Nombres: Alejandro Usaquén

Jessica Quintero
Natalia Palacio

Taller #3.
GESTIÓN POR PROCESOS
CASO DE ESTUDIO MECO
MECO (Medical Equipment Colombia) es un CSF (Center Service Facilities) de la multinacional
MSD de Canadá. Esta multinacional fabrica equipos de alta complejidad para hospitales, en los
campos de radiología, oncología, nefrología, principalmente. Es una Empresa muy innovadora
que en promedio renueva totalmente cada equipo en un periodo de cinco años.
MECO como CSF, es el responsable de mantenimiento de los equipos vendidos en los países de
la región norte de Suramérica (Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Panamá). Atiende
aproximadamente 500 entidades hospitalarias de alto nivel de complejidad y tiene instalados más
de 5000 equipos.
El modelo de negocios actual de MECO se puede resumir en que cuando un Cliente solicita un
servicio o le falla un equipo, se genera una orden de Compra por parte del Cliente y MECO la
atiende. Sus ingresos se derivan de la venta de partes (repuestos) y de horas hombre de técnicos
que realizan el MRO (manténganse, repair & overhaul) al equipo. Para mantener un adecuado
nivel de servicio tiene un almacén de repuestos de alta rotación y un taller certificado por el
Fabricante para reparaciones de baja complejidad. Su área Comercial visita periódicamente a las
Instituciones Hospitalarias para identificar necesidades de MRO y sobre esta base define sus
planes de compras de inventario de repuestos y necesidades de horas hombre de técnicos.
Igualmente hace una programación tentativa que mes a mes van acordando con los Clientes.
Los equipos tienen en promedio una vida útil de diez (10) años y por ese mismo periodo la
fábrica mantiene la producción de partes, como una propuesta de valor para el Cliente. El
problema que tiene MECO es con los equipos que tienen más de diez (10) años y ya han salido de
la línea de producción del fabricante. Existen más de 3000 equipos que tienen más de 10 años. Es
conveniente aclarar que el plan de mantenimiento de los equipos son actualmente responsabilidad
del dueño del mismo, es decir del Cliente. Es casi una práctica corriente no hacer las actividades
de mantenimiento preventivo, como lo indican los manuales del equipo, si no que esperan cuando
ya estos fallan y obviamente al ser equipos importantes en los servicios del Hospital-Cliente, esto
se convierte en una urgencia para MECO. La problemática se agrava por la disponibilidad de los
repuestos y el lead time para tenerlo en el país correspondiente.
Un aspecto importante es que por el nivel de confiabilidad solo se pueden utilizar repuestos
originales (comprados a un proveedor certificado por el fabricante: OEM). MECO no tiene
convenios ni contratos de abastecimiento con los OEM. Estos, los OEM, a su vez están
concentrados produciendo las piezas para los equipos nuevos.
La situación real es que con mucha frecuencia los equipos quedan largos periodos simplemente
esperando que se consiga el repuesto.
 Existen CSF en México (3), Brasil (3), Argentina (2), EEUU (10) y Canadá (4). En Europa hay
15 CSF. Todos los CSF tienen inventarios de repuestos para los equipos de línea y en ocasiones
para equipos antiguos.

OEM MULTINACIONAL MECO HOSPITAL PACIENTE

Dentro de la tendencia mundial de estructurar plataformas colaborativas y vincular como parte

del sistema de valor a los proveedores y los proveedores de los proveedores, los usuarios de los
equipos en la Zona atendida por MECO, le solicitaron a esta redefinir el modelo de negocio para
mejorar los indicadores de nivel de servicio. Una de las justificaciones es la problemática de la
disponibilidad real de los equipos.
La propuesta concreta es que los hospitales le pagaran a MECO por la real disponibilidad del
equipo medida en días de disponibilidad desde luego cumpliendo con los parámetros de
confiabilidad. Es decir, cambia radicalmente el modelo de negocio, ya no se trata de vender
repuestos y horas hombre; se trata de hacer y desarrollar los planes de mantenimiento como lo
definen los manuales e incluso hacer análisis de mantenimiento predictivo y lo que es muy
importante se deberá desarrollar una cadena de abastecimiento que asegure la disponibilidad de
partes (repuestos) cuando estas se requieran. El problema se vuelve complejo si se considera que
los equipos son antiguos y ya no están en línea de producción por la fábrica, ni por los OEM.
Ante esta problemática, le recomiendan a MECO aplicar el modelo SCOR para la redefinición
organizacional necesaria para alinearse con el nuevo modelo de negocio.
Taller: MECO los contrata como equipo consultor y les solicita concretamente:
1. Definir y caracterizar los procesos del modelo SCOR que deben adoptados, dado el
nuevo modelo de negocio y justificar el porqué. Es necesario ampliar la recomendación
incorporando despliegue a segundo y tercer nivel. (Utilizar formato recolección de
información básica de procesos).

Level 1

SCOR PROCESS DEFINITIONS

PLAN Revisiones periódicas de las maquinas que

llevan mas de 10 años de funcionamiento
 Revisiones periódicas para validar si
las maquinas están funcionando
correctamente o si hay piezas que
están funcionando medianamente para
así, mandar a elaborar la pieza a la
fabrica de tal forma que si la pieza se
daña ya se tiene el repuesto.
Contar con una base de datos para validar
cuales son las piezas que más presentan
daños en las entidades de salud.
 Esto facilitara la toma de decisiones de
la elaboración de las piezas.
Contar con una base de datos donde se
pueda analizar que piezas envían
defectuosas con el objetivo de tener un
pequeño inventario del repuesto

SOURCE Engineer-to-Order Product

 Se van a comprar al productor de los
dispositivos o equipos médicos, los
repuestos bajo pedido, es decir, que la
producción va a ser PULL. (Como son
productos únicos para su elaboración
son costosos)

MAKE Engineer-to-Order Production Execution

 Las revisiones se hacen cuando el
centro medico llama a MECO a pedir
un soporte o una revisión de sus
equipos
  Revisiones periódicas que se hacen de
acuerdo con la planificación y en el
historial de los equipos en
mantenimiento.

