador, Costa Rica,
Guatemala, Honduras, Panam, Nicaragua y Repblica
Dominicana). Puede encontrar ms informacin sobre
Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica
Dominicana en nuestra pgina regional,
www.manpower.com.mx
63
Manpower Inc.
Manpower Mxico,
Centroamrica y Repblica
Dominicana
2008, Manpower Inc. Derechos reservados.
Manpower Sudamrica
Acerca del Estudio
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es lder mundial en la
industria de Capital Humano; crea y ofrece servicios que
permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo
laboral. Para celebrar su 60 aniversario, la compaa de
21 mil millones de dlares ofrece servicios para el ciclo
compl et o de negoci o y empl eo, i ncl uyendo
reclutamiento y seleccin, contratacin temporal y de
planta, evaluacin de empleados, capacitacin,
outplacement, staffing y consultora. La red mundial de
Manpower de 4,500 oficinas en 80 pases y territorios
permite a la compaa conocer las necesidades de sus
400,000 clientes anuales, que incluyen empresas
pequeas y medianas en todos los sectores econmicos,
as como las corporaciones multinacionales ms
grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la
productividad a travs de procesos de calidad, eficiencia
y reduccin en costos gracias a su fuerza laboral,
permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades
estratgicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo
cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan,
Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar
ms informacin sobre Manpower Inc. en nuestra pgina
global,
www.manpower.com
Notas
Manpower, Insurgentes Sur. 688 piso 3, Col. del Valle. Mxico D.F. 03100
Tel: (52 55) 54 48 14 67 Tel: 01 800 451 1400
www.manpower.com.mx
2008, Manpower Inc. Derechos reservados.
c