DELIVER Engineer-to-Order Product

 Las entregas se realizan de acuerdo
con el pedido del cliente
 Tiempos de entrega de las piezas de
repuesto de los equipos debe ser
mínimo, debido a que por medio de la
minería de datos el repuesto se debe
pedir al proveedor con anticipación

RETURN  En caso dado de que la pieza no

cumpla con los criterios del pedido
inicial, se identifica la condición de la
pieza y se solicita devolución

Level 2

SCIR PROCEES TYPE CHARACTERISTICS

PLANNING P1 Plan Supply Chain: Disminuir los tiempos de

reparación de los equipos médicos
P2 Plan Source: Las compras de las piezas van
hacer bajo pedido, pero se va a contar con un
pequeño inventario con los repuestos que vengan
defectuosos (esta información la obtenemos a
través de la minería de datos)
P3 Plan Make: Se presta soporte conforme a los
requerimientos del cliente y se van a realizar
visitas periódicas para verificar el funcionamiento
de cada una de las piezas de los equipos
P4 Plan Deliver: Las entregas deben ser con un
corto tiempo debido a que no deben a ver
demoras por parte de los proveedores
P5 Plan Return: Se encuentran dos tipos de
devolución del producto (pieza defectuosa):
- El cliente (hospital) devuelve la pieza
defectuosa y se devuelve al proveedor
- Al momento de la instalación MECO se de
cuenta que la pieza esta defectuosa y se
la devuelve al proveedor
- En ambos casos se le devuelve la pieza
defectuosa al proveedor, pero MECO
debe tener la pieza defectuosa en stock
 para así reducir los tiempos de entrega
final

EXECUTION S1 Source Stocked Product: Se cuenta con las

piezas en stock, pero cuando se hace uso de la
pieza se pide al proveedor y se reemplaza.
S3 Source Engineerto-Order Product: Se solicita
una pieza con especificaciones detalladas para
reemplazar la pieza movida de inventario
M1 Make-to-Stock: Se cuenta con piezas en el
inventario para reemplazar piezas dañadas o
desgastadas.
M2 Make-to-Order: Se envía técnico a ajustar la
maquina y ensamblar la pieza dañada
M3 Engineer-to-Order: Se ensamblan los equipos
con las piezas que cumplen con los criterios para
su funcionamiento
D1 Deliver Stocked Product y D3 Deliver
Engineered to-Order Product: La pieza entregada
es una pieza que esta en stock que será
reemplazada bajo pedido al proveedor
D2 Deliver Made-to-Order Product: LAS PIEZAS
SIEMPRE VAN A CUMPLIR CON LAS MISMAS
ESPECIFICACIONES

SR1 Return Defective Product: Las piezas

defectuosas se devuelven al proveedor para
entreguen las piezas que cumplan con las
especificaciones indicadas.

ENABLE 1) Assess Performance

2) Manage Data
3) Manage Inventory
4) Manage Transportation
5) Manage Regulatory Compliance
6) Manage Supply Chain Risk Process

2. Definir la nueva métrica de valor (los indicadores) de MECO basados en el modelo

SCOR para el nuevo modelo de negocio.
R// Basado en las copias entregadas, realizar indicadores de gestión para la administración
de procesos en la empresa.

SCOR PROCESS

PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN

 PROCEES
CATEGORY
PLANNING I3 I4
PROCESS
TYPE EXECUTION I1 I5 I6

ENABLE I2 I7, I8

I1 % de cumplimiento de los planes de revisión

I2 Frecuencia del análisis de la base de datos
I3 Número de piezas defectuosas por un periodo de tiempo
I4 Entregas adecuadas por parte del productor
I5 Tiempo transcurrido entre la solicitud del cliente y la ejecución del servicio
I6 Tiempo transcurrido entre la solicitud de la pieza por parte de MECO y su entrega
I7 Frecuencia de repuestos defectuoso
I8 Tiempo de reposición de la pieza defectuosa

3. Es pertinente materializar este caso mediante el proceso de las diferentes fases de

negociación tal como RFI Request for Information; RFP Request for Proposal y RFQ
Request for Quotation.

RFQ: Request for Quotation o Solicitud de Presupuesto

Después de realizar la minería de datos, se definirá cuantas piezas se deben comprar con
ciertas características al mes, con esta información se le solicitara a nuestro proveedor el
costo de la fabricación de estas piezas
OBJETIVO DEL TALLER

 Al finalizar el taller los estudiantes deben estar en capacidad de Identificar los requerimientos
específicos del caso.
 Identificar claramente la problemática inmersa en los diferentes procesos.
 Consultar nuevas estrategias aplicadas a los negocios, para mejorar el desempeño de la red de
valor.
 Proponer estrategias de mejoramiento para reducir el riesgo en el SCM.
 Realizar un análisis de diseño y madurez de proceso, formato enviado la semana pasada.

Reglas del Ejercicio.

 Formar grupos de 4 personas.

 Al final del ejercicio, en un tiempo de 20 minutos el líder de grupo debe exponer el caso en
plenaria.
 Por favor realizar diapositivas.
Requerimientos del Taller

 Interiorizar las necesidades específicas del caso y determinar la problemática.

 Realizar un diagrama de flujo del proceso analizado, con los criterios de entrada, proceso y
salida.
 Investigar a que se refiere las nuevas siglas y cómo impacta al desarrollo de la actividad logística
de entrada (Inbound).